Ицхак Адизес – компаниялардың тиімділігін арттыру бойынша әлемдегі жетекші мамандардың бірі; өз атымен аталатын танымал басқару әдістемесін әзірлеуші; көптеген бизнес бестселлерлерінің авторы («Идеал көшбасшы», «Көшбасшылардың дамуы», «Басқару стильдері – тиімді және тиімсіз» және т.б.). «Басқару дағдарыстарын қалай жеңуге болады» - Ицхак Адизестің ең жақсы бизнес кітаптарының көптеген рейтингтеріне тұрақты түрде енгізілген негізгі жұмыстарының бірі. SmartReading рұқсатымен біз осы жарияланымның қысқаша мазмұнын («қысылған» нұсқасы) жариялаймыз.
ақылды оқу«Манн, Иванов және Фербер» іскерлік әдебиеттің ресейлік жетекші баспаларының бірінің негізін қалаушы Михаил Иванов пен оның серіктестерінің жобасы. SmartReading публицистика жанрындағы бестселлерлердің негізгі идеяларын жинақтайтын мәтіндер деп аталатын түйіндемелерді шығарады. Осылайша, белгілі бір себептермен кітаптардың толық нұсқасын тез оқи алмайтын адамдар олардың негізгі идеяларымен және тезистерімен таныса алады. SmartReading өз жұмысында жазылым бизнес үлгісін пайдаланады
Кіріспе
Ицхак Адизес барлық басқару функцияларын бірдей жақсы орындай алатын идеалды менеджерлер жоқ деп санайды. Осылайша, ұйымның табысты жұмыс істеуі мен дамуы үшін Өндіруші (P), Әкімші (А), Кәсіпкер (Е) және Интегратор (I) функцияларын біріктіретін менеджерлердің толықтырушы командасы қажет.
Adizes жүйесін пайдалана отырып, сіз әр менеджердің кодын жеке есептей аласыз, бүкіл команданың жалпы кодын көрсете аласыз, көшбасшылық стилін анықтай аласыз және тиімдірек байланыс орната аласыз. Негізгі рөлдердің қайсысы пысықталмағанына сүйене отырып, басқарушылық қателер бар деп қорытынды жасауға болады.
1. Басқару стильдері
Өндіруші (P), Әкімші (А), Кәсіпкер (Е) және Интегратор (I) рөлдерінің арасындағы байланысты анықтау басқару тиімділігін диагностикалау үшін маңызды. Біріншіден, мұндай талдау ұйымды басқаруға қажетті бір-бірін толықтыратын басқару стильдерінің оңтайлы үйлесімін ескере отырып, басшылық лауазымдарға адамдарды табу және тағайындау процесінде қолданылуы мүмкін. Екіншіден, стиль үлгісін болжау құралы ретінде пайдалануға болады. Менеджердің мінез-құлық стилі анықталғаннан кейін, жалпы адамның мінез-құлқын болжауға болады.
Adizes қате басқарудың келесі стильдерін ажыратады: таза нәтиже өндіруші («Жалғыз Рейнджер», P000), таза Әкімші («Бюрократ», 0A00), таза кәсіпкер («Pyro», 00E0), таза Интегратор («Суперфолоуэр», 000I) және 0 -менеджер («Өлі түп», 0000). Егер кодында нөлдер болса, менеджер тиімсіз.
1.1. «Жалғыз күзетші»
Бұл өндірістік жүйені сататын, дамытатын, басқаратын немесе тиімді зерттеу жүргізетін адам. Ол нәтижелі іс-әрекетке бағытталған, өз саласының технологиясын жақсы біледі, үнемі бір нәрсемен айналысады, басқаларға түсіндіргеннен гөрі бәрін өзіңіз жасаған дұрыс деп санайды. The Lone Ranger басылымының пікірінше, уақытты ұйымның ең өзекті мәселелерімен айналысуға жұмсау керек. Ол ұзақ мерзімді жоспарлау, жаңа бағыттар және он жылдан кейін компанияның не болатыны туралы ойламайды.. Ол жұмысшы, жұмыс болмаса ондай адам қобалжыйды.
1.2. «Бюрократ»
Көшбасшының бұл түрі егжей-тегжейге көп көңіл бөледі. Ол жақсы ұйымдастырылған, оның міндеті – басталған жұмыстың аяқталуын, бұрын қабылданған шешімдердің орындалып жатқанын көру. Жақсы басқару үлгіні, күнделікті және жүйелеуді қамтиды. Егер Өндіруші (P) тиімділікті қамтамасыз етсе, Әкімші (A) тиімділікті қамтамасыз етеді. Бюрократ нақты не және не үшін жасалып жатқанына емес, жұмыстың қалай орындалғанына назар аударады..
Бюрократ пен оның қызметкерлері жұмыстан дәл уақытында келеді және кетеді. Бюрократтың қабырғасында әрқашан ұйымдық кесте ілініп тұрады, қажет болған жағдайда ол кез келген құжатты немесе процедураның сипаттамасын бірден табады. Бюрократ белгісіздік пен өзгерістерді жек көреді. Ол барлық коммуникациялар жазбаша түрде болуын және жауапкершіліктің барлық салаларының нақты бөлінуін талап етеді. Ол өзі жұмыс істейтін ұйымға өте адал және қажет болған жағдайда ғана жұмысын ауыстырады.
1.3. «Пиро»
Өзгеретін ортада өмір сүру үшін ұйымдарға идеялар қажет. Кәсіпкер ұйымның күшті және әлсіз жақтарын талдап, соларға сәйкес сыртқы ортада болып жатқан өзгерістерге жақсы жауап беретін іс-әрекет бағытын анықтайды. Мұндай басшының қол астындағы қызметкерлері үшін дүйсенбі күні таңертең ең қиын уақыт. Демалыс күндері оның жаңа идеялары бар, ал дүйсенбіде ол басымдықтарды өзгертеді.
Ол жаңа тапсырмаларды таратады (орындалып жатқандарын ұмытып) және бағыныштылардың оларды дереу орындауға кірісуін күтеді. Ол қарбаласты жақсы көреді, ол қызметкерлердің өзі жасаған дағдарысты жеңуге тырысып, кеңсені айналып жүгіргенін ұнатады. Пиро жиі тамаша идеяларды ұсынады және басқалардың оларды жүзеге асыру жолын табуын күтеді. Егер оған тым көп егжей-тегжейлі сұрақтар қойылса, ол ашуланады.
1.4. «Супер ізбасар»
Интегратор – адамдарға мұқият қарайтын және компаниядағы жұмыс жүйесін ыңғайлы етуге ұмтылатын менеджер. Ол басқаларды тыңдай алады және олардың идеяларын біріктіре алады, оларды жүзеге асыратындар қолдайтын шешімдерді әзірлейді.
Интеграция жеке кәсіпкерлікті ұжымдық кәсіпкерлікке айналдырады. Superfollower бос уақыты болса, ол оны араласуға, шағымдарды тыңдауға және наразыларды шындық көрінгендей жаман емес екеніне сендіруге тырысады. Дегенмен, ол нақты ұстанымды талап ететін жағдайларды жеңе алмайды.өйткені ол тым жұмсақ.
Ұйым мүшелері арасында билік үшін күрес болса, Super Follower қай тараптың жеңіске жету мүмкіндігі жоғары екенін анықтауға тырысады және ол әрқашан оның көшбасшысы болғандай әрекет етеді. Ол ешқашан екіұшты баламаны қолдамайды, әсіресе ол көпшілікпен келіспеушілік болса.
1.5. «Өлі діңгек»
Өлі діңгек немқұрайлы. Ол біреудің оған не істеу керектігін айтуын күтеді. Ол жасамайды, басқармайды, серпілістерді ынталандырмайды, ықпал ету үшін интригаларға араласпайды. Егер оның қызықты идеялары болса, ол оны құпия сақтауды жөн көреді.
Өлі діңгек, ең алдымен, зейнеткерлікке дейін қалай өмір сүруге қатысты. Оның мақсаты - өзінің кішкентай әлемін сақтау. Ол бос уақытын иеленуге болатын жетістіктерге жұмсайды. Өзгеріс - мұндай менеджер үшін үлкен қауіп, өлі діңгек онша жарқын емес қызметкерлерді жалдауды жөн көреді, кейде тіпті өзінен де төмен нәтижеге қол жеткізетіндерді алға жылжытады.
