परिचय

स्पर्धा आर्थिक व्यवस्थापक

स्पर्धात्मक बाजारपेठेत उत्पादनाच्या व्यावसायिक यशाचा निर्णायक घटक म्हणजे त्याची स्पर्धात्मकता. स्पर्धात्मकता ही एखाद्या एंटरप्राइझच्या बाजारपेठेच्या यशाची गुरुकिल्ली असल्याने आणि कोणत्याही उत्पादन कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये स्पर्धात्मकतेची समस्या सोडवणे हे सर्वात कठीण काम आहे, ज्यासाठी विपणन सेवेच्या अग्रगण्य भूमिकेसह सर्व विभागांचे समन्वित, उद्देशपूर्ण कार्य आवश्यक आहे. या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी धोरणात्मक दृष्टिकोन विकसित करणे हे कंपनीच्या क्रियाकलापांचे विशेष क्षेत्र आहे. .

स्पर्धात्मक रणनीतींच्या विकासामध्ये स्पर्धात्मक फायदे निर्माण करण्यासाठी विशेष लक्ष दिले जाते. स्पर्धात्मकतेच्या धोरणातील आणखी एक महत्त्वाची दिशा म्हणजे उत्पादन, विपणन, उत्पादनांची वाहतूक खर्च कमी करून, आर अँड डी, जाहिरात आणि विपणन क्रियाकलापांची कार्यक्षमता वाढवून प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा आर्थिक श्रेष्ठता प्राप्त करणे.

या ग्रॅज्युएशन प्रोजेक्टच्या विषयाची प्रासंगिकता "आर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या उदाहरणावर संस्थेसाठी स्पर्धात्मक रणनीती विकसित करणे" या पूर्वगामीत स्पष्ट केले आहे.

अभ्यासाचा उद्देश आर्कोन ऑटो एलएलसीसाठी स्पर्धात्मक धोरण विकसित करणे, एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी कृती योजना आणि त्याच्या अंमलबजावणीच्या प्रभावीतेसाठी आर्थिक औचित्य विकसित करणे आहे.

अभ्यासाचे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी, खालील कार्ये सेट आणि सोडवली गेली:

-स्पर्धात्मक रणनीतीचे सार प्रकट करा, स्पर्धात्मक धोरणांचे प्रकार निश्चित करा, बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे घटक सूचित करा जे त्याच्या निर्मितीवर परिणाम करतात.

-संस्थेच्या धोरणाचे विश्लेषण आणि मूल्यमापन करण्यासाठी आधुनिक दृष्टिकोनांचा अभ्यास करणे;

-संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या रणनीतीचे विश्लेषण करण्यासाठी पद्धती द्या आणि त्यांच्या अर्जाच्या पद्धतीचे वर्णन करा;

-एंटरप्राइझ धोरणाच्या अंमलबजावणीच्या टप्प्यांचे वर्णन करा;

-Arkon Auto LLC च्या स्पर्धात्मक धोरणाचे विश्लेषण करा;

-Arkon Auto LLC ची स्पर्धात्मक स्थिती वाढवण्यासाठी स्पर्धात्मक धोरण विकसित करा;

-एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी कृती योजना प्रस्तावित करा आणि त्याच्या अंमलबजावणीच्या प्रभावीतेसाठी आर्थिक औचित्य द्या.

अभ्यासाचा विषय म्हणजे उपक्रमांच्या स्पर्धात्मकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी सैद्धांतिक आणि पद्धतशीर पाया तसेच स्पर्धात्मक रणनीती आणि त्यांच्या विकासासाठी साधने.

अभ्यासाचा उद्देश अर्कॉन ऑटो एलएलसी आणि त्याची स्पर्धात्मक रणनीती आहे.

स्पर्धात्मकता आणि संघटनांच्या स्पर्धात्मक फायद्यांच्या विश्लेषणाच्या पद्धतीविषयक पैलूंच्या अभ्यासात महत्त्वपूर्ण योगदान घरगुती शास्त्रज्ञ जी.पी. पॉडशिवालेन्को ई.आय. माझिलकिना, जी.जी. Panichkina N.I. पेर्टसोव्स्की, आय.ए. स्पिरिडोनोव्ह, सी.बी. बार्सुकोवा एल.जी. झैत्सेवा, एम.आय. सोकोलोवा ए.जी. इव्हासेन्को, या.आय. निकोनोव्हा, ए.ओ. सिझोव्ह. आणि इ.

संस्थेचे धोरणात्मक व्यवस्थापन आणि त्याची स्पर्धात्मकता बरंचिव व्ही.पी. बॅझिलेविच ए.आय. मोइसेवा, एन.के., अनिस्किन, यु.पी. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. आणि इ.

स्पर्धात्मकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी आर्थिक आणि गणितीय उपकरणे गुरकोव्ह, आय.बी. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.V. अरिस्टोव्ह, ओ.व्ही. अझोएव, जी.ए. अब्रामेशीन, ए.ई. आणि इ.

अभ्यासाचा सैद्धांतिक आणि पद्धतशीर आधार म्हणजे देशांतर्गत आणि परदेशी शास्त्रज्ञ आणि अर्थशास्त्रातील तज्ञांचे वैज्ञानिक कार्य, सूक्ष्म स्तरावर स्पर्धात्मकता आणि धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या समस्यांवर परिणाम करतात.

अभ्यासाच्या इंस्ट्रूमेंटल आणि पद्धतशीर उपकरणांमध्ये आकलनाच्या सामान्य वैज्ञानिक पद्धती, विश्लेषणाच्या प्रणालीगत, तुलनात्मक आणि आर्थिक-सांख्यिकीय पद्धतींचा समावेश आहे. अभ्यासादरम्यान, तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धती वापरल्या गेल्या.

अभ्यासाची माहिती आणि अनुभवजन्य आधार देशी आणि परदेशी लेखकांच्या मोनोग्राफिक अभ्यासांनी बनलेला होता; आर्थिक स्टेटमेन्ट, इंटरनेट इलेक्ट्रॉनिक संसाधने.

1. संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या विकासाची वैशिष्ट्ये

1.1 संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाची संकल्पना आणि त्याच्या निर्मितीवर परिणाम करणारे घटक

रणनीती समजून घेण्याबाबत दोन विरोधी मते आहेत. पहिल्या बाबतीत, रणनीती ही काही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी विशिष्ट दीर्घकालीन योजना असते आणि धोरण विकास ही काही उद्दिष्टे शोधण्याची आणि दीर्घकालीन योजना तयार करण्याची प्रक्रिया असते. हा दृष्टीकोन या वस्तुस्थितीवर आधारित आहे की सर्व उदयोन्मुख बदल अंदाज करण्यायोग्य आहेत, वातावरणात होणार्‍या प्रक्रिया निर्धारक आहेत आणि पूर्णपणे नियंत्रित आणि व्यवस्थापित केल्या जाऊ शकतात.

दुस-या प्रकरणात, रणनीती एंटरप्राइझच्या विकासाची दीर्घकालीन गुणात्मक परिभाषित दिशा म्हणून समजली जाते, त्याच्या क्रियाकलापांची व्याप्ती, साधन आणि स्वरूप, आंतर-उत्पादन संबंधांची प्रणाली तसेच स्थितीशी संबंधित. पर्यावरणातील उपक्रम. . या समजुतीसह, सर्वसाधारण शब्दात धोरण हे क्रियाकलापांची निवडलेली दिशा म्हणून दर्शविले जाऊ शकते. ज्याने संस्थेला तिचे ध्येय साध्य करण्यासाठी नेले पाहिजे. पहिल्या प्रकारच्या रणनीतीचे उदाहरण म्हणजे विशिष्ट उत्पादनांच्या उत्पादनासाठी दीर्घकालीन योजना, जी प्रत्येक कालावधीसाठी आउटपुटचे प्रमाण आणि वर्गीकरण निश्चित करते.

दुसऱ्या प्रकारच्या रणनीतींमध्ये पुढील गोष्टींचा समावेश आहे:

किंमत कमी न करता बाजारातील विक्रीचा हिस्सा 35% (सशर्त) पर्यंत वाढवा;

स्पर्धकांद्वारे नियंत्रित वितरण नेटवर्कमध्ये घुसखोरी.

व्यावसायिक जीवनात, रणनीती म्हणजे एखादी संस्था आपली उद्दिष्टे कशी साध्य करते, तिच्या समस्यांचे निराकरण कसे करते आणि त्यासाठी आवश्यक असलेल्या मर्यादित संसाधनांचे वाटप कसे करते या एकूण संकल्पनेचा संदर्भ देते. अशा संकल्पनेत (दुसऱ्या प्रकारच्या रणनीतीशी संबंधित) अनेक घटक समाविष्ट आहेत

सर्व प्रथम, ते आहेत ध्येय प्रणाली, मिशन, कॉर्पोरेट आणि विशिष्ट उद्दिष्टांसह. धोरणाचा आणखी एक घटक आहे राजकारण, किंवा उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या उद्देशाने संघटनात्मक कृतींसाठी विशिष्ट नियमांचा संच.

शेवटी, रणनीतीचा तिसरा घटक म्हणजे योजना, म्हणजे. संसाधन वाटपाच्या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी डिझाइन केलेले दत्तक धोरण लागू करण्यासाठी विशिष्ट क्रियांची एक प्रणाली. म्हणून, संसाधने मुख्यतः एंटरप्राइझसाठी सर्वात महत्वाच्या आणि गंभीर समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी निर्देशित केले जाऊ शकतात किंवा गरजांच्या प्रमाणात वाटप केले जाऊ शकतात किंवा जर ते आकाराने जवळ असतील आणि समान क्रियाकलापांमध्ये गुंतलेले असतील तर सर्व विभागांना समान प्रमाणात प्रदान केले जाऊ शकतात. जेव्हा क्रियाकलापांच्या निर्णायक क्षेत्रांवर शक्ती केंद्रित करणे आवश्यक होते तेव्हा एंटरप्राइझच्या टर्निंग पॉइंट्सवर प्रख्यात दृष्टिकोनांपैकी पहिला मार्ग अधिक योग्य असतो. दुसरा आणि तिसरा - शांत विकासाच्या कालावधीत.

सहसा, एक धोरण पुढे अनेक वर्षे विकसित केले जाते, विविध प्रकल्प, कार्यक्रम, व्यावहारिक कृतींमध्ये निर्दिष्ट केले जाते आणि त्यांच्या अंमलबजावणीच्या प्रक्रियेत अंमलात आणले जाते. एंटरप्राइझ स्ट्रॅटेजी तयार करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या अनेक लोकांच्या श्रम आणि वेळेचा महत्त्वपूर्ण खर्च ते वारंवार बदलण्याची किंवा गंभीरपणे समायोजित करण्याची परवानगी देत ​​​​नाही. म्हणून, ते ऐवजी सामान्य अटींमध्ये तयार केले आहे. हे अपेक्षित धोरण आहे.

त्याच वेळी, संस्थेच्या आत आणि बाहेर दोन्ही, नवीन अनपेक्षित परिस्थिती दिसतात जे धोरणाच्या मूळ संकल्पनेत बसत नाहीत. ते, उदाहरणार्थ, विद्यमान स्थिती सुधारण्यासाठी नवीन विकासाच्या शक्यता आणि संधी उघडू शकतात किंवा त्याउलट, प्रस्तावित धोरण आणि कृती योजना सोडून देण्यास भाग पाडू शकतात. नंतरच्या प्रकरणात, मूळ धोरण अवास्तव होते आणि एंटरप्राइझ तातडीच्या धोरणात्मक कार्यांच्या विचारात आणि तयार करण्यासाठी पुढे जाते.

बर्‍याच काळापासून रणनीतीचे सार काय आहे - पूर्वनियत किंवा लवचिकता याबद्दल विवाद आहेत. एकीकडे, रणनीतीमध्ये काही जबाबदाऱ्यांचा समावेश असतो, त्यामुळे काळजीपूर्वक निर्णय घ्या. रणनीतीमध्ये काही वचनबद्धतेचा समावेश आहे, परंतु ही शिफारस "कमी खरेदी करा, उच्च विक्री करा" सल्ल्याइतकीच अर्थपूर्ण आहे. निर्णयांमध्ये विवेक कसा सुनिश्चित करायचा या प्रश्नाचे उत्तर नाही.

हेन्री मिंट्झबर्ग (मॅकगिल युनिव्हर्सिटी, मॉन्ट्रियल, 1987) यांनी "रणनीती" हा शब्द संदिग्धपणे वापरला जातो अशी कल्पना मांडली आहे. त्यांनी रणनीतीची व्याख्या "फाइव्ह पी" मध्ये मांडली. त्यांच्या मते, रणनीतीमध्ये हे समाविष्ट आहे:

) योजना - ही संकल्पना, जी पूर्वनियोजित क्रिया म्हणून समजली जाते, ज्याचा कोर्स सुरुवातीपासून शेवटपर्यंत नियंत्रित केला जातो. नियोजक अंतर्गत दस्तऐवज विकसित करतात जे विशिष्ट कालावधीसाठी कंपनीच्या क्रियाकलापांचा तपशील देतात;

) एक रणनीतिक चाल म्हणून रिसेप्शन - म्हणजे अल्प-मुदतीची रणनीती, जी अत्यंत मर्यादित उद्दिष्टांद्वारे दर्शविली जाते आणि आवश्यक असल्यास, बदलली जाऊ शकते. मिंट्झबर्ग या तंत्राचे वर्णन करतात, म्हणजे रणनीतिकखेळ चाल, "एखाद्याच्या प्रतिस्पर्ध्याला किंवा प्रतिस्पर्ध्याला मागे टाकण्याच्या उद्देशाने युक्ती." तो नमूद करतो की काही कंपन्या या धोरणाचा वापर धोका म्हणून करतात. स्पर्धकांना अस्थिर करण्यासाठी, एखादी कंपनी, म्हणू शकते की, प्रत्यक्षात तसे करण्याचा हेतू न ठेवता तिच्या उत्पादनांच्या किंमती कमी करण्याची घोषणा करू शकते. व्यवस्थापक एखाद्या कर्मचाऱ्याला त्याचे काम करण्यात अयशस्वी झाल्यास त्याला काढून टाकण्याची धमकी देऊ शकतो, कारण तो खरोखर त्याची धमकी पूर्ण करू इच्छितो म्हणून नाही, परंतु त्याला कामगिरी सुधारण्याची अपेक्षा आहे म्हणून;

) वर्तणूक मॉडेल (वर्तणूक मॉडेल धोरण) - स्वीकृत वर्तनाचे पालन करून बदलाची ही एक रणनीती आहे. योजना आणि डावपेचांच्या विपरीत, वर्तनात्मक नमुने सातत्यपूर्ण वर्तनाचा परिणाम म्हणून दिसून येतात. अशा वागणुकीचे नमुने अनेकदा बेशुद्ध असतात, म्हणजे. उत्स्फूर्त जर ते यशस्वी झाले, तर अशा प्रकरणांमध्ये असे म्हटले जाते की सातत्यपूर्ण वागणूक उत्स्फूर्तपणे यश मिळवते. असे मॉडेल नियोजित वर्तनाच्या थेट विरोधात आहे;

) इतरांच्या संबंधात स्थिती, किंवा स्थितीविषयक धोरण - जेव्हा संस्था स्पर्धकांच्या संदर्भात किंवा बाजारपेठेतील तिच्या स्थानासाठी महत्त्वपूर्ण असेल तेव्हा योग्य असेल;

) दृष्टीकोन किंवा दृष्टीकोन धोरण - हा एक कोर्स आहे ज्याचा उद्देश लोकांच्या विशिष्ट गटाची संस्कृती (विश्वास आणि धारणा, जगाकडे पाहण्याची प्रणाली) बदलणे आहे, सहसा संस्थेचे सदस्य. काही कंपन्यांना त्यांच्या कर्मचार्‍यांनी त्यांच्या यशाचा भाग म्हणून एका विशिष्ट दिशेने विचार करावा असे वाटते. तत्सम धोरणे अँग्लिकन चर्च सारख्या धार्मिक संस्था वापरतात. यात मूलभूत धर्मशास्त्रीय प्रस्तावांचा संच आहे आणि त्याचे सदस्य त्यांना त्यांच्या विश्वासाचा आधार म्हणून स्वीकारण्यास प्रवृत्त करतात. प्रवचने, शिकवणी, दैवी सेवा आणि इतर पंथ पद्धतींचा उद्देश ख्रिश्चन सिद्धांतांना विश्वासणाऱ्यांच्या मनात खोलवर रुजवणे आहे. संस्थेचे सदस्य समविचारी असतील तर यश मिळते, म्हणजे. ते प्रमुख सिद्धांतांवर विश्वास ठेवतात आणि त्यांना त्यांच्या दैनंदिन कामात आणि जीवनात आचरणात आणतात.

रणनीती - संस्थेची संघटनात्मक उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या संस्थात्मक क्रिया आणि व्यवस्थापन पद्धतींची प्रतिमा.

व्यवसायाच्या व्याप्तीचे निर्धारण, ध्येय निश्चित करणे, अल्प-मुदतीची आणि दीर्घकालीन कार्ये (कार्यक्रम) निश्चित करणे, ध्येय साध्य करण्यासाठी धोरण निश्चित करणे ही एक धोरणात्मक योजना बनते. कंपनीच्या धोरणाचे मुख्य घटक आकृती 1.1 मध्ये दर्शविले आहेत.

धोरण सर्वात दीर्घकालीन संघटनात्मक कारणे, उद्दिष्टे, निर्णय आणि कृतींचा विचार करते. सर्व व्यवसायांना (आणि सर्व संस्थांना) त्यांच्या असण्याची कारणे, त्यांचा अस्तित्वाचा प्राथमिक उद्देश, त्यांची मुख्य उद्दिष्टे आणि (सर्वात मूलभूत मार्गाने) त्यांची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे कशी साध्य करायची हे स्पष्टपणे समजून घेणे आवश्यक आहे.

धोरण एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता तयार करण्यास आणि टिकवून ठेवण्याचे मुख्य मार्ग निर्धारित करते: धोरण एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे प्रकार किंवा प्रकार निर्धारित करते, ज्यामध्ये ते इतरांशी स्पर्धा करते;

मुक्त बाजार अर्थव्यवस्थेत, अनेक कंपन्या ग्राहकांच्या गरजा आणि गरजा पूर्ण करण्यासाठी स्पर्धा करतात, परंतु सामान्यतः केवळ काहीच समृद्ध होतील. या मुख्यत्वे अशा कंपन्या आहेत ज्यांनी सर्वात काळजीपूर्वक व्यवसायाचा प्रकार (प्रकार) निवडला होता आणि क्लायंटला स्वारस्य कसे असावे याची स्पष्ट कल्पना देखील होती. रणनीती हा स्पर्धात्मक स्थिती आणि संभावनांचा सर्वात मूलभूत घटक आहे.

जगभरातील कंपन्या ग्राहकांना आकर्षित करण्यासाठी, पुन्हा विक्रीवर त्यांचा विश्वास संपादन करण्यासाठी, प्रतिस्पर्ध्यांना मागे टाकण्यासाठी आणि बाजारपेठेत त्यांचे स्थान टिकवून ठेवण्यासाठी विविध माध्यमांचा वापर करतात. कंपनी व्यवस्थापनाने कंपनीच्या विशिष्ट परिस्थितीशी आणि बाजारातील वातावरणाशी जुळण्यासाठी अल्प-मुदतीच्या आणि दीर्घकालीन युक्त्या एकत्र करण्यास सुरुवात केल्यामुळे, रणनीतीचे असंख्य पर्याय आणि बारकावे आहेत. स्पर्धेच्या सामान्य धोरणांचा विचार करा.

खर्च नेतृत्व धोरण. किमतीच्या नेत्यांसाठी स्पर्धात्मक फायद्याचा आधार म्हणजे प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत उत्पादनाची कमी एकूण किंमत. यशस्वी ऑपरेटिंग कंपन्या - खर्चाचे नेते - त्यांच्या व्यवसायातील खर्च कमी करण्याचे मार्ग शोधणे अत्यंत सोपे आहे.

किमतीचे फायदे प्राप्त करण्यासाठी, संपूर्ण मूल्य साखळीसह फर्मच्या उत्पादनाची एकूण किंमत प्रतिस्पर्ध्यांच्या एकूण खर्चापेक्षा कमी असणे आवश्यक आहे. हे साध्य करण्याचे दोन मार्ग आहेत:

)अंतर्गत मूल्य साखळीत कार्यक्षमतेने कार्य करून आणि मूल्य साखळीतील खर्चाची पातळी निर्धारित करणारे घटक व्यवस्थापित करून प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा चांगले काम करा;

)कंपनीच्या व्हॅल्यू चेनला ऑपरेशन्स विलीन करण्यापर्यंत किंवा व्हॅल्यू चेनमधील उच्च-किमतीच्या क्रियाकलापांना काढून टाकणे.

भिन्नता धोरण. ही रणनीती एक आकर्षक स्पर्धात्मक दृष्टीकोन बनते कारण ग्राहकांच्या मागण्या आणि प्राधान्ये वैविध्यपूर्ण बनतात आणि यापुढे मानक उत्पादनांवर समाधानी राहू शकत नाहीत.

यशस्वी भेदभाव फर्मला याची अनुमती देते:

यशस्वी भेदभाव धोरणाची गुरुकिल्ली म्हणजे स्पर्धेपेक्षा भिन्न अशा प्रकारे ग्राहक मूल्य तयार करणे. ग्राहक मूल्य तयार करण्यासाठी तीन पद्धती आहेत. त्यापैकी एक म्हणजे उत्पादनाची अशी वैशिष्ट्ये आणि वैशिष्ट्ये विकसित करणे जे कंपनीच्या उत्पादनांचा वापर करण्यासाठी खरेदीदाराची एकूण किंमत कमी करण्यास मदत करतात.

दुसरा दृष्टीकोन म्हणजे ग्राहकांद्वारे त्याच्या वापराची प्रभावीता वाढविण्यासाठी उत्पादनाची अशी वैशिष्ट्ये तयार करणे. तिसर्‍या पध्दतीमध्ये उत्पादनाची वैशिष्ट्ये देणे समाविष्ट आहे जे ग्राहकांच्या समाधानाची डिग्री वाढवतात, परंतु बचतीच्या खर्चावर नाही तर इतर मार्गाने.

इष्टतम खर्च धोरण.ही रणनीती ग्राहकांना त्यांच्या पैशासाठी अधिक मूल्य देण्यावर लक्ष केंद्रित करते. याचा अर्थ ग्राहकाला किमान स्वीकारार्ह गुणवत्ता, सेवा, वैशिष्ट्ये आणि उत्पादनाच्या आकर्षकतेपेक्षा अधिक काहीतरी प्रदान करताना कमी किमतीवर धोरणात्मक लक्ष केंद्रित केले जाते. "गुणवत्ता - सेवा - वैशिष्ट्ये - व्हिज्युअल अपील" च्या प्रमाणात ग्राहकांच्या अपेक्षा पूर्ण करणारे किंवा त्याहून अधिक वाढलेले मूल्य तयार करणे आणि त्याच वेळी खरेदीदारांना किमतीच्या वाजवीपणाबद्दल खात्री पटवणे ही कल्पना आहे.

कमी किमतीचे, चांगल्या-ते-उत्कृष्ट उत्पादन/सेवा उत्पादक बनणे आणि नंतर प्रतिस्पर्ध्यांनी उत्पादित केलेल्या समान उत्पादनांच्या तुलनेत किंमत कमी करण्यासाठी किमतीचा फायदा वापरणे हे धोरणात्मक लक्ष्य आहे.

इष्टतम खर्चाच्या रणनीतीमध्ये स्पर्धात्मक युक्ती करण्याच्या शक्यतेच्या दृष्टीने सर्वात मोठे आकर्षण आहे. हे कमी किमतीत आणि भेदभाव धोरणांचा समतोल साधून असाधारण ग्राहक मूल्य निर्माण करण्याची संधी प्रदान करते.

कमी किमतीच्या आणि भिन्नता धोरणांवर केंद्रित.भिन्नता आणि खर्च नेतृत्व धोरणांच्या विपरीत, केंद्रित धोरणे बाजाराच्या एका अरुंद भागावर लक्ष केंद्रित करतात. भौगोलिक विशिष्टता, उत्पादनाच्या वापरासाठी विशेष आवश्यकता किंवा केवळ त्या विभागासाठी आकर्षक असलेल्या उत्पादनाच्या विशिष्ट वैशिष्ट्यांवर आधारित लक्ष्य विभाग किंवा कोनाडा परिभाषित केला जाऊ शकतो. लक्ष्य विभागातील ग्राहकांना सेवा देण्यासाठी अधिक चांगले काम करणे हे ध्येय आहे. या रणनीतीमध्ये, दिलेल्या बाजारपेठेतील स्पर्धकांपेक्षा तुमची किंमत कमी असल्यास, तुम्ही या विभागातील ग्राहकांना प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा वेगळे काहीतरी ऑफर करण्यास सक्षम असाल तर तुम्ही फायदा मिळवू शकता.

एक केंद्रित कमी-किमतीची रणनीती बाजार विभागाशी संबंधित आहे ज्यामध्ये बाजारातील उर्वरित जागेच्या तुलनेत खरेदीदारांच्या खर्चासाठी (आणि म्हणून किंमत) मागणी लक्षणीय आहे. एक केंद्रित भिन्नता धोरण ग्राहक विभागावर अवलंबून असते ज्यासाठी अद्वितीय उत्पादन वैशिष्ट्ये आणि गुणधर्म आवश्यक असतात.

खर्चावर स्पर्धा करण्यासाठी केंद्रित धोरण वापरणे हा एक सामान्य व्यावसायिक दृष्टीकोन आहे. खाजगी लेबल उत्पादनांचे उत्पादक किरकोळ विक्रेते आणि कमी फ्रिल, सवलतीच्या, ब्रँडेड उत्पादनांची विक्री करणाऱ्या चेन स्टोअर्सना थेट विक्रीवर लक्ष केंद्रित करून त्यांचे विपणन, वितरण आणि जाहिरात खर्च कमी करत आहेत.

स्पर्धात्मकतेच्या विशिष्ट धोरणाची निवड निर्धारित करणारे घटक विचारात घ्या.

असे बरेच घटक आहेत. प्राथमिक घटकांचे एक साधे मॉडेल जे लक्षात घेतले पाहिजे आणि मूलत: धोरण निश्चित केले पाहिजे ते आकृती 1.2 मध्ये दर्शविले आहे. या घटकांचा परस्परसंवाद सहसा जटिल असतो आणि उद्योग आणि कंपनीसाठी विशिष्ट फरक असतो. नियमानुसार, अंतर्गत आणि बाह्य परिस्थितीमधील सीमारेषा आखली नसल्यास, महत्त्वपूर्ण स्पर्धात्मक फायद्यांचे संपादन सुनिश्चित केले नसल्यास आणि कंपनीची कामगिरी सुधारली नसल्यास धोरण यशाची खात्री देत ​​नाही.

निष्कर्ष म्हणून, आम्ही खालील गोष्टी लक्षात घेतो: धोरण - संस्थेची संस्थात्मक उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या संस्थात्मक कृती आणि व्यवस्थापन पद्धतींची प्रतिमा. धोरण सर्वात दीर्घकालीन संघटनात्मक कारणे, उद्दिष्टे, निर्णय आणि कृतींचा विचार करते. विशिष्ट स्पर्धात्मकता धोरणाची निवड निर्धारित करणारे घटक बाह्य (सामाजिक-आर्थिक आणि संस्थात्मक संबंध जे एंटरप्राइझ/उद्योगाला किंमती आणि गैर-किंमत वैशिष्ट्यांच्या बाबतीत ग्राहकांना अधिक आकर्षक अशी उत्पादने तयार करण्यास अनुमती देतात) आणि अंतर्गत (सामाजिक-आर्थिक आणि संस्थात्मक संबंध) मध्ये विभागलेले आहेत. वैज्ञानिक आणि तांत्रिक क्षमता, आर्थिक आणि आर्थिक क्षमता).

1.2 संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या विश्लेषणाची वैशिष्ट्ये

योग्य स्पर्धात्मक धोरण विकसित करण्यासाठी, कंपनीच्या व्यवस्थापनाने प्रथम दोन प्रश्नांची उत्तरे देणे आवश्यक आहे. पहिला म्हणजे दीर्घकालीन नफ्याच्या बाबतीत कंपनी ज्या उद्योगाशी संबंधित आहे तो किती आकर्षक आहे. सर्व उद्योग दीर्घकालीन फायद्यासाठी समान संधी देत ​​नाहीत. दुसरे, कमी महत्त्वाचे नाही - कोणते घटक उत्पादन विक्री बाजारातील उपक्रमांची सापेक्ष स्पर्धात्मक स्थिती निर्धारित करतात. बहुतेक प्रकरणांमध्ये, भांडवलाची रक्कम किंवा व्यवस्थापनाची स्थिती विचारात न घेता, काही कंपन्या इतरांपेक्षा अधिक फायदेशीर असतात.

आकर्षकता आणि स्पर्धात्मक स्थिती दोन्ही मुख्यत्वे कंपनीवर अवलंबून असते. त्याच वेळी, उद्योग किंवा प्रदेशाचे आकर्षण हे घटकांचे प्रतिबिंब आहे जे नियम म्हणून, कंपनी फारच कमी प्रभावित करू शकते. त्यामुळे, स्पर्धात्मक रणनीती दिलेल्या कंपनीला (आणि काही प्रमाणात, संपूर्ण उद्योग) कमी-अधिक प्रमाणात आकर्षक बनवू शकते. अशा प्रकारे, स्पर्धात्मक धोरण केवळ पर्यावरणाच्या गरजांना प्रतिसाद देत नाही तर या वातावरणाला आकार देखील देते.

