Мысал арқылы корпоративтік стратегияны әзірлеу кезеңдері. Корпоративтік стратегияны әзірлеу принциптері. «Газпром» ААҚ корпоративтік стратегиясын талдау

Корпоративтік стратегияны әзірлеу стратегиялық менеджменттің ең күрделі міндеті болып табылады. Іс-әрекеттердің үйлесімі мен ауқымын анықтау, бизнес портфолиосын құру, нарықтарды таңдау, негізгі басымдықтарды анықтау, негізгі идеологияны тұжырымдау, менеджерлерді таңдау және негізгі лауазымдарға орналастыру қажет.

Кәсіпорын стратегиясын әзірлеу ұзақ мерзімді корпоративтік мақсаттарға жету үшін кәсіпорын дамуының жалпы бағыттарын анықтауды білдіреді. Стратегия ұзақ уақыт кезеңіне әзірленді және кезең-кезеңімен іске асыру процесімен болашаққа бағытталған. Ол ұйым қызметінің бағытын анықтайды. Бұл өсу, тұрақтандыру немесе қысқару болуы мүмкін; қаржылық және еңбек ресурстарын бағыттау үшін нақты нарықтар мен өнімдерді таңдау, бәсекелестік артықшылықтың белгілі бір түріне бағдарлану және т.б.

Стратегияны әзірлеу кәсіпорынның мақсатына жету жолындағы қозғалыстың белгіленген бағыттары шеңберінде жоспарланған әрекеттерді әзірлеуден ғана емес, сонымен қатар ішкі және сыртқы ортада туындайтын күтпеген жағдайларға жауап беруден тұрады.

Стратегияны әзірлеудің алты кезеңі бар:

1) Миссиялар мен мақсаттарды анықтау;
2) Стратегиялық талдау;
3) Стратегиялық бағдар және стратегиялық таңдау;
4) Іске асыруға дайындық;
5) Стратегияны іске асыру;
6) Стратегиялық бақылау.

Алғашқы үш кезең стратегияны әзірлеуге, келесі үш кезең стратегияны жүзеге асыруға қатысты.

Бірінші кезең екіге бөлінеді:

1) ұйымның миссиясын қалыптастыру;
2) Кәсіпорынның даму мақсаттарын анықтау.

Ұйымның миссиясының рөлі - ол кәсіпорынды іштен қабылдайтын және оны сырттан қабылдайтын адамдардың мүдделері мен үміттерін бір бағытқа бағыттайды. Миссия ұйымға қатысты «ішкі» адамдардың мүдделерін «сыртқы» адамдардың мүдделеріне бағдарлауға немесе тіпті бағындыруға мүмкіндік береді.

Миссия – компанияның өмір сүру мәнін, оның мақсатын білдіретін, осы ұйымды ұқсас ұйымдардан ерекшелендіретін негізгі стратегиялық мақсаты.

Миссияны түсіну тәсілдері:

- ортақ мақсат;
- өмір сүру себебі;
- көшбасшылық кредосы;
- компанияның философиясы;
- болашаққа көзқарас;
- ұйымның қоғамда атқаратын рөлі;
- ұйыммен персоналды анықтау.

П.Дракер бойынша миссияны тұжырымдау критерийлері:

- Бизнес дегеніміз не?
- Клиенттер кімдер;
- Тұтынушы үшін не құнды?
- Бизнес қандай болады? Неге ұмтылу керек?

Ф.Котлер бойынша миссияны тұжырымдау критерийлері:

- кәсіпорынның тарихы;
- Мінез-құлық стилі;
- қоршаған ортаның жағдайы;
- ресурстар;
- Айрықша ерекшеліктері.

Миссияны тұжырымдау критерийлерін таңдаудың кешенді тәсілі:

1) қызмет түрі;
2) мақсатты тұтынушылық сегмент;
3) қызметтің мақсаты;
4) бәсекелестік артықшылықтар;
5) Қызметтің перспективасы.

Жақсы миссия мақсаттардың шектеулі санына бағытталған, компанияның негізгі құндылықтарын қолдайды және бәсекелестіктің негізгі бағыттарын анықтайды. Егер компания өзіне тым көп міндеттер қойса, миссия сәтті болмайды, өйткені олардың әрқайсысына аз уақыт пен назар аударылатындықтан, олардың барлығына қол жеткізу мүмкін емес. Сірә, бұл жағдайда компания алдына қойған мақсаттарының ешқайсысына жете алмайды.

Әдетте, миссияны ұйымның жоғарғы басшылығы әзірлейді. Кәсіпорынның миссиясы ұйымның өзіндік коды болып табылатын және оның экономикалық, әлеуметтік және басқарушылық «философиясын», рентабельділіктің, өндірістік қызметтің және тауар сапасының экономикалық критерийлерін анықтайтын жеке мәлімдемелер түрінде ұсынылған. Ұйым ішіндегі мінез-құлық стильдері, кадрларды таңдау және орналастыру, сонымен қатар имидж.

Жеңілдетілген түрде миссияны құруды «бизнес-инженерлік тұрғыдан технологиялық жүйелердің көрінісі» ретінде қарастыруға болады.

Миссияны дамыту трафарет 1-кестеде ұсынылған нарықтық жағдайлар (міндетті түрде), кәсіпорын мүмкіндіктері (болуы мүмкін), кәсіпорын ұмтылыстары (қалау) және қоршаған ортаны шектеулер (мүмкін) арасындағы байланыстарды талдау матрицасы болып табылады.

1-кесте

Кәсіпорын миссиясын дамыту трафарет

Негізінде ұйымның миссиясы бірқатар элементтерден тұрады. Оның шамамен құрылымы суретте көрсетілген.

1-сурет Кәсіпорын миссиясының негізгі элементтерінің сипаттамасы

Суретте көрсетілген элементтердің әрқайсысын толығырақ қарастырайық. Кәсіпорын миссиясының бірінші элементі мыналарды қамтиды:

- Өнім/қызмет жүйесіндегі негізгі бағыттар («Мен қалаймын» осі);
- Сатып алушы/нарық жүйесіндегі негізгі бағыттар («қажеттілік» осі);
- Технологиялық күш-жігердің негізгі бағыттары («Мен істей аламын» осі).

Кәсіпорын миссиясының екінші элементі - өсу және табыстылық. Олар ұйым үшін өте маңызды. Экономикалық өсу маңызды, себебі ол ұйымның нарықтағы орнын сақтап қалуын қамтамасыз ете алады. Табыстылық, өз кезегінде, ұйымның миссиясының құрамдас бөлігі ретінде оның тұрақты дамуын қамтамасыз ету ретінде жиі қарастырылады.

Үшінші элемент – кәсіпкерліктің деңгейі мен құрылымы. Кәсіпкерлік деңгейі деп экономикалық және өндірістік қызметтің белгілі бір жағдайы түсініледі. Қайсысы қарастырылып отырған уақыт кезеңінде кәсіпорын үшін басымдық болып саналады.

Төртінші элемент – әлеуметтік жауапкершілік, яғни фирманың жоғары басшылығының өз мүдделеріне сай бола отырып, жалпы қоғамның әл-ауқатын қорғайтын және жақсартатын әрекет ету міндеттемесі.