Сөйтіп, оның айналасына баяғы өлі діңгектер көбірек жиналады. Өсемін, дамығысы келетін бағыныштылар мүлде шығынға батып, жұмыстан кетуге мәжбүр.
Бір 0-менеджер ұйымның күйреу процесін тудыруы мүмкін.
2. Жақсы менеджер
Төрт басқарушылық рөлдердің әрқайсысы қажет, бірақ барабар басқару стилін қамтамасыз ету үшін жеткіліксіз; менеджер бір немесе бірнеше негізгі рөлдерде табысты болуы керек, бірақ кодта басқа функциялар да болуы керек.
Продюсер менеджері P000 емес, Paei болуы керек, әкімшілік менеджер 0A00 емес, pAei болуы керек және т.б. 0A00 ретінде сипатталуы мүмкін стиль жұмыс істемейді, себебі басқа рөлдер жоқ. Төмендегі кестеде біз барлық функционалды басқару стильдерін және оларға қарсы келетін қате стильдерді көре аламыз. Олардың барлығы PAEI кодтауында сипатталған. Екі түрдің айырмашылығы - қате менеджер кейбір рөлдерді орындай алмайды, ал құзыретті менеджер барлық стандартты рөлдерді минималды талап деңгейінде иеленеді.
P000 = Жалғыз Рейнджер, бірақ Паи = Өндіруші
0A00 = Бюрократ, бірақ pAei = Әкімші
00E0 = Pyro, бірақ paEi = Кәсіпкер
000I = Superfollower, бірақ paeI = Интегратор
0000 = Өлі түп, бірақ PAEI = «Кітап менеджері»
PA00 = құл иесі, бірақ PAei = басқарушы
PA0I = Мейірімді билеуші, бірақ PAeI = Бағушы
0A0I = Бюрократ патриарх, бірақ pAeI = Жүрек әкімшісі
P00I = Талантсыз жаттықтырушы, бірақ PaeI = Гид
P0E0 = Құрылтайшы, бірақ PaEi = Құрылтайшы
PAE0 = Әзірлеуші, бірақ PAEi = Жеке әзірлеуші
00EI = Демагог, бірақ paEI = Мұғалім
0AEI = Жалған көшбасшы, бірақ pAEI = ынталы бастаушы
0AE0 = Шаршадым, бірақ pAEi = Ібілістің адвокаты
P0EI = харизматикалық гуру, бірақ PaEI = мемлекет қайраткері
2.1. Жақсы менеджерге тән қасиеттер
Ол барлығында бірдей күшті болмаса да, төрт басқарушылық рөлді де атқара алады. Басқаша айтқанда, оның PAEI кодында нөлдер жоқ.
Ол өзінің күшті және әлсіз жақтарын біледі.
Ол басқалармен байланыста болады. Ол өзін жақсы түсіну үшін жұмысына қатысты сынды тыңдайды. Ол не істеп жатқанын түсінеді.
Ол өзіне теңдестірілген көзқарасқа ие. Ол өзінің күшті және әлсіз жақтарын түсінеді және басқа біреу болуға тырыспайды.
Ол басқалардың тамаша жұмысын бағалай алады, тіпті ол өте жақсы емес рөлдерде.
Өзінің пікірінен сауаттырақ болса, басқалардың пікірін қабылдайды.
Ол қажетті кәсіби қасиеттер жиынтығын қамтамасыз ету үшін әртүрлі қажеттіліктері мен стилі бар адамдар бір басқару командасына кіргенде, сөзсіз туындайтын қақтығыстарды қалай шешуге болатынын біледі.
Ол оқуға қолайлы жағдай жасайды.
2.2. Білім беру және дамыту
Менеджменттің кәсіпке айналуы менеджмент саласындағы білім беру бағдарламаларының танымалдылығының артуына әкелді. Бизнес мектептері жаңадан келгендерді табысты басқару үшін қажетті білім мен дағдылармен жабдықтауға және тәжірибелі басшыларға үлкен жетістіктерге жетуге көмектесуге тырысады. Әсіресе, «жақсы менеджменттің» құрамдас бөліктері болып саналатын барлық функциялар мен рөлдерде бірдей табысты көшбасшыны құру әрекеті жасалғанда, тәрбиелік күш-жігер көбінесе босқа кетеді.
«Анықтамалық кітап меңгерушісі» нақты адамға еш қатысы жоқ абстракция болғандықтан, мұндай жалпылаушыны құруды мақсат еткен білімнің мәні жоқ.
PAEI жүйесі бойынша әртүрлі рөлдерді оқыту тәжірибесінде мүлде басқаша көңіл бөлінеді. Ең көп таралғаны - Продюсер (P) және Әкімші (A) тренингі. Оқыту процесінде Кәсіпкерге (Е) және Интеграторға (I) қажетті қасиеттерді иемдену мүмкін емес – басқарудың жоғарғы эшелонындағы ең маңызды рөлдер – мүмкін емес. Бұл дағдыларды тәжірибе арқылы ғана дамытуға болады.
Әрбір адамда табысты басқаруға қажетті барлық қасиеттер бар., дегенмен бұл қасиеттердің кейбірі іс жүзінде сұранысқа ие болмағандықтан белсенді емес күйде болуы мүмкін. Адамдарды қарапайым жұмысшыға біріктіру қабілетінің көрінісі тіпті компанияға қауіп төндіруі, бейресми басшылықтың пайда болуы немесе кәсіподақ құру әрекеті ретінде қабылдануы мүмкін. Сәл жоғарырақ деңгейде жұмысшыдан А функциясына сәйкес қасиеттердің болуы талап етіледі. Алайда, қызметкер вице-президент деңгейіне жеткенше, одан Е де, мен де күтілмейді.
Жоғары басшылық деңгейінде қызметкерден бірден шығармашылық және адамдарды біріктіру талап етіледі. Жоғарыдан төменге дейін бүкіл жұмыс баспалдағынан өткен адамға осы жаңа функцияларды орындау үшін қажетті эмоционалдық ресурстарды табу өте қиын болуы мүмкін, әсіресе оның шығармашылық импульсі 20 жыл бойы басылған болса.
Біздің білім беру жүйесі де осындай проблемаларды тудырады. Көптеген жылдар бойы біз балаларға тәуелді адамдар ретінде қараймыз, содан кейін олар студент болуды тоқтатқаннан кейін бірден толыққанды ересектерге айналады және олар дайын болмаған шындықты жеңе алады деп күтеміз. Осының нәтижесінде адамдардың көпшілігі отбасы мен ата-анаға тәуелді болуды тоқтатып, жұмыс берушіге тәуелді болып, ешқашан шынымен еркін әрі жауапты бола алмайды.
Жақсы менеджер міндетті түрде ең жақсы бизнес мектебінің түлегі емес. Сонымен қатар, егер формальды білім беруге тым көп уақыт жұмсалса, бұл басқарушылық қабілеттерге теріс әсер етуі мүмкін.
Шағын фирманың президенті болған ең жақсы бизнес мектептерінің бірінің MBA түлегі туралы ескі анекдот бар. Алғашқы күні өндіріс пен кеңсені көрсетіп, соңынан қарамағындағыларды таныстырды. Жұмыс үстеліне жеткенде жұдырығын қағып, депутаттан ынтамен: «Қашан жұмысқа кірісеміз? Бүгінгі жағдайымыз қандай?
2.3. Басқару қоспасы
Тиімді және тиімді басқару процесі үшін барлық төрт рөлді (PAEI) орындау керек. Олардың әрқайсысы қажет, бірақ адекватты басқаруды қамтамасыз ету үшін өздігінен жеткіліксіз. Алайда, бұрын білгеніміздей, ешкім барлық рөлдерді қажетті жоғары кәсіби деңгейде орындай алмайды.
Рөлдердің бірін орындамау сөзсіз басқарудағы белгілі бір ауытқуларды тудырады, сондықтан жұмыс стилі бірін-бірі толықтыратын адамдардан тұратын басқару командасын құру қажет. Оған бағыт-бағдары мен жеке қажеттіліктері әртүрлі, бірақ бірігіп жұмыс істей алатын, бір-бірінің кемшіліктерін толтыра алатын білімді адамдар болуы керек.
Кез келген табысты ұйымның тарихына талдау жасағанда, компанияның мақсаттарына жетуге мүмкіндік берген менеджмент тобы болғанын көреміз.