देशांतर्गत उद्योगांच्या बाह्य वातावरणातील जलद बदल स्पर्धात्मकता व्यवस्थापित करण्यासाठी नवीन पद्धती, प्रणाली आणि दृष्टिकोनांच्या उदयास उत्तेजन देतात. विशेष तज्ञ अभ्यास आणि ज्ञात डेटावर आधारित अप्रत्यक्ष गणनांद्वारे स्पर्धकांच्या क्षमतांचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धती सर्वात सामान्य आहेत. स्पर्धकांच्या विश्लेषणासाठी प्रॅक्टिसमध्ये मोठ्या प्रमाणावर वापरली जाणारी "प्रतिबिंब पद्धत" आहे, ज्यामध्ये या कंपनीच्या ग्राहक किंवा मध्यस्थांकडून स्वारस्य असलेल्या कंपनीबद्दल माहिती ओळखणे समाविष्ट आहे. प्रतिस्पर्ध्यांचा अभ्यास त्याच क्षेत्राकडे निर्देशित केला पाहिजे जे त्यांच्या स्वतःच्या एंटरप्राइझच्या संभाव्यतेच्या विश्लेषणाचा विषय होते. हे परिणामांची तुलना सुनिश्चित करू शकते. एंटरप्राइझ आणि त्याच्या मुख्य स्पर्धकांच्या क्षमतांची तुलना करण्यासाठी एक सोयीस्कर साधन म्हणजे स्पर्धात्मकता बहुभुजांचे बांधकाम, जे एंटरप्राइझच्या स्थितीचे मूल्यांकन आणि क्रियाकलापांच्या सर्वात महत्त्वपूर्ण क्षेत्रातील स्पर्धकांचे ग्राफिकल प्रदर्शन आहे, अक्ष वेक्टर म्हणून चित्रित केले आहे.

मॉडेल तयार करण्याच्या पहिल्या टप्प्यावर, खालील पद्धतशीर गृहितकांवर आधारित, तुलना केलेल्या उपक्रमांच्या अंतर्गत स्पर्धात्मक फायद्यांचा स्पर्धात्मकता बहुभुज तयार करण्याचा प्रस्ताव आहे.

एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे क्षेत्र आणि मूल्यांकन करण्यासाठी मुख्य प्रतिस्पर्धी म्हणून विशिष्ट, स्पष्टपणे मर्यादित संख्येची पॅरामीटर्स निवडली जाऊ शकतात. वापरलेल्या पॅरामीटर्सची यादी आणि त्यांच्या तपशीलाची डिग्री खालील पद्धतशीर आवश्यकतांद्वारे निर्धारित केली गेली.

पॅरामीटर्सचे समूहीकरण तांत्रिक, आर्थिक आणि सामाजिक समस्यांच्या विस्तृत श्रेणीच्या विश्लेषणावर आधारित आहे, परिणामी स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करणारे चल ओळखले जातात. अशा विश्लेषणाचा प्रारंभ बिंदू म्हणजे स्पर्धात्मकतेच्या तांत्रिक आणि आर्थिक घटकांच्या सूचीची व्याख्या, ज्याचा अर्थ एखाद्या एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेच्या पातळीचे प्रमाण ठरवण्यासाठी निकषांचा संच म्हणून केला जातो.

आर्थिक घटकाची बाजारातील स्थिती निर्धारित करणारे अंतर्गत स्पर्धात्मक फायदे सहा सर्वात महत्त्वपूर्ण पैलूंनुसार गटबद्ध करण्याचा प्रस्ताव आहे:

-उत्पादन स्पर्धात्मकता;

-एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती;

-विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता;

-विक्रीची नफा;

-एंटरप्राइझची प्रतिमा (ब्रँड कॅपिटल);

-व्यवस्थापन कार्यक्षमता.

अशा प्रकारे, आर्थिक घटकाच्या अंतर्गत स्पर्धात्मक फायद्यांच्या घटकांचे परिमाणवाचक मूल्यांकन खालील फॉर्ममध्ये प्रस्तुत केले जाऊ शकते.

उत्पादन स्पर्धात्मकता. एखादे उत्पादन खरेदीदारासाठी स्वारस्यपूर्ण असण्यासाठी, त्यात काही तांत्रिक, ऑपरेशनल आणि आर्थिक मापदंड असणे आवश्यक आहे. खरेदीदाराच्या समाधानी गरजांच्या मुख्य वैशिष्ट्यांसह या पॅरामीटर्सचे पालन करणे ही वस्तूंच्या संपादनाची अट आहे. खरेदीच्या प्रक्रियेत, ग्राहक एखादे उत्पादन निवडतो, विशिष्ट वैशिष्ट्ये स्थापित करतो जी या उत्पादनाची बाजारपेठेतील प्रतिस्पर्ध्यांच्या समान उत्पादनांपेक्षा श्रेष्ठता दर्शवते. एखादे उत्पादन खरेदी करून, खरेदीदार त्याद्वारे त्याचे आकर्षण, त्याच्या विशिष्ट गरजा पूर्ण करण्याच्या संभाव्य प्रमाणाचे आणि या उत्पादनाच्या संपादन आणि वापराशी संबंधित खर्च सहन करण्याची त्याची इच्छा यांचे मूल्यांकन करतो.

एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती. परिपूर्ण निर्देशकांसह, संस्थेची आर्थिक स्थिरता स्वतःच्या निधीच्या गुणोत्तराने दर्शविली जाते (के बद्दल ), जे "आर्थिक स्थिती आणि व्यावसायिक घटकांच्या सॉल्व्हेंसीवरील नियंत्रणाच्या विश्लेषणासाठी निर्देश" द्वारे निर्धारित केले जाते आणि समान आहे:

कोब \u003d (IIIP + लाइन 640 - IA) / II A), (1.1)

जेथे III P - ताळेबंदाच्या उत्तरदायित्वाच्या विभाग III चा परिणाम (ओळ 490); A - ताळेबंदाच्या मालमत्तेच्या विभाग I चा परिणाम (ओळ 190); A - मालमत्तेच्या विभाग II चा परिणाम ताळेबंद (ओळ 290).

निर्दिष्ट दस्तऐवज या निर्देशकासाठी एक सामान्य मर्यादा स्थापित करतो: के बद्दल 0.1 (व्यापार संस्थांसाठी). अहवाल कालावधीच्या शेवटी स्वतःच्या खेळत्या भांडवलाचे प्रमाण 0.1 पेक्षा कमी असल्यास, संस्थेची ताळेबंद रचना असमाधानकारक मानली जाते आणि संस्था स्वतःच दिवाळखोर आहे.

विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता. विविध व्याख्या आणि फॉर्म्युलेशनचे विश्लेषण करून, आमचा विश्वास आहे की विपणन क्रियाकलापांच्या प्रभावीतेची सर्वात अचूक व्याख्या खालीलप्रमाणे तयार केली जाऊ शकते - ही एंटरप्राइझच्या साधन आणि क्षमतांच्या संयोगाने विपणन साधनांच्या वापराची डिग्री आहे. मूल्याच्या स्वरूपात, या वैशिष्ट्याचे व्यावसायिक परिणाम आणि विपणन क्रियाकलापांच्या खर्चाच्या गुणोत्तराद्वारे मूल्यांकन केले जाऊ शकते.

एकूण उत्पन्न आणि एकूण खर्चावरील डेटा ही एंटरप्राइझच्या लेखा आणि आर्थिक स्टेटमेन्टमध्ये समाविष्ट असलेली माहिती आहे, म्हणून अशी माहिती मिळविण्यात कोणत्याही विशिष्ट अडचणी येत नाहीत. इतर डेटा गोळा करताना काही अडचणी उद्भवतात, कारण विपणन खर्चाची गणना करणे अधिक कठीण आहे, कारण. हिशेबात छपाईचा खर्च, जाहिरातीचा खर्च इ.ची माहिती नाही.

विकसकांच्या मते, विपणन संभाव्यतेचे मापदंड आणि परिणामी व्यावसायिक क्रियाकलापांचे मापदंड (एकूण उत्पन्न, विपणन खर्च, एकूण खर्च) वापरून एंटरप्राइझच्या विपणन क्रियाकलापाची प्रभावीता निश्चित करण्यासाठी अंतिम सूत्र खालीलप्रमाणे असेल:

कुठे - विपणन क्रियाकलापांच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन;

विपणन क्षमता;

डी c - एकूण उत्पन्न;

प मी - विपणन खर्च;

प मध्ये - एकूण खर्च.

या बदल्यात, विपणन क्षमता (पी mar ) ची गणना खालीलप्रमाणे करण्याचा प्रस्ताव आहे:

जेथे के 1- विपणन संशोधन क्षमता;

ला 2- विपणन माहिती प्रणालीची क्षमता;

ला 3- लक्ष्य बाजाराचे संभाव्य विभाजन (निवड);

ला 4- एंटरप्राइझच्या कमोडिटी पॉलिसीची क्षमता;

ला 5- किंमत प्रक्रियेची क्षमता;

ला 6- एंटरप्राइझच्या विपणन धोरणाची क्षमता;

ला 7- वैयक्तिक (वैयक्तिक) विक्रीची क्षमता;

ला 9- विक्री प्रोत्साहन क्षमता (उदा. कूपन विक्री);

ला 10- सार्वजनिक मत तयार करण्याची क्षमता.

अशा प्रकारे, औद्योगिक उपक्रमाच्या विपणन क्रियाकलापांच्या परिणामकारकतेची गणना करण्यासाठी अंतिम अभिव्यक्ती (ई mar ) असे दिसेल:

औद्योगिक एंटरप्राइझच्या विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता मोजण्यासाठी, प्रथम उप-निकषांच्या वैशिष्ट्यांचे वर्णन करणे आवश्यक आहे जे एंटरप्राइजेसच्या (उद्योग) दिलेल्या गटाच्या विपणन क्षमतांचे पुरेसे प्रतिबिंबित करतात. चाचणी प्रक्रियेदरम्यान, सर्व उप-निकषांचे खालील प्रमाणानुसार मूल्यांकन केले गेले:

एंटरप्राइझ त्याच्या विपणन क्रियाकलापांमध्ये या उप-निकषानुसार वर्णन केलेले विपणन साधन वापरत नाही;

एंटरप्राइझ त्याच्या विपणन क्रियाकलापांमध्ये या उप-निकषानुसार वर्णन केलेले विपणन साधन पूर्णपणे वापरत नाही;

एंटरप्राइझ त्याच्या विपणन क्रियाकलापांमध्ये या उप-निकषानुसार वर्णन केलेल्या विपणन साधनाचा पूर्ण वापर करते.

प्रत्येक उप-निकषाचे वस्तुनिष्ठपणे मूल्यांकन करण्यासाठी, वैशिष्ट्ये तयार केली जातात जी एंटरप्राइझच्या विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता निश्चित करण्यासाठी डिझाइन केलेली आहेत, उद्योगावर अवलंबून, ते समायोजित किंवा बदलले जाऊ शकतात.

विक्रीची नफा. नफा हे एखाद्या व्यवसायाच्या आर्थिक कार्यक्षमतेचे सूचक आहे जे विशिष्ट कालावधीसाठी उत्पन्न आणि खर्चाचे गुणोत्तर दर्शवते, जे कमोडिटी उत्पादनाच्या व्यावसायिक कार्यक्षमतेसह ओळखले जाते.

आमच्या दृष्टिकोनातून, विक्रीची नफा ही विशिष्ट प्रकारच्या उत्पादनाच्या उत्पादनासाठी प्रति रूबल खर्चाच्या विशिष्ट नफ्याचे एक जटिल वैशिष्ट्य आहे.

सर्वसाधारणपणे, हे सूचक (आर k ) खालील सूत्र वापरून गणना केली जाऊ शकते:

जेथे P ही एंटरप्राइझची विक्री किंमत आहे; उत्पादनाच्या युनिटची किंमत आहे.

एंटरप्राइझची प्रतिमा (ब्रँड कॅपिटल). त्यानुसार V.A. मोशनोव्ह, नवीन बाजारपेठांवर विजय मिळवण्यावर लक्ष केंद्रित करणे, उत्पादन भिन्नतेद्वारे ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करणे कंपन्यांना शक्य तितक्या ग्राहकांच्या प्राधान्यांची पूर्तता करण्यासाठी, तसेच उत्पादित उत्पादनांच्या वाढत्या जटिल गुणधर्मांबद्दल आणि मापदंडांबद्दल ग्राहकांना माहिती देण्याची प्रक्रिया सुलभ करण्यासाठी कार्य करण्यास प्रोत्साहित करते. कंपन्यांच्या जाहिरातींच्या क्रियाकलापांद्वारे, एक ट्रेडमार्क (ज्या नावाखाली एक फर्म त्याच्या उत्पादनांची जाहिरात करते आणि विक्री करते), विपणन साधनांपैकी एक म्हणून, उत्पादनाच्या गुणवत्तेबद्दल माहितीच्या प्रसारास हातभार लावते, उत्पादक आणि उत्पादक यांच्यातील अंतर कमी करते. ग्राहक वाढत्या स्पर्धेच्या पार्श्वभूमीवर, खरेदीदाराला उत्पादनाच्या गुणवत्तेबद्दल जागरूकता वाढविण्यात स्वारस्य आहे.

जी. फॉक्सोल (ग्रेट ब्रिटन), आर. गोल्डस्मिथ (यूएसए) आणि एस. ब्राउन (आयर्लंड) यांनी केलेल्या संशोधनाने स्थिर बाजारपेठेत नियमिततेच्या अस्तित्वाची पुष्टी केली (विक्रीचे संकेतक स्थिर आहेत आणि किंचित वार्षिक वाढ होते) ग्राहकांच्या हेतूने त्यांनी यापूर्वी खरेदी केलेल्या कोणत्याही ब्रँडची खरेदी करणे भविष्यातील खरेदीच्या वर्तनाशी जवळून संबंधित आहे. म्हणजेच, एखाद्या विशिष्ट ब्रँडच्या वापरावर समाधानी असलेला ग्राहक त्यावर पुन्हा हक्क सांगण्याची शक्यता आहे आणि त्या ब्रँडची "चालू" खरेदी बहुधा अनुसरेल. खरेदीदारांचे हेतू हे भूतकाळातील अनुभव आणि त्याचे परिणाम यांचे कार्य आहेत, ज्याचे खालीलप्रमाणे मूल्यांकन केले जाऊ शकते:

जेथे ब्रँडची पुनर्खरेदी करण्याचा माझा हेतू आहे; पूर्वीचा वापर आहे; एक स्थिर आहे जो सर्व बाजारांमध्ये बदलतो.

या प्रकरणात, संबंध अभ्यासाचे महत्त्व हे नाही की ते विशिष्ट ब्रँडच्या खरेदीचा अंदाज लावतात, परंतु ते स्पष्ट करतात की ग्राहक ते विशिष्ट ब्रँड का खरेदी करतात आणि इतर नाही.

पी. डॉयलच्या मते, कंपनीची यशस्वी प्रतिमा म्हणजे "तीन घटकांची एकता: दर्जेदार उत्पादन (पी), स्पष्ट ओळख (डी) आणि जोडलेले मूल्य (एव्ही):

हे नाते गुणात्मक आहे, कारण यशस्वी ब्रँड तयार करण्यासाठी तिन्ही घटक आवश्यक आहेत. ब्रँड बिल्डिंग सहसा चांगल्या उत्पादनाच्या उपस्थितीने सुरू होत असल्याने, बहुतेक वेळा तथाकथित "अंध" चाचण्या वापरून त्याची समज तपासली जाते. मग उत्पादनाची पुरेशी स्पष्ट ओळख असणे आवश्यक आहे, ज्याची डिग्री सामान्यतः निर्देशित आणि "उत्स्फूर्त" जागरूकता निर्देशकांच्या आधारे मूल्यांकन केली जाते. शेवटी, यशस्वी ब्रँडने मूल्य जोडलेले असले पाहिजे जे ग्राहकांमध्ये ब्रँड आणि उत्पादन उच्च दर्जाचे किंवा स्पर्धकांपेक्षा अधिक इष्ट असल्याची भावना निर्माण करतात. जोडलेले मूल्य वृत्ती आणि प्राधान्य सर्वेक्षणाच्या स्वरूपात मोजले जाते.

सर्वसाधारणपणे, एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेचा प्रतिमा घटक (के त्यांना ) खालीलप्रमाणे गणना केली जाऊ शकते:

कुठे - मूल्याच्या दृष्टीने पुनरावृत्ती केलेल्या अनुप्रयोगांची मात्रा;

विक्रीची एकूण मात्रा.

व्यवस्थापन कार्यक्षमता. व्ही.ए. अबचुकने आपल्या संशोधनात व्यवस्थापनाची व्याख्या बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेतील संस्थेचे व्यवस्थापन म्हणून केली आहे आणि मागणी, पुरवठा आणि नफा या बाजार यंत्रणेद्वारे सतत मानवी गरजा विचारात घेणे हे त्याचे ध्येय आहे. त्याच्या मते, व्यवस्थापनाची प्रभावीता ही त्याची गुणवत्ता म्हणून समजली जाते, जी संस्थेला त्याचे ध्येय साध्य करते. परिमाणवाचकपणे, व्यवस्थापनाची प्रभावीता यासाठी आवश्यक असलेल्या खर्चाच्या परिणामाचे गुणोत्तर म्हणून परिभाषित केली जाते.

कार्यप्रदर्शन निकष म्हणून, असे संकेतक निवडणे प्रस्तावित आहे जे हे शक्य करतात:

अपेक्षित परिणामाचा अंदाज लावा - त्याच्या ध्येयाच्या संस्थेद्वारे प्राप्त केलेली उपलब्धी;

ध्येय साध्य करण्याच्या वास्तविक डिग्रीचे मूल्यांकन करा;

वेगवेगळ्या लक्ष्य पर्यायांची एकमेकांशी तुलना करा.

कार्यक्षमतेचा निकष निवडण्याचे मूलभूत तत्त्व 1945 मध्ये शिक्षणतज्ज्ञ ए.एन. कोल्मोगोरोव्ह आणि त्याच्या कृतींच्या परिणामी संस्थेद्वारे साध्य केले जाऊ शकणारे ध्येय आणि यशाचे स्वीकारलेले सूचक यांच्यात कठोर पत्रव्यवहार स्थापित करणे समाविष्ट आहे. या अर्थाने, यश निर्देशक (कार्यक्षमता निकष) याला वस्तुनिष्ठ कार्य म्हणतात.

सर्वात सामान्य स्वरूपात, संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी सर्वोत्तम पर्यायाची निवड गणितीयदृष्ट्या जास्तीत जास्त उद्दीष्ट कार्य (डब्ल्यू) शोधणे म्हणून दर्शविली जाऊ शकते:

जेथे b i - समस्येचे निराकरण करण्यासाठी दिलेले पॅरामीटर्स (सूचक), उदाहरणार्थ, वाटप केलेल्या संसाधनांची रक्कम;

मध्ये j - समस्या समाधानाचे नियंत्रित पॅरामीटर्स, उदा. जे आपण बदलू शकतो, जसे की किमती, अटी;

h k - समस्येचे निराकरण करण्यासाठी अज्ञात पॅरामीटर्स, उदाहरणार्थ, बाजार परिस्थिती, विनिमय दर, चलनवाढ निर्देशांक.

या प्रकरणात सर्वोत्तम उपाय निवडण्याची समस्या खालीलप्रमाणे तयार केली जाऊ शकते: नियंत्रित पॅरामीटर्सची अशी मूल्ये शोधण्यासाठी 1,मध्ये 2,…, जे दिलेल्या पॅरामीटर्ससाठी b 1, ब 2,…, अज्ञात पॅरामीटर्स लक्षात घेऊन h 1, ह 2, …, जास्तीत जास्त वस्तुनिष्ठ कार्य प्रदान करा - कार्यक्षमता निकष.

बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेत, आर्थिक प्रक्रियेतील सहभागींची एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती आणि व्यावसायिक क्रियाकलापांबद्दल वस्तुनिष्ठ आणि विश्वासार्ह माहिती मिळविण्यासाठी स्वारस्य लक्षणीय वाढले आहे. बाजार संबंधांचे सर्व विषय: मालक, गुंतवणूकदार, पुरवठादार, खरेदीदार - त्यांच्या भागीदारांच्या स्पर्धात्मकता आणि विश्वासार्हतेचे अस्पष्ट मूल्यांकन करण्यात स्वारस्य आहे. असे मूल्यांकन एंटरप्राइझच्या सार्वजनिक अहवालातील डेटाच्या आधारे सर्वसमावेशक आर्थिक विश्लेषणाच्या आधारे प्राप्त केले जाऊ शकते, जे आर्थिक प्रक्रियेतील सर्व सहभागींना एंटरप्राइझच्या बाजारपेठेतील बदलांचे स्वरूप आणि व्याप्ती नियंत्रित करण्यास अनुमती देते. अशा सर्वसमावेशक मूल्यांकनाचा एक घटक म्हणून, एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या परिणामकारकतेचे वैशिष्ट्य वापरले जाते, जे सामान्यत: एंटरप्राइझच्या संपूर्ण उलाढालीच्या नफ्याच्या गुणोत्तराने (वॅटशिवाय उत्पादनांच्या (कामे, सेवा) विक्रीतून मिळणारे उत्पन्न) द्वारे मूल्यांकन केले जाते. ) आणि इतर विक्री आणि नॉन-रिलीझ ऑपरेशन्सचा परिणाम.

अशा प्रकारे, व्यवस्थापन कार्यक्षमतेचे परिमाणात्मक माप ( ) एंटरप्राइझ हे सूत्रानुसार मोजले जाणारे सूचक आहे:

जेथे पी आर - उत्पादनांच्या विक्रीतून नफा.

निर्देशकांची परिमाणात्मक तुलना सुनिश्चित करण्यासाठी, गणना केलेल्या मूल्यांचे घट घटक वापरले जावे: विपणन क्रियाकलापांच्या प्रभावीतेसाठी - 0.05; विक्रीच्या नफ्यासाठी - 0.1; एंटरप्राइझच्या आर्थिक स्थितीसाठी - 10.

निष्कर्ष म्हणून, आम्ही खालील गोष्टी लक्षात घेतो. आम्ही अंतर्गत स्पर्धात्मक फायद्यांचे गट करण्याचा प्रस्ताव देतो जे सहा सर्वात महत्त्वपूर्ण पैलूंनुसार आर्थिक घटकाची बाजार स्थिती निर्धारित करतात: उत्पादनाची स्पर्धात्मकता; एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती; विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता; विक्रीची नफा; एंटरप्राइझची प्रतिमा (ब्रँड कॅपिटल); व्यवस्थापन कार्यक्षमता.

स्पर्धात्मकता निर्देशकांची वरील यादी कायमस्वरूपी आणि संपूर्ण नाही. एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेच्या घटकांची संख्या मूल्यांकनाची आवश्यक अचूकता, अभ्यासाचा हेतू आणि इतर घटकांवर अवलंबून असते.

1.3 संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाची अंमलबजावणी

एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक वर्तनाच्या निर्मितीचा संपूर्ण क्रम चार टप्प्यात दर्शविला जाऊ शकतो:

) "विश्लेषण" - बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे मूल्यांकन, मिशनची व्याख्या, ध्येये तयार करणे;

) "नियोजन" - रणनीती आखणे, ध्येय निश्चित करणे;

) "अंमलबजावणी" - योजनांचा विकास, संरचनात्मक बदलांची अंमलबजावणी, बजेटची निर्मिती;

) "नियंत्रण" - ऑपरेशनल व्यवस्थापन, मूल्यमापन आणि नियंत्रण.

धोरणात्मक "विश्लेषण" दरम्यान प्राप्त झालेले परिणाम विचारात घेऊन, रणनीतीचे "नियोजन" केले जाते.

"नियोजन" आणि "अंमलबजावणी" च्या टप्प्यांमधील जोडणारा दुवा म्हणजे "कार्ये निश्चित करणे". धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या एकूण प्रक्रियेत या पायरीची भूमिका मजबूत केली पाहिजे. मुद्दा असा आहे की जर मिशनची पुनरावृत्ती आणि अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण आवश्यक नसलेल्या धोरणात्मक वर्तनात समायोजन करणे आवश्यक असेल तर, अतिरिक्त (सुधारात्मक) कार्ये सेट करण्यासाठी व्यवस्थापन प्रक्रिया मर्यादित करणे उचित आहे.

धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या प्रक्रियेतील "अंमलबजावणी" ब्लॉक मूलत: पूर्वतयारी आहे, निवडलेल्या उद्दिष्टांच्या प्रभावी साध्य करण्यासाठी योगदान देते. आणि "मूल्यांकन आणि नियंत्रण" चा टप्पा सतत चक्रात धोरणात्मक व्यवस्थापनाची प्रक्रिया बंद करतो.

अशा प्रकारे, रणनीती निर्मिती प्रक्रियेच्या क्रमाचा थोडक्यात आढावा घेतल्यानंतर, धोरणात्मक उपक्रम व्यवस्थापनाच्या मुख्य टप्प्यांपैकी एक म्हणून रणनीती अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर अधिक तपशीलवार राहू या.

अंमलबजावणीचा टप्पा आपल्याला प्रश्नाचे उत्तर देण्यास अनुमती देतो: कोणत्या संसाधनांसह, कोणाद्वारे, केव्हा आणि संस्थेने निर्धारित केलेली उद्दिष्टे कशी साध्य करता येतील? निर्दिष्ट लक्ष्य पॅरामीटर्स साध्य करण्याच्या प्रभावीतेची खात्री करणार्या क्रियांचे स्वरूप विशिष्ट एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापन वैशिष्ट्यांवर अवलंबून असते आणि ते एका मार्गाने किंवा दुसर्या प्रकारे बदलू शकतात. पण मुळात रणनीती अंमलबजावणीचा पुढील क्रम आहे: योजनांचा विकास - संरचनात्मक बदलांची अंमलबजावणी - बजेटची निर्मिती.

संस्थेची योजना प्रणाली ही नियोजित क्रियाकलापांचे एक प्रकारची वास्तविकता आहे, कारण योजना तयार करताना त्यांच्या सखोल व्यवहार्यता अभ्यासाचा समावेश असतो.

मूलभूत धोरणात्मक योजना. हे कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या मुख्य दिशांचे वर्णन करते आणि दीर्घकालीन भविष्यासाठी कॉर्पोरेट धोरण समाविष्ट करते. एंटरप्राइझच्या ऑपरेटिंग परिस्थितीनुसार, ही योजना 3 ते 5 (10) वर्षांच्या कालावधीसाठी विकसित केली जाते. हे इतर सर्व योजनांसाठी संदर्भ बिंदू म्हणून काम करते. त्याच वेळी, स्ट्रॅटेजिक बिझनेस युनिट्स (एसबीयू) (इंग्रजीमधून. स्ट्रॅटेजिक बिझनेस युनिट्स - एसबीयू) द्वारे निर्णय घेण्यास मर्यादा असल्याने, क्रियाकलापांच्या मुख्य क्षेत्रांशी संबंधित, वैयक्तिक युनिट्सच्या उद्दिष्टांना विरोध करण्यापासून रोखण्यासाठी. एंटरप्राइझ विकासाची सामान्य उद्दिष्टे;

) वैयक्तिक SBUs च्या व्यवसायाच्या विशिष्ट क्षेत्राच्या विकासासाठी रणनीतिकखेळ योजना. त्यांची मुख्य सामग्री म्हणजे वाढ, स्थिरता राखणे आणि स्पर्धात्मकता बळकट करणे, तसेच व्यवस्थापनातील काही आशाहीन क्षेत्रे दूर करणे या उद्देशाने व्यवसाय धोरणे. अशा योजना 1 ते 3 (5) वर्षांच्या कालावधीसाठी तयार केल्या जातात आणि नियमानुसार, व्यवसाय योजनांच्या स्वरूपात तयार केल्या जातात;

) ऑपरेशनल योजना. संपूर्णपणे एंटरप्राइझची कॉर्पोरेट रणनीती आणि हे विभाग भाग असलेल्या एसबीयूचे व्यवसाय धोरण साध्य करण्यासाठी ते विभाग आणि सेवांच्या सध्याच्या क्रियाकलापांचे नियमन करतात. कामगिरीचे अधिक प्रभावी निरीक्षण आणि मूल्यमापन करण्यासाठी, अशा योजना 1 महिना ते एक वर्षाच्या कालावधीसाठी तयार केल्या जातात;

) कार्यक्रम आणि योजना-प्रकल्प. हा गट लक्ष्यित आहे आणि त्यामध्ये नवीन उत्पादने विकसित करणे, नवीन बाजारपेठांमध्ये प्रवेश करणे, मोठ्या प्रमाणावर जाहिरात मोहीम चालवणे, उत्पादन खर्च कमी करणे, उत्पादनाचे आधुनिकीकरण करणे, ऊर्जा बचत करणे इत्यादी कार्यक्रमांचा समावेश आहे. कार्यक्रम, या बदल्यात, विशिष्ट प्रकल्पांद्वारे समर्थित असतात, विशिष्ट खर्च आणि विशिष्ट गुंतवणूक आकर्षकतेद्वारे वैशिष्ट्यीकृत.