Бірінші кезеңнің екінші бөлімшесі кәсіпорынның мақсаттарын анықтау болып табылады. Мақсат – кәсіпорынның (немесе оның жеке ішкі жүйелерінің) қалаған күйі немесе белгілі бір уақыт аралығында қол жеткізуге болатын қызметінің нәтижесі. Яғни, мақсаттар кәсіпорын басшылығының белгілі бір уақытта белгілі нәтижелерге қол жеткізу міндеттемесін білдіреді. Питер Дракер кәсіпорын өз мақсаттарын анықтайтын сегіз негізгі кеңістікті анықтайды:

1) Нарықтағы позиция;
2) Инновация;
3) Өнімділік;
4) Ресурстар;
5) Табыстылық (рентабельділік);
6) Басқару аспектілері;
7) Персонал: еңбек функцияларын орындау және жұмысқа қатынасы;
8) Әлеуметтік жауапкершілік.

Мақсаттар анықталғаннан кейін олардың сапасы, яғни белгілі бір ережелер мен критерийлерге қаншалықты сәйкес келетінін тексеру қажет. Мұны істеу үшін сіз Питер Друкер тұжырымдаған SMART критерийлерін пайдалана аласыз:

Спецификалық – ерекше;

Measurable - өлшенетін, яғни оларды құрастыру процесінде де, жүзеге асыру процесінде де сапалық және сандық бағалауға бейім;

Амбициялар - амбициялық;

Реалистік – шынайылық;

Уақытпен белгіленген – белгілі бір уақытта орындалатын.

Келесі кезең – стратегиялық талдау. Тікелей стратегиялық талдауға көшу алдында келесі анықтаманы беру қажет: ұйымның ортасы - бұл компанияның жұмыс істеуіне әсер ететін және бейімделу бойынша басқару шешімдерінің тұжырымдамасын талап ететін жағдайлар мен факторлардың болуы. 3-суретте ұйымның ортасының құрылымы көрсетілген.

Сыртқы орта - бұл ұйымға, оның жұмысына әсер ететін және ұйымнан тыс болатын экономикалық жүйенің элементтері. Соның ішінде микроорта және макроорта.

Микроорта - бұл ұйым тұрақты және тұрақты негізде өзара әрекеттесетін сыртқы ортаның элементтері.

Макроорта - бұл ұйымға жанама әсер ететін сыртқы орта факторлары.

2-сурет Компанияның сыртқы ортасы

Жоғарыда аталған ұғымдарға анықтама бере отырып, біз тікелей стратегиялық талдауға көшеміз. Стратегиялық талдау – сыртқы орта мен стратегиялық әлеуетті, сондай-ақ олардың өзара байланысын көп деңгейлі зерттеу, оның нәтижелері бойынша стратегиялық бағдар анықталады және стратегиялық таңдау жасалады. 2-кестеде стратегиялық талдаудың мазмұны берілген.

кесте 2

Стратегиялық талдау

Макроэкологиялық талдаудың мақсаты стратегияны әзірлеуге әсер ететін жанама әсер ететін маңызды сыртқы орта факторларын анықтау болып табылады. Талдау төрт кезеңде жүзеге асырылады:

1) Бар және туындайтын өзгерістерді анықтау үшін сыртқы ортаны сканерлеу;
2) Сыртқы ортадағы жеке тенденцияларды бақылау;
3) Жобалау – қоршаған орта факторларының өзгеру бағыттарын анықтау;
4) Стратегияға ықтимал әсер етуді ұйымдастырудың салдарын бағалау.

Макроэкологиялық талдау болжамды экологиялық бұзылулар жағдайында кәсіпорынның ұзақ мерзімді мүмкіндіктерін анықтау үшін экономикалық, әлеуметтік-саяси және технологиялық болжамдарды қамтиды. PEST талдауын қарастырайық. Мысал 3-кестеде келтірілген. Макроэкологиялық факторларды анықтау – PEST – талдау.

3-кесте

PEST талдауы

P - саяси/құқықтық:

- Еңбек заңнамасы;
- салық саясаты;
- серіктестік жарғысы;
- Үкіметтің тұрақтылығы;
- Заңнамадағы өзгерістер және т.б.

E - Экономикалық:

- Пайыз мөлшерлемесі және инфляция деңгейі;
- Іскерлік цикл;
- бәсекелестік, балама жеткізушілер;
- Жалақы шығындары;
- жұмыссыздық деңгейі және т.б.

S - Әлеуметтік:
- демографиялық өзгерістер;
- қоғамның құндылықтар жүйесін дамыту;
- өмір салтының өзгеруі;
- талғамдар мен қалаулардың өзгеруі;
- білім деңгейі және т.б.

T - технологиялық:

- жаңа өнім потенциалы;
- қызмет көрсетудің балама тәсілдері;
- жаңа өндіріс технологиялары;

- технология трансферті деңгейі;
- ҒЗТКЖ-ға мемлекеттік шығындар және т.б.

PEST талдауының мақсаты қоршаған орта факторларының тізімін құру ғана емес, сонымен қатар қоршаған орта факторларының дамуындағы өзгерістерді немесе тенденцияларды анықтау үшін диаграмманы пайдалану; ұйымға ең көп әсер ететін тенденцияларға назар аудару және ұйымдық стратегияларды әзірлеу кезінде ағымдағы өзгерістерді ескеру.

Макроортаны зерттеудің тағы бір әдісі сыртқы ортадағы мүмкіндіктер мен қауіптердің матрицасын құру болып табылады. Бұл матрица 4-кестеде берілген.

4-кесте

Мүмкіндіктер мен қауіптердің матрицасы

A - күшті маңызды мүмкіндіктер/қатерлер;

B – орташа мүмкіндіктер/қатерлер;

C - кішігірім мүмкіндіктер/қатерлер.

Матрица мүмкіндіктер үшін бөлек және қауіптер үшін бөлек құрастырылған. Бұл матрицаның құрылысы бірнеше кезеңде жүзеге асырылады:

1) мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтау;
2) Олардың ұйымға әсер ету дәрежесін анықтау;
3) мүмкіндік/қауіп ықтималдығын бағалау;
4) Әрбір мүмкіндіктің/қауіптің матрицадағы орнын анықтау;
5) А тобының анықтамасы;
6) Мүмкіндіктерді іске асыру және қауіптерді жою бойынша шараларды ұсыну.

Макроортаны талдау әдетте нарықтық ортаны талдаумен байланысты. Бұл талдау ұйымның салада кездесуі мүмкін мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтау үшін жасалады. Ол үшін М.Портер бес күштің үлгісін ұсынып, бұл күштердің қысымы неғұрлым жоғары болса, соғұрлым жұмыс істеп тұрған компаниялардың баға мен пайданы көтеру мүмкіндігі аз болады деп дәлелдеді. Күштердің әлсіреуі кәсіпорынға қолайлы жағдайлар мен мүмкіндіктер туғызады. Өз стратегиясын өзгерту арқылы компания бұл күштерге өз пайдасына әсер ете алады. Осы бес күшті толығырақ қарастырайық.