Кез келген адам Ford Motor Company табысы бір адамның еңбегі деп ойлайтын. Алайда, 1907 жылдан бастап 1920 жылдардың басына дейін, ең қарқынды өсу кезеңінде компанияны басқару командасы басқарды және Джеймс Кузинс маңызды мәселелер бойынша Генри Фордпен бір деңгейде шешім қабылдады. Кузендердің кетуі компанияның бәсекеге қабілеттілігін айтарлықтай әлсіретіп жіберді.
3. Ұйымның өмірлік циклі
3.1. Ұйымның даму кезеңдері
Адамдардың, өнімдердің, нарықтардың және тіпті бүкіл қоғамдардың өмірлік циклі бар. Олар туады, өседі, жетіледі, қартаяды және өледі. Өмірдің әр кезеңінде олардың мінез-құлық үлгісі немесе стилі болады. Ұйымдардың мінез-құлқын PAEI коды арқылы да сипаттауға болады.
Сахнада танысуұйым әлі жоқ. Құрылтайшылар не істей алатынын армандайды. Дегенмен, ұйымды құру үшін бір идея жеткіліксіз: компанияны құрудың қиындығымен салыстыруға болатын бұл идеяға шынайы берілгендік қажет.
Сахнада сәбилікидеяларды қызу талқылау аяқталады, қызметкерлер пайда болады, бөлме жалға беріледі. Е-нің кәсіпкерлік рөлі Продюсер (P) рөлімен ауыстырылады, армандар артта қалады және шын мәнінде не істеуге болатыны маңызды болады.
Сахнада қарқынды дамуыСондай-ақ, «go-go» кезеңі деп аталады, әрбір дерлік жаңа мүмкіндік басымдық болып көрінеді, қызметкерлер жиі бірнеше рөлдерде жұмыс істейді, ал маркетинг сатумен теңестіріледі.
Сахнаның басталуымен жастарА-ның әкімшілік рөлінің маңызы артады, жоспарлау мен үйлестіруге көбірек көңіл бөлінеді, жиналыстар, тренингтер өткізіледі, процедуралар әзірленеді.
Жетілген ұйым (кезең гүлденген күн) ағымдағы жылға өзінің мақсаттарын біледі және нәтижеге бағытталған (Р). Мұндай ұйымда сату және кіріс көрсеткіштері тұрақты және болжамды болады.
Сахнаға шығу тұрақтылық, ұйымның қатаңдығы азаяды, бірақ ол әлі де нәтижеге бағытталған және жақсы ұйымдастырылған. Әріптестер арасындағы жанжал аз. Шешім қабылдаудағы шығармашылық пен жылдамдық консерватизм мен реттілікке орын береді.
Сахнада ақсүйектерР рөлі (жетістікке және жасампаздыққа бағдар) әлсірей бастайды және тоқырау белгілері сезіледі: бизнес «әдеттегідей» жүріп жатыр. Ең креативті қызметкерлер не кетуге мәжбүр немесе мотивациясын жоғалтады.
Егер тұрақты аристократиялық компания кәсіпкерлік белсенділікті (Е) толығымен жоғалтса және P функциясы әрең байқалса, компания банкрот ақсүйектер. Бұл кезеңде кәсіпорын шығарған өнімдер ескіреді, бірақ ешкім ештеңе істемейді.
Кәсіпкерлік және өндірістік рөлдер ұзақ уақыт бойы құлдырауда қалса, есеп беру сәті келеді: бағаның өсуіне қарамастан, кіріс азаяды, ал айналым мен сату төмендейді. Сахнаның басты ерекшелігі «ведьма аулау»басқарушылық паранойя: жыл сайын немесе тоқсан сайын компанияның проблемаларына жауапты біреу табылып, жұмыстан босатылады.
Жетілу жағдайында бюрократиякомпанияда ештеңе болмайды. Кез келген сұраққа типтік жауап: «Күте тұрыңыз» немесе «Сізге хабарланады». Компания менеджерлері әрқашан бәрімен келіседі, нәтиже ешкімді қызықтырмайды және өзгергісі келмейді, командалық жұмыс жоқ, тек көптеген процедуралар, нұсқаулар мен ережелер бар. Бюрократиялық ұйымдар белгілі бір салаларда монополия болғандықтан ғана өмір сүре береді.
Ең жарқын белгі өлім (банкрот)ұйымдар – жеңіліс азабы. Ұйымнан кетуге күш-қуаты барлар баяғыда кетті. Тек таңдауы жоқ адамдар қалады: жаңадан бастағандар немесе кәсіби құндылықты білдірмейтіндер. Олар «ескі күндерді» еске алып, бәріне үкіметті, бәсекелестерді, басқа да сыртқы күштерді кінәлайды.
3.2. Ұйымдастыру терапиясы
Ұйым дамуының әрбір кезеңінде қиындықтар туындауы мүмкін. Тапсырманы орындайтын, командада жақсы жұмыс істейтін, жақсы дайындалған менеджерлердің санын жай ғана көбейту қажетті нәтиже бермейді.
Ұйымдастырушылық климат, яғни ұйымның өмірлік циклінің кезеңіне сәйкес келетін стиль басқару ұжымының стиліне сәйкес болуы керек.
Ұйымдық өзгерістердің мақсаты – басқару жүйесін жетілдіру процесін жеделдету немесе ұйымның «қартаюын» кері қайтару. Ең түбегейлі әдіс – «ағзаларды трансплантациялау» – шын мәнінде терапевтік емес, хирургиялық: барлық топ-менеджмент жұмыстан босатылып, жаңа басқару командасы жұмысқа алынады.
Көбінесе жаңа ұйымдық құрылымды әзірлеу үшін сыртқы кеңесшілер шақырылады. Олардың барлық жоспарлау, жұмыстан шығару және жалдау әрекеттері құпия сақталады. Олардың идеялары ақыры жүзеге асқанда, бұл қызметкерлерді таң қалдырады және нәтижесінде оларда «өзгеріс» деген сөзге қатты жеккөрушілік пайда болады. Біреу компанияда бірдеңе дұрыс емес деп айтуға тырысқанда, олар ауыр әрекет етеді. Елеулі проблемаларды болдырмау үшін Ицхак Адизес ұйымдық хирургиядан ұйымдастыру терапиясына ауысуға шақырады.
Терапиялық әдістер компанияның қай сатыда тұрғанына байланысты таңдалады.
Бастапқы кезеңде ұйыммен жұмыс істеу (Паэи)
Жаңа туған ұйымда жүйе жоқ, сондықтан ол жиі қиын жағдайларда өзін табады. Кеңесші-«терапевт» біріншіден, шындықты жүзеге асыруға көмектесуі керек; екіншіден, не істеу керектігін үнемі айтып отыра бермей, болашаққа және ұзақ мерзімді мақсаттарға шынайы көзқарасты дамытуға көмектесу. Ұйымдастырушы-кеңесші «терапевттер» жас компанияларға болжауды, талдауды және жоспарлауды үйренуге көмектеседі, сондай-ақ жас ұйымның негізгі артықшылықтарын - икемділік пен бейімделуді жоғалтуға әкелетін шамадан тыс шығындардан (сәндік кеңсе, қымбат жабдықтар мен бағдарламалық қамтамасыз ету) ескертеді.
Жаңа компанияның басшысы көп жұмыс істеуі керек және басқа жерде жұмысшы ретінде төленетін жалақыдан азырақ жалақы алуы керек, бірақ бонустар - тәуелсіздік және өз бизнесін құрудағы мақтаныш. Басқа менеджерді басқаруға тарту мүмкін болса, ол ең алдымен Е-де күшті болуы керек, келесі маңызды функция А, содан кейін I болады.
Go-go сатысында ұйыммен жұмыс істеу (PaEi)
Компанияға Әкімшілік А (ұйымдастыру және тұрақтандыру) функциясын күшейту қажет. Басшылық дамудың бағыты мен стратегиясын белгілегеннен кейін кеңесші-«терапевт» ұйымның қызметін жүйелеуге көмектесуі керек. Мұндай терапияның мақсаты - не істеуге болмайтынын білу. Консультант-«терапевт» мұндай компанияға ұсынатын бірінші тапсырма - барлық орындалып жатқан жобаларды тізімдеу: жаңадан басталған, аяқталуға жақын және енді ғана талқыланып жатқан жобалар. Содан кейін менеджерлер әрбір жобаға қажетті ресурстар мен уақытты бағалауы керек. Көбінесе компания өмір бойы қажет жұмысты бір жылда орындауға тырысады.