जसे आपण पाहू शकता की, संस्थेच्या योजनांची प्रणाली जटिल, सुसंगत, एकमेकांशी जोडलेली आणि त्याच वेळी वैयक्तिक आहे. प्रत्येक एंटरप्राइझ स्वतंत्रपणे रचना, सामग्री, योजनांचे स्वरूप तसेच त्यांच्या विकासासाठी आणि अंमलबजावणीसाठी मुख्य दृष्टिकोन आणि पद्धती निर्धारित करू शकते, कारण एंटरप्राइझ स्वतःच त्यांचा एकमेव ग्राहक आहे.

तथापि, धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या प्रभावी अंमलबजावणीसाठी योजनांच्या प्रणालीचा एक विकास अपुरा मानला जातो. येथे, योजना प्रणाली आणि नियंत्रण प्रणाली यांच्यातील मतभेदाची समस्या उद्भवू शकते. विशेषतः, आर्थिक क्रियाकलापांची व्याप्ती वाढवणे आणि नवीन बाजारपेठेत प्रवेश करणे यासाठी अतिरिक्त कर्मचार्‍यांचा सहभाग आवश्यक आहे. आणि, याउलट, आशाहीन आर्थिक झोनमधून माघार घेणे आणि फायदेशीर उद्योग बंद केल्याने कर्मचारी कमी होतात. म्हणूनच व्यवसायाची एकूण रणनीती आणि मानवी संसाधनांच्या संघटनात्मक व्यवस्थापनाचे मार्ग यशस्वीरित्या एकत्र करणे आवश्यक आहे. दुसऱ्या शब्दांत, येथे संबंध स्थापित करणे आणि रणनीती आणि योजनांच्या विकसित प्रणालीचे मुख्य जबाबदार निष्पादक यांच्यात अधीनता शोधणे आवश्यक आहे.

व्यवसायाची रणनीती आणि संस्थात्मक व्यवस्थापनाचा सुसंवाद खालील उद्देश आहे:

)वैयक्तिक SBUs ची वाढ (विलीनीकरण, संपादन, एकत्रीकरण, अंमलबजावणी) किंवा घट (कार्यक्रमांचे आंशिक निलंबन, तात्पुरती बंद, पूर्ण लिक्विडेशन) मुळे संरचनात्मक बदलांचा परिचय;

)उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी मूल्यांकन आणि नियंत्रणाची कार्यक्षमता सुधारणे;

)संसाधनांचे समन्वय आणि योजना, कार्यक्रम आणि प्रकल्प योजनांचे कार्यवाहक;

)विरोध प्रतिबंध आणि वैयक्तिक कार्ये डुप्लिकेशन.

“रणनीती अंमलबजावणी” च्या मार्गावरील पुढील पायरी म्हणजे “बजेटिंग”. येथे, अर्थसंकल्पाच्या विकासासाठी लागू केलेले मुख्य दृष्टीकोन आणि तत्त्वे संघटनात्मक व्यवस्थापन तयार करण्याच्या तत्त्वांशी जुळतात. सर्व स्तरांचे बजेट एंटरप्राइझच्या विकासाच्या सामान्य उद्दिष्टाच्या अधीन असले पाहिजेत आणि इतर योजनांसह काही विभागांच्या आर्थिक समर्थनाचा विरोध आणि विसंगती होऊ देऊ नये.

"अर्थसंकल्पाची निर्मिती" "रणनीती अंमलबजावणी" चा टप्पा पूर्ण करते.

सारांश, आम्ही असा निष्कर्ष काढू शकतो की एंटरप्राइझमध्ये धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या निर्मितीचे सार म्हणजे विकासाची दिशा निश्चित करणे, निवडलेल्या बेंचमार्कला प्रभावीपणे पोहोचण्यासाठी उपायांची एक प्रणाली विकसित करणे, तसेच निवडलेल्या अंमलबजावणीच्या प्रक्रियेचे मूल्यांकन आणि नियंत्रण करणे. धोरण त्याच वेळी, बाजारातील एंटरप्राइझचे वर्तन प्राथमिक महत्त्व आहे.

आणि, सराव दर्शविल्याप्रमाणे, ते उद्योग जे एकात्मिक धोरणात्मक नियोजन आणि व्यवस्थापन करतात ते अधिक यशस्वीपणे कार्य करतात आणि व्यवसायाच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये वाढीव कार्यक्षमता प्राप्त करतात.

अध्यायासाठी मुख्य सामान्यीकरण निष्कर्ष

1. स्पर्धात्मक रणनीती सर्वात दीर्घकालीन संघटनात्मक कारणे, उद्दिष्टे, निर्णय आणि कृती यांचा विचार करते. विशिष्ट स्पर्धात्मक धोरणाची निवड निर्धारित करणारे घटक बाह्य (सामाजिक-आर्थिक आणि संस्थात्मक संबंध जे एखाद्या एंटरप्राइझ/उद्योगाला किंमती आणि किंमत नसलेल्या वैशिष्ट्यांच्या बाबतीत ग्राहकांना अधिक आकर्षक असलेली उत्पादने तयार करण्यास अनुमती देतात) आणि अंतर्गत (सामाजिक-आर्थिक आणि संघटनात्मक संबंध) मध्ये विभागले जातात. वैज्ञानिक आणि तांत्रिक क्षमता, आर्थिक आणि आर्थिक क्षमता).

व्यवसाय क्षेत्राची व्याख्या, ध्येय सेटिंग, अल्प-मुदतीची आणि दीर्घ-मुदतीची कार्ये (प्रोग्राम्स), रणनीतीची व्याख्या कंपनीची धोरणात्मक योजना बनवते.

धोरणात्मक योजनेत खालील गोष्टींचा समावेश असावा: रणनीती बदलणे, परिस्थितीशी जुळवून घेणे, कंपनीसाठी नवीन संधी शोधणे आणि एकत्र करणे, कंपनीचे क्रियाकलाप सुधारणे, स्पर्धात्मक स्थिती सुधारणे आणि उद्योग परिस्थितीवर प्रभाव टाकणे.

धोरण कंपनीच्या बाह्य आणि अंतर्गत परिस्थितीवर अवलंबून असते. मुख्य बाह्य घटक आहेत: सामाजिक, राजकीय, कायदे, समाजाचा प्रभाव, उद्योगाचे आकर्षण, बाजारातील धोके आणि कंपनीसाठी अनुकूल संधी.

2. Arkon Auto LLC च्या स्पर्धात्मक धोरणाचे विश्लेषण

2.1 एंटरप्राइझ Arkon Auto LLC च्या क्रियाकलापांची वैशिष्ट्ये

Arkon Auto कंपनीचे संस्थात्मक आणि कायदेशीर स्वरूप ही मर्यादित दायित्व कंपनी आहे. Arkon Auto LLC च्या 10,000 rubles च्या रकमेतील अधिकृत भांडवल राज्य नोंदणीच्या वेळी पूर्णपणे भरले गेले.

भौगोलिकदृष्ट्या LLC "Arkon Auto" व्लादिवोस्तोक, st. शोशिना, शहराच्या मध्यवर्ती निवासी भागात 6, मुख्य वाहतूक मार्गांच्या अगदी जवळ (5 मिनिटांच्या ड्राईव्हवर 100 लेट व्लादिवोस्तोक अव्हेन्यू (फेडरल हायवे M-60), वायसेल्कोवाया रस्त्यावरील बायपास रोडपासून 3 मिनिटांच्या अंतरावर.

कंपनी पूर्वीच्या सॅनिटरी इंजिनिअरिंग प्लांट व्हीसीआरटीओच्या उत्पादन इमारतीमध्ये स्थित आहे, तिच्याकडे एकूण 1500 मीटर क्षेत्रफळ असलेल्या 1.3 उत्पादन सुविधा आहेत. 2, ज्यापैकी 340 मी 2कंपनीची कार्यालये व्यापली आहेत, येथे आहेत - एक असेंब्ली शॉप, अंतर्गत ज्वलन इंजिन आणि इंधन उपकरणांसाठी दुरुस्ती खोल्या, एक ऑटो इलेक्ट्रिशियन, एक तेल बदलण्याचे स्टेशन, शरीर दुरुस्तीचे बॉक्स (तेथे अतिरिक्त कार्यालयाच्या जागेचे बांधकाम देखील आहे. 300 मी 2), इमारतीच्या दर्शनी भागासमोर 1500 मीटर 2 च्या एकूण क्षेत्रासह एक सोयीस्कर पार्किंग लॉट "आर्कॉन ऑटो" आहे. .

आज "आर्कॉन ऑटो" खालील सेवा देते:

-मध्यस्थांशिवाय जपानी लिलावात कार, मोटरसायकल आणि विशेष उपकरणे खरेदी करणे.

-फुकुई बंदरात जपानमधील कार, विशेष उपकरणे, बोटींची डिलिव्हरी.

-फुकुई बंदरातून कार, विशेष उपकरणे, डिझाइनर, कारचे पुढचे भाग, जपानहून रशियाला बोटींची डिलिव्हरी.

-कारचे विघटन / करवत, जपानमधून शिपमेंट होईपर्यंत मालाची साठवण.

-खरेदी केलेल्या कारचे असेंब्ली.

-Yahoo लिलावावर कोणत्याही वस्तूंची खरेदी आणि वितरण.

-कोणतेही सुटे भाग शोधणे आणि बदलणे.

Arkon Auto LLC ची संघटनात्मक रचना परिशिष्ट A मध्ये सादर केली आहे.

ही रचना रेखीय-कार्यात्मक आहे.

Arkon Auto LLC च्या रेखीय-कार्यात्मक संरचनेचे फायदे:

-कार्यात्मक व्यवस्थापकांची उच्च क्षमता;

-कार्यात्मक क्षेत्रांमध्ये प्रयत्नांचे डुप्लिकेशन आणि भौतिक संसाधनांचा वापर कमी करणे;

-कार्यात्मक भागात सुधारित समन्वय;

-उत्पादनांच्या आणि बाजारपेठांच्या छोट्या विविधतेसह उच्च कार्यक्षमता;

-उत्पादनाच्या विविधीकरणासाठी जास्तीत जास्त अनुकूलन;

-प्रक्रियांचे औपचारिकीकरण आणि मानकीकरण;

-उच्च पातळीची क्षमता वापर.

अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या संरचनेचे तोटे:

-"त्यांच्या" युनिट्सच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांमध्ये व्यवस्थापकांचे अत्यधिक स्वारस्य. केवळ सर्वोच्च स्तरावर एकूण परिणामांची जबाबदारी;

-इंटरफंक्शनल समन्वय समस्या;

-अत्यधिक केंद्रीकरण;

-मंजुरीच्या गरजेमुळे निर्णय घेण्याच्या वेळेत वाढ;

-बाजारातील बदलांना प्रतिसाद अत्यंत मंद आहे;

-उद्योजकता आणि नवोपक्रमाचे प्रमाण मर्यादित आहे.

अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या तज्ञांची मुख्य कार्ये जॉबच्या वर्णनात समाविष्ट आहेत. तर, एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन आणि नियंत्रण करणे हे जनरल डायरेक्टरचे कर्तव्य आहे.

विक्री विभागाच्या प्रमुखाच्या कर्तव्यांमध्ये प्रतिपक्षांशी वाटाघाटी करणे, परदेशी व्यापार करार आणि आयात ऑपरेशन्ससाठी आवश्यक इतर व्यावसायिक कागदपत्रे तयार करणे, त्याच्या सर्व टप्प्यांवर व्यवहार करणे समाविष्ट आहे.

विक्री व्यवस्थापक नवीन ग्राहकांच्या शोधात गुंतलेले असतात आणि व्यवहारांच्या निष्कर्षामध्ये थेट गुंतलेले असतात.

लॉजिस्टिक-डिक्लेरंटच्या कर्तव्यांमध्ये आयात केलेल्या वस्तूंची सीमाशुल्क मंजुरी, सीमाशुल्क तपासणी आणि वाहतूक समस्या समाविष्ट आहेत.

व्लादिवोस्तोकमधील मालाची डिलिव्हरी आणि फॉरवर्डिंगसाठी ड्रायव्हर्स जबाबदार आहेत.

मुख्य लेखापाल एंटरप्राइझमध्ये अकाउंटिंगवर नियंत्रण ठेवतो, अकाउंटिंग फॉर्म तयार करतो, बँका, पुरवठादार आणि खरेदीदार यांच्याशी सेटलमेंट करतो, ट्रान्झॅक्शन पासपोर्ट उघडतो, देखरेख करतो, बदलतो आणि बंद करतो, अधिकृत बँकेला सहाय्यक कागदपत्रे प्रदान करतो इ.

28 जानेवारी 1998 क्रमांक 14-एफझेडचा "मर्यादित दायित्व कंपन्यांवर" फेडरल कायदा ज्याच्या चौकटीत Arkon Auto LLC कार्यरत आहे तो मुख्य कायदेशीर कायदा आहे.

Arkon Auto LLC लेखांकन नोंदी ठेवते आणि फेडरल लॉ “मर्यादित दायित्व कंपन्यांवर”, रशियन फेडरेशनचा कर संहिता आणि इतर कायदेशीर कृत्यांद्वारे स्थापित केलेल्या प्रक्रियेनुसार कर अधिकार्‍यांना आर्थिक विवरण सादर करते. संस्थेची जबाबदारी, लेखाची स्थिती आणि विश्वासार्हता, वार्षिक अहवाल आणि संबंधित प्राधिकरणांना इतर आर्थिक स्टेटमेन्टची तरतूद करणे ही "मर्यादित दायित्व कंपन्यांवर" फेडरल कायद्यानुसार Arkon Auto LLC च्या महासंचालकांवर आहे.

आर्कोन ऑटो एलएलसीची विदेशी आर्थिक क्रियाकलाप रशियन फेडरेशनच्या कायद्यांच्या आधारे केली जाते, तरतुदी, जसे की:

-फेडरल लॉ "ऑन एक्सपोर्ट कंट्रोल" दिनांक 18 जुलै 1999 क्रमांक 183-एफझेड (6 डिसेंबर 2011 रोजी सुधारित केल्यानुसार);

-8 डिसेंबर 2003 चा फेडरल कायदा क्रमांक 164-एफझेड "विदेशी व्यापार क्रियाकलापांच्या राज्य नियमनाच्या मूलभूत तत्त्वांवर";

-इतर नियम.

Arkon Auto LLC चे आर्थिक परिणाम तक्ता 2.1 मध्ये दर्शविले आहेत.

तक्ता 2.1 - 2010-2012 साठी Arkon Auto LLC चे आर्थिक परिणाम

इंडिकेटर 2010 2011 2012 संपूर्ण विचलन वाढीचा दर, % 2011 ते 2010 2012 ते 2011 2011 ते 2010 2012 ते 2011 73102.31 उत्पादनांची किंमत (सेवा), हजार 426525125194652512000 रुबल विक्री केलेल्या उत्पादनांची, RUB 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 विक्रीतून नफा, RUB हजार 493.502.92-9.99127.6925.93

आकृती 2.1 2010-2012 साठी Arkon Auto LLC च्या विक्रीतून मिळणारे उत्पन्न, उत्पादन खर्च आणि नफा यांची गतिशीलता दर्शवते.

2011 मध्ये, 2012 पेक्षा जास्त दराने महसूल वाढला. उत्पादनांच्या किमतीचा (सेवा) वाढीचा दर महसुलाच्या वाढीच्या दरापेक्षा जास्त आहे, म्हणून, 2012 मध्ये, नफा आणि नफा कमी झाला, i.е. संपूर्णपणे एंटरप्राइझची क्रियाकलाप कमी कार्यक्षम बनली.

एंटरप्राइझच्या सामान्य उद्दिष्टांवर आधारित, विक्री सेवेचा उद्देश एंटरप्राइझच्या उत्पादन आणि विपणन धोरणाची निर्मिती आणि अंमलबजावणीसाठी शिफारसी विकसित करणे तसेच या क्षेत्रातील सर्व विभागांच्या क्रियाकलापांचे समन्वय करणे आहे. उपक्रम. एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाच्या मंजुरीनंतर, एंटरप्राइझच्या उत्पादन, आर्थिक आणि विपणन क्रियाकलापांच्या बाजार अभिमुखतेवर व्यवस्थापनाच्या शिफारसी या प्रकारच्या क्रियाकलापांमध्ये गुंतलेल्या संबंधित विभागांसाठी अनिवार्य आहेत.

विक्री विभाग इतर विभागांची जागा घेत नाही, परंतु बाजारावरील इतर विभागांच्या क्रियाकलापांवर लक्ष केंद्रित करतो आणि त्यांचे कार्य संपूर्ण एंटरप्राइझसाठी सामान्य असलेल्या बाजार क्रियाकलापांच्या उद्दिष्टांशी संबंधित आहे.

एंटरप्राइझच्या स्थापनेनंतर तीन महिन्यांनी Arkon Auto LLC च्या विक्री विभागाची स्थापना करण्यात आली. जेव्हा एंटरप्राइझने त्याचे उत्पादन क्रियाकलाप पूर्ण शक्तीने सुरू केले.

विक्री विभागात एक उपविक्री संचालक आणि 5 जणांच्या संख्येत विक्री तज्ञांचा समावेश आहे.

मार्केटिंग अभिमुखतेवर आधारित Arkon Auto LLC च्या विक्री सेवेच्या कार्यांचे तीन गट आहेत: नियोजन; संघटना; नियंत्रण आणि नियमन. फंक्शन्सच्या या प्रत्येक गटामध्ये, यामधून, प्रत्येक गटाची वैशिष्ट्ये दर्शविणारी अनेक विशिष्ट कार्ये (कार्ये) असतात.

नियोजनामध्ये खालील कार्ये समाविष्ट आहेत:

-बाजार परिस्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन;

-ग्राहकांच्या ऑर्डरनुसार उत्पादनासाठी वर्गीकरण योजना तयार करणे;

-वितरण आणि वितरण वाहिन्यांची निवड.

विक्री संस्थेमध्ये खालील कार्ये समाविष्ट आहेत:

)तयार उत्पादनांसाठी स्टोरेज आणि कंटेनर सुविधांचे आयोजन;

)ग्राहकांना उत्पादनांची विक्री आणि वितरणाची संस्था;

नियंत्रण आणि नियमन कार्यांमध्ये हे समाविष्ट आहे:

-विपणन क्रियाकलापांच्या परिणामांचे मूल्यांकन;

-विक्री योजनांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण;

-सांख्यिकीय लेखा आणि परिचालन लेखांकन आणि विपणन क्रियाकलापांचा अहवाल.

विक्री विभागाचा उद्देश एंटरप्राइझच्या उत्पादन आणि विपणन धोरणाच्या निर्मिती आणि अंमलबजावणीसाठी तसेच एंटरप्राइझच्या सर्व विभागांच्या या क्षेत्रातील क्रियाकलापांचे समन्वय यासाठी शिफारसी विकसित करणे आहे. या प्रकारच्या क्रियाकलापांमध्ये गुंतलेल्या संबंधित सेवांसाठी एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाच्या मंजुरीनंतर, एंटरप्राइझच्या उत्पादन, आर्थिक आणि विपणन क्रियाकलापांच्या बाजार अभिमुखतेवरील त्याच्या शिफारसी अनिवार्य आहेत.

एंटरप्राइझच्या बाजार अभिमुखतेवर परिणाम करणारे निर्णय, एंटरप्राइझचे सर्व विभाग शिफारशींच्या आधारे आणि विक्री सेवेच्या करारानुसार घेतले जातात. एंटरप्राइझचे सर्व विभाग त्यांच्या क्रियाकलापांचे स्वरूप आणि परिणामांबद्दल कोणतीही माहिती देऊन विक्री सेवा प्रदान करण्यास बांधील आहेत. या बदल्यात, विक्री विभाग एंटरप्राइझच्या इतर सर्व विभागांना त्यांच्या क्रियाकलापांच्या बाजार अभिमुखतेसाठी आवश्यक माहिती प्रदान करण्यास बांधील आहे.

विक्री विभागाची मुख्य कार्ये:

-बाजार परिस्थितीचे मूल्यांकन;

-एंटरप्राइझच्या इतर विभागांसह आणि एंटरप्राइझचे व्यवस्थापन, देशांतर्गत आणि परदेशी बाजारपेठेतील एंटरप्राइझच्या बाजार क्रियाकलापांसाठी उद्दिष्टे आणि धोरणांचा विकास;

-एंटरप्राइझचा संपूर्ण विकास आणि दीर्घकालीन आणि वर्तमान विपणन योजनांचे वैयक्तिक उत्पादन गट आणि एंटरप्राइझच्या विभागांच्या क्रियाकलापांच्या या क्षेत्रातील समन्वय;

-संपूर्ण एंटरप्राइझ आणि त्याच्या विभागांच्या विपणन क्रियाकलापांसाठी ऑपरेशनल माहिती समर्थन;

-विकास, बाजारातील क्रियाकलापांच्या दिशेने अभिमुखतेवर आधारित, एंटरप्राइझची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी शिफारसी इ.;

-यशस्वी आणि विश्वासार्ह कंपनीची प्रतिमा तयार करणे.

विक्री विभाग Arkon Auto LLC (अंतर्गत विपणन वातावरण) च्या इतर विभागांशी संवाद साधतो:

उत्पादन विभागासह;

लॉजिस्टिक विभागासह.

अशा प्रकारे, एंटरप्राइझमधील विक्री क्रियाकलापांची प्रभावीता सुनिश्चित करण्यासाठी, सर्व आवश्यक परिस्थिती तयार केल्या गेल्या आहेत: विभागामध्ये संबंधित तज्ञांसह पूर्णपणे कर्मचारी आहेत ज्यांना आवश्यक माहिती मिळविण्यासाठी एंटरप्राइझच्या इतर विभागांना सहकार्य करण्याची संधी आहे, तसेच त्यांची कौशल्ये सतत सुधारतात.

कंपनी खालील प्रकारे ग्राहक शोधते:

-प्रदर्शनांमध्ये कॅटलॉगचे वितरण;

ग्राहकांकडून उत्पादनांच्या पुरवठ्यासाठी ऑर्डरची पावती.

Arkon Auto LLC च्या विक्री धोरणाची कार्यक्षमता वाढवण्यासाठी येथे मुख्य दिशानिर्देश आहेत.

आर्कोन ऑटो एलएलसीची रणनीती म्हणजे विक्री बाजाराचा विस्तार करून आणि व्यापलेल्या विक्री बाजारातील कंपनीचा वाटा वाढवून बाजारातील बदलत्या परिस्थितीला लवचिक प्रतिसाद, नवीन सेवांचा विकास, विशेषत: ऑटो दुरुस्ती, प्रभावी विकास आणि अंमलबजावणी याद्वारे विक्री वाढवणे. विपणन धोरण.

एंटरप्राइझने उत्पादने आणि विक्री पद्धतींसाठी नवीन विपणन धोरणाच्या अंमलबजावणीकडे जाण्याची योजना आखली आहे, यासाठी प्रदान केले आहे:

डीलर नेटवर्कची निर्मिती;

वस्तूंच्या प्रभावी मागणीच्या पातळीचे विश्लेषण;

अशा रणनीतीच्या निवडीमुळे विद्यमान बाजारपेठेचा विस्तार करणे आणि नवीन विक्री बाजारांमध्ये प्रवेश करणे, वस्तूंची ब्रेक-इव्हन विक्री सुनिश्चित करणे या कार्यांची अंमलबजावणी करणे शक्य होईल.

अशा प्रकारे, आर्कोन ऑटो एलएलसी, कोणत्याही एंटरप्राइझप्रमाणे, विपणन क्रियाकलाप पार पाडण्यात काही अडचणी येतात, दोन्ही व्यक्तिनिष्ठ घटकांमुळे, उदाहरणार्थ, विपणन विभागाच्या संघटनात्मक संरचनेची अपूर्णता आणि वस्तुनिष्ठ घटक, उदाहरणार्थ, परदेशी स्पर्धांमध्ये वाढ. विक्री बाजार.

अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या प्रशासकीय दस्तऐवजांचे विश्लेषण तक्ता 2.2 मध्ये सादर केले आहे.

तक्ता 2.2 - Arkon Auto LLC च्या प्रशासकीय दस्तऐवजांची वैशिष्ट्ये

नियमन प्रकार सामग्री आणि वैशिष्ट्ये 1. प्रणाली-व्यापी - चार्टर हा एक सर्वसमावेशक दस्तऐवज आहे जो संस्थेची स्थिती एकत्रित करण्यासाठी डिझाइन केलेला आहे. - अंतर्गत ऑर्डर नियम - हा संस्थेचा स्थानिक नियामक कायदा आहे जो बेलारूस प्रजासत्ताकाच्या श्रम संहिता आणि इतर कायद्यांनुसार नियमन करतो: कर्मचार्‍यांची नियुक्ती आणि डिसमिस करण्याची प्रक्रिया; रोजगार करारातील पक्षांचे मूलभूत अधिकार, कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्या; ऑपरेशन मोड; आराम करण्याची वेळ; कर्मचार्यांना लागू केलेले प्रोत्साहन आणि दंड; तसेच संस्थेतील कामगार संबंधांच्या नियमनाचे इतर मुद्दे.2. मूलभूत - नोकरीचे वर्णन - कर्मचार्याच्या उत्पादन शक्ती आणि कर्तव्यांचे नियमन करणारा दस्तऐवज; - अग्निसुरक्षा आवश्यकतांवरील तांत्रिक नियम; - स्वच्छताविषयक नियम; - विभागावरील नियमन - एक कायदेशीर कायदा जो स्ट्रक्चरल युनिट्सची स्थिती, कार्ये, अधिकार, कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्या स्थापित करतो.

अंतिम नियंत्रणकाम पूर्ण झाल्यानंतर लगेच केले जाते. एकतर नियंत्रित क्रियाकलाप पूर्ण झाल्यानंतर ताबडतोब, किंवा पूर्वनिर्धारित कालावधीनंतर, प्राप्त झालेल्या वास्तविक परिणामांची तुलना आवश्यक असलेल्यांशी केली जाते. येथे मिळालेल्या नियोजित नफ्याची तुलना, कर्मचारी उलाढाल इ.

Arkon Auto LLC चे व्यवस्थापन प्राप्त केलेल्या वास्तविक परिणामांचे आणि आवश्यक परिणामांचे विश्लेषण करते आणि त्यांच्या योजना किती वास्तववादी होत्या याचे मूल्यांकन करते. या प्रक्रियेमुळे तुम्हाला निर्माण झालेल्या समस्यांबद्दल माहिती मिळू शकते आणि भविष्यात या समस्या टाळण्यासाठी नवीन योजना तयार करता येतात (जे विश्लेषणाचे कार्य आहे).

अंतिम नियंत्रणाचे दुसरे कार्य म्हणजे प्रेरणा वाढवणे, कारण बहुतांश कर्मचाऱ्यांचे वेतन थेट संस्थेच्या कामगिरीवर अवलंबून असते.

उदाहरणार्थ, क्रेडिट जोखीम विश्लेषण विभागात, ते कर्मचारी-प्रदान केलेल्या प्रगती अहवालांद्वारे दर्शविले जाते. या अहवालांचे नंतर विश्लेषण केले जाते आणि अंदाजासाठी व्यवस्थापनाला माहिती प्रदान केली जाते.

2011-2012 मध्ये स्वीकारलेल्या आणि पुनरावृत्तीसाठी पाठवलेल्या अहवालांची संख्या विचारात घ्या. (सारणी 2.3).

तक्ता 2.3 - स्वीकारलेल्या आणि पुनरावृत्तीसाठी पाठवलेल्या अहवालांची संख्या

विभाग20112012विचलन प्रथमच पुनरावृत्तीसाठी पाठवलेले स्वीकारले प्रथमच पुनरावृत्तीसाठी पाठवलेले लेखा 39026401381112विपणन विभाग15051204-30-1उत्पादन विभाग2011424029391594240293915924743539

तक्ता 2.3 दर्शविते की 2012 मध्ये पुनरावृत्तीसाठी पाठवलेल्या अहवालांची वाढ ही लेखासारख्या विभागांमध्ये स्वीकारल्या गेलेल्या अहवालांच्या वाढीपेक्षा जास्त आहे - 12 युनिट्सने, विक्री विभाग - 7 युनिट्सने. आणि 5 युनिट्स. अनुक्रमे नियंत्रण घट्ट झाले आहे असा निष्कर्ष काढला जाऊ शकतो.

ओळखल्या गेलेल्या त्रुटींच्या आधारे युनिटमध्ये निर्णय घेण्याची योजना तयार करण्यासाठी संस्थेतील नियंत्रण कार्य सुधारणे आवश्यक आहे आणि अहवाल तयार करण्यासाठी आणि व्यवस्थापन प्रणालीची अंमलबजावणी करण्याची प्रक्रिया सुधारण्यासाठी, पुढील वापरासाठी इच्छित अटी पूर्ण करणे आवश्यक आहे. कर्तव्यांच्या वितरणाच्या संरचनेत मुक्त कार्यक्षमता उदयास येत आहे.

2.2 एंटरप्राइझ Arkon Auto LLC च्या ऑपरेटिंग वातावरणाचे विश्लेषण

संस्थेच्या अंतर्गत संरचनेला अंतर्गत वातावरण देखील म्हणतात. यामध्ये कंपनीच्या कार्यात्मक संरचनांचा समावेश आहे जे नवीन उत्पादनांचे व्यवस्थापन, विकास आणि चाचणी, ग्राहकांना वस्तूंची जाहिरात, विक्री, सेवा, पुरवठादारांशी संबंध आणि इतर बाह्य संस्था प्रदान करतात. अंतर्गत वातावरणाच्या संकल्पनेमध्ये कर्मचार्‍यांची पात्रता, माहिती हस्तांतरण प्रणाली इत्यादींचाही समावेश होतो.