1) Саладағы бәсекелестер арасындағы қарқынды бәсекелестік қаупі. Ол үшін келесі факторлар талданады:
- - бәсекелестер саны;
- - ірі бәсекелестердің нарықтағы үлесі;
- - бәсекелестердің күшті/әлсіз жақтары;
- - Бәсекелестердің бәсекеге реакциясы (1-ден 5-ке дейін ұпай)
2) Сатып алушылардың нарықтық күшін арттыру қаупі:
- - сатып алушылар саны;
- - Сатып алушылардың географиялық орналасуы;
- - демографиялық сипаттамалар;
- - Сатып алушының тауарға деген көзқарасы;
- - сатып алу көлемі;
- - Сатып алушының бағаға сезімталдығы;
- - Сатып алушының мәмілеге келу қабілеті;
- - Басқа сатушыға ауысу құны;
- - Сатып алушының хабардарлығы
3) Жабдықтаушылардың нарықтық күшін арттыру қаупі:
- - жеткізілген тауардың өзіндік құны;
- - жеткізушінің мамандану деңгейі;
- - басқа жеткізушіге ауысу құны;
- - басқа жеткізушінің сату көлемінің маңыздылығы;
- - Сапа кепілдігі;
- - Жеткізу кестесі
4) Жаңа бәсекелестердің қаупі:
- - кіру кедергісінің биіктігі (бастапқы күрделі салымдар, өндірістің орналасу ерекшеліктері, кіруге кедергі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым бәсекелестер аз болады) және шығу кедергісі (кредиторлар алдындағы қарыз, персонал, негізгі құралдардың төмен қалдық құны)
- - Нарықта жұмыс істеп тұрған компаниялардың реакциясы;
- - Масштаб және тәжірибе экономикасы;
- - Мемлекеттік саясат
5) жаңа тауарлардың немесе қызметтердің – алмастырушылардың пайда болу қаупі:
- - алмастыратын тауарлардың болуы;
- - алмастыратын тауарларды шығаруға мүмкіндік беретін технологиялардың пайда болуы;
- - алмастыратын өнімнің бағасы/сапа қатынасы.
- - Нарық құрылымын талдау (нарық позициялары) нарық үлесі сияқты тұжырымдамаға негізделген. Нарық үлесі - бұл белгілі бір кезеңдегі нарықта осы өнімді өткізудің жалпы көлемінен белгілі бір кәсіпорынның өнімін сатудың пайызы.

Нарық құрылымын талдау келесі міндеттерді қояды:

- жекелеген тауарлар мен өнім топтарын өткізу көлемін анықтау;
- сатылған тауардың жалпы көлеміндегі жекелеген тауарлардың орнының сипаттамасы;
- тауар айналымының құрылымдық өзгерістерін бағалау және талдау;
- тауар айналымының тауарлық құрылымындағы әлеуметтік-экономикалық және аймақтық айырмашылықтарды талдау және модельдеу.

Нарық үлесін анықтау үшін сіздің нарық көлемінің саланың жалпы нарық көлеміне қатынасын табу қажет. Батыстың бағалауы бойынша нарық үлесі мен табыстылық арасында тікелей байланыс бар. Орташа алғанда нарық үлесінің 10%-ға артуы инвестицияланған капиталдың табыстылығының 5%-ға артуына әкеледі. Нарық құрылымын талдау нәтижелері кесте түрінде берілген, оның мысалы 5-кестеде келтірілген.

5-кесте

Нарық құрылымын талдау

5-кестеде келтірілген мәліметтерден, нарықтағы ең күшті позицияны нарықтың ең кең сегментінде үстемдік ететін және екінші маңызды сегментте екінші орынды иеленетін А фирмасы иеленетінін көруге болады. B компаниясы жоғары сапалы нарық үлесіне назар аударады, ал В компаниясы стратегиялық бағытында жоғары сапалы нарық үлесіне көшуді жүзеге асырады. D фирмасы нарықтың барлық сегменттерінен ығыстырылады (немесе нарықтан әдейі кетеді). Бұл талдау компанияның нарықтағы бәсекелестік жағдайын нақты көрсетеді және дамудың стратегиялық бағыттарын әзірлеу үшін объективті сипаттама бола алады.

Микроортаны талдау кезеңдері:

1) Саланың жалпы талдауы;
2) Түпкі тұтынушыларды талдау;
3) Нақты жағдайды талдау;
4) Басқа маңызды факторларды талдау.

Микроортаны талдау негізінде саланың тартымдылық дәрежесі туралы қорытынды жасау керек және егер ол тартымды болса, онда агрессивті стратегияны таңдап, сатуды кеңейтіп, инновацияларды енгізуге кірісу керек. (Құрлықова)

Тиімді стратегияны әзірлеу үшін кәсіпорынның бәсекелестікте сүйене алатын күшті жақтарын және сыртқы қауіптермен байланысты мәселелерді қиындатуы мүмкін әлсіз жақтарын анықтайтын стратегиялық мүмкіндіктерді талдауды жүргізу маңызды.

Қоршаған ортаны жан-жақты талдау сыртқы және ішкі ортаны бірлесіп пайдалануға мүмкіндік береді.

К.Эндрюс зерттеу әдісі ретінде SWOT талдауды ұсынды, 6-кестеде келтірілген.

6-кесте

SWOT талдау

Корпоративтік стратегияны әзірлеудің келесі кезеңі – стратегиялық бағдар және стратегиялық таңдау.

Эталон – бұл ұйымның қол жеткізуге ұмтылатын мақсаты, компанияның жұмысын бағалаудың сапалық жағы. Стратегия өз кезегінде мақсатқа жету құралы болып табылады. А.Слоан келесі сұрақтарды қарастырады:

1) Егер ассортимент нарық талаптарына сәйкес келмесе, онда өнім тоқтатылуы керек;
2) Егер нарықта табысқа жетудің негізгі факторлары өзгермесе, онда стратегияны өзгерту керек;
3) Егер белгілі бір нарық сегменттерінде рентабельділік жоғалса, онда ресурстарды табысты сегменттерге ауыстыру қажет;
4) Стратегиялық бағдардың негізгі ерекшелігі нарықтың тарихи жетістіктеріне салқын көзқараспен қарау және қызығушылық салаларын өзгертуге дайын болу болып табылады.

Осылайша, келесі уақыт кезеңдерінде өзін қорғау үшін әрбір компания болашақ ортаны күрделілік пен динамикамен елестетіп, жауап беру нұсқаларын әзірлеуі керек, яғни. стратегиялық бағдар.

Стратегиялық бағдарлау процесі:

1) бұрын тұжырымдалған миссияны нақтылау;
2) Функционалдық нұсқауларды тұжырымдау;
3) Жауап беру алгоритмдерін құрастыру.

Стратегиялық бағдар – бұл стратегиялық мақсаттарға және сыртқы және ішкі ортаны талдау нәтижелеріне сәйкес анықталған кәсіпорынның тұрақты даму стратегиясын қалыптастыру үшін функционалдық нұсқаулар мен өзгерістерге жауап беру жүйесі.

Стратегиялық таңдау – стратегиялық бағдар анықталғаннан кейін жасалады. Бұл кезеңде кәсіпорынды дамытудың барлық мүмкін альтернативті нұсқалары бағаланады.

Стратегиялық таңдау кезеңдері:

1) Стратегиялық баламаларды қалыптастыру;
2) Стратегиялық баламаларды бағалау;
3) Стратегиялық балама таңдау.

Тақырып 9

Кәсіпорындардың корпоративтік стратегиясы

Корпоративтік стратегиякәсіпорынның өсуінің жалпы бағытын және оның өндірістік және өткізу қызметінің дамуын сипаттайтын стратегия болып табылады. Ол тауарлар мен қызметтер портфелін теңестіру үшін әртүрлі бизнес түрлерін қалай басқару керектігін көрсетеді. Бұл деңгейдегі стратегиялық шешімдер ең күрделі болып табылады, өйткені олар жалпы кәсіпорынға қатысты. Мұнда қосылу, қосылу немесе белгілі бір бизнестен шығу туралы сұрақтар қабылданады. Дәл осы деңгейде кәсіпорынның өнім стратегиясы анықталады және келісіледі.