Консультант – «терапевттің» міндеті – басымдық беруді үйрету. Бұл неғұрлым тез болса, компания соғұрлым тез өседі. Кейінгі кезеңдерде PAeI-ді дамып келе жатқан ұйымға шақыру жақсы идея. Бірге жұмыс істейтін pAeI және PaEi сияқты менеджерлер отбасылық бизнестегі жұп сияқты тандем құрайды. pAeI рөлін алған адам қызметтің жалпы бағытын бақылау арқылы тәртіп пен тұрақтылықты қамтамасыз етеді.
Жасөспірімдік кезеңдегі ұйыммен жұмыс істеу (pAEi)
Жетілген ұйым тұрақтылыққа ұмтылады, үстірт жобалар мен шатасулардан арылуға тырысады және шығынды және пайдасыз инвестициялардан аулақ болады. Компания ішкі нормаларды, стандарттарды, жүйелерді орнатуға ұмтылады. Сонымен бірге ол өзінің еркіндігін сақтап, жаңа әдістерді қолданғысы келеді. Мұндай ұйымда «терапевт» кеңесші екі оттың арасында қалады. Егер ол жүйелілік пен тұрақтылыққа қол жеткізуге көмектессе, ұжымның бір бөлігі онымен келіспейді, жүйелеуге араласпаса, оның қызметі басқа қызметкерлерге түсініксіз болады. Икемділік пен жүйелеу, тез өзгеретін бағыт пен тапсырмалар арасындағы тепе-теңдікті сақтау үшін кеңесшіге керемет шыдамдылық қажет болады.
Кеңесші ұйымға алдымен қалаған нәтижелерге, содан кейін оларға қол жеткізу процесіне назар аударуға көмектесуі керек. Жетілген ұйым алдына нақты мақсаттар қойып, соларға берік болуды үйренсе, ол жетіледі. Жетілген ұйыммен жұмыс істеу кезінде кеңесші, әдетте, әр түрлі саладағы (маркетинг, өндіріс, сату) мамандары бар бүкіл топқа бірден тапсырмалар береді. Бұл А және Е арасындағы барабар тепе-теңдікті қамтамасыз етеді және ұйым P-ге назар аударуды үйренеді. Жаңа басшының жетілу кезеңінде ұйымға бейімделуі қиын. Дегенмен, егер жақсы PAEi менеджері табылса, ол ұйымды дұрыс бағытқа қойып, командалық сәйкессіздіктерді шеше алады.
Ұйымның гүлдену кезеңінде жұмыс істеу (PAЕi)
Жетілген ұйымдағы Интегратордың (I) рөлі, әдетте, аз дамыған болып шығады: тұлғааралық қарым-қатынасқа аз көңіл бөлінеді. Бұл кезеңде тек бизнес нәтижелері мен нарықтық өнімділік маңызды екені жалпы қабылданған. Ең алдымен, жетілген ұйымның өсу қарқынын сақтау орталықсыздандыруды талап етеді. Осылайша, кеңесші-терапевттің негізгі міндеті орталықсыздандыру процесін жеңілдету болып табылады. Е-ге қызмет көрсету командалардың (I) дамуымен бірге жүретін орталықсыздандыру ұзақ мерзімді перспективада PAEI типті ұйымды құруы мүмкін.
Кеңесшінің міндеттері орталықсыздандыру шегін анықтауды қамтиды. Оларға жаңа ұйымдық құрылымды модельдеу және басқару тобын жаңа тапсырмаларды басқаруға үйрету кіреді. Жетілген ұйымда жаңа менеджерлер әдетте бейімделуде қиындықтар туғызбайды. Бизнес өсіп келе жатқан жағдайда қызметкерлер өздерін сенімді сезінеді және жаңадан келгендерді жылы қарсы алады. Бұл кезеңде компания басқа компанияларды сатып алса немесе басқа біреу сатып алса жақсы бейімделеді. Жетілген ұйымда орталықсыздандыру орын алмаса, ол бірте-бірте тоқырау жағдайына енеді.
Тұрақты ұйыммен жұмыс істеу (PAeI)
Бұл кезеңде компанияда тыныштық орнайды: компания қызметкерлері арасында толықтай бірауыздылық бар және олар айналада болып жатқан нәрселерді естімейді. Кеңесші мұндай компанияға болашақты жоспарлауға, бәсекелестік ортаны талдауға, қауіптер мен жаңа мүмкіндіктерді болжауға және күрделі жаңа мақсаттар қоюға көмектесуі керек. Мұндай ұйымның қызметкерлері болашақты қайтадан көре бастағанда, E-ны ынталандыру және тұрақтандыру үшін компанияны қайта құру және тез арада орталықсыздандыру қажет. Бұл жағдайда PAEI сияқты ұйымды құру мүмкіндігі бар. Тұрақтылық кезеңінде компаниямен жұмыс істеу кезінде кеңесші адамдардың үлкен топтарына тапсырмалар беруі керек.
Мұнда адамдарды «ояту» үшін қатаң мерзімдер маңызды; E. белсендіруін барынша арттыру үшін команда әртүрлі бөлімдердің адамдарынан тұруы керек. Тұрақты ұйымда немесе дамудың кейінгі кезеңдерінде жаңа басшылардың бейімделуі барған сайын қиындай түседі. Ұйымда бәрі орныққан, жаңа басшылық стилі қиындықпен тамыр тартады. Ұйым неғұрлым ескі болса, соғұрлым команда әртүрлі жеке басқару стильдеріне қарсы болады. Егер тұрақты ұйымда paEi сияқты қонақ менеджері пайда болса, оған қиын болады, өйткені ол командадан тым бөлек. Дегенмен, интеграция әлі де мүмкін.
Аристократия (pAeI) кезеңіндегі ұйыммен жұмыс
Аристократиялық кезеңде ұйыммен жұмыс істеу оның өміріндегі кез келген басқа кезеңге қарағанда әлдеқайда қиын. Мұндай компаниямен жұмысты бастағанда бірінші кезекте топтық диагностика жүргізу керек, оның барысында қатысушылар ұйымдағы мәселелер туралы бір-бірімен ақпарат алмасады. Осындай талқылаулар барысында проблемалардың маңыздылығын және өзгерту қажеттілігін түсіну пайда болады. Адамдар компанияның қандай күйде екенін көруі үшін жұмыс сессиялары жеткілікті жиі өткізілуі керек.
Команда өзгерту қажеттілігін түсінгеннен кейін компанияның «электрондық әлеуетін арттыру» қажет. Кеңесші ұйымның миссиясын талдау тапсырмасын береді. Болашақты түсіну командаға жаңа, орталықтандырылмаған ұйымдық құрылым құрылатын іске асыру стратегиясын жасауға көмектеседі. Орталықсыздандыру туралы шешім қабылданғаннан кейін командадағы мінез-құлық өзгерістерін ынталандыруы керек тренинг жүргізіледі.
Adizes тәжірибесінде мұндай орталықтандырылмаған ұйым бір жыл ішінде PAEI болады. I-ді төмендетпей, Е рөлін дамытуды ынталандыру үшін кеңесші әртүрлі мамандықтар мен иерархияның әртүрлі деңгейдегі қызметкерлерінен тұратын командаларда жұмыс істейді. Тапсырмаларды орындаудың қатаң мерзімдері белгіленген.
PaEi немесе PaEI сияқты менеджерлер аристократиялық компанияға органикалық түрде қосылады. Алайда, егер ақсүйектер ұйымы банкроттыққа жақын болса, команда құру әлдеқайда қиын, өйткені Е рөлі компаниядан толығымен жоғалып кетті - оның орнында нөл пайда болды, ал команда өзгерістерді мүлде қабылдамайды. Мұндай жағдайда жалғыз шешім «хирургиялық араласу» болады - басқару тобын ауыстыру, кейінірек ұйымдастыру терапиясы кезеңі қажет болады.
Бюрократиялық ұйыммен жұмыс істеу (0A0i немесе 0A00)
Әдетте, бюрократиялық ұйымдар проблемаларды жан-жақты қарай алатын кеңесшіні шақыруға батылы бармайды, бірақ басқару жүйесін талдау бойынша маманды жалдаумен шектеледі, бұл қазірдің өзінде артық функцияны күшейтуге көмектеседі А. Мұндай ұйымдарға, ең алдымен, «хирургиялық араласу », және одан кейін ұзақ «оңалту». Операция Е функциясын күшейтуі керек. Бұл кезде ерекше табандылық қажет болады, өйткені ұжым жаңашылдыққа бар күшімен қарсы тұрады. R функциясын қайта іске қосу үшін қалпына келтіру кезеңі қажет болады Шок терапиясы (жұмыстан босату қаупі, тым қатаң талаптар) ұсынылмайды - бұл тек адамдарды қорқытады және олар кеңесшінің кез келген тапсырмасын ойланбастан орындайды. Қатаң шаралардың орнына бірнеше жаңа көшбасшыларды шақырып, олардың командаға сәйкес келуіне көмектесу керек.