विक्री रचना. Arkon Auto LLC जपान आणि कोरियामधून वस्तू आयात करते. त्याच वेळी, डिलिव्हरीच्या भौगोलिक रचनेत जपानमधील वस्तूंचे वर्चस्व होते, परंतु 2011-2012 मध्ये कोरियामधील मालाचा वाटा वाढला.

रशियामध्ये वाहन वैशिष्ट्यांसाठी अधिक कठोर आवश्यकता प्रस्थापित करणार्‍या तांत्रिक नियमांच्या प्रकाशनामुळे तसेच वापरलेल्या आयात केलेल्या कारवरील शुल्कात वाढ झाल्यामुळे 2010 मध्ये जपानमधून वितरणाचा वाटा 95% वरून 2011 मध्ये 71% पर्यंत कमी झाला. अलिकडच्या वर्षांत दक्षिण कोरियाच्या वाहन उद्योगाने उत्पादनाचा वेग वाढवला आहे आणि त्याच्या उत्पादनांच्या गुणवत्तेसाठी आवश्यकता बळकट केल्या आहेत या वस्तुस्थितीमुळे कोरियाकडून वितरणात वाढ झाली आहे.

कमोडिटी स्ट्रक्चरमध्ये कारचे वर्चस्व आहे, 2010 मध्ये त्यांचा वाटा एकूण आयातीपैकी 84% होता, परंतु 2012 मध्ये ट्रक आणि विशेष उपकरणांच्या आयातीतील वाढीमुळे त्यांचा वाटा 59% पर्यंत कमी झाला. नंतरचे कारण APEC शिखर परिषदेच्या पूर्वसंध्येला व्लादिवोस्तोकमध्ये मोठ्या प्रमाणात बांधकाम प्रकल्प आहेत.

कर्मचारी. व्यवस्थापनासह ArkonAvto कर्मचाऱ्यांची एकूण संख्या 52 लोक आहे.

% "ArkonAvto" कर्मचारी 3 वर्षे किंवा त्याहून अधिक काळ कंपनीतील अनुभव असलेले जुने कर्मचारी आहेत, संघ स्थिर आहे (संघर्ष क्वचितच उद्भवतात, जर ते उद्भवले तर व्यवस्थापनाच्या सहभागाने त्यांचे निराकरण केले जाते).

नोकरीसाठी अर्ज करताना, अर्जदार, ते कोणत्या पदासाठी अर्ज करतात त्यानुसार, काही आवश्यकता असतात.

उदाहरणार्थ, अकाउंटंटसाठी मुख्य आवश्यकता म्हणजे उच्च विशिष्ट शिक्षणाची उपस्थिती, या व्यवसायात किमान 3 वर्षांचा अनुभव आणि 1C चे ज्ञान.

सर्व कर्मचाऱ्यांचे रोजगार करार आहेत. रोजगार करार हा नियोक्ता आणि कर्मचारी यांच्यातील करारापेक्षा अधिक काही नाही, ज्यानुसार पक्षांच्या परस्पर जबाबदाऱ्या आहेत.

Arkon Auto LLC मधील कर्मचाऱ्याची कायदेशीर स्थिती नोकरीच्या वर्णनाद्वारे नियंत्रित केली जाते. हा दस्तऐवज संस्थेच्या कर्मचार्यांची कार्ये, अधिकार, कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्या स्थापित करतो.

सध्या, अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या सर्व कर्मचार्‍यांकडे त्यांच्या व्यवसायाशी संबंधित नोकरीचे वर्णन आहे, सर्व कर्मचार्‍यांसह रोजगार करार केले गेले आहेत.

सर्व कर्मचाऱ्यांना पगार मिळतो, i.е. रोजगार करारामध्ये निश्चित वेतन मान्य केले आहे.

सुदूर पूर्व गुणांक आणि सुदूर पूर्व भत्ता मूळ वेतनावर आकारला जातो. सुदूर पूर्व गुणांक जमा झालेल्या वेतनाच्या 20% रकमेवर आकारला जातो आणि सुदूर पूर्व भत्ता वेगळ्या पद्धतीने सेट केला जातो आणि तो केवळ कायम कर्मचार्‍यांवर आकारला जातो (टेबल 2.4).

अशा प्रकारे, अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या कर्मचार्‍यांच्या पगारात मूळ पगार आणि भत्ते असतात.

वर्षाच्या निकालांनुसार, डिसेंबरच्या शेवटी, तथाकथित "तेरावा पगार" दिला जातो.

एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" चे घोषणाकर्ते सेमिनारमध्ये भाग घेतात, जे त्यांच्या व्यावसायिक कौशल्यांमध्ये सुधारणा करण्यासाठी योगदान देतात.

तक्ता 2.4 - सुदूर पूर्व भत्त्याची रक्कम

कर्मचार्‍यांचे वय आणि सेवेची लांबी सुदूर पूर्व भत्ता दर, % 30 वर्षांखालील कर्मचार्‍यांसाठी क्षेत्रातील सतत कामाचा अनुभव असलेल्या कर्मचार्‍यांसाठी: 6 महिने ते 1 वर्ष101 वर्ष ते 1.5 वर्षे201.5 वर्षांपेक्षा जास्त3030 वर्षांवरील कर्मचार्‍यांसाठी: 1 पासून वर्ष 3 वर्षांपर्यंत103 ते 5 वर्षांपर्यंत205 वर्षांपेक्षा जास्त 30

कर आणि कर आकारणी. Arkon Auto LLC रशियन फेडरेशनच्या कायद्याद्वारे निर्धारित सर्व प्रकारचे कर आणि फी भरते. 2012 साठी Arkon Auto LLC चे कर क्षेत्र तक्ता 2.5 मध्ये सादर केले आहे.

तक्ता 2.5 - 2012 साठी Arkon Auto LLC चे कर क्षेत्र

टॅक्स बेस रेटचे नाव देयकाची अंतिम मुदत फेडरल टॅक्स VAT मालाची किंमत (काम, सेवा) बाजारभावांच्या आधारे 18% मोजली जाते प्रत्येक कर कालावधीच्या निकालांवर आधारित कालबाह्य करानंतरच्या महिन्याच्या 20 व्या दिवसानंतर कालावधी (तिमाही) कालबाह्य झालेल्या तिमाहीनंतर महिन्याच्या 20 व्या दिवसापेक्षा नंतर. संस्थेचा आयकर नफ्याची मौद्रिक अभिव्यक्ती कर आकारणीच्या अधीन आहे 20% वर्षाच्या निकालांवर कर पुढील वर्षाच्या 28 मार्च नंतर भरला जातो. अहवाल कालावधी दरम्यान, करदाते मासिक आगाऊ देयकाच्या रकमेची गणना करतात: वर्षाच्या 1ल्या तिमाहीत = मागील वर्षाच्या शेवटच्या तिमाहीत देय आगाऊ देय. वर्षाच्या दुसऱ्या तिमाहीत = १/३ × वर्षाच्या तिसर्‍या तिमाहीतील पहिल्या तिमाहीसाठी आगाऊ पेमेंट = 1/3 × (अर्ध्या वर्षाच्या निकालानंतर आगाऊ पेमेंट - पहिल्या तिमाहीच्या निकालांनंतर आगाऊ पेमेंट). वर्षाच्या चौथ्या तिमाहीत = १/३ × (नऊ महिन्यांच्या निकालांसाठी आगाऊ पेमेंट - अर्ध्या वर्षाच्या निकालांसाठी आगाऊ पेमेंट) वैयक्तिक आयकर (कर एजंट म्हणून) करदात्यांची (कर्मचारी) सर्व मिळकत रोख आणि वस्तू स्वरूपात आणि उत्पन्न सामग्रीच्या स्वरूपात लाभ. 13% कर एजंट कराची रक्कम बँकेकडून उत्पन्नाचा भरणा करण्यासाठी प्रत्यक्ष रोख प्राप्त झाल्याच्या दिवसाच्या किंवा करदात्याच्या बँक खात्यात उत्पन्न हस्तांतरित केल्याच्या दिवसापेक्षा नंतर हस्तांतरित करतात. कालावधी - पहिली तिमाही, सहा महिने, नऊ महिने क्र. अहवाल कालावधीच्या शेवटच्या तारखेपासून 30 दिवसांनंतर. वर्तमान एन परिवहन कराच्या वार्षिक रकमेच्या एक चतुर्थांश रकमेतील कर कालावधी. टॅक्स रिटर्ननुसार गणना केलेली रक्कम आणि कर कालावधी दरम्यान भरलेल्या आगाऊ पेमेंटच्या रकमेतील फरक कालबाह्य झालेल्या कर कालावधीनंतरच्या वर्षाच्या 31 जानेवारी नंतर बजेटमध्ये देय असेल. व्यक्तींच्या फायद्यासाठी, रक्कम वगळता कर आकारणीच्या अधीन नाही. 26% बिलिंग कालावधी दरम्यान, विमाधारक ज्या महिन्यासाठी शुल्क आकारले जाते त्या महिन्याच्या पुढील कॅलेंडर महिन्याच्या 15 व्या दिवशी मासिक अनिवार्य पेमेंटच्या स्वरूपात विमा प्रीमियम भरतो.

तक्ता 2.5 नुसार, Arkon Auto LLC मालमत्ता कर आणि वाहतूक करासाठी त्रैमासिक आगाऊ पेमेंट करते. कंपनीकडून तिमाही आधारावर व्हॅट भरला जातो. दरवर्षी आयकर भरला जातो.

किंमत. वस्तूंच्या विक्री किंमतीच्या निर्मितीचा आधार म्हणजे आयात किंमत.

आयात किंमत तयार करण्याचा आधार म्हणजे प्राप्त माहिती आणि विशिष्ट निर्यातदारांची ऑफर किंमत. LLC "Arkon Auto" वस्तू आयात करण्यासाठी सर्व संभाव्य पर्यायांची गणना करते आणि एक निवडते ज्यामध्ये वस्तूंची किंमत कमी असेल.

विक्री किंमत तयार करताना, माल आयात करताना अर्कॉन ऑटो एलएलसीने केलेले सर्व खर्च विचारात घेतले जातात, ज्यात ओव्हरहेड खर्चाचा समावेश होतो:

परदेशात खर्च करणे (जपान, कोरिया):

-जपान किंवा कोरियामध्ये वस्तूंची (कार) किंमत;

-निर्यात दस्तऐवजांची नोंदणी, सीमाशुल्क मंजुरी;

-लिलाव शुल्क;

-जपान (कोरिया) मध्ये वितरण;

-व्लादिवोस्तोकला मालवाहतूक;

-परदेशी भागीदाराचे कमिशन;

-0.2% रकमेमध्ये निधी हस्तांतरित करण्यासाठी बँक कमिशन.

रशिया मध्ये खर्च:

कर्तव्य;

-बँक कमिशन 0.65%;

करार;

-तात्पुरती स्टोरेज गोदाम सेवा;

-कस्टम ब्रोकरच्या सेवा;

संक्रमण;

-फॉरवर्डिंग एजंट एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" च्या सेवा;

-अर्कॉन ऑटो एलएलसीचे कमिशन.

अशा प्रकारे, "खर्च अधिक नियोजित नफा" योजना लागू करून, Arkon Auto LLC महाग किंमत पद्धत वापरते.

येथे एक सारणी आहे ज्यामध्ये आम्ही Arkon Auto LLC (टेबल 2.6) मधील किंमत प्रक्रियेचा विचार करतो.

तक्ता 2.6 - मालाच्या एकूण किमतीच्या खर्चाची टक्केवारी

किंमत श्रेणी वस्तूंच्या एकूण किमतीत सामायिक करा, % जपानमधील कारची किंमत57 निर्यात दस्तऐवजांची तयारी, सीमाशुल्क मंजुरी> 1 लिलाव शुल्क> 1 जपानमध्ये डिलिव्हरी> 1 व्लादिवोस्तोकला मालवाहतूक> 1 जपानी भागीदार कमिशन> 1 ड्यूटी29 बँक कमिशन> 1 करार> 1 तात्पुरती भांडार सेवा> 1 तात्पुरती भांडार सेवा<1Услуги экспедиторов компании>1

परदेशी लिलावामधून कार ऑर्डर करणे आणि वितरित करणे ही एक ऐवजी कष्टकरी आणि लांब प्रक्रिया आहे, ज्यामध्ये विविध वैशिष्ट्यांमधील मोठ्या संख्येने क्रिया समाविष्ट आहेत. म्हणूनच या प्रकरणात अर्कॉन ऑटो एलएलसीचा वापर अगदी संबंधित आहे. कंपनी स्वतः जे कमिशन घेते ते फक्त 2% आहे, जे आपण सर्व काम आणि जबाबदारी घेते ही वस्तुस्थिती लक्षात घेतली तर ती अगदीच नगण्य आहे. जरी, अर्थातच, काही क्रिया क्लायंटने स्वतःच केल्या पाहिजेत. म्हणून, उदाहरणार्थ, त्याने आगाऊ करणे आवश्यक आहे. अर्कॉन ऑटो एलएलसीमध्ये, ही 30,000 रूबलची निश्चित रक्कम आहे, जी व्यवहाराच्या शेवटी कारच्या अंतिम किंमतीच्या देयकात जमा केली जाते. आणि क्लायंटने काही कागदपत्रे पूर्ण करणे आणि स्वाक्षरी करणे आवश्यक आहे, जसे की:

-सेवांच्या तरतुदीवर Arkon Auto LLC सह करार;

-विक्री करार;

कायदा.

"आर्कॉन ऑटो" कंपनीची मुख्य दिशा जपानमधील कार लिलावातून क्लायंटच्या विनंतीनुसार कारची निवड होती आणि राहिली आहे, कंपनीचे जवळजवळ सर्व क्षेत्र या क्रियाकलाप क्षेत्रात एक किंवा दुसर्या प्रमाणात कार्य करतात.

प्रत्येकाला माहित आहे की यापुढे जपानमध्ये पार्किंगमधून वैयक्तिकरित्या कार खरेदी करणे आवश्यक नाही. ऑटो लिलावातून इंटरनेटद्वारे कार खरेदी करणे हा अधिक सभ्य मार्ग आहे. आजपर्यंत, Arkon Auto ला सर्व प्रमुख जपानी लिलावांमध्ये प्रवेश आहे. हे साध्य करणे सोपे नव्हते, जपानी लोकांनी जपानमधील कंपनीची नोंदणी, रिअल इस्टेट खरेदी करण्यापर्यंत अनेक गंभीर आवश्यकता पाळल्या, परंतु आर्कोन ऑटो कंपनीने सर्व अटी पूर्ण केल्या, ज्यामुळे त्याचा विश्वास संपादन केला. जपानमधील भागीदार. आता "आर्कॉन ऑटो" मध्यस्थांशिवाय थेट कार्य करते, ज्यामुळे कारच्या गुणवत्तेची हमी मिळते, ग्राहकांच्या सर्व आवश्यकतांचे पालन होते. सेवांसाठी स्वीकार्य किंमत देखील या वस्तुस्थितीमुळे प्राप्त झाली आहे की कंपनी थेट स्टीमशिप चार्टर करते आणि केवळ तिच्या स्वत: च्या कर्मचार्‍यांचे हात कारसह सर्व तांत्रिक काम करतात, ज्यामुळे मालाचे नुकसान, त्याची चोरी होण्याचा धोका कमी होतो आणि वेळेवर काम करण्यास हातभार लागतो. "लग्न" शोधणे.

परिणामी, अनेकदा असे दिसून येते की अर्कॉन ऑटोद्वारे खरेदी केलेली कार बाजारपेठेपेक्षा स्वस्त आहे, परंतु तिची गुणवत्ता हमी आहे. जपानच्या देशांतर्गत बाजारपेठेत असे कोणतेही वाहन, विशेष उपकरणे उपलब्ध नाहीत जी तुम्ही अर्कॉन ऑटोसह खरेदी करून व्लादिवोस्तोकला आणू शकत नाही. हे उजव्या आणि डाव्या हाताच्या ड्राइव्ह, मोठ्या आकाराच्या कार आणि पाण्याची उपकरणे असलेल्या कारना लागू होते.

आर्कोन ऑटो कंपनीमध्ये जपानी ऑटो लिलावात निवडलेल्या कारच्या किंमतीचे पेमेंट त्वरित होत नाही, जे क्लायंटसाठी देखील सोयीचे आहे. खरेदीसाठी देय टप्पा तीन टप्प्यात चालते:

प्रीपेमेंट

-जपानमध्ये खरेदी केल्यानंतर कारची किंमत आणि व्लादिवोस्तोकला डिलिव्हरीचा खर्च

-कार मिळाल्यावर थेट सीमाशुल्क शुल्क आणि कंपनीच्या सेवांचे संपूर्ण पेमेंट.

ग्राहकांच्या संपूर्ण सोयीसाठी, कंपनीने "कार लोन" ची दिशा उघडली आहे, हे कंपनीच्या कमाईचे क्षेत्र नाही, म्हणून, "आर्कॉन ऑटो" च्या कार्यालयात नोंदणी करण्यासाठी अतिरिक्त खर्चाची आवश्यकता नाही. (बँक फी व्यतिरिक्त).

आणखी एक महत्त्वाचा मुद्दा आहे जो लगेचच ग्राहकांमध्ये आत्मविश्वास निर्माण करतो. कंपनीचे कार्यालय त्याच ठिकाणी आहे जिथे कंपनी आपले क्रियाकलाप तैनात करते. मुख्य कार्यालयाच्या खिडक्यांमध्ये तुम्हाला ताबडतोब आधीच आणलेल्या कारसह पार्किंगची जागा दिसेल, डिझाइनर, दुरुस्ती बॉक्स संग्रहित करण्यासाठी एक कार्यशाळा देखील आहे - सर्व एकाच ठिकाणी. येथे आपण नेहमी पाहू शकता की कंपनीचे मास्टर्स कसे कार्य करतात. एका महिन्यात सरासरी 4 स्टीमशिप येतात, जे 200 ते 400 युनिट्सपर्यंत विविध उपकरणे, उगवत्या सूर्याच्या भूमीवरून कार वितरीत करतात. हे खरे आहे की, ही सर्व उपकरणे अर्कॉन ऑटोची नाहीत, असे बरेच ग्राहक आहेत जे स्वतः खरेदी केलेल्या वस्तूंच्या वाहतुकीची सेवा वापरतात. बर्‍याचदा, अर्कॉन ऑटो जहाजे मोठ्या मालाने भरलेली असतात - बोटी, बोटी, विशेष उपकरणे.

अर्कॉन ऑटो कंपनीचे मुख्य कार्यालय व्लादिवोस्तोक येथे शोशिना रस्त्यावर 27 आहे, परंतु त्याच्या क्रियाकलापांची व्याप्ती प्रिमोर्स्की प्रदेशाच्या पलीकडे आहे. इतर प्रदेशातील कंपनीच्या प्रतिनिधी कार्यालयांद्वारे ऑर्डर येथे येतात. व्लादिवोस्तोकमधील मुख्य कार्यालयाजवळील गाड्यांबद्दल इतर शहरांतील लोकांना सारखीच संपूर्ण माहिती मिळते आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे त्यांना ऑर्डरच्या वितरणासाठी समान हमी मिळते.

खाबरोव्स्क आणि ब्लागोव्हेशचेन्स्क येथील कंपनीच्या प्रतिनिधी कार्यालयात डिलिव्हरी कंपनीच्या कार वाहकांवर केली जाते, जी क्लायंटला कारची सर्वात कमी वितरण वेळ सुनिश्चित करते. डिलिव्हरी व्यतिरिक्त जेव्हा क्लायंट रशियामधील इतर कोणत्याही शहरातून कार खरेदी करतो तेव्हा अतिरिक्त शुल्क आकारले जात नाही. वितरण देखील रेल्वेने केले जाते.

अर्कॉन ऑटो कंपनी सुरुवातीला मोठ्या प्रमाणावर खरेदीवर लक्ष केंद्रित करते. सेवांच्या किंमतीचा अतिरेक न करता, पूर्ण हमी प्रदान करणे, क्लायंटसाठी वैयक्तिक दृष्टिकोन शोधणे, कंपनीला माहित आहे की अशा प्रकारे ते ग्राहकांचा विश्वास कमावतात जे पुढील खरेदीसाठी या कंपनीकडे वळतील आणि त्यांच्या मित्रांना कंपनीची शिफारस करतील आणि सहकारी म्हणूनच अर्कॉन ऑटोमध्ये नियमित घाऊक ग्राहकांचे एक मोठे वर्तुळ आहे, जे दररोज विस्तारत आहे. कंपनीच्या खरेदीदाराचे पोर्ट्रेट टेबल 2.7 मध्ये सादर केले आहे.

तक्ता 2.7 - अर्कॉन ऑटो कंपनीच्या खरेदीदाराचे पोर्ट्रेट

ऑटो-मोटो, मालवाहू आणि विशेष उपकरणे खरेदी करणाऱ्या व्यक्तीचे पोर्ट्रेट, 30-45 वयोगटातील, तंत्रज्ञानात पारंगत, जपानच्या देशांतर्गत बाजारपेठेतून त्याच्या स्वत:च्या गरजांसाठी, मित्रांसाठी तसेच पुढील गोष्टींसाठी खरेदी करण्यासाठी हेतूपूर्वक केंद्रित पुनर्विक्री किंवा इतरांना वितरण. प्रदेश. ऑटो दुरुस्ती सेवांच्या ग्राहकाचे पोर्ट्रेट 70% पुरुष 25-38 वर्षे जुने, जाणकार, कंपनीची सेवा करण्यात अनुभवी, कंपनीच्या मुख्य फायद्यांची जाणीव असलेले (बॉडीवर्क आणि पेंटिंग कामांची गुणवत्ता, वास्तविक पेमेंट अटी, विनम्र कर्मचारी, नियमित ग्राहकांसाठी 20% पर्यंत सूट) - 30-40 वयोगटातील 30% स्वतंत्र महिला (ज्याला वेळ आणि पैशाची कदर आहे) ज्यांना सध्याच्या दुरुस्ती आणि देखभालसाठी कंपनीच्या तज्ञांकडे जास्तीत जास्त काळजी हलवायची आहे

एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" व्लादिवोस्तोकमध्ये त्याचे मुख्य क्रियाकलाप करते. व्लादिवोस्तोक हे रशियाच्या सुदूर पूर्वेतील एक शहर आणि बंदर आहे, प्रिमोर्स्की प्रदेशाचे प्रशासकीय केंद्र, व्लादिवोस्तोक शहर जिल्ह्याचा एक भाग, ट्रान्स-सायबेरियन रेल्वेचा शेवटचा बिंदू आहे. शहराची लोकसंख्या ६२२,५०० आहे (अंदाजे १ जानेवारी २०१३). हे शहर जपानच्या समुद्राच्या किनार्‍यावर मुराव्योव-अमुर्स्की द्वीपकल्पावर वसलेले आहे.

2008 मध्ये, एजन्सी "एव्हटोस्टॅट" च्या विश्लेषकांनी 100 हजार लोकसंख्या असलेल्या 170 शहरांचा अभ्यास केला. त्यांनी प्रमुख ब्रँडद्वारे उत्पादनाच्या वर्षानुसार फ्लीटच्या संरचनेचे विश्लेषण केले.

तर, 2008 च्या सुरूवातीस, रशियन कार पार्कमध्ये 30 दशलक्षाहून अधिक कार होत्या. हे दिसून आले की ते प्रामुख्याने उत्तर आणि पूर्वेकडील प्रदेशांमुळे रूट घेते. हे दिसून येते की सुदूर पूर्व, रशियाच्या मध्य भागातील रहिवाशांपेक्षा बरेच चांगले जगतात.

परिणामी, व्लादिवोस्तोक शहरातील कार घनतेच्या दृष्टीने सर्वात ऑटोमोबाईल बनले. व्लादिवोस्तोकमध्ये, एव्हटोस्टॅटनुसार, प्रत्येक हजार रहिवाशांसाठी 566 कार आहेत. आणि हे असूनही अधिकृतपणे 622.5 हजार लोक प्रादेशिक केंद्रात राहतात. म्हणजेच निम्म्याहून अधिक शहरात दररोज गाड्या येतात.

एजन्सी "ऑटोस्टॅट" द्वारे केलेल्या विश्लेषणात्मक अभ्यासाचे परिणाम सूचित करतात की व्लादिवोस्तोक शहराच्या वाहन ताफ्यात 48.7% टोयोटा कार आहेत.

तसेच, एजन्सीच्या विश्लेषकांच्या मते, येथे दुसरा सर्वात लोकप्रिय ब्रँड निसान आहे (कार पार्कचा 15%), आणि तिसरा - मित्सुबिशी (कार पार्कचा 7%). नेत्यांच्या गटातील उर्वरित ठिकाणे जपानी माझदा (4.1%), सुझुकी (2.4%), सुबारू (2.1%) आणि इसुझू (1.6%) मध्ये वितरीत केली गेली आहेत.

अशा प्रकारे, व्लादिवोस्तोकच्या वाहन ताफ्यात, परदेशी कारचा वाटा 89.7% होता.

परिमाणवाचक निर्देशक स्पष्टपणे रशियन ब्रँडच्या बाजूने नाहीत, ज्यांच्या कारचा वाटा एकूण 11% पेक्षा जास्त नाही. सर्वात लोकप्रिय लाडा कार (4.4%), त्यानंतर मॉस्कविच (2.3%) आहेत. पुढे "Zaporozhets", "UAZs" आणि "GAZs" येतात. इतर सर्व ब्रँड्स (युरोपियन, अमेरिकन आणि दक्षिण कोरियन) स्थानिक फ्लीटमध्ये फक्त तीन टक्के व्यापतात.

हे देखील लक्षात घेतले पाहिजे की व्लादिवोस्तोकमध्ये चालवल्या जाणार्‍या कारचे सरासरी वय इतर मोठ्या रशियन शहरांच्या तुलनेत लक्षणीयरीत्या जास्त असल्याचे दिसून आले. तर, मॉस्को किंवा सेंट पीटर्सबर्गमध्ये "दशकां" मध्ये अनुक्रमे केवळ 37 आणि 38% भाग असूनही, स्थानिक कारच्या ताफ्यातील सुमारे 80% 10 वर्षांपेक्षा जुन्या कार आहेत. आणि 2007 मध्ये मॉस्कोमधील सर्वात लोकप्रिय ब्रँड (नवीन नोंदणीकृत कारवरील डेटावर आधारित), व्लादिवोस्तोकच्या उलट, फोर्ड ब्रँड होता.

तक्ता 2.8 - PEST विश्लेषण

PEST-कारक: प्रभाव: P - देशातील राजकीय परिस्थितीचे राजकीय स्थिरीकरण. यामुळे एंटरप्राइझ आणि बाह्य वातावरण यांच्यातील संबंधांची पद्धतशीर प्रणाली तयार करणे शक्य होते. राज्याच्या क्रियाकलापांची (संपूर्ण समाजासाठी) सकारात्मक बाजू म्हणजे रूबलची स्थिती मजबूत करणे, वस्तूंच्या चांगल्या गुणवत्तेवर नियंत्रण, उत्पादनांचे मानकीकरण आणि प्रमाणीकरणासाठी सेवांची निर्मिती. नकारात्मक बाजू: उजव्या हाताच्या ड्राइव्ह कारच्या आयातीवर निर्बंध, डाव्या हाताच्या ड्राइव्हला प्रोत्साहन PEST-कारक: प्रभाव: ई - आर्थिक उत्पादन वाढीवर नकारात्मक परिणाम करणारे मुख्य घटक आहेत: - घटकांच्या वाढत्या किमती. - कर्मचाऱ्यांकडून वाढीव वेतनाची मागणी. - वाढत्या ऊर्जेच्या किमती. अर्थव्यवस्थेचे काही स्थिरीकरण आणीबाणीच्या नियोजनाच्या उपाययोजनांपासून (कच्च्या मालाची दीर्घकालीन खरेदी, "क्षणिक" खरेदीदारावर लक्ष केंद्रित करणे, विनामूल्य निधी कमी करणे) पासून दीर्घकालीन योजना तयार करणे, करार पूर्ण करणे, ग्राहक आणि ग्राहकांसोबत दोन्हीकडे जाणे शक्य करते. पुरवठादार आणि वित्तीय संस्थांसह. सकारात्मक आर्थिक घटक आहेत: - कर्जाची वाढीव उपलब्धता (कर्जदारांसाठी आवश्यकता कमी करणे, व्याजदरात कपात करणे, अर्जाची मंजूरी मिळविण्यासाठी आणि पैसे जारी करण्यासाठी कमी कालावधी). - लोकसंख्येच्या उत्पन्नाची पातळी वाढवणे, स्वस्त वस्तूंपासून (वापरलेल्या कार) उच्च-गुणवत्तेच्या (कार डीलरशीपकडून नवीन कार) मागणीचे मिश्रण करणे. एस-सामाजिक-सांस्कृतिक कर्मचार्यांना त्यांच्या पात्रतेनुसार पगार प्रदान करण्याचा कोणताही मार्ग नाही. नवीन कार खरेदी करण्याच्या आर्थिक क्षमतेच्या कमतरतेमुळे बहुतेक वाहनचालक बाजारात नवीन उत्पादने उदयास आणण्यात स्वारस्य दाखवत नाहीत. टी-तंत्रज्ञान कारच्या डिझाइनच्या सामान्य गुंतागुंतीसाठी अधिकाधिक कर्मचार्‍यांची पात्रता आणि कामावर खर्च केलेला वेळ आवश्यक आहे. जगभरातील आणि रशियामध्ये वाहनांच्या एक्झॉस्ट गॅसच्या विषारीपणासाठी मानके कडक करणे. यामुळे महागड्या उपकरणांचा वापर केल्याशिवाय देखभाल आणि दुरुस्ती करणे अशक्य होते.