Мақсаттардың біріКорпоративтік стратегия – бұл инвестицияларды бағыттау керек компанияның құрылымдық бөлімшелерін таңдау.

Корпоративтік стратегия мыналарды қамтиды:

Портфельдік талдау негізінде құрылымдық бөлімшелер арасында ресурстарды бөлу;

Экономикалық тәуекелді азайту және синергия әсерлерін алу мақсатында өндірісті әртараптандыру туралы шешімдер;

Корпорация құрылымын өзгерту;

Бірігу, қосылу және интеграциялық құрылымдарға кіру туралы шешімдер;

Бөлімшелердің біртұтас стратегиялық бағдары

Жалпы алғанда, корпоративтік стратегия бизнес-стратегияны түсінуге ықпал етеді, соңғысы өз кезегінде талдауды қамтамасыз етеді. Ол тұтастай алғанда фирма мен оның бөліктері арасындағы қарым-қатынасқа, ең алдымен оның құрылымдық бөлімшелерінің корпорация құрамына кіретіндіктен олардың жұмысының жақсаруы немесе нашарлауына бағытталған.

Жалпы, корпоративтік стратегия кез келген әртараптандырылған компания үшін екі негізгі сұраққа жауап береді:

1. компанияның портфолиосы қандай бизнес салаларын қамтиды, яғни. ол өз ресурстарын қайда бағыттайды (инвестициялар, уақыт, адамдар);

2. Корпоративтік орталық бизнесті басқаруда қандай рөл атқарады және осы бизнестің әрқайсысының дербестігі қандай болады?

Шартты түрде корпоративтік стратегияны әзірлеу процесікомпанияларды алты кезеңге бөлуге болады:

1. Стратегиялық мақсаттарды қою.

2. Кәсіпкерлік салаларды таңдау.

3. Кәсіпкерлік салалардың болашағын бағалау.

4. Компанияның бизнес портфелін қалыптастыру және дамудың баламаларын әзірлеу.

5. Басқарушы компанияның (корпоративтік басқару орталығының) өкілеттіктерін анықтау.

6. Әзірленген стратегияны формализациялау.

Корпоративтік стратегия әртараптандырылған операциялары бар корпорацияның өз миссиясына жетуді қалай жоспарлайтынын көрсетеді. Осылайша, жоғары деңгейдегі стратегиялар ұйымның мақсаттары мен жалпы бағытын белгілейді, ал функционалдық стратегиялар оларға қалай қол жеткізуге болатынын көрсетеді.

Стратегиялық шешімдердің түрлері

Корпоративтік стратегия – бұл фирманы басқарудың жалпы жоспары. Ол негізінен әртараптандырылған компанияда қолданылады және оның дамуы әдетте төрт әрекет түрін қамтиды:

- диверсификацияға қол жеткізу бойынша іс-әрекеттер. Стратегияның бұл аспектісі әртараптандырудың бірнеше салалармен шектелетінін немесе көптеген салаларға таралатынын анықтайды, бұл компанияның әрбір жеке салалардағы орнын анықтайды; - компания жұмыс істеп тұрған салалардағы жалпы тиімділік көрсеткіштерін жақсарту бойынша әрекеттер. Ұзақ мерзімді перспективада бәсекеге қабілеттілік пен табыстылықты арттыру үшін шешімдер қабылдау қажет;

- байланысты фирмалар арасында синергетикалық әсер алу жолдарын іздеуге және әсерді бәсекелестік артықшылыққа айналдыруға бағытталған әрекеттер. Ұқсас технологиялар, ұқсас жұмыс сипаты және өткізу арналары, сол нарық сегменті арқылы өз қызмет аясын кеңейтетін компания қызметтің мүлдем жаңа түрлеріне ауысатын басқа компаниялардан артықшылыққа қол жеткізеді;

- инвестициялық басымдықтарды құру және ресурстарды неғұрлым перспективалы салаларға аудару. Өнімсіз өндіріске инвестициялау еркіндігін шектеу қаражатты ең перспективалы бөлімшелерге қайта орналастыруға немесе жаңа тартымды сатып алуларды қаржыландыруға бөлуге мүмкіндік береді.

Тиімді корпоративтік стратегияны барлық негізгі элементтер бір-бірімен үйлесетін интеграцияланған жүйе ретінде қарастыруға болады. Сонда ғана бүкіл жүйе тұтастай құндылық жасайды және ішкі қарама-қайшылықтарға бөлінбейді. Корпоративтік стратегия үшбұрышы осы логиканы ескереді. Оның бес элементі – пайымдау, мақсаттар мен міндеттер, ресурстар, бизнес және ұйым – корпоративтік стратегияның негізін құрайды. Максималды әсерге қол жеткізу үшін әрбір элемент концертте жұмыс істейтін барлық басқа элементтерге тәуелді және қолдау көрсетуі керек. Бұл орын алған кезде стратегия ішкі үйлесімді болып саналады.

Сәйкестендіруге қол жеткізу ерекше маңызды, бірақ өте қиын болатын үш жағдай бар: фирманың ресурстары мен оның бизнесі арасында, бизнес пен ұйымның құрылымы, оның жүйелері мен процестері арасында, ұйым мен фирма ресурстары арасында сәйкестікті орнату.

Корпоративтік стратегия үшбұрышындағы маңызды сілтемелер

Негізгі ресурстардың ерекшеліктерімен анықталатын әртүрлі қолданыстағы корпоративтік стратегиялардан корпоративтік стратегияны таңдау өте пайдалы болуы мүмкін, өйткені олар фирманың корпоративтік артықшылығының көздері болып табылады. Әдетте, бір-біріне жақын орналасқан фирмалардың корпоративтік стратегиялары бір-бірінен алыстағыларға қарағанда ұқсас болады.

Корпоративтік стратегиялар кеңістігі

Фирмалардың корпоративтік стратегиялары олардың ресурстық кеңістіктегі өте әртүрлі позицияларын көрсетеді. Стратегиялардың өздері де кең ауқымда өзгереді, олардың сәйкес үшбұрыштарында аз болса, ұқсас элементтерді көрсетеді. Дегенмен, әрбір стратегия дәлме-дәл реттелген жүйе болып табылады және бизнеске нақты белгіленген шекараларда ғана құндылық қосады.

Фирмалар тиімді стратегиялары мен ұқсас түрдегі ресурстары бар басқа құрылымдарды анықтай алады және оларды үлгі ретінде қабылдай алады, ал ғарышта үлкен қашықтыққа шашыраңқы фирмалар айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін. Әрқайсысы өз жолымен жүріп, жаңа білім ала алады: бірі - ұқсастықтарды, екіншісі - айырмашылықтарды көрсету. Революциялық және инерциялық тәсілге негізделген өнеркәсіптік кәсіпорындардың корпоративтік даму стратегиясының мазмұны.

(революциялық және инерциялық тәсілдер)

Өнеркәсіптік кәсіпорынның корпоративтік даму стратегиясын әзірлеуге инерциялық көзқарас негізгі құзыреттерді пайдалануға негізделуі және келесі әрекеттерді қамтуы керек:

тиімділігі жоғары технологияларды енгізу негізінде өндірісті техникалық қайта жарақтандыру және жаңғырту есебінен өндірістік қуаттардың құрылымын дамыту;

Басқару жүйесін жетілдіру, оның ішінде кәсіпорынның ұйымдық дамуы;

Өндірістік бірлестіктің (кәсіпорынның) әлеуметтік құрылымын өзгерту, оның ішінде кадрларды даярлау жүйелерін және корпоративтік мәдениетті жетілдіру.