Назарларыңызға Ицхак Адизестің кітабын ұсынамын. Басқару дағдарыстарын қалай жеңуге болады. Басқару мәселелерін диагностикалау және шешу. Санкт-Петербургтегі Стокгольм экономика мектебінің баспасы. 2006 306 бет
Осы уақытқа дейін талантты және түпнұсқа авторы Ицхак Адизестің көптеген кітаптары орыс тілінде жарық көрді. Бұл кітап алғаш рет 1979 жылы ағылшын тілінде жарық көрді. Алаңдамаңыз! Ол өзінің өзектілігін жоғалтқан жоқ. Мен Адизстің көптеген кітаптарын оқыдым, мен ол өте оңай және қызықты жазады деп айта аламын, бірақ ... менің ойымша, біршама монотонды. Барлық кітаптар Adizes әдісінің айналасында айналады. Қысқаша айтқанда, оның мәні мынадай.
Пішімдегі қысқаша рефератты, форматтағы кейбір сызбаларды жүктеп алыңыз
Ұйымды тиімді басқару бір адам үшін сәтті басқару үшін тым күрделі процесс. Сонымен қатар, күрделілік ең алдымен егжей-тегжейлі емес, динамикалық. Бұл тақырыпта, мысалы, Экономиканың жоғары мектебіндегі шеберлік сыныбынан мені көре аласыз.
Adizes менеджмент екі негізгі функцияны - нәтижеге жету және оны тиімді орындауды орындауы керек екендігінен шығады; оның үстіне компанияларға бүгін де, болашақта да тиімділік пен тиімділік қажет. Бұл функцияларды орындау үшін менеджер төрт рөлді орындауы керек (1-сурет).
Күріш. 1. RAPI матрицасы (ағылшынша аббревиатурада – PAEI).
RAPI кодындағы басқарудың негізгі функциялары:
- R - өндіруші Рнәтижелер
- A - Аәкімші
- P - Пкәсіпкер
- ЖӘНЕ - Жәнеинтегратор
Бұл функциялардың барлығы қажет және олардың жиынтығында олар басқаруды жақсы деп санау үшін жеткілікті. Өкінішке орай,
- Менеджерлер жоқ, барлық төрт рөлде бірдей табысты.
- Ондай басшы табылған күннің өзінде ол бұл рөлдерді бұрынғыдай жоғары деңгейде атқара алмас еді. бір мезгілде.
Адизестің ұсынысы мынада: мінсіз көшбасшыны (барлық төрт рөлде де тамаша) іздеудің орнына бізге бір-бірін толықтыратын топ-менеджерлерден тұратын теңдестірілген басқару топтары қажет.
Төрт рөл бір-біріне қарама-қайшы келеді және бұл рөлдерді бір мезгілде ешкім ойнай алмайды. Егер адам мұны істеуге тырысса, басқарушылық қателіктер сөзсіз нәтиже береді.
Одан әрі Адизес «қате» басқару стильдеріне егжей-тегжейлі тоқталады. Осылайша, ол кем дегенде бір функция мүлде орындалмайтын стильді қарастырады (жақсы немесе дерлік ...), яғни кодта бір немесе бірнеше сызықша бар. Мысалы, Ra-, rAp-, -P-. Бұл жағдайда кодтағы үлкен әріп функцияның жоғары деңгейде орындалғанын, ал кіші әріп оның қолайлы екенін білдіреді.
Жалғыз Рейнджер R -
Жақсы менеджер бір технологиядан екіншісіне сәтті ауыса отырып, кез келген нәрсені басқара алады деп жиі естиміз. Етік пен сағыздың айырмашылығы жоқ. Адамға жай ғана жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру бойынша ноу-хау болуы керек... Бұл пікірді түзету керек. Адам кез келген технологияны басқара алады Біраз уақыттан соң.
Жалғыз рейнджердің кейде тыныс алуға да уақыты болмайды. Неліктен кейбір тапсырмаларды тапсырмайды деп сұраса, типтік жауап: «Олар мұны дұрыс орындай алмайды». «Оларды неге оқытпайсыз?» деген сұраққа мұндай адам уақытым жоқ деп айтуы мүмкін. Жалғыз рейнджер осылайша өз тұзағына түседі. Жалғыз инспектор өзін-өзі қабылдау ерекшеліктеріне байланысты жұмысты тапсырудан бас тартады. Егер ол жұмыстың бір бөлігін біреуге тапсырса, оның өзі аз болады, сондықтан ол жақсы менеджерге ұқсамайды. өз көзіммен.
Бюрократ - А
Әкімші - бұл егжей-тегжейге өте мұқият адам. Егер өндіруші (Р) тиімділікті қамтамасыз етсе, онда әкімші (А) - тиімділік. Әкімші іске асыруды ынталандырады; ол компанияның жұмысын бақылайды, бірақ ол компания бар нәтижелермен тікелей жұмыс істемейді, тіпті бұл нәтижелерді анықтауға қатыспайды. Әкімшілік рөл - бұл басқару процесі үшін қажетті құрамдас, бірақ оған баламасы емес.
Ойнайтын адам текұйымның нәтижелеріне бағдарланбаған әкімшілік рөл. Ол нәтиже жасамайды және тіпті білмейді Қалайорындалып жатыр. Бюрократты оның назарына қарап тану оңай Қалайбірдеңе жасалып жатыр, емес НеЖәне Не үшін. Бюрократ белгісіздікті жек көреді. Ол барлық коммуникациялар жазбаша түрде болуын және жауапкершіліктің барлық салаларының нақты бөлінуін талап етеді. Бюрократ өзгерістерді болдырмау үшін барын салады. Оның жаңа жобаларға қарсы дәлелдер табуға шеберлігі сонша, ол кедергі жасаушы болып көрінеді. Бюрократтың бағыныштылары әдетте бәрімен келісуге бейім. Олар айтқанын істейді, жетекшілік етпейді. Олар сұрақ қоймайды немесе қайықты шайқамайды. Олар уақытында келеді, уақытында кетеді және жұмыс уақытында өте аз жасайды.
Бюрократ өзін қаншалықты жақсы деп бағалайды ол басқарадыжүйесі және ол стандартты процедуралардан мүмкін ауытқуларды қалай жоюға және белгісіздікті барынша азайтуға мүмкіндік береді.
Әкімшілік жақсы менеджменттің негізгі құрамдас бөлігі болып табылады, бірақ әкімшілікке шамадан тыс мән беру кері әсер етуі мүмкін.
Пиро -П-
Кәсіпкер ретінде табысқа жету үшін шығармашылықты да, тәуекелге бара білуді де қажет етеді. Кәсіпкер өзінің іс-әрекет жоспарын құруы керек. Өзгеретін ортада инновациялар енгізу және тәуекелге бару қабілетсіздігі ұйымның икемді және икемді бәсекелестерден артта қалуына әкеледі. Кәсіпкерлік – креативтілік және тәуекелге баруға дайын болу – TIP моделіндегі үшінші рөл. Кәсіпкерлік функция барлық басқаларды басатын болса, Кәсіпкер (raPi) Өрт сөндірушіге (—P-) айналады.
Пиро оның бастамалары жасаған дүрлікті жақсы көреді. Ол қарбаласты жақсы көреді, қарамағындағылардың өзі құрған дағдарысты жеңуге тырысып, кеңсені айналып жүргенін ұнатады. Ол ең жылдам әсерді жасауға тырысады және дағдарыстан кейін дағдарыс тудыру арқылы оған қол жеткізеді. Өртеуші шешімдерді «белгісіз» ұстауды жөн көреді.
Өртші уайымдайды қаншалықты еңбектенесіңбағыныштылары болып көрінеді. Жалғыз инспектор шешім қабылдайды ол үшін алынғанӨртенуші шешеді басқалар орындауы керек.Пироның шешімдері өте анық емес, бірақ ол орындалу оның ешқашан анық айтылмаған және алғашында елестете алмайтын тілектеріне дәл сәйкес келеді деп күтеді.