बाजारावर एक सकारात्मक आर्थिक वातावरण आहे जे व्यवसायाच्या विकासासाठी अनुकूल आहे, ज्यामुळे आपत्कालीन नियोजन उपायांपासून दीर्घकालीन योजना तयार करणे शक्य होते. तांत्रिक गटाच्या घटकांचा देखील एंटरप्राइझवर नकारात्मक प्रभाव पडतो. धोरण तयार करताना ते विचारात घेतले पाहिजेत. राजकीय आणि सामाजिक गटांच्या घटकांवर काही नकारात्मक प्रभाव पडतो. त्या सर्वांचा अंदाज बांधता येण्याजोगा नाही, परंतु धोरणात्मक पर्याय विकसित करताना ते विचारात घेतले पाहिजेत.

विश्लेषणाचा पुढील टप्पा स्पर्धकांचे विश्लेषण आहे.

ऑटोमोटिव्ह मार्केटमधील अर्कॉन ऑटो एलएलसीचे मुख्य प्रतिस्पर्धी आहेत:

-CJSC "समिट मोटर्स" (व्लादिवोस्तोक)";

-OOO "अल्टेअर-ऑटो";

-"ट्रायम्फ ऑटो फार ईस्ट";

-एलएलसी "पॅसिफिक ऑटो";

-OOO वोस्टोक-UAZ.

-OOO "ग्रँड मोटर्स"

-चॅम्पियन-व्लादिवोस्तोक एलएलसी

या अहवालाच्या कलम 4 मध्ये स्पर्धकांचे अधिक तपशीलवार मूल्यांकन सादर केले आहे.

पुरवठादार. Arkon Auto LLC चे मुख्य पुरवठादार आहेत:

मिहायरुको लिमिटेड जपान,

-Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD जपानी लिलावांचे नेटवर्क.

धोरणात्मक व्यवस्थापनामध्ये, संस्थेच्या वातावरणाचे विश्लेषण करण्याची पद्धत, ज्याला SWOT विश्लेषण म्हणतात, बहुतेकदा वापरली जाते. या पद्धतीचा अवलंब करून, शक्ती आणि कमकुवतपणा आणि बाह्य धोके आणि संधी यांच्यातील संवादाच्या ओळी स्थापित करणे शक्य आहे. अशी जोडणी धोरण विकसित करण्यासाठी वापरली जातात.

धोरण विकसित करण्याच्या प्रक्रियेत, हे लक्षात घेतले पाहिजे की संधी आणि धमक्या त्यांच्या विरुद्ध होऊ शकतात.

संस्थेच्या पर्यावरणाच्या SWOT विश्लेषणाच्या यशस्वी वापरासाठी, केवळ धमक्या आणि संधींचा खुलासा करण्यात सक्षम नसणे, तर संस्थेने प्रत्येक गोष्टीचा विचार करणे किती महत्त्वाचे आहे या दृष्टीने त्यांचे मूल्यमापन करण्याचा प्रयत्न करणे महत्त्वाचे आहे. त्याच्या वर्तनाच्या धोरणामध्ये धोके आणि संधी ओळखल्या जातात.

अशा मूल्यांकनासाठी, संधी आणि धोक्यांच्या मॅट्रिक्सवर स्थान निश्चित करण्याची पद्धत बहुतेकदा वापरली जाते (परिशिष्ट बी पहा).

आर्कोन ऑटो कंपनीसाठी, विश्लेषणानंतर, सर्वात लक्षणीय आणि संभाव्यतः बाजारपेठेतील हिस्सा वाढवणे, श्रेणी विस्तृत करणे आणि संबंधित उत्पादनांच्या विक्रीसाठी नवीन दिशा विकसित करणे (कारांसाठी अॅक्सेसरीज) तसेच विकासाच्या संधी होत्या. ऑटो दुरुस्ती सारखी दिशा.

धमक्यांना स्थान दिल्यानंतर, हे उघड झाले की:

-एकतर मोठ्या संख्येने प्रतिस्पर्ध्यांचा उद्योगात प्रवेश आणि ग्राहकांच्या अभिरुचीत आमूलाग्र बदल यामुळे कंपनीची गंभीर स्थिती होऊ शकते;

-प्रतिबंधात्मक सरकारी धोरणे, जसे की सीमाशुल्क शुल्क आणि शुल्कात आणखी वाढ, वाहतूक दरात वाढ, व्यापार नियमांमधील बदल, कंपनीचा नाश किंवा उद्योगातून बाहेर पडण्यास कारणीभूत ठरू शकतात.

2.3 Arkon Auto LLC च्या स्पर्धात्मक स्थितीचे मूल्यांकन

आम्ही परिशिष्ट B मध्ये स्थानिक बाजारपेठेतील Arkon Auto LLC च्या स्पर्धकांची मुख्य माहिती सादर करतो.

मग आम्ही स्थानिक बाजारपेठेतील स्पर्धकांचे मूल्यांकन करू.

हे लक्षात घेतले पाहिजे की या बाजारपेठेतील स्पर्धा खूप कठीण आहे. अशा सेवा मोठ्या संख्येने लहान आणि मोठ्या उद्योगांद्वारे प्रदान केल्या जातात.

स्पर्धकांचे मूल्यांकन पाच-बिंदू प्रणालीवर केले जाते.

घटकांचे वजन:

गुणवत्ता - 0.3

वर्गीकरण - 0.2

वितरण वेळ - 0.1

स्थान - 0.05

लोकप्रियता - 0.05

स्पर्धकांचे मूल्यमापन करण्यासाठी, अभ्यासासाठी निवडलेल्या मुख्य स्पर्धकांवर निवडकपणे एक अभ्यास केला गेला कारण या कंपन्यांमध्ये समान वर्गीकरण आहे.

तक्ता 2.11 - स्थानिक बाजारपेठेतील स्पर्धकांचे मूल्यमापन

FactorsLLC "Grand Motors" LLC "Altair-Avto" LLC "Arkon Auto" LLC "Authoritet-Avto"1. किंमत 11552. गुणवत्ता45553. वर्गीकरण 34554. वितरण वेळ55225. स्थान55526. लोकप्रियता5551स्पर्धात्मकता गुणोत्तर0.5170.60.780.725

ग्रँड मोटर्स एलएलसी = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0.3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

अर्कॉन ऑटो एलएलसी = (५ × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Avtoritet-Avto LLC = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

वरील गणनेवरून, हे पाहिले जाऊ शकते की केवळ "डिलिव्हरी वेळ" घटकाच्या बाबतीत, Arkon Auto LLC प्रतिस्पर्ध्यांपासून हरते (आकृती 2.8). तथापि, किंमत आणि गुणवत्तेच्या बाबतीत, म्हणजे, ज्या निर्देशकांचे वजन जास्त आहे, कंपनी लक्षणीय जिंकते. स्पर्धात्मकता निर्देशकांचे मूल्यांकन केल्यामुळे, Arkon Auto LLC ने 0.78 गुण मिळवले, जे त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा लक्षणीयरित्या जास्त आहे.

विश्लेषणाच्या आधारे, स्पर्धात्मक वातावरणाचे मूल्यांकन, असा निष्कर्ष काढण्यात आला की अभ्यासाधीन कोणताही उपक्रम सेवांचा दर्जा, प्रमाण, श्रेणी आणि किमती या दोन्ही बाबतीत Arkon Auto LLC शी स्पर्धा करू शकत नाही. दर्जेदार सेवांसाठी या बाजारपेठेची गरज खूप जास्त आहे आणि पूर्णतः समाधानी नाही या वस्तुस्थितीमुळे, Arkon Auto LLC या प्रदेशात त्याच्या उत्पादनांच्या विक्रीचे प्रमाण वाढवू शकते.

उत्पादनांची स्पर्धात्मकता वाढवण्यासाठी, अर्कॉन ऑटो एलएलसीने विपणन साधने सक्रियपणे वापरणे आवश्यक आहे: जाहिरात, सवलत इ., बाजारपेठ, विक्री बाजार विस्तृत करा.

3. Arkon Auto LLC साठी स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास

3.1 Arkon Auto LLC ची स्पर्धात्मक स्थिती वाढवण्यासाठी स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास

अर्कॉन ऑटो कंपनी 90 च्या दशकाच्या मध्यात विकसित होऊ लागली, त्यानंतर तिच्या संस्थापकांनी कार आणि ट्रक त्यांच्या वापरासाठी, परिचितांसाठी, त्यानंतरच्या पुनर्विक्रीच्या उद्देशाने आणि विक्रीसाठी सुटे भाग घेतले जे रशियन कॉलच्या बंदरातील कार पार्कमध्ये खरेदी केले गेले. जहाजे 2002 पासून, स्वस्त आणि उच्च-गुणवत्तेच्या वापरलेल्या ऑटो-मोटो, घरगुती उपकरणे, सुटे भाग, क्रेन इंस्टॉलेशन्स, कार टायरच्या सतत वाढत्या मागणीचा परिणाम म्हणून, कंपनीची विक्री नियमित होऊ लागली, कंपनीचे नियमित ग्राहक दिसतात, मागणी तयार केले जाते, आणि भांडवल निर्मितीसाठी पूर्वस्थिती तयार केली जाते.

त्या कालावधीसाठी मुख्य धोरणात्मक उद्दिष्टे:

-व्यवसाय एकत्रीकरण (कंपनी वाढ);

-प्रदान केलेल्या सेवांचा विस्तार करणे;

-पुरवठा केलेल्या वस्तू आणि प्रदान केलेल्या सेवांची गुणवत्ता सुधारणे;

-कंपनी ठेवण्यासाठी रिअल इस्टेट (औद्योगिक परिसरासह) ताब्यात घेणे.

2003 पर्यंत, कंपनीच्या क्रियाकलाप स्पर्धकांच्या संबंधात सरासरी आहेत, कंपनीच्या अनेक रीसायकलिंग कंपन्यांच्या (स्क्रब्स) स्वरूपात जपानमधील भागीदारांसह एक सुस्थापित कंपनी. जपानमध्ये, आर्कोन ऑटोचे प्रतिनिधित्व जपानी भागीदारांच्या जवळ स्थित लॉजिस्टिक विभाग (5-7 लोक) द्वारे केले जाते; वाहनांची डिलिव्हरी), शिपमेंटच्या तयारीसाठी वाहने आणि उपकरणे प्राप्त करणे आणि त्यांचे वर्णन करणे, जपानी भागीदारांद्वारे वस्तूंच्या वितरणाचे निरीक्षण करणे. जपान, शिपिंग दस्तऐवज तयार करा, जे प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा एक महत्त्वपूर्ण फायदा होता. कॉम्प्लेक्स रशियामध्ये, अर्कॉन ऑटोने दोन मुख्य (त्या वेळी) दिशानिर्देश विकसित केले:

-ट्रक आणि विशेष उपकरणे, क्रेन स्थापना, कार्गो स्पेअर पार्ट्सच्या विक्रीसाठी पार्किंगची जागा;

त्याच वेळी, ऑटोमोटिव्ह व्यवसायाची अशी दिशा इंजिन आणि बॉडीच्या नंतरच्या संकलनासह (अप्रचलित ऑटो युनिट्ससह बदलणे) च्या पहिल्या पूर्णतेच्या ऑटो पार्ट्सच्या स्वरूपात कार आयात करणे गतिशीलपणे विकसित होऊ लागते. 2003-2008 पासून, क्रियाकलापांची ही दिशा कंपनीसाठी मुख्य बनली. 2004 मध्ये, कंपनीला देशांतर्गत जपानी लिलावांमध्ये मान्यता आणि नोंदणी प्राप्त झाली ज्यामध्ये परदेशी नागरिक आणि कंपन्यांना आधी प्रवेश नव्हता, अनुक्रमे, या लिलावांमधील कार जपानच्या देशांतर्गत बाजारपेठेत त्यानंतरच्या वापरासह पुनर्विक्रीच्या उद्देशाने होत्या, विशेष मूल्यमापन प्रणाली होती. जे विकत घेतलेल्या कारच्या स्थितीची कल्पना तयार करण्यास अनुमती देते. लिलावात प्रवेश केल्यामुळे पहिल्या कंपन्यांपैकी एकाला आपल्या ग्राहकांसाठी नवीन सेवा सादर करण्याची परवानगी मिळाली - ऑर्डरवर कार खरेदी करणे (निवड थेट व्लादिवोस्तोकमधील कंपनीच्या क्लायंटने केली होती), जपानी भाषेचे ज्ञान असलेल्या व्यवस्थापकांकडून एक विभाग तयार केला जात आहे. "जपानमधील लिलावातून कार खरेदी करणे आणि व्लादिवोस्तोकमधील कंपनीच्या वेअरहाऊसमध्ये वितरित करणे" या सेवांच्या तरतुदीसाठीच्या व्यवहारांचे प्रमाण दर महिन्याला वेगाने वाढत आहे. कंपनी फुकुई बंदरावर महिन्यातून एकदा कॉल करण्यासाठी आकर्षित केलेल्या जहाजांवर अतिरिक्त लोडिंगच्या स्वरूपात वाहनांच्या मर्यादित बॅचच्या अनियमित वितरणापासून, रशियाला एकत्रित मालाच्या नियमित वितरणाच्या गरजांसाठी जहाजांच्या उद्देशपूर्ण चार्टरकडे जात आहे ( 1-2 आठवड्यांत 1-2 जहाजांच्या नियमिततेसह, कझाकस्तानने जपानी कारच्या आयातीसाठी आपली सीमा उघडली, अर्कॉन ऑटो बाजूला राहत नाही आणि कझाकस्तानमधील जपानमधील भागीदार शोधतो ज्यांना त्यांचे काम स्वयंचलित करायचे आहे, कारण पुरवठा मार्ग रशियन फेडरेशनच्या प्रदेशात, कामाचे हे क्षेत्र दरमहा 1-2 वितरणांच्या रूपात नियमित आहे, 2006 मध्ये कझाकस्तानने "उजव्या हाताच्या" कारवर संरक्षणात्मक कर्तव्ये स्वीकारेपर्यंत ते यशस्वी झाले.

हळूहळू, कंपनी मोठ्या प्रमाणात सेवांमध्ये वाढली:

-कंपनीच्या गोदामातून कारची विक्री

-मध्यस्थांशिवाय जपानी लिलावात कार खरेदी करणे

-कार, ​​विशेष उपकरणे, बोटी, जपानमधील मालवाहू फुकुई बंदरात पोहोचवणे.

-जपानमधून शिपमेंट होईपर्यंत मालाची साठवण.

-पाण्यातून मोठी पाण्याची उपकरणे (नौका, नौका) उचलणे, लोड करणे आणि व्लादिवोस्तोकला पाठवणे

-कंपनीने चार्टर्ड केलेल्या जहाजांवर कार, विशेष उपकरणे, डिझाइनर, कारचे पुढचे भाग, फुकुई, नोशिरो बंदरातून जपान ते रशियाला बोटींची डिलिव्हरी.

-गाड्या तोडणे / कापणे.

-रशिया मध्ये सीमाशुल्क मंजुरी.

-खरेदी केलेल्या कारचे असेंब्ली (कन्स्ट्रक्टर)

कंपनीच्या क्रियाकलापांचे सर्व क्षेत्र गतिमानपणे विकसित झाले नाहीत, कंपनीने ग्राहकांच्या मागणीतील बदलांच्या अनुषंगाने आपली ऑफर विकसित करण्याचा आणि आकार देण्याचा प्रयत्न केला. ऑटो दुरुस्ती, ऑटो पार्ट्सचा पुरवठा आणि विक्री यासारख्या क्रियाकलाप समांतरपणे अस्तित्वात आहेत, कंपनीच्या मुख्य क्रियाकलापांना सहाय्यक कार्ये पार पाडणे आणि कंपनीच्या गोदामातून कारची विक्री, पाण्याच्या उपकरणांची खरेदी, पुरवठा आणि विक्री यासारख्या क्रियाकलाप सुरू झाले. स्थानिक असणे.

2008 मध्ये, नवीन सीमाशुल्क कायदा अंमलात आला, ज्याने रशियामध्ये आयात केलेल्या वाहनांसाठी सीमाशुल्क शुल्क तसेच पहिल्या पूर्णतेचे सुटे भाग (विशेषतः, कार बॉडी) लक्षणीयरीत्या समायोजित केले. "संरक्षणात्मक कर्तव्ये" लागू करण्याच्या संबंधात, बाजारातील वाटा कमी होऊ लागला आणि काही प्रकरणांमध्ये "लेफ्ट-हँड ड्राईव्ह" कार खरेदी करण्याच्या बाजूने बदल झाला, वापरलेल्या कारच्या किमतीत वाढ झाली. परिणामी, जपानी कारचे सहकार्य कमी झाले, वापरलेल्या कारच्या अधिग्रहणापासून खरेदीदारांची प्राधान्ये गतिशीलपणे बदलू लागली. मॉस्को आणि मॉस्को प्रदेशातून वॅलाडिवोस्तोकच्या ऑटोमोटिव्ह मार्केटमध्ये “नवीन उत्पादन” मिळवेपर्यंत दीर्घ सेवा आयुष्य असलेल्या कार्यकारी श्रेणीच्या कार - त्यांच्या कमी किमतीमुळे नवीन आणि वापरलेल्या कोरियन कार.

सध्या, उच्च-गुणवत्तेची जपानी उपकरणे चालवण्याचा अनुभव असलेल्या कार मालकांच्या पसंतींच्या तुलनेत मागणी कमी होत आहे, मॉस्को आणि मॉस्को प्रदेशातून खराब झालेल्या कारच्या संपादनाचे प्रयोग तसेच स्वस्त कोरियन कार, कमी होत आहेत. पार्श्वभूमी वाहनचालकांची प्राधान्ये हळूहळू "उजव्या हाताने" जपानी कारकडे परत येत आहेत, ज्यात बहुतेक वेळा लोक कारची नावे असतात, परंतु जपानमधील "उत्तीर्ण वर्ष" (तीन ते पाच वर्षांसह) कारच्या उच्च किंमती आणि कर्तव्ये यामुळे त्यांच्यावर, या श्रेणीतील कारसह सहकार्याच्या गतिशीलतेत वाढ लक्षणीय नाही.

Arkon Auto LLC साठी स्पर्धात्मक धोरण म्हणून, भिन्नता धोरण प्रस्तावित आहे. ही रणनीती एक आकर्षक स्पर्धात्मक दृष्टीकोन बनते कारण ग्राहकांच्या मागण्या आणि प्राधान्ये वैविध्यपूर्ण बनतात आणि यापुढे मानक उत्पादनांवर समाधानी राहू शकत नाहीत.

ग्राहकांना हवी असलेली अतिरिक्त वैशिष्ट्ये ऑफर करणारा एकमेव मार्ग शोधणे आणि तो फायदा कायम राखणे हाच भेदभाव धोरणाचा सार आहे.

भिन्नता धोरण यशस्वी होण्यासाठी, कंपनीने ग्राहकांच्या गरजा आणि वर्तन, ते काय पसंत करतात, उत्पादनाच्या मूल्याबद्दल त्यांना काय वाटते आणि ते कशासाठी पैसे देण्यास तयार आहेत याचा अभ्यास केला पाहिजे. त्यानंतर, कंपनी ग्राहकांच्या विनंत्यांनुसार उत्पादन/सेवेची एक, किंवा कदाचित अनेक, विशिष्ट वैशिष्ट्ये ऑफर करते आणि हे प्रस्ताव मूर्त आणि संस्मरणीय असले पाहिजेत.

जेव्हा मोठ्या संख्येने खरेदीदार ऑफर केलेल्या भिन्न गुणधर्म आणि उत्पादनाच्या वैशिष्ट्यांमध्ये रस घेतात तेव्हा स्पर्धात्मक फायदा होतो. ऑफर केलेल्या उत्पादनांच्या विविध वैशिष्ट्यांमध्ये खरेदीदारांची आवड जितकी जास्त असेल तितका कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा अधिक मजबूत होईल. यशस्वी भेदभाव फर्मला याची अनुमती देते:

-उत्पादन / सेवेसाठी वाढीव किंमत सेट करा;

-विक्री वाढवा (कारण उत्पादनाच्या विशिष्ट वैशिष्ट्यांमुळे मोठ्या संख्येने खरेदीदार आकर्षित होतात);

-तुमच्या ब्रँडवर ग्राहकांची निष्ठा मिळवा (कारण काही ग्राहक अतिरिक्त उत्पादन वैशिष्ट्यांशी खूप संलग्न होतात).

अद्ययावत आणि बदललेल्या उत्पादनाच्या किमतीत वाढ करून त्याच्या अंमलबजावणीची किंमत कव्हर केल्यास फरक यशस्वी होतो. जेव्हा खरेदीदारांना स्पर्धकांपेक्षा ते उत्पादन खरेदी करण्यासाठी ब्रँडच्या विशिष्टतेमध्ये कोणतेही मूल्य दिसत नाही आणि/किंवा एखाद्या कंपनीचा भेदभावाचा दृष्टीकोन स्पर्धकांद्वारे सहजपणे कॉपी आणि लागू केला जाऊ शकतो तेव्हा फरक अयशस्वी होतो.

यशस्वी भेदभाव धोरणाची गुरुकिल्ली म्हणजे स्पर्धेपेक्षा भिन्न अशा प्रकारे ग्राहक मूल्य तयार करणे. ग्राहक मूल्य तयार करण्यासाठी तीन पद्धती आहेत. त्यापैकी एक म्हणजे उत्पादनाची अशी वैशिष्ट्ये आणि वैशिष्ट्ये विकसित करणे जे कंपनीच्या उत्पादनांचा वापर करण्यासाठी खरेदीदाराची एकूण किंमत कमी करण्यास मदत करतात. दुसरा दृष्टीकोन म्हणजे ग्राहकांद्वारे त्याच्या वापराची प्रभावीता वाढविण्यासाठी उत्पादनाची अशी वैशिष्ट्ये तयार करणे. तिसर्‍या पध्दतीमध्ये उत्पादनाची वैशिष्ट्ये देणे समाविष्ट आहे जे ग्राहकांच्या समाधानाची डिग्री वाढवतात, परंतु बचतीच्या खर्चावर नाही तर इतर मार्गाने.

स्पर्धात्मक फायदा मिळविण्यासाठी भिन्नतेचा आधार म्हणजे उत्पादन, ज्याची वैशिष्ट्ये प्रतिस्पर्ध्यांद्वारे उत्पादित केलेल्या वस्तूंच्या वैशिष्ट्यांपेक्षा लक्षणीय भिन्न असतात.

सामान्यतः, भेदभाव एक चिरस्थायी आणि अधिक फायदेशीर स्पर्धात्मक फायदा प्रदान करतो जेव्हा ते यावर आधारित असते:

-तांत्रिक उत्कृष्टता;

-उत्पादन गुणवत्ता;

-उत्कृष्ट ग्राहक सेवा.

अशी विशिष्ट वैशिष्ट्ये ग्राहकांद्वारे व्यापकपणे ओळखली जातात आणि त्यांचे मूल्य आहे.

Arkon Auto LLC च्या स्पर्धात्मक रणनीतीचा एक भाग म्हणून, कार दुरुस्तीसारखी दिशा विकसित करण्याचा प्रस्ताव आहे. कंपनीची क्षमता, विशेषीकरण, मानवी संसाधने, भागीदार, उपकरणांची उपलब्धता, विशेष साधने आणि तंत्रे या दिशेने क्रियाकलापांच्या विकासास हातभार लावतात.

ही निवड या वस्तुस्थितीमुळे झाली आहे की जेव्हा 2008 मध्ये बाजार गमावला होता (डिझायनरवर संरक्षणात्मक कर्तव्ये स्वीकारल्यानंतर), बाजाराची पुनर्रचना झाली - संपूर्ण कारसह सहकार्य कमी झाले आणि परिणामी, सुटे भाग आणि दुरुस्ती सेवांची मागणी. वाढले

उद्योगातील स्पर्धक कंपन्यांनी स्पेशलायझेशन (एका सेवेची तरतूद) कडे पुनर्निर्देशन केले आहे:

-नवीन भागांमध्ये व्यापार,

-वापरलेले सुटे भाग व्यापार (पृथक्करण),

-संबंधित उत्पादनांमध्ये व्यापार (ऑटो रसायने, उपकरणे),

-फक्त कार वितरण.

दुरुस्ती आणि देखभाल सेवांच्या तरतुदीत महसुलात वाढ झाली आहे, तसेच प्रदान केलेल्या सेवांची गुणवत्ता वाढलेली नाही.

मुख्यतः घाऊक ग्राहकांचा मोठा क्लायंट बेस, तसेच ब्लागोवेश्चेन्स्क आणि खाबरोव्स्क येथील प्रतिनिधी कार्यालयांमुळे, अर्कॉन ऑटो वगळता सर्व कंपन्यांना कर्मचाऱ्यांच्या संख्येत घट होण्यास भाग पाडले गेले, कंपनीने प्रदान केलेल्या सेवांची मोठी यादी कमी केली. कंपनीचे नुकसान.

अशाप्रकारे, "आर्कॉन ऑटो" ने ग्राहकांचे लक्ष्यित आकर्षण वापरावे - परिचित, ऑटो दुरुस्तीमध्ये कंपनीचे भागीदार, तसेच एक नवीन दिशा विकसित केली पाहिजे - जपानी फ्ली मार्केट Yahoo मधून वस्तूंची खरेदी आणि वितरण.

तक्ता 3.1. एंटरप्राइझची सध्याची रणनीती आणि त्याच्या सुधारणेसाठी प्रस्ताव

लागू धोरण - या रणनीतीच्या अंमलबजावणीच्या चौकटीत कंपनीने वापरलेल्या उपाययोजनांचे वैशिष्ट्य "केंद्रित"केंद्रित धोरण केवळ बाजाराच्या काही भागावर किंवा कोनाड्यावर लक्ष केंद्रित करणे समाविष्ट आहे, जे भौगोलिक मापदंड, ग्राहकांच्या उत्पन्नाची पातळी इत्यादींच्या आधारे निर्धारित केले जाऊ शकते. दिलेल्या बाजारपेठेतील ग्राहकांना शक्य तितक्या चांगल्या प्रकारे सेवा देणे हे कंपनीचे ध्येय आहे. - व्यवसाय एकत्रीकरण (कंपनी वाढ); - प्रदान केलेल्या सेवांचा विस्तार करणे; - पुरवठा केलेल्या वस्तू आणि प्रदान केलेल्या सेवांची गुणवत्ता सुधारणे; - कंपनी ठेवण्यासाठी रिअल इस्टेट (औद्योगिक परिसरासह) ताब्यात घेणे. प्रस्तावित धोरण आहे "सेवा भिन्नता" भिन्नता म्हणजे ग्राहकांना अद्वितीय समजणारी उत्पादने किंवा सेवा तयार करून स्पर्धात्मक फायदा मिळवणे. जेव्हा ग्राहकांच्या गरजा आणि प्राधान्ये मानक वस्तूंशी किंवा विक्रेत्यांच्या मागील रचनांसह समाधानी होऊ शकत नाहीत तेव्हा धोरण लागू केले जाते. सेवा भिन्नता ही उच्च आणि अधिक वैविध्यपूर्ण स्तरावरील संबंधित सेवांची ऑफर आहे - ग्राहकांचे हेतुपुरस्सर आकर्षण - ओळखीचे, ऑटो दुरुस्तीमधील कंपनीचे भागीदार - एक नवीन दिशा विकसित करणे - जपानी याहू फ्ली मार्केटमधून वस्तूंची खरेदी आणि वितरण.

3.2 एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी कृती योजना

आम्ही कार सेवा सुरू करण्यासाठी कृती योजना विकसित करू.

तक्ता 3.1 योजना - कार सर्व्हिस एंटरप्राइझ उघडण्याचे वेळापत्रक, नवीन दिशा विकसित करणे - जपानी फ्ली मार्केटमधून वस्तू खरेदी करणे आणि वितरीत करणे याहू

इव्हेंटचे नाव जबाबदार, पदसंकलन आणि दस्तऐवजांची अंमलबजावणी एंटरप्राइझचे संचालक10.02.2014-02.02.2014एंटरप्राइझच्या कार्मिक संचालकाची निवड आणि नियुक्ती10.02.2014-02.02.2014उपकरणे विभाग उघडणे. सेवांच्या नवीन दिशा 10.03.2014 एंटरप्राइझचे संचालक02 दस्तऐवजांचे संकलन आणि अंमलबजावणी.2014

कर्मचार्‍यांच्या निवडीकडे विशेष लक्ष दिले पाहिजे, जे शक्य असल्यास 35-45 वर्षांपेक्षा कमी वयाच्या पुरुषांकडून या उद्योगात किमान 5 वर्षांचा अनुभव असलेल्या, किमान माध्यमिक शिक्षणासह केले जावे. विशेष, कारण नवीन उपकरणांची स्थापना आणि विकास कंपनीच्या कर्मचार्‍यांनी केले पाहिजे. कर्मचार्‍यांचे असे गुण देखील महत्त्वाचे आहेत जसे की शिकण्याची आणि सर्जनशील बनण्याची क्षमता, टीममध्ये मनोवैज्ञानिकदृष्ट्या जुळवून घेण्याची क्षमता, सामाजिकता इत्यादी, कारण कंपनीची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी कर्मचारी घटक महत्त्वपूर्ण आहे.