Революциялық көзқарас өнеркәсіптік кәсіпорын қызметінің стратегиялық құрамдас бөлігінің түбегейлі өзгеруін және мүмкін негізгі құзыреттердің өзгеруін білдіреді, атап айтқанда:

Ғылыми-техникалық прогрестің соңғы жетістіктерін пайдалана отырып, өнімнің принципиалды жаңа түрлерін өндіруге көшуді қоса алғанда, өнім ассортиментін жаңарту;

Кәсіпорын профилін өзгерту немесе аутсорсингке көшу.

Революциялық тәсілді қолдану қажеттілігі мыналарға байланысты:

Қазіргі экономиканың жылдам өзгерістерге ұшырау мүмкіндігі;

Экономикалық жағдайдың белгісіздігі (проблемалық жағдайдың ақпараттық-семантикалық екіұштылығы, ұзақ мерзімді мақсаттардың ықтималдылығы, ресурстық әлеуеттің белгісіздігі, мәселені шешудің әдіснамалық принциптері және т.б.);

Стратегиялық мәселелерді шешудің кезеңдері мен бағыттарының күрделі өзара тәуелділігі.

Сәйкестендіру негізінде кәсіпорын өзінің негізгі құзыреттеріне сүйене отырып, стратегиялық дамуды жоспарлау сценарийлерінің жиынтығын жасайды.

Негізгі құзыреттерге негізделген корпоративтік даму стратегиясын әзірлеу

Бет
4

· аймақтық және жаһандық масштабтағы экономикалар;

· брендтің экономикалық әсері;

· кейбір бәсекелестердің бизнесті жүргізудің ұлттық шекарадан шығуы мүмкін экономикалық тиімді жолдарын табу мүмкіндігі;

· тұтынушылардың талғамдарының жақындасуы;

· нарықтарды кеңейту және импорттық кедергілерді азайту үрдісі;

· әртүрлі салаларда және аймақтарда қымбат технологиялар мен ноу-хауды пайдалану.

Бұл факторлар жеке бизнес бөлімшелері үшін жүзеге асыру қиын немесе мүмкін емес тиімді корпоративтік стратегияларды әзірлеуді маңызды етеді. Мұндай стратегиялар тиісті ауқымда ұсынылатын әлеуетті артықшылықтарды пайдалану үшін немесе тіпті жоғары бәсекелестік күшіне қарамастан аман қалу үшін қажет. Қорытындылай келе, корпоративтік стратегияға корпоративтік орталықтарға тән құндылықтарды жою тенденцияларын ескере отырып, сақтықпен қарау керек, бірақ әлі де оны дамытуға тырысу керек. Жақсы әзірленген корпоративтік стратегия компанияның құнын арттырады және корпоративтік басқарудың тиімділігін арттырады.

Корпоративтік стратегияны әзірлеу кезеңдері

Шартты түрде компанияның корпоративтік стратегиясын әзірлеу процесін алты кезеңге бөлуге болады:

1. Стратегиялық мақсаттарды қою.

2. Кәсіпкерлік салаларды анықтау.

3. Кәсіпкерлік салалардың болашағын бағалау.

4. Компанияның бизнес портфелін қалыптастыру және дамудың баламаларын әзірлеу.

5. Басқарушы компанияның (корпоративтік басқару орталығының) өкілеттіктерін анықтау.

6. Әзірленген стратегияны формализациялау.

Стратегиялық мақсаттарды белгілеу

Бірінші кезеңде компанияның иелері мен топ-менеджментінің мақсаттары, сондай-ақ осы мақсаттарға қол жеткізілетін нарықтардың шекаралары анықталады.

Компанияның мақсаттары сату көлемін, активтерді, нарықтағы үлесін және т.б. ұлғаюы мүмкін. Алайда компанияның кешенді мақсаты оның құнын арттыру болып табылады (капитализация) Мақсатты анықтау көбінесе басшылықтың амбицияларына және жағдайға байланысты компания орналасқан. Кейбір компаниялар өз алдына «нарық үлесін сақтау» мақсатын қояды, ал басқалары, неғұрлым амбициясы бар компаниялар бес жыл ішінде компания құнын 10 есе арттыруды белгіледі.

Кезеңнің тағы бір маңызды сәті - мақсатқа жету үшін кеңістікті анықтау. Кәсіпорынның дамуының әлеуетті мүмкіндіктерін іздеу жүзеге асырылатын шекаралар белгіленеді, яғни мәні бойынша компания қызметінің бағыттары анықталады. Бұл шекаралар акционерлердің өз бизнесінің болашағы туралы көзқарасы негізінде белгіленеді.

Бірінші кезеңді жүзеге асырудың ең жақсы жолы – компанияның иелері мен топ-менеджерлері бірлесіп қатысатын миға шабуыл сессиясы. Бұл кезеңде үшінші тарап консультанттары орындалатын жұмыстың үйлестірушісі ретінде ғана тартылуы мүмкін.

Бұл кезеңде салалар мен қолданыстағы нарықтарды терең талдаудың қажеті жоқ. Негізгі міндет – компанияның иелері мен басшылығының нарықтық конъюнктурасы мен бар нарықтық келешегі туралы білімін құрылымдау, компанияның мақсаттары мен қызмет аясына қатысты бірыңғай шешімді әзірлеу. Сонымен қатар, келесі қадамдар барысында маркетингтік және қаржылық талдау нәтижелеріне негізделген алдын ала мақсаттар уақыт және мағына тұрғысынан да нақтылануы және түзетілуі мүмкін.

Бизнес бағыттарын таңдау

Бұл кезеңде компанияның қабылданған ауқымына кіретін бизнестің басым түрлерінің тізімін жасау қажет. Басқаша айтқанда, қызмет ауқымы компанияны қызықтыруы мүмкін нарық сегменттерінің деңгейіне ыдырайды. Мысалы, егер қызмет ету саласы ретінде ағашты терең өңдеу таңдалса, онда нарық сегменттерінің (бизнес бағыттары) арасында біз тақта материалдарын, фанера және т.б. өндіруді ажыратуға болады.

Анықталған нарық сегменттерінің әрқайсысы келесі ақпараттық бөлімдерде сипатталуы керек:

· нарық тәртібін анықтайтын және ұсыныс көлеміне елеулі әсер ететін факторлар. Олардың ішінде кең таралған (халықтың сатып алу қабілеті, доллар бағамы және т.б.) және анағұрлым мамандандырылған (алмастырушы тауарлардың болуы);

· бәсекелестердің табысты тәжірибесін талдау және табыстың негізгі факторларын анықтау. Мысалы, компания тиімді брендингтің арқасында нарықта жетекші орынға ие болды және бәсекелестер жаппай тартымдылыққа сүйеніп, нарықтың бір бөлігінен бас тартуға мәжбүр болды. Бұл жағдайда табысқа жетудің негізгі факторы жақсы қалыптасқан бренд болып табылады. Нарыққа байланысты табыстың негізгі факторларына өндіріс технологиясы, өнім сапасы, белсенді жарнамалық науқан және т.б. кіруі мүмкін.