Superfollower -I
Ұйымның өмірлік циклі бір адамның өмірінен әлдеқайда ұзақ болғандықтан, жақсы менеджер көшбасшылықтың үздіксіздігіне кепілдік беретін команда құруы керек. Интеграциялау дегеніміз, оларды іс жүзінде жүзеге асыратындар немесе осы шешімдер әсер ететіндер қолдайтын шешімдерді әзірлеу мүмкіндігін білдіреді.
Біріктіру – бастама.
Бірге болу - бұл прогресс.
Бірлесіп жұмыс істеу – табыс.
Генри Форд
Интегратор рөліне (rapI) басқа рөлдер қолдау көрсетпесе, ол суперфоллоуерге (—I) айналады.
Суперфолловердің өзіндік идеялары жоқ (P), ол нақты нәтижелерге жетуге тырыспайды (P), ол белгілі бір жүйеге (А) берілмейді, ол қамтамасыз ететін кез келген жүйені қолдайды. көрінуконсенсус. Мұндай менеджер мақұлдауға және жанжалсыз қарым-қатынастар құруға деген күшті қажеттілікпен қуанту үшін барын салады. Superfollower өз бетінше шешім қабылдағысы келмейді. Ол тәуелсіз емес және топтың пікіріне негізделген. Шын мәнінде, Superfollower ешкімді біріктірмейді. Нағыз бірлік орнату үшін ортақ мақсаттарды байыппен санау қажет. Superfollower бірліктің пайда болуына көбірек қызығушылық танытады. Оның басшылығындағы топ ұзақ уақыт бойы шынайы біріктіре алмайды, сондықтан суперфоллоуердің мінез-құлқы деструктивті. Оның басшылығындағы ұйым күштердің ішкі тепе-теңдігінің өзгеруіне байланысты дамуды тоқтатады немесе даму бағытын өзгертеді.
Олар саясаткер мен мемлекет қайраткерінің айырмашылығы біріншісі алдағы сайлауға, екіншісі кейінгі ұрпаққа алаңдайды дейді.
Басқару қызметін атқаратын және классикалық басқарушылық рөлдердің ешқайсысын орындамайтын адам бос қабық болып табылады. Бос, ең алдымен, зейнеткерлікке дейін қалай өмір сүру керек деген мәселе. Оның мақсаты - өзінің кішкентай әлемін сақтау. Мұндай адаммен байланысты ең үлкен қауіп - оның айналасына бірдей Бланктардың көбірек жиналуы. Өсіп, дамытқысы келетін бағыныштылар мұндай бастықтың қасында әбден абдырап, жұмыстан кетуге мәжбүр болады. Қалғандардың өздері Шұңқырға айналады.
Адам қалай қуысқа айналады? Жоғарыда сипатталған белгілердің бірі біржақтылық пен икемділіктің болмауына байланысты Босқа айналуы мүмкін. Жалғыз Рейнджер тек қысқа мерзімге бағытталған, сондықтан оның басқаларды үйретуге және өзін үйренуге уақыты жоқ. Уақыт өте келе ол шеберлігін жоғалтып, Босқа айналады. Көбінесе 20 жылдық тәжірибесі бар адамға қарап, ол 20 жыл бойы бір кездері қол жеткізген нәрсені қайталайтынын көреміз. Егер адам бір кәсіби әдістемелерді үнемі қайталайтын болса, біраз уақыттан кейін ол ескіреді.
RAPI кітап менеджері
Adizes менеджердің RAPI түрін «кітап» менеджері деп атайды, себебі бұл түрі тек оқулықтарда кездеседі. Ешбір тірі адам өзін РАПИ сияқты ұстамайды. Менеджмент бойынша оқулықтар жоқ идеалды тұлғаны сипаттайды. МакКлелланд жеке адамның үш негізгі қажеттілігі бар деп есептейді: жетістікке деген қажеттілік, билікке деген қажеттілік, тиесілі болу қажеттілігі.
Лорд Эктон заңы.
Қуат бүлдіреді;
абсолютті билік мүлдем бұзады.
Томас Мартин
Кейбір авторлар көптеген компаниялар бір адамның басқаруының салдарынан сәтсіздікке ұшырайды деп санайды. Сәтті басталғаннан кейін басқару стилі басқа, неғұрлым тұрақты формаға айналмайды; бір адам барлық жерде және бірден бола алмайды. Адам барлық рөлдерде табысты бола алмайды. RAPIөйткені бұл рөлдер өзара қайшылықты тұлғалық қасиеттерді қамтиды. АЖәне Пқақтығысқа түседі, өйткені Аконсервативті және бақылауды қалайды, және Пөзгертуге ұмтылады. РЖәне Пда қақтығыста Рқысқа мерзімді мақсаттарға бағытталған және олардың шешімдеріне дереу реакция талап етеді, және Пдамыту үшін уақыт қажет. арасындағы қайшылық ПЖәне ЖӘНЕфактісіне негізделген Псөйлескісі келеді және ЖӘНЕкөп тыңдау керек. Сөйлей алатындар өте аз Жәнебірдей тиімді тыңдау.
Егер адам RAPI болмаса, бұл оның нашар көшбасшы екенін білдірмейді. Жаман менеджер мен жақсы менеджердің айырмашылығы - бұл сұрақ дәрежесі.
Ұйымдастырушылық стильдер
Бір адамның рөлдері сияқты, әр ұйымның өмірлік циклінің жолында әртүрлі ұйымдастырушылық стильдері болады (2-сурет)
Күріш. 2. RAPI кодтауындағы ұйымның өмірлік циклі.
Осы өмір жолында ұйымды әртүрлі тұзақтар күтіп тұр (Cурет 3).
Күріш. 3. Кәмелетке толғанға дейінгі өлім.
Өмірдің бірінші жартысында ұйым ішкі энергияның, импульстің арқасында (иілу нүктесіне дейін) қозғалады. Құлдырау фазасында инерция пайда болады. Жетілгенге дейін ұйымның дамуы үшін ішкі ресурстары жеткілікті. Жетілу кезеңінен бастап сыртқы әсер қажет болады: инерция бағытын өзгертуге тырысқаннан гөрі импульсті бағыттау оңайырақ. Өсу кезеңінде конвергентті ойлауды ынталандыру қажет, жетілу кезеңінен дивергентті ойлауды ынталандыру қажет.
Жақсы менеджер дегеніміз не?
Құзыретті менеджер ортаны құруы керек
онда қалаған мақсаттарға жету ықтималдығы максималды болады.
Ральф Аблон
Жақсы Adizes көшбасшысы келесі қасиеттерге ие болуы керек:
- Кем дегенде, ол рөлдердің біреуін тамаша орындайды, Барлыққалғанын қанағаттанарлықтай орындайды
- Өзінің күшті және әлсіз жақтарын біледі
- Өзін жақсы түсіну үшін басқалармен байланыста болады, сынды тыңдайды; не істеп жатқанын түсінеді
- Өзіңізге теңгерімді көзқарас, сіздің күшті жақтарыңызды жүзеге асырады
- Қабылдайдыолардың әлсіз жақтары; басқа біреу болуға тырыспау, кем дегенде қысқа мерзімде
- Басқалардың тамаша жұмысын бағалай және тани алады, тіпті рөлдерде ол өте жақсы емес
- Өзінің пікірінен тереңірек болуы мүмкін мәселелерде басқалардың пікірін қабылдайды
- Әртүрлі стильдегі адамдар бір басқару тобында болған кезде сөзсіз туындайтын қақтығыстарды қалай шешуге болатынын біледі
- Оқуға қолайлы жағдай жасайды
Бір қызығы, бақсының рөлі әркімге өзіне тән емес нәрсені сезінуге мүмкіндік беру, сол арқылы адам үйлесімді болады. Өкінішке орай, көптеген компаниялар үнді бақсыларының даналығымен ерекшеленбейді. Әдетте, егер біреу жақсы R екенін дәлелдесе, ол осы рөлде сақталады немесе адам күйіп кеткенше, Босқа айналады.
Argyris жетілмегендік/жетілгендік шкаласы
Біз өзімізді толықтыра алатын адамдарды бағалауды үйренуіміз керек. Бірақ жетекшілердің көпшілігі жұмыс стилі өзінікінен өзгеше адамдармен жұмыс істеуге сенімді емес. Олар қаламайды толықтыру, А ұқсастықтар.