तक्ता 3.2 पारंपारिक प्रकारचे काम आणि Arkon Auto LLC च्या कार सेवा सेवांची श्रेणी

कामाचे प्रकार वाहनांचे स्नेहन आणि इंधन भरणे डायग्नोस्टिक्स आणि कंट्रोल डायग्नोस्टिक्स टायर फिटिंग आणि समतोल इलेक्ट्रिकल दुरुस्ती घटक, सिस्टम आणि असेंबली टायर फिटिंग आणि बॅलेंसिंग बॉडी वर्क (वेल्डिंग, वॉलपेपर, पेंटिंग) आणि इतर असेंब्ली आणि विघटन दुरुस्तीसाठी सेवांची श्रेणी एअर कंडिशनिंगचे इंधन भरणे टिन वेल्डिंग ब्रेक डिस्कच्या कार्यरत पृष्ठभागाची पुनर्संचयित करणे (दोन्ही बाजूंच्या डिस्कची खोबणी) स्टीयरिंग इंजेक्टर साफ करणे, नोजल साफ करणे स्टीयरिंग दुरुस्ती तेल बदलणे स्टीयरिंग सिस्टम दुरुस्ती व्हील संरेखन इंजिन दुरुस्ती ब्रेक डिस्क दुरुस्ती आणि संचयक शरीर दुरुस्ती आणि शरीर काम चार्जिंग

याव्यतिरिक्त, कंपनी स्पर्धकांकडून उपलब्ध नसलेल्या विशेष सेवा प्रदान करेल.

तक्ता 3.3 - Arkon Auto LLC च्या कार सेवा सेवांचे विशेष प्रकार

कामाचे प्रकार कार देखभाल सेवांचे कॉम्प्लेक्स इंजिन ट्यूनिंग कॅमशाफ्ट बदलणे, पिस्टन ग्रुप कनेक्टिंग रॉड बदलणे, सिलेंडर ब्लॉक तयार करणे अंतिम रूप देणे गीअरबॉक्स ट्यून करणे मुख्य जोडी बदलणे, पंक्ती बदलणे, लॉक सस्पेन्शन ट्यूनिंग स्थापित करणे, स्टॅंडर्ड्स स्पेसरिंग युनिट बदलणे आणि स्पॅरिंग स्पॅरिंग युनिट बदलणे

प्रत्येक क्लायंटच्या ऑर्डर आणि गरजेनुसार स्पेअर पार्ट्स खरेदी केले जातील, एंटरप्राइझकडून फक्त कमी खरेदी खर्च आणि स्वस्त उपभोग्य वस्तूंचे सुटे भाग उपलब्ध असतील.

Arkonavto कार सेवा केंद्राची नफा ग्राहकांचा प्रवाह वाढवून आणि खर्च कमी करून वाढवता येऊ शकते. हे करण्यासाठी, खालील पावले उचलली जातील:

प्रकल्पाच्या दुसर्‍या आणि तिसर्‍या वर्षांत कंपनीने प्रदान केलेल्या सेवांच्या श्रेणीचा विस्तार करणे;

उपकरणे खरेदीची किंमत कमी करणे (विशेष कंपन्यांमध्ये काही कामांच्या अंमलबजावणीसाठी ऑर्डर देऊन);

भाडे देयके कमी करणे;

आमचा विश्वास आहे की आमच्या सेवेच्या खरेदीदारांना आकर्षित करण्याची मुख्य पद्धत (अर्थातच, त्याची इष्टतम किंमत आणि गुणवत्तेसह) सेवेची सक्षम संस्था आहे, ज्यामध्ये हे समाविष्ट आहे:

किमान 6 महिन्यांसाठी सेवा हमीची तरतूद. सेवेच्या तारखेपासून,

आवश्यक असल्यास, दुरुस्तीच्या ठिकाणी वाहन वितरीत करण्याची संधी प्रदान करणे,

आमच्या कंपनीच्या सेवा सतत वापरणाऱ्या ग्राहकांसाठी सवलतीच्या लवचिक प्रणालीचा वापर,

वाहतूक कंपन्यांशी थेट करारांतर्गत सेवा प्रदान करण्याची शक्यता,

ग्राहकांसाठी आवश्यक दुरुस्ती वेळेची जास्तीत जास्त तरतूद,

प्रश्नावलींद्वारे सेवेच्या गुणवत्तेचे पद्धतशीर मूल्यांकन (शक्यतो, "पुस्तके ऑफ रिव्ह्यू" आणि सेवांच्या ग्राहकांसह "फीडबॅक" चे इतर प्रकार),

ग्राहक सेवेची साधने आणि पद्धतींमध्ये सतत सुधारणा सुनिश्चित करणे,

शेवटच्या मुद्द्यामध्ये स्थानिक प्रेसमधील जाहिराती आणि गैर-जाहिराती लेखांचे वितरण, सेवांची पातळी आणि गुणवत्ता आणि अर्कॉन ऑटो सर्व्हिस सेंटर LLC द्वारे प्रदान केलेल्या हमी, 4-5-बिलबोर्डचे उत्पादन, वाहतुकीतील जाहिराती यांचा समावेश आहे. ग्राहकांना केलेल्या आवाहनाचा काळजीपूर्वक विचार केलेला मजकूर, योग्य डिझाइन, लक्ष वेधून घेणे आणि आमच्या कंपनीचे व्यावसायिक गुण आणि फायदे यावर विशेष लक्ष देण्याची योजना आहे. ग्राहकांचे लक्ष वेधून घेण्यात ग्राहकांशी वैयक्तिक संपर्क देखील महत्त्वाची भूमिका बजावतात. कदाचित हा उपाय जाहिरातींपेक्षा कमी प्रभावी होणार नाही. वरील निकषांच्या आधारे, उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी खालील प्रकारचे पदोन्नती निवडण्यात आली:

-चिन्हाची स्थापना;

-कर्मचाऱ्यांसाठी ब्रँडेड कपडे खरेदी;

-वर्तमानपत्रातील जाहिराती;

या क्रियाकलापांना अतिरिक्त आर्थिक खर्चाची आवश्यकता असेल हे तथ्य असूनही, त्यांना लक्ष्य केले जाईल, कंपनीला आवश्यक प्रसिद्धी प्रदान केली जाईल आणि संभाव्य ग्राहकांकडून मागणी निर्माण करण्यास अनुमती दिली जाईल जे अद्याप कार सेवेच्या सेवा वापरत नाहीत.

या उपक्रमांच्या अंमलबजावणीसाठी खर्चाचा अंदाज तक्ता 3.4 मध्ये सादर केला आहे.

तक्ता 3.4 - Arkon Auto LLC च्या कार सेवेच्या जाहिरातीसाठी अंदाजे खर्च

कार्यक्रमाची रक्कम, घासणे.ब्लॅक-अँड-व्हाइट घोषणांचे उत्पादन आणि प्लेसमेंट (A4 स्वरूप)2,000साइनबोर्डचे उत्पादन आणि प्लेसमेंट7,500प्रिंट मीडियामध्ये जाहिरात5,000कर्मचाऱ्यांसाठी ब्रँडेड कपडे शिवणे9 x 1,200 = 10,800एकूण 25,000

सेवेच्या जाहिरातीवर (जाहिरात क्रियाकलाप) खर्च केलेल्या निधीची रक्कम वरील प्रत्येक पद्धतीद्वारे आकर्षित केलेल्या ग्राहकांच्या संख्येच्या तुलनेत मासिक समायोजित करणे आवश्यक आहे.

फर्मच्या कर्मचाऱ्यांची नियोजित संख्या 7 लोक आहे. कर्मचार्‍यांची रचना, तसेच नियोजित श्रम खर्च तक्ता 3.5 मध्ये प्रतिबिंबित होतात.

तक्ता 3.5 - Arkon Auto LLC च्या कार सेवेचे कर्मचारी

पगाराची स्थिती संख्या, हजार रूबल सामाजिक योगदान (34%), हजार रूबल प्रति वर्ष वेतन, हजार रूबल प्रति वर्ष वजावटीसह वेतन, हजार रूबल निदान - इलेक्ट्रिशियन19,16,494229,2307,4419,1 दुरुस्ती साइटचे मेकॅनिक206,82640203 चे मेकॅनिक व्हल्कनाइझेशन साइट206,8240321,620पेंटिंग साइटचे तंत्रज्ञ206,8240321,620क्लीनर6,52,2178104,526.5एकूण52,9041862,225

अशा प्रकारे, मासिक मजुरीची किंमत 165.5 हजार रूबल इतकी आहे, कपातीसह वार्षिक पगार 2502.36 हजार रूबल इतका असेल. अर्कॉन ऑटो सर्व्हिस सेंटरचे नियोजित कार्य वेळापत्रक 9:00 ते 21:00, आठवड्याचे 7 दिवस, वर्षातील 365 दिवस आहे. मुख्य तांत्रिक कर्मचा-यांच्या कामाचे वेळापत्रक दिवसेंदिवस. व्यवस्थापन कर्मचार्‍यांचे कामाचे वेळापत्रक आठवड्यातून 5 दिवस 10:00 ते 17:00 पर्यंत असते. साफसफाईचे वेळापत्रक आठवड्यातून 5 दिवस 10:00 ते 17:00 पर्यंत आहे. तक्ता 3.6 उपकरणांच्या संचाच्या संपादनासाठी प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीमध्ये आर्थिक गुंतवणुकीची गणना सादर करते.

तक्ता 3.6 - कार सेवा उपकरण एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" च्या किंमतीची गणना

उपकरणाचे नाव खरेदी केलेल्या उपकरणाची किंमत, हजार रूबल .बॉश (जर्मनी) FSA 750.700 शरीर दुरुस्तीसाठी उपकरणे WelPeCAR बेंच (इटली) मॉडेल पिरार्हा S130.1500इतर उपकरणे EVROSIV (मॉस्को)3000एकूण8410

कर्मचार्‍यांच्या डिलिव्हरी, इन्स्टॉलेशन आणि प्रशिक्षणाची किंमत उपकरणांच्या किंमतीच्या 15% आहे: 8410 ×१५%=१२६१.५ हजार रुबल

उपकरणांची एकूण किंमत 8410 + 1261.5 = 9671.5 हजार रूबल असेल.

3.3 प्रस्तावित क्रियाकलापांसाठी व्यवसाय प्रकरण

तक्ता 3.7 3 वर्षांच्या ऑपरेशनसाठी अर्कोनाव्हटो एलएलसी कार सेवेसाठी विक्रीचा अंदाज दर्शविते. प्रतिस्पर्ध्यांच्या अनुभवावर आणि विपणन प्रयत्नांना ग्राहकांच्या प्रतिसादाच्या सामान्य नमुन्यांच्या आधारावर, अंदाजाची आशावादी आवृत्ती अधिक शक्यता आहे, त्यामुळे पुढील सर्व गणना त्याच्या आधारावर केली जाईल.

तक्ता 3.7 - कार सेवा एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" च्या विक्रीचा अंदाज

निर्देशकाचे नाव 2014 त्रैमासिक 2014 एकूण 201520161234प्रदान केलेल्या सेवांच्या परिमाणाचा निराशावादी अंदाज, pcs.50200267279796890990प्रदान केलेल्या सेवांच्या खंडाचा यथार्थवादी अंदाज, pcs.

परिशिष्टात सादर केलेल्या एंटरप्राइझच्या सेवांच्या किंमतींवर आधारित, कार सेवा सेवांचे सरासरी 1 कॉम्प्लेक्स 5500 रूबल असेल. हे लक्षात घ्यावे की लहान उपभोग्य वस्तूंच्या किंमती ग्राहकाच्या सेवेच्या किंमतीमध्ये सरासरी 20% च्या प्रमाणात समाविष्ट केल्या जातील आणि क्लायंट महाग स्पेअर पार्ट्ससाठी स्वतंत्रपणे पैसे देईल.

एलएलसी अर्कॉन ऑटो या कार सेवेच्या कार्याच्या या क्षेत्रांच्या अंमलबजावणीतून कमाईचा अंदाज लावूया. विक्री महसुलाचा अंदाज खालीलप्रमाणे आहे (तक्ता 3.8).

तक्ता 3.8 मधील डेटावरून पाहिले जाऊ शकते, 2014 साठी सेवांच्या विक्रीचे अंदाजे प्रमाण 6,033,500 रूबल आहे.

पुढील दोन वर्षांत, कंपनीने आपल्या सेवांच्या विक्रीचे प्रमाण 20% आणि 51% ने सातत्याने वाढवण्याची योजना आखली आहे. असे संकेतक साध्य करणे अगदी वास्तववादी आहे, कारण या काळात कंपनी ग्राहक सेवा बाजारपेठेत स्वतःची ओळख निर्माण करण्यास सक्षम असेल, संस्था आणि उपक्रमांकडून मागणी निर्माण करेल आणि नियमित ग्राहक देखील मिळवू शकेल.

तक्ता 3.8 - कार सेवा एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" च्या विक्रीतून उत्पन्नाचा अंदाज

निर्देशकाचे नाव 2014 त्रैमासिक 2014 एकूण 201520161234 प्रस्तुत सेवांचा खंड, pcs. rub.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000

पुढे, Arkon ऑटो सर्व्हिस सेंटरचे काम आयोजित करण्यासाठी निश्चित आणि परिवर्तनीय खर्चाची योजना आखू या. 2013 मधील विशिष्ट वस्तू आणि सेवांच्या सरासरी किमतींच्या आधारे देखील गणना केली गेली आणि ती तक्ता 3.9 मध्ये सादर केली गेली आहे.

तक्ता 3.9 - 2014 साठी प्रकल्पाच्या संस्थेसाठी निश्चित आणि परिवर्तनीय खर्चाची योजना

किमतीच्या वस्तूचे नाव रक्कम, हजार रूबल परिवर्तनीय खर्च 3510.36 कच्चा माल (लहान सुटे भाग आणि उपभोग्य वस्तूंसाठी खर्च) 1008 कपातीसह पगार 2502.36 निश्चित खर्च 2110 घसारा 1682 इतर खर्च (भाडे, वाहतूक खर्च आणि खर्च 200 व्याज खर्च) 7.2. , कम्युनिकेशन्स )25.3संपूर्ण खर्च VAT5620.3611 सह. निश्चित खर्च 1 693.7012. परिवर्तनीय खर्च ३,९५१.९६

अशा प्रकारे, 2014 मध्ये अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या कार सेवा सेवांची एकूण किंमत 5,620.36 हजार रूबल असेल, ज्यात किंमतीच्या निश्चित खर्चासह 2,110 हजार रूबल आणि व्हेरिएबल्स 3,510.36 हजार रूबल असतील.

पुढील दोन वर्षांत, संपूर्ण किंमत, चलनवाढ लक्षात घेऊन, 10 - 25% ने वाढेल आणि 6210 - 7057 हजार रूबल होईल.

9671.5 रूबल किमतीची मुख्य तांत्रिक उपकरणे, कमिशनिंग खर्च लक्षात घेऊन. OJSC VTB 24 कडून क्रेडिटवर घेतले जाईल

पूर्वी गणना केलेल्या डेटाच्या आधारे, आम्ही नियोजित कालावधीसाठी (टेबल 3.10) विक्रीतून नफ्याच्या प्राप्तीसाठी एक अंदाज करू.

तक्ता 3.10 - कार सेवा एलएलसी अर्कॉन ऑटो, हजार रूबलच्या विक्रीतून उत्पन्नाची योजना.

Наименование показателя2014 год поквартально2014 всего201520161234Выручка от реализации368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000Полная себестоимость1 405 0901 405 0901 405 0901405 0905 620 3606 210 0007 057 000Прибыль от реализации-1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000УСНО, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 %012,6219,4030,585,8211,9419,14

पहिल्या वर्षाच्या अखेरीस विक्रीवर परतावा 5.82% असेल, पुढील दोन वर्षांत ते अनुक्रमे 11.94% आणि 19.14% पर्यंत वाढेल.

खालील समीकरण वापरून गंभीर वार्षिक उत्पादनाची गणना करू.

P x Q \u003d FC + VC,

जेथे Q - गंभीर विक्री खंड, युनिट्स;

पी - विक्री किंमत, घासणे.;

एफसी - निश्चित खर्च, घासणे.;

VC - परिवर्तनीय खर्च, rub./unit.

यापासून पुढे, ऑपरेशनच्या पहिल्या वर्षात आयपी "बोगदानोव मोटर" च्या सेवांच्या विक्रीचे महत्त्वपूर्ण प्रमाण, आम्ही खालील डेटाच्या आधारे गणना करतो:

सेवांची युनिट किंमत - 5500 रूबल;

उत्पादनाच्या प्रति युनिट परिवर्तनीय खर्च - 3600 रूबल;

निश्चित खर्च - 1693700 रूबल.

याच्या आधारावर, दरमहा पुरविल्या जाणार्‍या सेवांचे महत्त्वपूर्ण प्रमाण (Q) असेल:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q-3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892.42 (u)

अशा प्रकारे, कार सेवा सेवांचे महत्त्वपूर्ण खंड 892.42 युनिट्स आहे. नियोजित सरासरी विक्री खंड 1097 युनिट्स आहे हे लक्षात घेता, गंभीर विक्री खंड या खंडाच्या 81% आहे. म्हणून, नियोजित प्रकल्पाचे आर्थिक सुरक्षितता मार्जिन (100%-81%) 29% आहे. हे कंपनीला नियोजित विक्रीचे प्रमाण साध्य करण्यात अयशस्वी झाल्यास अंदाजे 30% उत्पादन कमी करण्यास अनुमती देते. भविष्यात, एंटरप्राइझची आर्थिक ताकद वाढेल, कारण मासिक व्हॉल्यूममध्ये वाढ होण्याचा अंदाज आहे.

असे मानले जाते की गुंतवणुकीच्या भिन्न वर्गासाठी सूट दराची भिन्न मूल्ये निवडली जाऊ शकतात. विशेषतः, कंपनीची बाजार स्थिती राखण्याशी संबंधित गुंतवणुकीचे मूल्य 6%, स्थिर मालमत्तेच्या नूतनीकरणातील गुंतवणूक - 12%, चालू खर्च वाचवण्यासाठी गुंतवणूक - 15%, कंपनीचे उत्पन्न वाढवण्यासाठी गुंतवणूक - 20%, धोकादायक गुंतवणूक - 25%. कार सेवा उघडण्याच्या प्रकल्पात स्थिर मालमत्तेच्या नूतनीकरणासाठी गुंतवणूकीची तरतूद असल्याने, वरील शिफारसीनुसार, 12% सवलत घटक निवडला गेला. चलनवाढीच्या संदर्भात, सवलत दराने चलनवाढीची टक्केवारी लक्षात घेतली पाहिजे.

समायोजित सवलत घटक आहे:

r=(1+r)× (1+i) - 1,

जेथे मी - महागाई दर; आर - सवलत दर.

r=(1+0.12) × (1+0.07) - 1=0.20 किंवा 20% प्रति वर्ष.

गुंतवणुकीचे निव्वळ वर्तमान मूल्य 20% च्या समायोजित सूट घटक वापरून मोजले जाते.

प्रकल्प अंमलबजावणी कालावधी 3 वर्षे आहे.

निव्वळ वर्तमान मूल्याची गणना तक्ता 3.11 मध्ये सादर केली आहे.

प्रकल्प नफा निर्देशांक:= 18742213.30/9671500= 1.93

प्रकल्पाचा साधा परतावा कालावधी:

PP \u003d 9671500 / (18742213.30 / 3) \u003d 1.54 वर्षे.

प्रकल्पाचा सवलतीचा परतावा कालावधी:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2.26 वर्षे.

तक्ता 3.11 - प्रकल्पाचे निव्वळ वर्तमान मूल्य, हजार रूबल.

ПериодИнвестицииЭкономический эффектКоэффициент дисконтированияДисконтированная чистая прибыльЧистый дисконтированный доходГоды09671500010-9671500105 0480830,833333342067364206736206 0528190,69444442033444203344307 641 3100,57870444220574422057Всего967150018 742 213,30-128321373160637

तर, गणना केलेला डेटा आम्हाला असा निष्कर्ष काढू देतो की प्रकल्प खूप प्रभावी आहे आणि कंपनीला सतत अतिरिक्त नफा मिळविण्यास अनुमती देईल.

किंमत धोरण "नेत्याचे अनुसरण" (तटस्थ धोरण) या पद्धतीवर आधारित असेल. या रणनीतीसह, आमची कंपनी या मार्केटमध्ये अधिक विकसित, अधिक ग्राहक आणि त्यांच्यासोबत काम करण्याचा अनुभव असलेल्या स्पर्धकांच्या किंमती आणि क्रियाकलापांवर लक्ष केंद्रित करेल. म्हणून, क्रियाकलापाच्या सुरुवातीच्या स्तरावर, या विभागात, आपण आघाडीच्या प्रतिस्पर्ध्यांसारखे असणे आवश्यक आहे, त्यांचा अभ्यास केला पाहिजे आणि नंतर, त्यांच्या कमतरतांबद्दल माहितीच्या आधारे, आमचे फायदे तयार केले पाहिजेत.

तक्ता 3.12 - पहिल्या वर्षासाठी विक्रीचे प्रमाण

विक्री खंड हजार. (+0.5%) मार्च (+1%) एप्रिल (+1.5%) मे (+1%) जून (+0.5%) जुलै (+0.5%) ऑगस्ट (+0.5%)सप्टे. (+1%)ऑक्टो. (+1.5%)nbr. (+1.5%)डिसे. (+0.5%)प्राथमिक बाजार670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738दुय्यम बाजार630633,2639,5649655,369667,369667,5649655,3696674,696675,369667,56496675

आम्हाला मागणी, खरेदी केलेल्या वस्तूंच्या एकूण किमतीचा खर्च, विक्रीचे प्रमाण आणि आमच्या कंपनीसाठी वैयक्तिक घटक जे वस्तूंच्या किंमतींच्या सेटिंगवर परिणाम करतात ते देखील विचारात घेणे आवश्यक आहे.

दुसर्‍या वर्षापर्यंत, विपणन आणि जाहिरात क्रियाकलापांद्वारे, पहिल्याच्या सुरुवातीच्या तुलनेत 10% विक्रीच्या प्रमाणात वाढ अपेक्षित आहे. तिसऱ्या वर्षापर्यंत, विक्री आणखी 7% ने वाढण्याची अपेक्षा आहे. तिसऱ्या वर्षात - 5% ने.

तक्ता 3.13 - दुसऱ्या आणि तिसऱ्या वर्षांसाठी विक्रीचे प्रमाण

विक्री खंड हजार रुबल 2 वर्ष 3 (+5%)1 तिमाही (+1.5%)2 तिमाही (+2%)3 तिमाही (+1.5%)4 तिमाही (+2%)प्राथमिक बाजार2247.212291 ,492324.723699949.24212122822122822122822421222291. ८९३४५.८

जाहिरातींची रणनीती संभाव्य खरेदीदारांना आकर्षित करण्यावर आणि त्या जाहिरात पद्धतींद्वारे आमच्या ऑटो पार्ट्स स्टोअरची प्रतिमा तयार करण्यावर आधारित असेल ज्यात आम्हाला आवश्यक असलेल्या मोठ्या संख्येने प्रेक्षकांचा समावेश असेल.

खरेदीदारांना आकर्षित करण्यासाठी आणि आमच्या कंपनीची प्रतिमा तयार करण्यासाठी, माहिती देण्याच्या अशा पद्धती वापरल्या जातील:

बिलबोर्ड आकार 3 वर स्थित बॅनर × 6. बिलबोर्ड स्वतः आमच्या दुकानाजवळ थेट महामार्गाच्या व्यस्त भागाजवळ लावला जाईल. अशा प्रकारे, आम्ही कार उत्साही लोकांची विस्तृत श्रेणी कव्हर करू ज्यांना आमचे स्टोअर कोठे आहे हे कळेल.

शिकवणी

विषय शिकण्यासाठी मदत हवी आहे?

आमचे तज्ञ तुम्हाला स्वारस्य असलेल्या विषयांवर सल्ला देतील किंवा ट्यूशन सेवा प्रदान करतील.
अर्ज सबमिट करासल्लामसलत मिळण्याच्या शक्यतेबद्दल शोधण्यासाठी आत्ताच विषय सूचित करत आहे.

परिचय

स्पर्धा आर्थिक व्यवस्थापक

स्पर्धात्मक बाजारपेठेत उत्पादनाच्या व्यावसायिक यशाचा निर्णायक घटक म्हणजे त्याची स्पर्धात्मकता. स्पर्धात्मकता ही एखाद्या एंटरप्राइझच्या बाजारपेठेच्या यशाची गुरुकिल्ली असल्याने आणि कोणत्याही उत्पादन कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये स्पर्धात्मकतेची समस्या सोडवणे हे सर्वात कठीण काम आहे, ज्यासाठी विपणन सेवेच्या अग्रगण्य भूमिकेसह सर्व विभागांचे समन्वित, उद्देशपूर्ण कार्य आवश्यक आहे. या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी धोरणात्मक दृष्टिकोन विकसित करणे हे कंपनीच्या क्रियाकलापांचे विशेष क्षेत्र आहे. .

स्पर्धात्मक रणनीतींच्या विकासामध्ये स्पर्धात्मक फायदे निर्माण करण्यासाठी विशेष लक्ष दिले जाते. स्पर्धात्मकतेच्या धोरणातील आणखी एक महत्त्वाची दिशा म्हणजे उत्पादन, विपणन, उत्पादनांची वाहतूक खर्च कमी करून, आर अँड डी, जाहिरात आणि विपणन क्रियाकलापांची कार्यक्षमता वाढवून प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा आर्थिक श्रेष्ठता प्राप्त करणे.

या ग्रॅज्युएशन प्रोजेक्टच्या विषयाची प्रासंगिकता "आर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या उदाहरणावर संस्थेसाठी स्पर्धात्मक रणनीती विकसित करणे" या पूर्वगामीत स्पष्ट केले आहे.

अभ्यासाचा उद्देश आर्कोन ऑटो एलएलसीसाठी स्पर्धात्मक धोरण विकसित करणे, एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी कृती योजना आणि त्याच्या अंमलबजावणीच्या प्रभावीतेसाठी आर्थिक औचित्य विकसित करणे आहे.

अभ्यासाचे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी, खालील कार्ये सेट आणि सोडवली गेली:

स्पर्धात्मक रणनीतीचे सार प्रकट करण्यासाठी, स्पर्धात्मक रणनीतींचे प्रकार निश्चित करण्यासाठी, बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे घटक दर्शविण्यासाठी जे त्याच्या निर्मितीवर परिणाम करतात.

संस्थेच्या रणनीतीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन करण्यासाठी आधुनिक दृष्टिकोनांचा अभ्यास करणे;

संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या रणनीतीचे विश्लेषण करण्यासाठी पद्धती द्या आणि त्यांच्या अर्जासाठी पद्धतीचे वर्णन करा;

एंटरप्राइझ धोरणाच्या अंमलबजावणीच्या टप्प्यांचे वर्णन करा;

Arkon Auto LLC च्या स्पर्धात्मक धोरणाचे विश्लेषण करा;

Arkon Auto LLC ची स्पर्धात्मक स्थिती वाढवण्यासाठी स्पर्धात्मक धोरण विकसित करा;

एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी कृती योजना प्रस्तावित करा आणि त्याच्या अंमलबजावणीच्या प्रभावीतेसाठी आर्थिक औचित्य द्या.

अभ्यासाचा विषय म्हणजे उपक्रमांच्या स्पर्धात्मकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी सैद्धांतिक आणि पद्धतशीर पाया तसेच स्पर्धात्मक रणनीती आणि त्यांच्या विकासासाठी साधने.

अभ्यासाचा उद्देश अर्कॉन ऑटो एलएलसी आणि त्याची स्पर्धात्मक रणनीती आहे.

स्पर्धात्मकता आणि संघटनांच्या स्पर्धात्मक फायद्यांच्या विश्लेषणाच्या पद्धतीविषयक पैलूंच्या अभ्यासात महत्त्वपूर्ण योगदान घरगुती शास्त्रज्ञ जी.पी. पॉडशिवालेन्को ई.आय. माझिलकिना, जी.जी. Panichkina N.I. पेर्टसोव्स्की, आय.ए. स्पिरिडोनोव्ह, सी.बी. बार्सुकोवा एल.जी. झैत्सेवा, एम.आय. सोकोलोवा ए.जी. इव्हासेन्को, या.आय. निकोनोव्हा, ए.ओ. सिझोव्ह. आणि इ.

संस्थेचे धोरणात्मक व्यवस्थापन आणि त्याची स्पर्धात्मकता बरंचिव व्ही.पी. बॅझिलेविच ए.आय. मोइसेवा, एन.के., अनिस्किन, यु.पी. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. आणि इ.

स्पर्धात्मकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी आर्थिक आणि गणितीय उपकरणे गुरकोव्ह, आय.बी. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.V. अरिस्टोव्ह, ओ.व्ही. अझोएव, जी.ए. अब्रामेशीन, ए.ई. आणि इ.

अभ्यासाचा सैद्धांतिक आणि पद्धतशीर आधार म्हणजे देशांतर्गत आणि परदेशी शास्त्रज्ञ आणि अर्थशास्त्रातील तज्ञांचे वैज्ञानिक कार्य, सूक्ष्म स्तरावर स्पर्धात्मकता आणि धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या समस्यांवर परिणाम करतात.

अभ्यासाच्या इंस्ट्रूमेंटल आणि पद्धतशीर उपकरणांमध्ये आकलनाच्या सामान्य वैज्ञानिक पद्धती, विश्लेषणाच्या प्रणालीगत, तुलनात्मक आणि आर्थिक-सांख्यिकीय पद्धतींचा समावेश आहे. अभ्यासादरम्यान, तज्ञांच्या मूल्यांकनाच्या पद्धती वापरल्या गेल्या.