Мұндай талдау қарастырылатын нарық сегменттерінің санын бірнеше жүзден ең тартымды бизнес бағыттарының онға дейін тарылтуға мүмкіндік береді. Бизнес салаларын анықтау және оларды талдау үшін қажетті ақпараттың негізгі көздері компания сарапшылары, сала мамандары, сондай-ақ халықаралық компаниялардың тәжірибесін талдау және ұқсас сыртқы нарықтардағы жағдайдың дамуы болып табылады.

Кәсіпкерлік салалардың болашағын бағалау

Үшінші кезеңде алдыңғы кезеңде таңдалған нарық сегменттерінің әрқайсысы бойынша нарық жағдайына талдау жүргізіледі және даму болжамдары жасалады. Әрбір бизнес саласы үшін келесі сұрақтарға жауап беру керек:

1. нарықтың сыйымдылығы, орташа өсу қарқыны және негізгі қозғаушы факторлары қандай;

2. осы нарықтағы ойыншылардың шоғырлануы қандай; көшбасшы және орташа ойыншы нарықта қандай үлесті алады;

3. компания үшін нарықта қандай тауашалар бар;

4. осы нарықтағы негізгі ойыншылардың сатудан түскен орташа табысы қандай;

5. нарықтың орташа үлесін алу және алу үшін қандай инвестицияларды салу қажет;

6. Жоғарыда аталған нарықтың барлық параметрлері екі-үш жыл ішінде қалай өзгереді.

Көрсетілген мәселелердің көпшілігі компанияның маркетинг бөлімінің құзыретіне жатады. Егер ол жоқ болса, зерттеуді үшінші тарап консультанттары жүргізе алады.

Нәтижесінде әрбір нарық сегменті үшін нарық үлесінің болжамды құны (өткізу көлемі) және оған жету үшін қажетті инвестиция көлемі анықталуы керек. Осылайша, біз бизнестің әрбір бағыты бойынша компания үшін құндылық жасау әлеуеті туралы айтуға болады. Ықтимал кірісті және қажетті инвестицияларды мұндай бағалау қателіктің айтарлықтай дәрежесіне ие екенін атап өткен жөн. Барлық талданатын бизнес бағыттары үшін алынған болжамды бағалаулардың сенімділік дәрежесі салыстырмалы болуы маңызды. Әйтпесе, талдау нәтижелерінің тиімділігін салыстыру мүмкін болмайды.

Бизнес портфолиосын қалыптастыру және даму баламаларын әзірлеу

Төртінші кезеңнің міндеті – потенциалды қызықты бағыттардың жиынтығынан компанияның болашақ бизнес портфелін қалыптастыру. Ол үшін бизнес бағыттарының жиынтығы шеңберінде компания, әдетте, бір-біріне қатысты салалардың әрқайсысының тартымдылығын бағалау арқылы өзінің даму басымдықтарын анықтайды. Бұл мақсатта тәжірибеде Boston Consulting Group (BCG) матрицасы және соған ұқсас құралдар кеңінен қолданылады.

Шашырату

Стратегияны әзірлеуді бастаған кезде жоспарлаудың қандай деңгейде жүзеге асырылатынын нақты анықтау қажет - стратегияны әзірлеу бойынша әрекеттердің тізбесі мен реттілігі осыған байланысты. Іс жүзінде стратегияның төрт деңгейі бар.

Ресейлік тәжірибеде тәуелсіз компаниялар топтары үшін жасалған стратегиялардың мысалдары дерлік жоқ. Функционалдық стратегиялардың болуы да отандық кәсіпорындардың көпшілігі үшін әлі қалыпты жағдайға айналған жоқ. Бизнестің басым бағыттары үшін ғана функционалдық және бизнес-бірлік стратегияларын егжей-тегжейлі әзірлеу мағынасы бар. Стратегиялық жоспарлаудың ең маңызды деңгейі, біздің ойымызша, корпоративтік стратегия болып табылады, онымен жоспарлау процесін де бастаған жөн. Сондықтан осы мақалада біз корпоративтік стратегияны қалыптастыру процесін егжей-тегжейлі қарастырамыз.

Компанияның портфолиосы қандай бизнес салаларын қамтиды, яғни ол өз ресурстарын қайда бағыттайды (инвестициялар, уақыт, адамдар);

Корпоративтік орталық бизнесті басқаруда қандай рөл атқарады және осы бизнестің әрқайсысының дербестігі қандай болады?

Шартты түрде компанияның корпоративтік стратегиясын әзірлеу процесін алты кезеңге бөлуге болады:

1. Стратегиялық мақсаттарды қою.

2. Кәсіпкерлік салаларды анықтау.

3. Кәсіпкерлік салалардың болашағын бағалау.

4. Компанияның бизнес портфелін қалыптастыру және дамудың баламаларын әзірлеу.

5. Басқарушы компанияның (корпоративтік басқару орталығының) өкілеттіктерін анықтау.

6. Әзірленген стратегияны формализациялау.

Олардың әрқайсысын қарастырайық.

Стратегиялық мақсаттарды белгілеу

Компанияның мақсаттары сату көлемін, активтерді, нарық үлесін және т.б. ұлғаюы мүмкін. Дегенмен, компанияның кешенді мақсаты оның құнын арттыру (капитализация) болып табылады. Мақсатты анықтау көбінесе басшылықтың амбицияларына және компанияның жағдайына байланысты. Кейбір компаниялар өз алдына «нарық үлесін сақтап қалу» мақсатын қояды, ал басқалары, неғұрлым амбициялылары, бес жыл ішінде компания құнын 10 есе өсіреді.

Бірінші кезеңді жүзеге асырудың ең жақсы жолы – компанияның иелері мен топ-менеджерлері бірлесіп қатысатын миға шабуыл сессиясы.

Бұл кезеңде үшінші тарап консультанттары орындалатын жұмыстың үйлестірушісі ретінде ғана тартылуы мүмкін.

Бизнес бағыттарын таңдау

Анықталған нарық сегменттерінің әрқайсысы келесі ақпараттық бөлімдерде сипатталуы керек:

Кәсіпкерлік салалардың болашағын бағалау

§ нарықтың сыйымдылығы, орташа өсу қарқыны және негізгі қозғаушы факторлары қандай;

§ осы нарықтағы ойыншылардың шоғырлануы қандай; көшбасшы және орташа ойыншы нарықта қандай үлесті алады;

§ компания үшін нарықта қандай тауашалар бар;

§ осы нарықтағы негізгі ойыншылардың сатудан түскен орташа табысы қандай;

§ нарықтың орташа үлесін алу және алу үшін қандай инвестицияларды салу қажет;

§ жоғарыда аталған барлық нарық параметрлері екі-үш жыл ішінде қалай өзгеретіні.

Бизнес портфолиосын қалыптастыру және даму баламаларын әзірлеу.

Бизнестің басым бағытына қоса, өсу қарқыны мен нарықтық үлесі бойынша одан сәл төмен қызмет бағыттарының бірнеше басқа нұсқалары таңдалды. Талдау нәтижелері бойынша бизнес салаларының әртүрлі комбинацияларын білдіретін бірнеше баламалар қалыптасады. Әрбір балама міндетті түрде әрі қарай дамудың негізі ретінде басым бизнес саласын қамтиды. Баламаларды қалыптастыру шығармашылық процесс болып табылады, оны ресімдеу қиын және көбінесе менеджмент пен меншік иелерінің бірге компанияның дамуының тұрақтылығын қамтамасыз ететін бизнес бағыттарын таңдау мүмкіндігіне негізделген. Көбінесе баламаларға «айтатын» атаулар беріледі, мысалы, «Соңғы серпіліс» немесе «Рыцарь қозғалысы».