Рульді басқару процесінде қақтығыс сөзсіз - және белгілі бір дәрежеде тіпті қажет: дөңгелектер белгілі бір үйкеліс деңгейіне байланысты айналады, егер бұл тым көп болмаса. Жақсы менеджер қақтығыс қауіп ретінде емес, оқу мен өсу мүмкіндігі ретінде қарастырылатын оқу ортасын құруы керек.
Жақсы менеджерді дайындау және дамыту
Жақсы менеджерлер оқытуды (ресми түрде де, жұмыс орнында да) және сәйкес корпоративтік мәдениетті қажет етеді. Өкінішке орай, қазіргі ұйымның құрылымы басқарушылық дарындылықты дамытуға емес, оны жоюға көбірек ұмтылады. Адамдар күштілермен қатар жаңа дағдыларды дамыту мүмкіндігі болған жағдайда ғана тиімді менеджер бола алады. Көптеген коммерциялық ұйымдар бұл тәжірибені сән-салтанат деп санайды, бірақ ұзақ мерзімді пайда шығындардан әлдеқайда асып түседі.
РЖәне Абағдарламаланған шешімдер қабылдау; оларға оқыту керек. ПЖәне ЖӘНЕнегізінен бағдарламаланбаған шешімдер қабылдайды, сондықтан олар дамуды қажет етеді (4-сурет).
Күріш. 4. Шешімдердің түрлері және менеджерлердің рөлдері
Қарапайым бір реттік араласу көшбасшының стилін өзгертпейді. түр менеджері Жәнеболмайды ЖӘНЕөйткені келесі сынақ оның қандай кемшіліктері бар екенін көрсетеді. Мамандығыңызды білу жеткіліксіз. Бас бухгалтер, әрине, бухгалтерлік есеп принциптерін білуі керек, бірақ сонымен бірге рөлдерді тиімді орындау үшін жеткілікті түрде дайындалуы керек. А, ПЖәне ЖӘНЕ. Тек осылай ғана кәсіпқой жан-жақты жақсы көшбасшы бола алады. Көшбасшыға дайындық жеткіліксіз текбасқару функцияларының бірінде. Барлықрөлдері бірдей маңызды. Кодтағы сызықшалардан құтылу үшін адам қызмет тақырыбын білуі керек ( Р); әкімшілік әдістер ( А); мақсат қоя білу, белгісіздік жағдайында жұмыс істеу және тәуекелге дайын болу ( П); пайда болуы сөзсіз болатын қақтығыстарды сәтті ынтымақтасу және басқару ( ЖӘНЕ).
Ресми білімге тым көп сенбеңіз. Білімді адамдарды бағдарламалауға болады. Білім адамдарға жаңа нәрселерді үйренуге көмектеспейді, бірақ олардың өмірін қабылданған стандарттарға сәйкес бағдарламалайды.
Делегация мен орталықсыздандыру арасындағы айырмашылықты түсіндіріңіз. Делегация – бағыныштыға алу құқығын беру бағдарламаланатыншешімдер. Функциялар РЖәне Аөкілеттік беруге болады. Орталықсыздандыру стандартты өкілеттіктерді беруді ғана қамтиды. Орталықсыздандыру арқылы билік берілгендер шешім қабылдауда парасатты болуы, бастаманы өз қолына алуы, жаңа бастамаға да, жоғарыдан келген бұйрықтарды орындауға да дайын болуы керек. Орталықсыздандыру үшін ПЖәне ЖӘНЕтөменгі деңгейден бастап ұйым қызметкерлерінде дамуы керек. Рөлдері ПЖәне ЖӘНЕолар бағдарламаланбайтындықтан өкілеттіктерге берілмейді. Оларды тәрбиелеу керек.
Ірі ұйымдар кәсіпкерлік менеджерлерді мүлде қабылдамайды ( П), немесе жоғары басшылықтың қолындағы кәсіпкерлік қасиеттерді талап ететін барлық тапсырмаларды монополияға алды, олардың ешқайсысына бағыныштыларына оларды орындауға мүмкіндік бермейді. Сәйкесінше, компанияға жоғары деңгейдегі менеджерлер қажет болғанда, олар әдетте сырттан шақырылады, өйткені компания P-таланттың өсуіне жол бермеу үшін бәрін жасайды.
Топтан тыс жұмыс - бұл вакуумда жұмыс істеу. Біз басқалармен жұмыс істегенде өсеміз.
Жеке стильді тапсырма талаптарына сәйкестендіру: басқарушылық қоспаны құру
Екі іскер серіктес әрқашан бір-бірімен келіссе,
олардың біреуі қажет емес
Уильям Вригли
Топтық жұмыс әсері бүгін ашық емес. Барлығына отбасылық бизнес жүйесі таныс. Әдетте, ер адам сатып алады, шарттарды келіседі, бағаны белгілейді, бизнесті (функциялар). РЖәне П). Әйел есеп жүргізеді, ер адамның утопиялық идеяларын сынайды, клиенттермен және қызметкерлермен жақсы қарым-қатынас жасайды, ұйымдағы моральдық ахуалды сақтайды және көшбасшыны қолдайды (функциялар). АЖәне ЖӘНЕ).
Мансаптық өсу және RAPI кодындағы әдеттегі өзгеріс:
Жұмыс………………………………………… R—
Бастапқы басшы лауазымы.. Рапи
Бөлім бастығы…………. RAPI
Вице-президент (әдетте)………. Рэпи
Бас директор………………… RAPI
Икемді адамдар сирек кездеседі. Ұйымдар икемділіктің дамуына кедергі келтіреді - жеке даму емес, жұмыс ынталандырылады. Оқыту дамуды алмастырмайды. Ең жақсы жағдайда даму қоғамның ықпалымен өздігінен жүреді деп болжанады. Ұйымдар қызметкерлерді - болашақта басшылық лауазымдарға дайындалуы мүмкін адамдарды әзірлеуі керек. Өзгерістерге дайын емес, білім алғысы келмейтін адамдарды оқытуға кететін шығындар даму шығындарынан әлдеқайда жоғары. Кадрлардың тұрақсыздығы, қайталанатын тренингтер және моральдық жағдайдың нашарлауымен салыстырғанда адам ресурстарын дамыту өте қымбат емес.
Ұйымдастыру терапиясы
Ішкі кеңесші ұйымға көмектесе ала ма? Соңғы уақытта ірі корпорациялар арасында ұйымдастырушылық даму бөлімдерін құру сәнге айналды. Мұндай бөлімдер компанияның өмірлік циклінің бастапқы кезеңдерінде ғана жұмыс істей алады. Кейіннен мұндай бөлімнің пайдалы болуы екіталай. Жас ұйымға A&I дамыту қажет; бұл үшін компанияның өзінің ресурстары (ішкі кеңесшілер) жеткілікті. Дегенмен, шарықтау шегіне жақындаған сайын, ұйым Р-ды көбірек қажет етеді және мұнда агрессивті араласусыз және тіпті арандатуларсыз істеу мүмкін емес. Ішкі кеңесшілер қызығушылық танытпайды немесе компания ішінде айтарлықтай маңызды өзгерістерге бастамашы болуы мүмкін (Cурет 5).
- Мінсіз көшбасшылар жоқ
- Сондықтан, бір-бірін толықтыратын адамдар тобы әр түрлі жеке мінез-құлық стильдері.
- Менеджерлердің жеке стильдері олардың әрқайсысына қойылған міндеттерге сәйкес болуы керек (бухгалтер - А, маркетолог - П, операциялық директор - Р, HR- ЖӘНЕ)
- Қақтығыс сөзсіз және қалаулы.
- Қақтығысты конструктивті үдеріске айналдыру үшін оқу ортасы жасалуы керек.
- Жүйенің жасаруын қолдау үшін мерзімді, уақтылы және емдік ұйымдастырушылық өзгерістер қажет (әйтпесе тым кеш болады және хирургия қажет болады)
Тағы да айта кетейік, менеджмент дегеніміз не?
Анасы, мамандығы психолог, бірде ұлынан сұрады
қоқысты шығарыңыз - және басқа нәрсе туралы айта бастады.
Баласы оның сөзін бөліп: «Әрине, ана, мен қоқысты шығарамын,
бірақ мені мотивациялама».
Басқарудың классикалық теориясы элиталық– өйткені менеджмент бүкіл команданың кішкене бөлігі ғана. Бұл демократиялық емес, өйткені ол басқарылатындар оларды кім басқаратыны туралы өз пікірін әрең жеткізе алады деп болжайды (басқаша айтқанда, көшбасшылық жоғарыдан жүктеледі).
Басқару қоршаған ортаның өзгеруіне болжамды және тиімді әрекетті қамтамасыз ету үшін қажет. Біз әдетте ұйымды менеджерлер басқаратын пирамида деп ойлаймыз. Ұйымды құм сағаты түрінде елестету дұрысырақ болар еді, мұнда көшбасшылық тығырыққа тіреледі (6-сурет).
Күріш. 6. Құм сағаты түріндегі ұйымдық иерархия.
Adizes басқару әдісіне кіріспе
Егер TIP үлгісіне негізделген дәстүрлі компанияны қарастырсақ, пирамиданың бір түрін көреміз (7-сурет).
Күріш. 7. Иерархиялық пирамидадағы RAPI рөлдерін бөлу.
Пирамида құрылымының мақсаты - бастық қалаған нәрсенің орындалуына көз жеткізу. Бастық – ми, ал қарамағындағылар – жалдамалы қолдар. Тиімділікке ұмтылатын ұйымдар ( А) және нәтижеге бағытталған ( Р), бағдарламаланған ( РА) және кез келген өзгеріске қарсы тұрады. Көптеген компаниялар бұл құрылымға сенімді РАбайланыс арналарын бітеп, ұйымды жаңа идеялардан оқшаулайды. Қаттылықты жеңу үшін РА, қызметкерлер үшін компания президентімен арнайы «бейресми» кездесулер ұйымдастырылады немесе әрбір адам кез келген басшымен тікелей сөйлесу мүмкіндігіне ие болған кезде ашық есік саясаты енгізіледі. Өкінішке орай, бұл шаралар сирек нәтиже береді. Ұйым РА-ға неғұрлым көп бағытталған болса, соғұрлым оның мінез-құлқының әртүрлілігіне шыдауға дайын болады және иерархияның төменгі жағындағы қызметкерлердің басшылықты өз ұсыныстарының орындылығына сендіру мүмкіндігі соғұрлым аз болады.
Кемшілігімен Пірі компанияларда консалтингтік қызмет көрсету саласының керемет өсуі де байланысты. Аутсорсингтік кеңесшілер клиенттерге сияқты идеяларды ұсынады Пұйымдық өзгерістерге қатысты.
Қосымшада Адизес басқарудың бірнеше «қате» стильдерін сипаттайды:
- РА - бақылаушы
- РА- Мен қайырымды билеуші
- -А-Ал бюрократ-патриарх
- Р— Мен орташа жаттықтырушымын
- R-P- негізін қалаушы
- RAP жалғыз әзірлеушісі
- — PI демагогы
- - API жалған көшбасшы
- -АП- алды
- R-PI харизматикалық гуру
Бізде мың бөліктен тұратын мозаика болғанда, біз күрделілікпен айналысамыз. егжей-тегжейлі. Басқа түрдегі қиындық динамикалық. Бұл элементтер бір-бірімен ең әртүрлі қарым-қатынасқа түсе алатын жағдайларда пайда болады. Олардың әрқайсысы көптеген әртүрлі күйде бола алатындықтан, тіпті аз элементтер саны болса да, оларды шексіз көптеген жолдармен қосуға болады. Сіз күрделілікті элементтердің қосылу тәсілдеріне емес, олардың санына қарай бағалай алмайсыз. Жүйеге тіпті бір элементті қосу көптеген қосымшаларды құрумен байланысты динамикалық күрделіліктің айтарлықтай өсуіне әкелуі мүмкін байланыстар.
Кейінгі аудармаларда «Өлі діңгек» термині қолданылады! Менің ойымша, бұл опция неғұрлым мәнерлі. 🙂
конвергентті ойлау(лат. convergere – жақындау) есепті шешу үшін бұрын үйренген алгоритмдерді дәл қолдану стратегиясына негізделген. Дивергентті ойлау(латын тілінен divergere – бөліну) – бір мәселенің көптеген шешімін табудан тұратын шығармашылық әдіс.
Басқару дағдарыстарын қалай жеңуге болады. Диагностика және басқару мәселелерін шешу» әрбір басшының үстелінде болуы керек. Жарқын мысалдарды қолдана отырып, ол құзыретті көшбасшылық сызбаны құруды, дағдарыстардың алдын алуды және егер олар басқару стратегиясында бұрыннан бар болса, олармен күресуді көрсетеді.
Кітаптың авторы Ицка Кальдерон Адизек бизнес жүргізу саласындағы ауқымды кәсіби және оқытушылық қызметімен бүкіл әлемге танымал. Кітап сонау 1979 жылы жарық көрді, бірақ дағдарыстармен күресу әдістері мен онда сипатталған бизнесті жүргізу жолдары бүгінгі күні өзекті болып табылады. Менеджментті табысты құру және мақсатқа жету жөніндегі нұсқаулықты дүние жүзіндегі 2000-нан астам компания кеңінен пайдаланады. Кітап 2014 жылы орыс тіліне аударылған. Басылыммен кез келген адам таныса алады – бестселлер топ-менеджерлерге дағдарыстан шығу жолдарын табуға көмектесіп қана қоймайды. Қарапайым қызметкерлер үшін бұл мансап сатысымен көтерілуде және өзіңізді тұлға ретінде дамытуда табысқа жетудің сауатты және түсінікті нұсқаулығына айналады.
Менеджердің сапалары туралы теория
- (P) өндіруші – нәтиже үшін жұмыс істеу және оған жету қабілеті. Бұл бизнестің белгілі бір саласын жақсы білетін адам;
- (A) администратор – компанияның персоналы мен жобаларын сауатты басқару мүмкіндігі. Мұндай адам бөлшектерге мұқият және жұмысты қалай аяқтау керектігін анық түсінеді;
- (E) кәсіпкер – пайда табуға және компанияны дамытуға бағытталған жолдарды табу және шешім қабылдау қабілеті. Мұндай менеджер тәуекелге барады және компанияның айналасында жасалған жағдайларды талдайды;
- (I) интегратор – идеяларды дұрыс және ұтымды жүзеге асыру, сонымен қатар қызметкерлердің ескертулері мен ойларын тыңдау, дауларды шешу, ымыраға келу қабілеті.
PAEI: Кітап менеджері
Барлық қасиеттерге ие көшбасшы (PAEI) - бұл кітапта сипатталған менеджер. Осы қабілеттердің кем дегенде екеуін толық меңгерген көшбасшыны кездестіру екіталай. Әдетте, адамда осы іскерлік стильдердің біреуі ғана басым болады.
Мүмкін, менеджмент дағдарысы сіздің қасиеттеріңізді дұрыс түсінбеуіңізге байланысты шығар? Содан кейін сіз өзіңізді түсініп, әр мүшесі топ-менеджердің идеалды қасиеттерінің төрттігін толықтыратын тиісті команданы таңдауыңыз керек. Итжак Адизестің «Менеджмент дағдарыстарын қалай жеңуге болады» атты кітабы қызметкерлеріңіздің бойындағы осындай қасиеттерді байқауға және өз мүмкіндіктеріңізді анықтауға көмектеседі.
Авторлық идеялар: идеалды менеджердің барлық қасиеттерін қалай біріктіруге болады?
Сіздің компанияңыз қысқаша дамып, пайда табу үшін және әрқашан тұрақты болу үшін сізге күшті команда жинау керек немесе көшбасшылардың бірнеше түрін сауатты түрде біріктіруге тырысу керек.
Тіпті орта буын басшыларына да пайдалы болатын практикалық кеңесте өзің үшін мінез-құлықтың бірыңғай тактикасын таңдау керек, ал басқа функцияларды қанағаттанарлық деңгейде орындауды үйрену керек дейді.
Кітапта әрбір рөлдің жақсы және жаман жақтары туралы айтылады, әрбір көшбасшылық команданың мүмкіндіктері нақты белгіленеді және олардың мақсаттарына жетуге көмектеседі. Кітаптың көмегімен «Басқару дағдарыстарын қалай жеңуге болады. Басқару мәселелерін диагностикалау және шешу », сіз назардан тыс қалған ішкі процестерді зерттейсіз, жанжалды жағдайлардан шығуды және дағдарыстарды жеңуді ғана емес, сонымен қатар олардың пайда болуының алдын алуды үйренесіз.
Йицхак Адизестің «Басқару дағдарыстарын қалай жеңуге болады» кітабын төмендегі сілтемеден сатып алу арқылы жүктей аласыз. Авторлық құқық иесі бұл кітапты кез келген таратуға тыйым салады, бірақ оны әдетте Вконтакте ашық алаңдарында табуға болады.