Әдетте, бизнес бағыттарының барлық жиынтығынан компанияның бизнес портфеліне екі немесе үш балама құрастырылады, олар үшін маусымдылықты, шығындар құрылымын, шығындар мен капитал құрылымының өзгерістерін және әрбір бизнес саласын және тұтастай алғанда бизнес портфелін сипаттайтын басқа факторлардың саны.

Қаржылық модельдеу нәтижелеріне және компанияның стратегиялық даму мақсаттарына сүйене отырып, бұрын анықталған екі немесе үш альтернативадан біреуі таңдалады - компанияның бизнес портфелін қалыптастырудың мақсатты баламасы.

Басқарушы компанияның өкілеттіктерін анықтау.

Бесінші кезеңнің мақсаты – корпоративтік орталықтың рөлін және компанияның портфеліне кіретін бизнес бағыттарының бірін дамытуға жауапты компанияның жеке құрылымдық бөлімшелерінің – құрылымдық бөлімшелерінің дербестік дәрежесін анықтау.

Бұл кезеңнің мәселелерін шешу көбінесе компанияның иелері мен жоғары басшылығы ие болғысы келетін құрылымдық бөлімшелердің қызметін бақылау дәрежесімен анықталады (яғни, олар үшін тек қаржылық нәтижені бақылау жеткілікті ме немесе сондай-ақ құрылымдық бөлімшелердің операциялық қызметі), сондай-ақ компания портфелін құрайтын құрылымдық бөлімшелердің біртектілік дәрежесі?

Іс жүзінде корпоративтік орталықтың рөлі және құрылымдық бөлімшелердің тәуелсіздік дәрежесі туралы шешімді компания басшылығы қабылдайды. Сонымен, егер топ-менеджмент құрылымдық бөлімшелердің операциялық қызметіне өзінің араласуын барынша азайтқысы келсе және тек қаржылық нәтижені бақылап отырғысы келсе және сонымен бірге портфельдегі бизнес бағыттары айтарлықтай әртүрлі болса, компания қаржылық холдинг үлгісін ұстануы керек. . Бұл модель бизнес бөлімшелерінің толық тәуелсіздігімен және тартымды бизнес аймақтарын сатып алу мен сатудан тұратын корпоративтік орталықтың шектеулі рөлімен сипатталады.

Стратегияны формализациялау.

Стратегияны әзірлеу бойынша атқарылған жұмыстардың нәтижелері «Кәсіпорын стратегиясы» тиісті құжатында шоғырландырылуы тиіс. Әдетте, бұл құжаттың екі нұсқасы жасалады: ішкі пайдалану және үшінші тарап инвесторлары үшін. Олардың айырмашылықтары егжей-тегжейлі дәрежесінде жатыр. Ең егжей-тегжейлі құжат ішкі қолдану үшін дайындалады, онда компанияның негізгі қызметкерлері (әдетте топ-менеджерлер) өздері жауапты стратегиялық міндеттерді анықтайды. Инвесторларға ұсынылатын құжатта қабылданған стратегияның негізгі ережелері ғана (бизнес бағыттары, мақсаттары, даму кезеңдері және т.б.) қамтылған.

Стратегияны құру бойынша жұмысты қалай ұйымдастыру керек.

Біздің тәжірибемізге сүйене отырып, біз стратегияны әзірлеу процесін ұйымдастырудың ең тиімді жолы меншік иелерінің, жоғары басшылықтың және салалық сарапшылардың (ішкі және сыртқы) қатысуымен миға шабуыл сессияларын өткізу екенін анықтадық. Бұл ретте әрбір миға шабуыл сессиясы қаралатын мәселе бойынша міндетті шешім қабылдаумен стратегияны әзірлеу кезеңдерінің бірінің нәтижелерін талқылауға арналуы керек. Тиімді миға шабуыл үшін ақпарат алдын ала дайындалуы керек. Қарастырылып отырған мәселеге және компаниядағы жағдайға байланысты бұған жауаптылар құрылымдық бөлімшелердің, функционалдық блоктардың басшылары немесе үшінші тараптың кеңесшілері болуы мүмкін.

Стратегияны әзірлеудің тиімді процесі компанияның келесі принциптерді ұстануын талап етеді.

Ашықтық және тыңдауға және естуге дайын болу. Сәтті стратегияларды директорлардың жетекшілігімен дамудың барлық ықтимал баламаларын ашық талқылаған командалар жасады. Топ мүшелері талқыланған мәселелер бойынша жақсы хабардар және сауатты болды.

Негізгі қызметкерлерді әзірлеуге тарту. Басқару персоналының шектеулі санымен «жабық есіктер» стратегиясын әзірлеу тактикасы тиімділіктің төмендеуіне әкеледі, өйткені процеске қатыспаған әрбір басшы стратегияны өзінше түсіндіреді. Тиімділікті төмендетумен қатар, бұл ішкі қайшылықтарға да әкелуі мүмкін.

Жоспарлау мен орындаудың бірлігі. Жоспарлайтындар мен стратегияны жүзеге асыратындарды ажыратудың қажеті жоқ. Стратегияны жүзеге асыруға жауаптылар оны әзірлеуде шешуші рөл атқаруы тиіс.

Стратегия және қаржылық қызмет

Кез келген компанияның стратегиясын әзірлеу – бас директордың уақытының 30%-ын жалғыз алатын нағыз қиындық. Әрине, бұл пайыз ұйымдық иерархияда төмендеген сайын төмендейді, дегенмен компанияның топ-менеджментінің кез келген өкілі үшін, атап айтқанда қаржы директоры үшін өте жоғары болып қалады.

Мақсаттарды белгілеу кезінде қаржы бөлімі меншік иесі перспективалы деп санайтын қызмет салаларын талдайды және оларға қаржылық баға береді, бұл іске асырылып жатқан стратегияға қатысты шешім қабылдаудың негізгі нүктесі болып табылады. Іске асырудан біраз уақыт өткен соң, стратегияда белгіленген сату көлемінен ауытқу аз болса, компанияның шығындар болжамы өте дәл болды деп айта аламыз. Қаржы қызметі стратегиялық жоспарлаудың әртүрлі нұсқаларын талдау бойынша көп жұмыс атқарды, бірақ стратегия мен ағымдағы операциялық басқару арасындағы қарым-қатынасты құру одан да көп еңбекті қажет ететін және әдістемелік тұрғыдан күрделі болып қала береді. Сонымен қатар, стратегияны әзірлеу кезінде компанияның теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі әдістемесін кеңесшілер белсенді түрде алға тартты, бірақ ол кезде ешкім іс жүзінде қолданылатын шешімдерді ұсынған жоқ.

Компанияның стратегиясын әзірлеуге жұмсалған шығындардың негізділігін растайтын объективті баға беру немесе қандай да бір цифрларды келтіру мүмкін емес. Дегенмен, компанияның иесі мен топ-менеджменті мұндай іс-шараларды өткізу жай ғана қажет және шығындар толығымен ақталған деп санайды.

Әзірленген стратегия қаржы директорына келесі мүмкіндіктерді береді:

Жекелеген салаларды дамытудың басым бағыттарын анықтауға және тиісінше осы салалардың басшылары арасындағы қаржыландыруды бөлудің басымдығы туралы дауларды шешуге көмектеседі;

Қоғамның құнын анықтау және басқару және қоғам капиталына инвесторлардың кіру (шығу) бағасын келісу үшін объективті негізді қамтамасыз етеді;

Компанияның ұзақ мерзімді қаржыландыруды тарту қажеттілігін анықтауға мүмкіндік береді;

Несиелік мекемелермен ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнатуға және төмен пайыздық мөлшерлемеге сәйкес келуге мүмкіндік береді;

Серіктестік (альянс) жасасу және инвестиция тарту кезінде үміткерлерді іздеуге және конструктивті диалог жүргізуге көмектеседі.

Стратегия – қойылған мақсаттарға жету үшін қажетті әрекеттердің жалпыланған үлгісі. Мақсаттар – бұл кәсіпорын өз қызметінде ұмтылатын негізгі нәтижелер. Белгілі бір мақсаттарды қоя отырып, басшылық кәсіпорынның және оның ұжымының барлық қызметі бағытталуы тиіс негізгі нұсқауларды тұжырымдайды.

Тиімді жұмыс істеу үшін менеджерлер ұйымға белгілі бір уақыт аралығында нақты, өлшенетін, өзекті, ынталандыратын, көрінетін мақсаттар қояды. Тиімді мақсаттарды әзірлеу ынталандыруды күшейтеді, белсенділік үшін нақты нұсқауларды белгілейді және күтілетін нәтижелердің нақты бейнесін жасайды.

Типтік мақсаттарға сату нарықтарындағы белгілі бір кәсіпорынның үлесіне қол жеткізу, бизнес көлемінің өсуі, оның табыстылығы, табыстылығы және басқа сипаттамалары жатады.

Дегенмен, бірыңғай стратегия жоқ. Бизнес теориясы мен тәжірибесі бизнесті жүргізудің көптеген стратегиялық тәсілдерін әзірледі. Бұл әртүрлілік бизнесті жүзеге асырудың нақты жағдайларына, сыртқы және ішкі факторлардың, тиісті саладағы тенденциялардың, бизнес мақсаттарының сипатының және басқа да бірқатар факторлардың жиынтығына байланысты.

Іскерлік әлемде кездесетін стратегиялардың барлық түрлерін үш топқа топтастыруға болады:

· шабуыл немесе серпінді стратегия;

· қорғаныс немесе өмір сүру стратегиясы;

· бизнес түрлерін қысқарту және өзгерту стратегиясы.

Олардың әрқайсысында компанияның нақты жұмыс жағдайларына байланысты көптеген нұсқалар бар. Топтардың әрқайсысының элементтерін біріктіретін көп мақсатты стратегиялар да болуы мүмкін.

Нарықтағы белгілі бір үлесті алу мақсатын көздейтін, көбінесе жаңа нарықта немесе жаңа салада жетекші орын алуды көздейтін шабуылдау стратегиясы немесе серпінді стратегия неғұрлым тартымды екені анық. Шабуыл стратегиясы әдетте нақты инновацияны жүзеге асыруға негізделеді және кәсіпкерлік көзқарасты қамтиды. Әлемдік бизнес тәжірибесінде бұл стратегияның көптеген нұсқалары бар.

Сондай-ақ стратегияның ешқашан ойластырылып, соңына дейін есептелмейтіні маңызды және сыртқы және ішкі жағдайлардың өзгеруіне қарай оны түзету қажетті процедура болып табылады.

Жоғарыда айтылғандардан барлық жағдайларға сәйкес келетін әмбебап стратегияны әзірлеу әдісі жоқ екендігі шығады, бірақ тәжірибе дамудың бірнеше ықтимал бағыттарын ұсынады.

12. Стратегияны іске асыруды басқару. Бюджеттік әдіс: мәні және жүзеге асыру тәртібі.

Стратегияны жүзеге асыру барысында басқарудың әрбір деңгейі өзінің нақты міндеттерін шешеді және оған жүктелген функцияларды орындайды. Шешуші рөл топ-менеджментке тиесілі. Стратегияны жүзеге асыру кезеңіндегі оның қызметін бес кезекті кезең түрінде көрсетуге болады:

1) қоршаған ортаның жай-күйін, мақсаттары мен әзірленген стратегияларын терең зерттеу.

2) кәсіпорында бар ресурстарды тиімді пайдалану бойынша шешімдер кешенін әзірлеу.

3) жоғары басшылық ағымдағы ұйымдық құрылымға өзгерістер енгізу туралы шешім қабылдайды.

4) кәсіпорында қажетті өзгерістер жүргізілсе, онсыз стратегияны іске асыруды бастау мүмкін емес.

5) егер жаңа жағдайлар шұғыл талап етсе, стратегиялық жоспарды түзету.

Қажетті жұмыстарды жүргізу кәсіпорынның таңдалған стратегияны жүзеге асыру үшін қажетті жағдайларды жасауын қамтамасыз етуге көмектеседі.

Бюджеттеу басқару шешімдерін қабылдау процестерін оңтайландырады, олардың ықтимал салдарын объективті бағалауға мүмкіндік береді, сонымен қатар қаржылық және материалдық ресурстарды басқару тиімділігін арттырады. Бюджеттендірудің мәні қызметтің барлық аспектілерін жоспарлау болып табылады.

Бюджеттер жалпы кәсіпорын бойынша, оның барлық құрылымдық бөлімшелері бойынша, әрбір жеке қызмет түрі бойынша әзірленеді.

Тиісті бюджеттеу кезінде келесі мақсаттарға қол жеткізіледі:

· кәсіпорынның жеке бөлімшелерінің қызметін үйлестіру және олардың мүдделерін үйлестіру;

· мәлімделген мәселелерді шешуге мүмкіндік беретін операцияларды көп қырлы жоспарлау;

· кәсіпорынның және оның барлық бөлімшелерінің қызметін жедел бақылау.

Кәсіпорында бюджеттеу жүйесін енгізу экономикалық және қаржылық қызметті нақты жоспарлауға мүмкіндік береді, бұл тәуекелдерді азайтады, оның табыстылығын арттырады және шығындарды азайтады.

Мақсаттар бойынша басқару. Мазмұны және негізгі процедуралары.

Мақсаттар бойынша басқару – бұл менеджерлерге мақсаттарға назар аударуға және жоғары бизнес нәтижелеріне қол жеткізуге мүмкіндік беретін жүйелі және ұйымдастырылған тәсіл.

Мақсат – іскерлік қызметтің нәтижесін ойлаудағы көрегендік. Тұрақты қызметкерлердің мақсаттары сұраққа жауап береді: Қолданыстағы бизнес-процестерде нені жақсартуға болады? Уақытша қызметкерлердің мақсаттары сұраққа жауап береді: Тұрақты мақсаттарға қалай қол жеткізуге болады? немесе «Қандай процестерді жасау керек? Тұрақты мақсаттарға жету үшін?

Мақсаттар бойынша басқару – бұл қызмет нәтижелерін болжауды және оларға қол жеткізу жолдарын жоспарлауды көздейтін басқару қызметінің әдісі (Тапсырмалар, жобалар).

Стратегияны жүзеге асыру үшін кәсіпорында ұйымдық жоспар құрылады, оған мыналар кіреді: ұйымдық құрылымды таңдау; стратегияны жүзеге асыру үшін топты қалыптастыру; қызметкерлерге міндеттер мен функцияларды жеткізу; стратегияны іске асыру кестесімен танысу; стратегияны іске асыру үшін бюджетті дайындау.

Сондай-ақ ресурстармен қамтамасыз ету және барлық қатысушыларды ынталандыру мәселелерін шешу маңызды.

Қатысты ақпарат.