अभ्यासाची माहिती आणि अनुभवजन्य आधार देशी आणि परदेशी लेखकांच्या मोनोग्राफिक अभ्यासांनी बनलेला होता; आर्थिक स्टेटमेन्ट, इंटरनेट इलेक्ट्रॉनिक संसाधने.

1. संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या विकासाची वैशिष्ट्ये

1.1 संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाची संकल्पना आणि त्याच्या निर्मितीवर परिणाम करणारे घटक

रणनीती समजून घेण्याबाबत दोन विरोधी मते आहेत. पहिल्या बाबतीत, रणनीती ही काही उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी विशिष्ट दीर्घकालीन योजना असते आणि धोरण विकास ही काही उद्दिष्टे शोधण्याची आणि दीर्घकालीन योजना तयार करण्याची प्रक्रिया असते. हा दृष्टीकोन या वस्तुस्थितीवर आधारित आहे की सर्व उदयोन्मुख बदल अंदाज करण्यायोग्य आहेत, वातावरणात होणार्‍या प्रक्रिया निर्धारक आहेत आणि पूर्णपणे नियंत्रित आणि व्यवस्थापित केल्या जाऊ शकतात.

दुस-या प्रकरणात, रणनीती एंटरप्राइझच्या विकासाची दीर्घकालीन गुणात्मक परिभाषित दिशा म्हणून समजली जाते, त्याच्या क्रियाकलापांची व्याप्ती, साधन आणि स्वरूप, आंतर-उत्पादन संबंधांची प्रणाली तसेच स्थितीशी संबंधित. पर्यावरणातील उपक्रम. . या समजुतीसह, सर्वसाधारण शब्दात धोरण हे क्रियाकलापांची निवडलेली दिशा म्हणून दर्शविले जाऊ शकते. ज्याने संस्थेला तिचे ध्येय साध्य करण्यासाठी नेले पाहिजे. पहिल्या प्रकारच्या रणनीतीचे उदाहरण म्हणजे विशिष्ट उत्पादनांच्या उत्पादनासाठी दीर्घकालीन योजना, जी प्रत्येक कालावधीसाठी आउटपुटचे प्रमाण आणि वर्गीकरण निश्चित करते.

दुसऱ्या प्रकारच्या रणनीतींमध्ये पुढील गोष्टींचा समावेश आहे:

किंमत कमी न करता बाजारातील विक्रीचा हिस्सा 35% (सशर्त) पर्यंत वाढवा;

स्पर्धकांद्वारे नियंत्रित वितरण नेटवर्कमध्ये घुसखोरी.

व्यावसायिक जीवनात, रणनीती म्हणजे एखादी संस्था आपली उद्दिष्टे कशी साध्य करते, तिच्या समस्यांचे निराकरण कसे करते आणि त्यासाठी आवश्यक असलेल्या मर्यादित संसाधनांचे वाटप कसे करते या एकूण संकल्पनेचा संदर्भ देते. अशा संकल्पनेत (दुसऱ्या प्रकारच्या रणनीतीशी संबंधित) अनेक घटक समाविष्ट आहेत

सर्व प्रथम, ते आहेत ध्येय प्रणाली, मिशन, कॉर्पोरेट आणि विशिष्ट उद्दिष्टांसह. धोरणाचा आणखी एक घटक आहे राजकारण, किंवा उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या उद्देशाने संघटनात्मक कृतींसाठी विशिष्ट नियमांचा संच.

शेवटी, रणनीतीचा तिसरा घटक म्हणजे योजना, म्हणजे. संसाधन वाटपाच्या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी डिझाइन केलेले दत्तक धोरण लागू करण्यासाठी विशिष्ट क्रियांची एक प्रणाली. म्हणून, संसाधने मुख्यतः एंटरप्राइझसाठी सर्वात महत्वाच्या आणि गंभीर समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी निर्देशित केले जाऊ शकतात किंवा गरजांच्या प्रमाणात वाटप केले जाऊ शकतात किंवा जर ते आकाराने जवळ असतील आणि समान क्रियाकलापांमध्ये गुंतलेले असतील तर सर्व विभागांना समान प्रमाणात प्रदान केले जाऊ शकतात. जेव्हा क्रियाकलापांच्या निर्णायक क्षेत्रांवर शक्ती केंद्रित करणे आवश्यक होते तेव्हा एंटरप्राइझच्या टर्निंग पॉइंट्सवर प्रख्यात दृष्टिकोनांपैकी पहिला मार्ग अधिक योग्य असतो. दुसरा आणि तिसरा - शांत विकासाच्या कालावधीत.

सहसा, एक धोरण पुढे अनेक वर्षे विकसित केले जाते, विविध प्रकल्प, कार्यक्रम, व्यावहारिक कृतींमध्ये निर्दिष्ट केले जाते आणि त्यांच्या अंमलबजावणीच्या प्रक्रियेत अंमलात आणले जाते. एंटरप्राइझ स्ट्रॅटेजी तयार करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या अनेक लोकांच्या श्रम आणि वेळेचा महत्त्वपूर्ण खर्च ते वारंवार बदलण्याची किंवा गंभीरपणे समायोजित करण्याची परवानगी देत ​​​​नाही. म्हणून, ते ऐवजी सामान्य अटींमध्ये तयार केले आहे. हे अपेक्षित धोरण आहे.

त्याच वेळी, संस्थेच्या आत आणि बाहेर दोन्ही, नवीन अनपेक्षित परिस्थिती दिसतात जे धोरणाच्या मूळ संकल्पनेत बसत नाहीत. ते, उदाहरणार्थ, विद्यमान स्थिती सुधारण्यासाठी नवीन विकासाच्या शक्यता आणि संधी उघडू शकतात किंवा त्याउलट, प्रस्तावित धोरण आणि कृती योजना सोडून देण्यास भाग पाडू शकतात. नंतरच्या प्रकरणात, मूळ धोरण अवास्तव होते आणि एंटरप्राइझ तातडीच्या धोरणात्मक कार्यांच्या विचारात आणि तयार करण्यासाठी पुढे जाते.

बर्‍याच काळापासून रणनीतीचे सार काय आहे - पूर्वनियत किंवा लवचिकता याबद्दल विवाद आहेत. एकीकडे, रणनीतीमध्ये काही जबाबदाऱ्यांचा समावेश असतो, त्यामुळे काळजीपूर्वक निर्णय घ्या. रणनीतीमध्ये काही वचनबद्धतेचा समावेश आहे, परंतु ही शिफारस "कमी खरेदी करा, उच्च विक्री करा" सल्ल्याइतकीच अर्थपूर्ण आहे. निर्णयांमध्ये विवेक कसा सुनिश्चित करायचा या प्रश्नाचे उत्तर नाही.

हेन्री मिंट्झबर्ग (मॅकगिल युनिव्हर्सिटी, मॉन्ट्रियल, 1987) यांनी "रणनीती" हा शब्द संदिग्धपणे वापरला जातो अशी कल्पना मांडली आहे. त्यांनी रणनीतीची व्याख्या "फाइव्ह पी" मध्ये मांडली. त्यांच्या मते, रणनीतीमध्ये हे समाविष्ट आहे:

) योजना - ही संकल्पना, जी पूर्वनियोजित क्रिया म्हणून समजली जाते, ज्याचा कोर्स सुरुवातीपासून शेवटपर्यंत नियंत्रित केला जातो. नियोजक अंतर्गत दस्तऐवज विकसित करतात जे विशिष्ट कालावधीसाठी कंपनीच्या क्रियाकलापांचा तपशील देतात;

) एक रणनीतिक चाल म्हणून रिसेप्शन - म्हणजे अल्प-मुदतीची रणनीती, जी अत्यंत मर्यादित उद्दिष्टांद्वारे दर्शविली जाते आणि आवश्यक असल्यास, बदलली जाऊ शकते. मिंट्झबर्ग या तंत्राचे वर्णन करतात, म्हणजे रणनीतिकखेळ चाल, "एखाद्याच्या प्रतिस्पर्ध्याला किंवा प्रतिस्पर्ध्याला मागे टाकण्याच्या उद्देशाने युक्ती." तो नमूद करतो की काही कंपन्या या धोरणाचा वापर धोका म्हणून करतात. स्पर्धकांना अस्थिर करण्यासाठी, एखादी कंपनी, म्हणू शकते की, प्रत्यक्षात तसे करण्याचा हेतू न ठेवता तिच्या उत्पादनांच्या किंमती कमी करण्याची घोषणा करू शकते. व्यवस्थापक एखाद्या कर्मचाऱ्याला त्याचे काम करण्यात अयशस्वी झाल्यास त्याला काढून टाकण्याची धमकी देऊ शकतो, कारण तो खरोखर त्याची धमकी पूर्ण करू इच्छितो म्हणून नाही, परंतु त्याला कामगिरी सुधारण्याची अपेक्षा आहे म्हणून;

) वर्तणूक मॉडेल (वर्तणूक मॉडेल धोरण) - स्वीकृत वर्तनाचे पालन करून बदलाची ही एक रणनीती आहे. योजना आणि डावपेचांच्या विपरीत, वर्तनात्मक नमुने सातत्यपूर्ण वर्तनाचा परिणाम म्हणून दिसून येतात. अशा वागणुकीचे नमुने अनेकदा बेशुद्ध असतात, म्हणजे. उत्स्फूर्त जर ते यशस्वी झाले, तर अशा प्रकरणांमध्ये असे म्हटले जाते की सातत्यपूर्ण वागणूक उत्स्फूर्तपणे यश मिळवते. असे मॉडेल नियोजित वर्तनाच्या थेट विरोधात आहे;

) इतरांच्या संबंधात स्थिती, किंवा स्थितीविषयक धोरण - जेव्हा संस्था स्पर्धकांच्या संदर्भात किंवा बाजारपेठेतील तिच्या स्थानासाठी महत्त्वपूर्ण असेल तेव्हा योग्य असेल;

) दृष्टीकोन किंवा दृष्टीकोन धोरण - हा एक कोर्स आहे ज्याचा उद्देश लोकांच्या विशिष्ट गटाची संस्कृती (विश्वास आणि धारणा, जगाकडे पाहण्याची प्रणाली) बदलणे आहे, सहसा संस्थेचे सदस्य. काही कंपन्यांना त्यांच्या कर्मचार्‍यांनी त्यांच्या यशाचा भाग म्हणून एका विशिष्ट दिशेने विचार करावा असे वाटते. तत्सम धोरणे अँग्लिकन चर्च सारख्या धार्मिक संस्था वापरतात. यात मूलभूत धर्मशास्त्रीय प्रस्तावांचा संच आहे आणि त्याचे सदस्य त्यांना त्यांच्या विश्वासाचा आधार म्हणून स्वीकारण्यास प्रवृत्त करतात. प्रवचने, शिकवणी, दैवी सेवा आणि इतर पंथ पद्धतींचा उद्देश ख्रिश्चन सिद्धांतांना विश्वासणाऱ्यांच्या मनात खोलवर रुजवणे आहे. संस्थेचे सदस्य समविचारी असतील तर यश मिळते, म्हणजे. ते प्रमुख सिद्धांतांवर विश्वास ठेवतात आणि त्यांना त्यांच्या दैनंदिन कामात आणि जीवनात आचरणात आणतात.

रणनीती - संस्थेची संघटनात्मक उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या संस्थात्मक क्रिया आणि व्यवस्थापन पद्धतींची प्रतिमा.

व्यवसायाच्या व्याप्तीचे निर्धारण, ध्येय निश्चित करणे, अल्प-मुदतीची आणि दीर्घकालीन कार्ये (कार्यक्रम) निश्चित करणे, ध्येय साध्य करण्यासाठी धोरण निश्चित करणे ही एक धोरणात्मक योजना बनते. कंपनीच्या धोरणाचे मुख्य घटक आकृती 1.1 मध्ये दर्शविले आहेत.

धोरण सर्वात दीर्घकालीन संघटनात्मक कारणे, उद्दिष्टे, निर्णय आणि कृतींचा विचार करते. सर्व व्यवसायांना (आणि सर्व संस्थांना) त्यांच्या असण्याची कारणे, त्यांचा अस्तित्वाचा प्राथमिक उद्देश, त्यांची मुख्य उद्दिष्टे आणि (सर्वात मूलभूत मार्गाने) त्यांची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे कशी साध्य करायची हे स्पष्टपणे समजून घेणे आवश्यक आहे.

धोरण एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता तयार करण्यास आणि टिकवून ठेवण्याचे मुख्य मार्ग निर्धारित करते: धोरण एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे प्रकार किंवा प्रकार निर्धारित करते, ज्यामध्ये ते इतरांशी स्पर्धा करते;

मुक्त बाजार अर्थव्यवस्थेत, अनेक कंपन्या ग्राहकांच्या गरजा आणि गरजा पूर्ण करण्यासाठी स्पर्धा करतात, परंतु सामान्यतः केवळ काहीच समृद्ध होतील. या मुख्यत्वे अशा कंपन्या आहेत ज्यांनी सर्वात काळजीपूर्वक व्यवसायाचा प्रकार (प्रकार) निवडला होता आणि क्लायंटला स्वारस्य कसे असावे याची स्पष्ट कल्पना देखील होती. रणनीती हा स्पर्धात्मक स्थिती आणि संभावनांचा सर्वात मूलभूत घटक आहे.

जगभरातील कंपन्या ग्राहकांना आकर्षित करण्यासाठी, पुन्हा विक्रीवर त्यांचा विश्वास संपादन करण्यासाठी, प्रतिस्पर्ध्यांना मागे टाकण्यासाठी आणि बाजारपेठेत त्यांचे स्थान टिकवून ठेवण्यासाठी विविध माध्यमांचा वापर करतात. कंपनी व्यवस्थापनाने कंपनीच्या विशिष्ट परिस्थितीशी आणि बाजारातील वातावरणाशी जुळण्यासाठी अल्प-मुदतीच्या आणि दीर्घकालीन युक्त्या एकत्र करण्यास सुरुवात केल्यामुळे, रणनीतीचे असंख्य पर्याय आणि बारकावे आहेत. स्पर्धेच्या सामान्य धोरणांचा विचार करा.

खर्च नेतृत्व धोरण. किमतीच्या नेत्यांसाठी स्पर्धात्मक फायद्याचा आधार म्हणजे प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत उत्पादनाची कमी एकूण किंमत. यशस्वी ऑपरेटिंग कंपन्या - खर्चाचे नेते - त्यांच्या व्यवसायातील खर्च कमी करण्याचे मार्ग शोधणे अत्यंत सोपे आहे.

किमतीचे फायदे प्राप्त करण्यासाठी, संपूर्ण मूल्य साखळीसह फर्मच्या उत्पादनाची एकूण किंमत प्रतिस्पर्ध्यांच्या एकूण खर्चापेक्षा कमी असणे आवश्यक आहे. हे साध्य करण्याचे दोन मार्ग आहेत:

) अंतर्गत मूल्य साखळीत प्रभावीपणे कार्य करून आणि मूल्य साखळीतील खर्चाची पातळी निर्धारित करणारे घटक व्यवस्थापित करून प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा चांगले काम करा;

) कंपनीच्या व्हॅल्यू चेनचे ऑपरेशन्स विलीन करण्यापर्यंत किंवा व्हॅल्यू चेनमधील उच्च-किमतीच्या क्रियाकलाप काढून टाकणे.

भिन्नता धोरण. ही रणनीती एक आकर्षक स्पर्धात्मक दृष्टीकोन बनते कारण ग्राहकांच्या मागण्या आणि प्राधान्ये वैविध्यपूर्ण बनतात आणि यापुढे मानक उत्पादनांवर समाधानी राहू शकत नाहीत.

यशस्वी भेदभाव फर्मला याची अनुमती देते:

उत्पादन / सेवेसाठी वाढीव किंमत सेट करा;

यशस्वी भेदभाव धोरणाची गुरुकिल्ली म्हणजे स्पर्धेपेक्षा भिन्न अशा प्रकारे ग्राहक मूल्य तयार करणे. ग्राहक मूल्य तयार करण्यासाठी तीन पद्धती आहेत. त्यापैकी एक म्हणजे उत्पादनाची अशी वैशिष्ट्ये आणि वैशिष्ट्ये विकसित करणे जे कंपनीच्या उत्पादनांचा वापर करण्यासाठी खरेदीदाराची एकूण किंमत कमी करण्यास मदत करतात.

दुसरा दृष्टीकोन म्हणजे ग्राहकांद्वारे त्याच्या वापराची प्रभावीता वाढविण्यासाठी उत्पादनाची अशी वैशिष्ट्ये तयार करणे. तिसर्‍या पध्दतीमध्ये उत्पादनाची वैशिष्ट्ये देणे समाविष्ट आहे जे ग्राहकांच्या समाधानाची डिग्री वाढवतात, परंतु बचतीच्या खर्चावर नाही तर इतर मार्गाने.

इष्टतम खर्च धोरण.ही रणनीती ग्राहकांना त्यांच्या पैशासाठी अधिक मूल्य देण्यावर लक्ष केंद्रित करते. याचा अर्थ ग्राहकाला किमान स्वीकारार्ह गुणवत्ता, सेवा, वैशिष्ट्ये आणि उत्पादनाच्या आकर्षकतेपेक्षा अधिक काहीतरी प्रदान करताना कमी किमतीवर धोरणात्मक लक्ष केंद्रित केले जाते. "गुणवत्ता - सेवा - वैशिष्ट्ये - व्हिज्युअल अपील" च्या प्रमाणात ग्राहकांच्या अपेक्षा पूर्ण करणारे किंवा त्याहून अधिक वाढलेले मूल्य तयार करणे आणि त्याच वेळी खरेदीदारांना किमतीच्या वाजवीपणाबद्दल खात्री पटवणे ही कल्पना आहे.

कमी किमतीचे, चांगल्या-ते-उत्कृष्ट उत्पादन/सेवा उत्पादक बनणे आणि नंतर प्रतिस्पर्ध्यांनी उत्पादित केलेल्या समान उत्पादनांच्या तुलनेत किंमत कमी करण्यासाठी किमतीचा फायदा वापरणे हे धोरणात्मक लक्ष्य आहे.

इष्टतम खर्चाच्या रणनीतीमध्ये स्पर्धात्मक युक्ती करण्याच्या शक्यतेच्या दृष्टीने सर्वात मोठे आकर्षण आहे. हे कमी किमतीत आणि भेदभाव धोरणांचा समतोल साधून असाधारण ग्राहक मूल्य निर्माण करण्याची संधी प्रदान करते.

कमी किमतीच्या आणि भिन्नता धोरणांवर केंद्रित.भिन्नता आणि खर्च नेतृत्व धोरणांच्या विपरीत, केंद्रित धोरणे बाजाराच्या एका अरुंद भागावर लक्ष केंद्रित करतात. भौगोलिक विशिष्टता, उत्पादनाच्या वापरासाठी विशेष आवश्यकता किंवा केवळ त्या विभागासाठी आकर्षक असलेल्या उत्पादनाच्या विशिष्ट वैशिष्ट्यांवर आधारित लक्ष्य विभाग किंवा कोनाडा परिभाषित केला जाऊ शकतो. लक्ष्य विभागातील ग्राहकांना सेवा देण्यासाठी अधिक चांगले काम करणे हे ध्येय आहे. या रणनीतीमध्ये, दिलेल्या बाजारपेठेतील स्पर्धकांपेक्षा तुमची किंमत कमी असल्यास, तुम्ही या विभागातील ग्राहकांना प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा वेगळे काहीतरी ऑफर करण्यास सक्षम असाल तर तुम्ही फायदा मिळवू शकता.

एक केंद्रित कमी-किमतीची रणनीती बाजार विभागाशी संबंधित आहे ज्यामध्ये बाजारातील उर्वरित जागेच्या तुलनेत खरेदीदारांच्या खर्चासाठी (आणि म्हणून किंमत) मागणी लक्षणीय आहे. एक केंद्रित भिन्नता धोरण ग्राहक विभागावर अवलंबून असते ज्यासाठी अद्वितीय उत्पादन वैशिष्ट्ये आणि गुणधर्म आवश्यक असतात.

खर्चावर स्पर्धा करण्यासाठी केंद्रित धोरण वापरणे हा एक सामान्य व्यावसायिक दृष्टीकोन आहे. खाजगी लेबल उत्पादनांचे उत्पादक किरकोळ विक्रेते आणि कमी फ्रिल, सवलतीच्या, ब्रँडेड उत्पादनांची विक्री करणाऱ्या चेन स्टोअर्सना थेट विक्रीवर लक्ष केंद्रित करून त्यांचे विपणन, वितरण आणि जाहिरात खर्च कमी करत आहेत.

स्पर्धात्मकतेच्या विशिष्ट धोरणाची निवड निर्धारित करणारे घटक विचारात घ्या.

असे बरेच घटक आहेत. प्राथमिक घटकांचे एक साधे मॉडेल जे लक्षात घेतले पाहिजे आणि मूलत: धोरण निश्चित केले पाहिजे ते आकृती 1.2 मध्ये दर्शविले आहे. या घटकांचा परस्परसंवाद सहसा जटिल असतो आणि उद्योग आणि कंपनीसाठी विशिष्ट फरक असतो. नियमानुसार, अंतर्गत आणि बाह्य परिस्थितीमधील सीमारेषा आखली नसल्यास, महत्त्वपूर्ण स्पर्धात्मक फायद्यांचे संपादन सुनिश्चित केले नसल्यास आणि कंपनीची कामगिरी सुधारली नसल्यास धोरण यशाची खात्री देत ​​नाही.

निष्कर्ष म्हणून, आम्ही खालील गोष्टी लक्षात घेतो: धोरण - संस्थेची संस्थात्मक उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या संस्थात्मक कृती आणि व्यवस्थापन पद्धतींची प्रतिमा. धोरण सर्वात दीर्घकालीन संघटनात्मक कारणे, उद्दिष्टे, निर्णय आणि कृतींचा विचार करते. विशिष्ट स्पर्धात्मकता धोरणाची निवड निर्धारित करणारे घटक बाह्य (सामाजिक-आर्थिक आणि संस्थात्मक संबंध जे एंटरप्राइझ/उद्योगाला किंमती आणि गैर-किंमत वैशिष्ट्यांच्या बाबतीत ग्राहकांना अधिक आकर्षक अशी उत्पादने तयार करण्यास अनुमती देतात) आणि अंतर्गत (सामाजिक-आर्थिक आणि संस्थात्मक संबंध) मध्ये विभागलेले आहेत. वैज्ञानिक आणि तांत्रिक क्षमता, आर्थिक आणि आर्थिक क्षमता).

1.2 संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या विश्लेषणाची वैशिष्ट्ये

योग्य स्पर्धात्मक धोरण विकसित करण्यासाठी, कंपनीच्या व्यवस्थापनाने प्रथम दोन प्रश्नांची उत्तरे देणे आवश्यक आहे. पहिला म्हणजे दीर्घकालीन नफ्याच्या बाबतीत कंपनी ज्या उद्योगाशी संबंधित आहे तो किती आकर्षक आहे. सर्व उद्योग दीर्घकालीन फायद्यासाठी समान संधी देत ​​नाहीत. दुसरे, कमी महत्त्वाचे नाही - कोणते घटक उत्पादन विक्री बाजारातील उपक्रमांची सापेक्ष स्पर्धात्मक स्थिती निर्धारित करतात. बहुतेक प्रकरणांमध्ये, भांडवलाची रक्कम किंवा व्यवस्थापनाची स्थिती विचारात न घेता, काही कंपन्या इतरांपेक्षा अधिक फायदेशीर असतात.

आकर्षकता आणि स्पर्धात्मक स्थिती दोन्ही मुख्यत्वे कंपनीवर अवलंबून असते. त्याच वेळी, उद्योग किंवा प्रदेशाचे आकर्षण हे घटकांचे प्रतिबिंब आहे जे नियम म्हणून, कंपनी फारच कमी प्रभावित करू शकते. त्यामुळे, स्पर्धात्मक रणनीती दिलेल्या कंपनीला (आणि काही प्रमाणात, संपूर्ण उद्योग) कमी-अधिक प्रमाणात आकर्षक बनवू शकते. अशा प्रकारे, स्पर्धात्मक धोरण केवळ पर्यावरणाच्या गरजांना प्रतिसाद देत नाही तर या वातावरणाला आकार देखील देते.

देशांतर्गत उद्योगांच्या बाह्य वातावरणातील जलद बदल स्पर्धात्मकता व्यवस्थापित करण्यासाठी नवीन पद्धती, प्रणाली आणि दृष्टिकोनांच्या उदयास उत्तेजन देतात. विशेष तज्ञ अभ्यास आणि ज्ञात डेटावर आधारित अप्रत्यक्ष गणनांद्वारे स्पर्धकांच्या क्षमतांचे मूल्यांकन करण्याच्या पद्धती सर्वात सामान्य आहेत. स्पर्धकांच्या विश्लेषणासाठी प्रॅक्टिसमध्ये मोठ्या प्रमाणावर वापरली जाणारी "प्रतिबिंब पद्धत" आहे, ज्यामध्ये या कंपनीच्या ग्राहक किंवा मध्यस्थांकडून स्वारस्य असलेल्या कंपनीबद्दल माहिती ओळखणे समाविष्ट आहे. प्रतिस्पर्ध्यांचा अभ्यास त्याच क्षेत्राकडे निर्देशित केला पाहिजे जे त्यांच्या स्वतःच्या एंटरप्राइझच्या संभाव्यतेच्या विश्लेषणाचा विषय होते. हे परिणामांची तुलना सुनिश्चित करू शकते. एंटरप्राइझ आणि त्याच्या मुख्य स्पर्धकांच्या क्षमतांची तुलना करण्यासाठी एक सोयीस्कर साधन म्हणजे स्पर्धात्मकता बहुभुजांचे बांधकाम, जे एंटरप्राइझच्या स्थितीचे मूल्यांकन आणि क्रियाकलापांच्या सर्वात महत्त्वपूर्ण क्षेत्रातील स्पर्धकांचे ग्राफिकल प्रदर्शन आहे, अक्ष वेक्टर म्हणून चित्रित केले आहे.

मॉडेल तयार करण्याच्या पहिल्या टप्प्यावर, खालील पद्धतशीर गृहितकांवर आधारित, तुलना केलेल्या उपक्रमांच्या अंतर्गत स्पर्धात्मक फायद्यांचा स्पर्धात्मकता बहुभुज तयार करण्याचा प्रस्ताव आहे.

एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे क्षेत्र आणि मूल्यांकन करण्यासाठी मुख्य प्रतिस्पर्धी म्हणून विशिष्ट, स्पष्टपणे मर्यादित संख्येची पॅरामीटर्स निवडली जाऊ शकतात. वापरलेल्या पॅरामीटर्सची यादी आणि त्यांच्या तपशीलाची डिग्री खालील पद्धतशीर आवश्यकतांद्वारे निर्धारित केली गेली.

पॅरामीटर्सचे समूहीकरण तांत्रिक, आर्थिक आणि सामाजिक समस्यांच्या विस्तृत श्रेणीच्या विश्लेषणावर आधारित आहे, परिणामी स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करणारे चल ओळखले जातात. अशा विश्लेषणाचा प्रारंभ बिंदू म्हणजे स्पर्धात्मकतेच्या तांत्रिक आणि आर्थिक घटकांच्या सूचीची व्याख्या, ज्याचा अर्थ एखाद्या एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेच्या पातळीचे प्रमाण ठरवण्यासाठी निकषांचा संच म्हणून केला जातो.

आर्थिक घटकाची बाजारातील स्थिती निर्धारित करणारे अंतर्गत स्पर्धात्मक फायदे सहा सर्वात महत्त्वपूर्ण पैलूंनुसार गटबद्ध करण्याचा प्रस्ताव आहे:

उत्पादन स्पर्धात्मकता;

एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती;

विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता;

विक्रीची नफा;

एंटरप्राइझची प्रतिमा (ब्रँड कॅपिटल);

व्यवस्थापन कार्यक्षमता.

अशा प्रकारे, आर्थिक घटकाच्या अंतर्गत स्पर्धात्मक फायद्यांच्या घटकांचे परिमाणवाचक मूल्यांकन खालील फॉर्ममध्ये प्रस्तुत केले जाऊ शकते.

उत्पादन स्पर्धात्मकता. एखादे उत्पादन खरेदीदारासाठी स्वारस्यपूर्ण असण्यासाठी, त्यात काही तांत्रिक, ऑपरेशनल आणि आर्थिक मापदंड असणे आवश्यक आहे. खरेदीदाराच्या समाधानी गरजांच्या मुख्य वैशिष्ट्यांसह या पॅरामीटर्सचे पालन करणे ही वस्तूंच्या संपादनाची अट आहे. खरेदीच्या प्रक्रियेत, ग्राहक एखादे उत्पादन निवडतो, विशिष्ट वैशिष्ट्ये स्थापित करतो जी या उत्पादनाची बाजारपेठेतील प्रतिस्पर्ध्यांच्या समान उत्पादनांपेक्षा श्रेष्ठता दर्शवते. एखादे उत्पादन खरेदी करून, खरेदीदार त्याद्वारे त्याचे आकर्षण, त्याच्या विशिष्ट गरजा पूर्ण करण्याच्या संभाव्य प्रमाणाचे आणि या उत्पादनाच्या संपादन आणि वापराशी संबंधित खर्च सहन करण्याची त्याची इच्छा यांचे मूल्यांकन करतो.

एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती. निरपेक्ष निर्देशकांसह, संस्थेची आर्थिक स्थिरता स्वतःच्या निधीच्या गुणोत्तराने (के बद्दल) दर्शविली जाते, जी "आर्थिक स्थिती आणि व्यावसायिक घटकांच्या सॉल्व्हेंसीवरील नियंत्रणाच्या विश्लेषणाच्या सूचना" द्वारे निर्धारित केली जाते आणि समान आहे. :

K बद्दल \u003d (IIIP + लाइन 640 - IA) / II A), (1.1)

जेथे III P - ताळेबंदाच्या उत्तरदायित्वाच्या विभाग III चा परिणाम (ओळ 490); A - ताळेबंदाच्या मालमत्तेच्या विभाग I चा परिणाम (ओळ 190); A - मालमत्तेच्या विभाग II चा परिणाम ताळेबंद (ओळ 290).

निर्दिष्ट दस्तऐवज या निर्देशकासाठी सामान्य मर्यादा स्थापित करतो: K सुमारे 0.1 (व्यापार संस्थांसाठी). अहवाल कालावधीच्या शेवटी स्वतःच्या खेळत्या भांडवलाचे प्रमाण 0.1 पेक्षा कमी असल्यास, संस्थेची ताळेबंद रचना असमाधानकारक मानली जाते आणि संस्था स्वतःच दिवाळखोर आहे.

विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता. विविध व्याख्या आणि फॉर्म्युलेशनचे विश्लेषण करून, आमचा विश्वास आहे की विपणन क्रियाकलापांच्या प्रभावीतेची सर्वात अचूक व्याख्या खालीलप्रमाणे तयार केली जाऊ शकते - ही एंटरप्राइझच्या साधन आणि क्षमतांच्या संयोगाने विपणन साधनांच्या वापराची डिग्री आहे. मूल्याच्या स्वरूपात, या वैशिष्ट्याचे व्यावसायिक परिणाम आणि विपणन क्रियाकलापांच्या खर्चाच्या गुणोत्तराद्वारे मूल्यांकन केले जाऊ शकते.

एकूण उत्पन्न आणि एकूण खर्चावरील डेटा ही एंटरप्राइझच्या लेखा आणि आर्थिक स्टेटमेन्टमध्ये समाविष्ट असलेली माहिती आहे, म्हणून अशी माहिती मिळविण्यात कोणत्याही विशिष्ट अडचणी येत नाहीत. इतर डेटा गोळा करताना काही अडचणी उद्भवतात, कारण विपणन खर्चाची गणना करणे अधिक कठीण आहे, कारण. हिशेबात छपाईचा खर्च, जाहिरातीचा खर्च इ.ची माहिती नाही.

विकसकांच्या मते, विपणन संभाव्यतेचे मापदंड आणि परिणामी व्यावसायिक क्रियाकलापांचे मापदंड (एकूण उत्पन्न, विपणन खर्च, एकूण खर्च) वापरून एंटरप्राइझच्या विपणन क्रियाकलापाची प्रभावीता निश्चित करण्यासाठी अंतिम सूत्र खालीलप्रमाणे असेल:

, (1.2)

जेथे - विपणन क्रियाकलापांच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन;

विपणन क्षमता;

डी मध्ये - एकूण उत्पन्न;

Z m - विपणन खर्च;

C मध्ये - एकूण खर्च.

या बदल्यात, विपणन क्षमता (Pmar) ची खालीलप्रमाणे गणना करण्याचा प्रस्ताव आहे:

जेथे के 1 - विपणन संशोधनाची क्षमता;

के 2 - विपणन माहिती प्रणालीची क्षमता;

के 3 - लक्ष्य बाजाराचे विभाजन क्षमता (निवड);

के 4 - एंटरप्राइझच्या उत्पादन धोरणाची क्षमता;

के 5 - किंमत प्रक्रियेची क्षमता;

के 6 - एंटरप्राइझच्या विपणन धोरणाची क्षमता;

के 7 - वैयक्तिक (वैयक्तिक) विक्रीची क्षमता;

के 9 - उत्पादनांची विक्री उत्तेजित करण्याची क्षमता (उदाहरणार्थ, कूपन विक्री);

10 पर्यंत - सार्वजनिक मत तयार करण्याची क्षमता.

अशा प्रकारे, औद्योगिक उपक्रम (E mar) च्या विपणन क्रियाकलापांच्या परिणामकारकतेची गणना करण्यासाठी अंतिम अभिव्यक्ती असे दिसेल:

औद्योगिक एंटरप्राइझच्या विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता मोजण्यासाठी, प्रथम उप-निकषांच्या वैशिष्ट्यांचे वर्णन करणे आवश्यक आहे जे एंटरप्राइजेसच्या (उद्योग) दिलेल्या गटाच्या विपणन क्षमतांचे पुरेसे प्रतिबिंबित करतात. चाचणी प्रक्रियेदरम्यान, सर्व उप-निकषांचे खालील प्रमाणानुसार मूल्यांकन केले गेले:

एंटरप्राइझ त्याच्या विपणन क्रियाकलापांमध्ये या उप-निकषानुसार वर्णन केलेले विपणन साधन वापरत नाही;

एंटरप्राइझ त्याच्या विपणन क्रियाकलापांमध्ये या उप-निकषानुसार वर्णन केलेले विपणन साधन पूर्णपणे वापरत नाही;

एंटरप्राइझ त्याच्या विपणन क्रियाकलापांमध्ये या उप-निकषानुसार वर्णन केलेल्या विपणन साधनाचा पूर्ण वापर करते.

प्रत्येक उप-निकषाचे वस्तुनिष्ठपणे मूल्यांकन करण्यासाठी, वैशिष्ट्ये तयार केली जातात जी एंटरप्राइझच्या विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता निश्चित करण्यासाठी डिझाइन केलेली आहेत, उद्योगावर अवलंबून, ते समायोजित किंवा बदलले जाऊ शकतात.

विक्रीची नफा. नफा हे एखाद्या व्यवसायाच्या आर्थिक कार्यक्षमतेचे सूचक आहे जे विशिष्ट कालावधीसाठी उत्पन्न आणि खर्चाचे गुणोत्तर दर्शवते, जे कमोडिटी उत्पादनाच्या व्यावसायिक कार्यक्षमतेसह ओळखले जाते.

आमच्या दृष्टिकोनातून, विक्रीची नफा ही विशिष्ट प्रकारच्या उत्पादनाच्या उत्पादनासाठी प्रति रूबल खर्चाच्या विशिष्ट नफ्याचे एक जटिल वैशिष्ट्य आहे.

सर्वसाधारणपणे, हे सूचक (R k) खालील सूत्र वापरून मोजले जाऊ शकते:

जेथे P ही एंटरप्राइझची विक्री किंमत आहे; उत्पादनाच्या युनिटची किंमत आहे.

एंटरप्राइझची प्रतिमा (ब्रँड कॅपिटल). त्यानुसार V.A. मोशनोव्ह, नवीन बाजारपेठांवर विजय मिळवण्यावर लक्ष केंद्रित करणे, उत्पादन भिन्नतेद्वारे ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करणे कंपन्यांना शक्य तितक्या ग्राहकांच्या प्राधान्यांची पूर्तता करण्यासाठी, तसेच उत्पादित उत्पादनांच्या वाढत्या जटिल गुणधर्मांबद्दल आणि मापदंडांबद्दल ग्राहकांना माहिती देण्याची प्रक्रिया सुलभ करण्यासाठी कार्य करण्यास प्रोत्साहित करते. कंपन्यांच्या जाहिरातींच्या क्रियाकलापांद्वारे, एक ट्रेडमार्क (ज्या नावाखाली एक फर्म त्याच्या उत्पादनांची जाहिरात करते आणि विक्री करते), विपणन साधनांपैकी एक म्हणून, उत्पादनाच्या गुणवत्तेबद्दल माहितीच्या प्रसारास हातभार लावते, उत्पादक आणि उत्पादक यांच्यातील अंतर कमी करते. ग्राहक वाढत्या स्पर्धेच्या पार्श्वभूमीवर, खरेदीदाराला उत्पादनाच्या गुणवत्तेबद्दल जागरूकता वाढविण्यात स्वारस्य आहे.

जी. फॉक्सोल (ग्रेट ब्रिटन), आर. गोल्डस्मिथ (यूएसए) आणि एस. ब्राउन (आयर्लंड) यांनी केलेल्या संशोधनाने स्थिर बाजारपेठेत नियमिततेच्या अस्तित्वाची पुष्टी केली (विक्रीचे संकेतक स्थिर आहेत आणि किंचित वार्षिक वाढ होते) ग्राहकांच्या हेतूने त्यांनी यापूर्वी खरेदी केलेल्या कोणत्याही ब्रँडची खरेदी करणे भविष्यातील खरेदीच्या वर्तनाशी जवळून संबंधित आहे. म्हणजेच, एखाद्या विशिष्ट ब्रँडच्या वापरावर समाधानी असलेला ग्राहक त्यावर पुन्हा हक्क सांगण्याची शक्यता आहे आणि त्या ब्रँडची "चालू" खरेदी बहुधा अनुसरेल. खरेदीदारांचे हेतू हे भूतकाळातील अनुभव आणि त्याचे परिणाम यांचे कार्य आहेत, ज्याचे खालीलप्रमाणे मूल्यांकन केले जाऊ शकते:

जेथे ब्रँडची पुनर्खरेदी करण्याचा माझा हेतू आहे; पूर्वीचा वापर आहे; एक स्थिर आहे जो सर्व बाजारांमध्ये बदलतो.

या प्रकरणात, संबंध अभ्यासाचे महत्त्व हे नाही की ते विशिष्ट ब्रँडच्या खरेदीचा अंदाज लावतात, परंतु ते स्पष्ट करतात की ग्राहक ते विशिष्ट ब्रँड का खरेदी करतात आणि इतर नाही.

पी. डॉयलच्या मते, कंपनीची यशस्वी प्रतिमा म्हणजे "तीन घटकांची एकता: दर्जेदार उत्पादन (पी), स्पष्ट ओळख (डी) आणि जोडलेले मूल्य (एव्ही):

, (1.7)

हे नाते गुणात्मक आहे, कारण यशस्वी ब्रँड तयार करण्यासाठी तिन्ही घटक आवश्यक आहेत. ब्रँड बिल्डिंग सहसा चांगल्या उत्पादनाच्या उपस्थितीने सुरू होत असल्याने, बहुतेक वेळा तथाकथित "अंध" चाचण्या वापरून त्याची समज तपासली जाते. मग उत्पादनाची पुरेशी स्पष्ट ओळख असणे आवश्यक आहे, ज्याची डिग्री सामान्यतः निर्देशित आणि "उत्स्फूर्त" जागरूकता निर्देशकांच्या आधारे मूल्यांकन केली जाते. शेवटी, यशस्वी ब्रँडने मूल्य जोडलेले असले पाहिजे जे ग्राहकांमध्ये ब्रँड आणि उत्पादन उच्च दर्जाचे किंवा स्पर्धकांपेक्षा अधिक इष्ट असल्याची भावना निर्माण करतात. जोडलेले मूल्य वृत्ती आणि प्राधान्य सर्वेक्षणाच्या स्वरूपात मोजले जाते.

सर्वसाधारणपणे, एंटरप्राइझ (किम) च्या स्पर्धात्मकतेच्या प्रतिमा घटकाची गणना खालीलप्रमाणे केली जाऊ शकते:

जेथे - मूल्याच्या दृष्टीने पुनरावृत्ती केलेल्या अनुप्रयोगांची मात्रा;

विक्रीची एकूण मात्रा.

व्यवस्थापन कार्यक्षमता. व्ही.ए. अबचुकने आपल्या संशोधनात व्यवस्थापनाची व्याख्या बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेतील संस्थेचे व्यवस्थापन म्हणून केली आहे आणि मागणी, पुरवठा आणि नफा या बाजार यंत्रणेद्वारे सतत मानवी गरजा विचारात घेणे हे त्याचे ध्येय आहे. त्याच्या मते, व्यवस्थापनाची प्रभावीता ही त्याची गुणवत्ता म्हणून समजली जाते, जी संस्थेला त्याचे ध्येय साध्य करते. परिमाणवाचकपणे, व्यवस्थापनाची प्रभावीता यासाठी आवश्यक असलेल्या खर्चाच्या परिणामाचे गुणोत्तर म्हणून परिभाषित केली जाते.

कार्यप्रदर्शन निकष म्हणून, असे संकेतक निवडणे प्रस्तावित आहे जे हे शक्य करतात:

अपेक्षित परिणामाचा अंदाज लावा - त्याच्या ध्येयाच्या संस्थेद्वारे प्राप्त केलेली उपलब्धी;

ध्येय साध्य करण्याच्या वास्तविक डिग्रीचे मूल्यांकन करा;

वेगवेगळ्या लक्ष्य पर्यायांची एकमेकांशी तुलना करा.

कार्यक्षमतेचा निकष निवडण्याचे मूलभूत तत्त्व 1945 मध्ये शिक्षणतज्ज्ञ ए.एन. कोल्मोगोरोव्ह आणि त्याच्या कृतींच्या परिणामी संस्थेद्वारे साध्य केले जाऊ शकणारे ध्येय आणि यशाचे स्वीकारलेले सूचक यांच्यात कठोर पत्रव्यवहार स्थापित करणे समाविष्ट आहे. या अर्थाने, यश निर्देशक (कार्यक्षमता निकष) याला वस्तुनिष्ठ कार्य म्हणतात.

सर्वात सामान्य स्वरूपात, संस्थेची उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या समस्येचे निराकरण करण्यासाठी सर्वोत्तम पर्यायाची निवड गणितीयदृष्ट्या जास्तीत जास्त उद्दीष्ट कार्य (डब्ल्यू) शोधणे म्हणून दर्शविली जाऊ शकते:

जेथे b i - समस्येचे निराकरण करण्यासाठी दिलेले पॅरामीटर्स (निर्देशक), उदाहरणार्थ, वाटप केलेल्या संसाधनांची रक्कम;

j मध्ये - समस्या समाधानाचे नियंत्रित पॅरामीटर्स, उदा. जे आपण बदलू शकतो, जसे की किमती, अटी;

h k - समस्येचे निराकरण करण्यासाठी अज्ञात पॅरामीटर्स, उदाहरणार्थ, बाजार परिस्थिती, विनिमय दर, चलनवाढ निर्देशांक.

या प्रकरणात सर्वोत्तम उपाय निवडण्याचे कार्य खालीलप्रमाणे तयार केले जाऊ शकते: नियंत्रित पॅरामीटर्सची अशी मूल्ये 1, 2,… मध्ये शोधण्यासाठी, जे, दिलेल्या पॅरामीटर्ससह b 1 , b 2 ,… लक्षात घेऊन. अज्ञात पॅरामीटर्स h 1 , h 2 , …, जास्तीत जास्त उद्दिष्ट कार्य प्रदान करतात - कार्यक्षमता निकष.

बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेत, आर्थिक प्रक्रियेतील सहभागींची एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती आणि व्यावसायिक क्रियाकलापांबद्दल वस्तुनिष्ठ आणि विश्वासार्ह माहिती मिळविण्यासाठी स्वारस्य लक्षणीय वाढले आहे. बाजार संबंधांचे सर्व विषय: मालक, गुंतवणूकदार, पुरवठादार, खरेदीदार - त्यांच्या भागीदारांच्या स्पर्धात्मकता आणि विश्वासार्हतेचे अस्पष्ट मूल्यांकन करण्यात स्वारस्य आहे. असे मूल्यांकन एंटरप्राइझच्या सार्वजनिक अहवालातील डेटाच्या आधारे सर्वसमावेशक आर्थिक विश्लेषणाच्या आधारे प्राप्त केले जाऊ शकते, जे आर्थिक प्रक्रियेतील सर्व सहभागींना एंटरप्राइझच्या बाजारपेठेतील बदलांचे स्वरूप आणि व्याप्ती नियंत्रित करण्यास अनुमती देते. अशा सर्वसमावेशक मूल्यांकनाचा एक घटक म्हणून, एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या परिणामकारकतेचे वैशिष्ट्य वापरले जाते, जे सामान्यत: एंटरप्राइझच्या संपूर्ण उलाढालीच्या नफ्याच्या गुणोत्तराने (वॅटशिवाय उत्पादनांच्या (कामे, सेवा) विक्रीतून मिळणारे उत्पन्न) द्वारे मूल्यांकन केले जाते. ) आणि इतर विक्री आणि नॉन-रिलीझ ऑपरेशन्सचा परिणाम.

अशा प्रकारे, एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाच्या प्रभावीतेचे परिमाणवाचक माप () सूत्रानुसार मोजले जाणारे सूचक आहे:

जेथे पी आर - उत्पादनांच्या विक्रीतून नफा.

निर्देशकांची परिमाणात्मक तुलना सुनिश्चित करण्यासाठी, गणना केलेल्या मूल्यांचे घट घटक वापरले जावे: विपणन क्रियाकलापांच्या प्रभावीतेसाठी - 0.05; विक्रीच्या नफ्यासाठी - 0.1; एंटरप्राइझच्या आर्थिक स्थितीसाठी - 10.

निष्कर्ष म्हणून, आम्ही खालील गोष्टी लक्षात घेतो. आम्ही अंतर्गत स्पर्धात्मक फायद्यांचे गट करण्याचा प्रस्ताव देतो जे सहा सर्वात महत्त्वपूर्ण पैलूंनुसार आर्थिक घटकाची बाजार स्थिती निर्धारित करतात: उत्पादनाची स्पर्धात्मकता; एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिती; विपणन क्रियाकलापांची प्रभावीता; विक्रीची नफा; एंटरप्राइझची प्रतिमा (ब्रँड कॅपिटल); व्यवस्थापन कार्यक्षमता.

स्पर्धात्मकता निर्देशकांची वरील यादी कायमस्वरूपी आणि संपूर्ण नाही. एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेच्या घटकांची संख्या मूल्यांकनाची आवश्यक अचूकता, अभ्यासाचा हेतू आणि इतर घटकांवर अवलंबून असते.

1.3 संस्थेच्या स्पर्धात्मक धोरणाची अंमलबजावणी

एंटरप्राइझच्या धोरणात्मक वर्तनाच्या निर्मितीचा संपूर्ण क्रम चार टप्प्यात दर्शविला जाऊ शकतो:

) "विश्लेषण" - बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाचे मूल्यांकन, मिशनची व्याख्या, ध्येये तयार करणे;

) "नियोजन" - रणनीती आखणे, ध्येय निश्चित करणे;

) "अंमलबजावणी" - योजनांचा विकास, संरचनात्मक बदलांची अंमलबजावणी, बजेटची निर्मिती;

) "नियंत्रण" - ऑपरेशनल व्यवस्थापन, मूल्यमापन आणि नियंत्रण.

धोरणात्मक "विश्लेषण" दरम्यान प्राप्त झालेले परिणाम विचारात घेऊन, रणनीतीचे "नियोजन" केले जाते.

"नियोजन" आणि "अंमलबजावणी" च्या टप्प्यांमधील जोडणारा दुवा म्हणजे "कार्ये निश्चित करणे". धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या एकूण प्रक्रियेत या पायरीची भूमिका मजबूत केली पाहिजे. मुद्दा असा आहे की जर मिशनची पुनरावृत्ती आणि अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण आवश्यक नसलेल्या धोरणात्मक वर्तनात समायोजन करणे आवश्यक असेल तर, अतिरिक्त (सुधारात्मक) कार्ये सेट करण्यासाठी व्यवस्थापन प्रक्रिया मर्यादित करणे उचित आहे.

धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या प्रक्रियेतील "अंमलबजावणी" ब्लॉक मूलत: पूर्वतयारी आहे, निवडलेल्या उद्दिष्टांच्या प्रभावी साध्य करण्यासाठी योगदान देते. आणि "मूल्यांकन आणि नियंत्रण" चा टप्पा सतत चक्रात धोरणात्मक व्यवस्थापनाची प्रक्रिया बंद करतो.

अशा प्रकारे, रणनीती निर्मिती प्रक्रियेच्या क्रमाचा थोडक्यात आढावा घेतल्यानंतर, धोरणात्मक उपक्रम व्यवस्थापनाच्या मुख्य टप्प्यांपैकी एक म्हणून रणनीती अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर अधिक तपशीलवार राहू या.

अंमलबजावणीचा टप्पा आपल्याला प्रश्नाचे उत्तर देण्यास अनुमती देतो: कोणत्या संसाधनांसह, कोणाद्वारे, केव्हा आणि संस्थेने निर्धारित केलेली उद्दिष्टे कशी साध्य करता येतील? निर्दिष्ट लक्ष्य पॅरामीटर्स साध्य करण्याच्या प्रभावीतेची खात्री करणार्या क्रियांचे स्वरूप विशिष्ट एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापन वैशिष्ट्यांवर अवलंबून असते आणि ते एका मार्गाने किंवा दुसर्या प्रकारे बदलू शकतात. पण मुळात रणनीती अंमलबजावणीचा पुढील क्रम आहे: योजनांचा विकास - संरचनात्मक बदलांची अंमलबजावणी - बजेटची निर्मिती.

संस्थेची योजना प्रणाली ही नियोजित क्रियाकलापांचे एक प्रकारची वास्तविकता आहे, कारण योजना तयार करताना त्यांच्या सखोल व्यवहार्यता अभ्यासाचा समावेश असतो.

मूलभूत धोरणात्मक योजना. हे कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या मुख्य दिशांचे वर्णन करते आणि दीर्घकालीन भविष्यासाठी कॉर्पोरेट धोरण समाविष्ट करते. एंटरप्राइझच्या ऑपरेटिंग परिस्थितीनुसार, ही योजना 3 ते 5 (10) वर्षांच्या कालावधीसाठी विकसित केली जाते. हे इतर सर्व योजनांसाठी संदर्भ बिंदू म्हणून काम करते. त्याच वेळी, स्ट्रॅटेजिक बिझनेस युनिट्स (एसबीयू) (इंग्रजीमधून. स्ट्रॅटेजिक बिझनेस युनिट्स - एसबीयू) द्वारे निर्णय घेण्यास मर्यादा असल्याने, क्रियाकलापांच्या मुख्य क्षेत्रांशी संबंधित, वैयक्तिक युनिट्सच्या उद्दिष्टांना विरोध करण्यापासून रोखण्यासाठी. एंटरप्राइझ विकासाची सामान्य उद्दिष्टे;

) वैयक्तिक SBUs च्या व्यवसायाच्या विशिष्ट क्षेत्राच्या विकासासाठी रणनीतिकखेळ योजना. त्यांची मुख्य सामग्री म्हणजे वाढ, स्थिरता राखणे आणि स्पर्धात्मकता बळकट करणे, तसेच व्यवस्थापनातील काही आशाहीन क्षेत्रे दूर करणे या उद्देशाने व्यवसाय धोरणे. अशा योजना 1 ते 3 (5) वर्षांच्या कालावधीसाठी तयार केल्या जातात आणि नियमानुसार, व्यवसाय योजनांच्या स्वरूपात तयार केल्या जातात;

) ऑपरेशनल योजना. संपूर्णपणे एंटरप्राइझची कॉर्पोरेट रणनीती आणि हे विभाग भाग असलेल्या एसबीयूचे व्यवसाय धोरण साध्य करण्यासाठी ते विभाग आणि सेवांच्या सध्याच्या क्रियाकलापांचे नियमन करतात. कामगिरीचे अधिक प्रभावी निरीक्षण आणि मूल्यमापन करण्यासाठी, अशा योजना 1 महिना ते एक वर्षाच्या कालावधीसाठी तयार केल्या जातात;

) कार्यक्रम आणि योजना-प्रकल्प. हा गट लक्ष्यित आहे आणि त्यामध्ये नवीन उत्पादने विकसित करणे, नवीन बाजारपेठांमध्ये प्रवेश करणे, मोठ्या प्रमाणावर जाहिरात मोहीम चालवणे, उत्पादन खर्च कमी करणे, उत्पादनाचे आधुनिकीकरण करणे, ऊर्जा बचत करणे इत्यादी कार्यक्रमांचा समावेश आहे. कार्यक्रम, या बदल्यात, विशिष्ट प्रकल्पांद्वारे समर्थित असतात, विशिष्ट खर्च आणि विशिष्ट गुंतवणूक आकर्षकतेद्वारे वैशिष्ट्यीकृत.

जसे आपण पाहू शकता की, संस्थेच्या योजनांची प्रणाली जटिल, सुसंगत, एकमेकांशी जोडलेली आणि त्याच वेळी वैयक्तिक आहे. प्रत्येक एंटरप्राइझ स्वतंत्रपणे रचना, सामग्री, योजनांचे स्वरूप तसेच त्यांच्या विकासासाठी आणि अंमलबजावणीसाठी मुख्य दृष्टिकोन आणि पद्धती निर्धारित करू शकते, कारण एंटरप्राइझ स्वतःच त्यांचा एकमेव ग्राहक आहे.

तथापि, धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या प्रभावी अंमलबजावणीसाठी योजनांच्या प्रणालीचा एक विकास अपुरा मानला जातो. येथे, योजना प्रणाली आणि नियंत्रण प्रणाली यांच्यातील मतभेदाची समस्या उद्भवू शकते. विशेषतः, आर्थिक क्रियाकलापांची व्याप्ती वाढवणे आणि नवीन बाजारपेठेत प्रवेश करणे यासाठी अतिरिक्त कर्मचार्‍यांचा सहभाग आवश्यक आहे. आणि, याउलट, आशाहीन आर्थिक झोनमधून माघार घेणे आणि फायदेशीर उद्योग बंद केल्याने कर्मचारी कमी होतात. म्हणूनच व्यवसायाची एकूण रणनीती आणि मानवी संसाधनांच्या संघटनात्मक व्यवस्थापनाचे मार्ग यशस्वीरित्या एकत्र करणे आवश्यक आहे. दुसऱ्या शब्दांत, येथे संबंध स्थापित करणे आणि रणनीती आणि योजनांच्या विकसित प्रणालीचे मुख्य जबाबदार निष्पादक यांच्यात अधीनता शोधणे आवश्यक आहे.

व्यवसायाची रणनीती आणि संस्थात्मक व्यवस्थापनाचा सुसंवाद खालील उद्देश आहे:

) वैयक्तिक एसबीयूच्या वाढीमुळे (विलीनीकरण, संपादन, एकत्रीकरण, अंमलबजावणी) किंवा घट (क्रियाकलापांचे आंशिक निलंबन, तात्पुरते बंद, पूर्ण लिक्विडेशन) मुळे संरचनात्मक बदलांचा परिचय;

) मूल्यमापनाची कार्यक्षमता सुधारणे आणि उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्यावर नियंत्रण;

) संसाधनांचे समन्वय आणि योजना, कार्यक्रम आणि प्रकल्प योजनांचे कार्यवाहक;

) विरोध प्रतिबंध आणि वैयक्तिक कार्ये डुप्लिकेशन.

“रणनीती अंमलबजावणी” च्या मार्गावरील पुढील पायरी म्हणजे “बजेटिंग”. येथे, अर्थसंकल्पाच्या विकासासाठी लागू केलेले मुख्य दृष्टीकोन आणि तत्त्वे संघटनात्मक व्यवस्थापन तयार करण्याच्या तत्त्वांशी जुळतात. सर्व स्तरांचे बजेट एंटरप्राइझच्या विकासाच्या सामान्य उद्दिष्टाच्या अधीन असले पाहिजेत आणि इतर योजनांसह काही विभागांच्या आर्थिक समर्थनाचा विरोध आणि विसंगती होऊ देऊ नये.

"अर्थसंकल्पाची निर्मिती" "रणनीती अंमलबजावणी" चा टप्पा पूर्ण करते.

सारांश, आम्ही असा निष्कर्ष काढू शकतो की एंटरप्राइझमध्ये धोरणात्मक व्यवस्थापनाच्या निर्मितीचे सार म्हणजे विकासाची दिशा निश्चित करणे, निवडलेल्या बेंचमार्कला प्रभावीपणे पोहोचण्यासाठी उपायांची एक प्रणाली विकसित करणे, तसेच निवडलेल्या अंमलबजावणीच्या प्रक्रियेचे मूल्यांकन आणि नियंत्रण करणे. धोरण त्याच वेळी, बाजारातील एंटरप्राइझचे वर्तन प्राथमिक महत्त्व आहे.

आणि, सराव दर्शविल्याप्रमाणे, ते उद्योग जे एकात्मिक धोरणात्मक नियोजन आणि व्यवस्थापन करतात ते अधिक यशस्वीपणे कार्य करतात आणि व्यवसायाच्या सर्व क्षेत्रांमध्ये वाढीव कार्यक्षमता प्राप्त करतात.

अध्यायासाठी मुख्य सामान्यीकरण निष्कर्ष

1. स्पर्धात्मक रणनीती सर्वात दीर्घकालीन संघटनात्मक कारणे, उद्दिष्टे, निर्णय आणि कृती यांचा विचार करते. विशिष्ट स्पर्धात्मक धोरणाची निवड निर्धारित करणारे घटक बाह्य (सामाजिक-आर्थिक आणि संस्थात्मक संबंध जे एखाद्या एंटरप्राइझ/उद्योगाला किंमती आणि किंमत नसलेल्या वैशिष्ट्यांच्या बाबतीत ग्राहकांना अधिक आकर्षक असलेली उत्पादने तयार करण्यास अनुमती देतात) आणि अंतर्गत (सामाजिक-आर्थिक आणि संघटनात्मक संबंध) मध्ये विभागले जातात. वैज्ञानिक आणि तांत्रिक क्षमता, आर्थिक आणि आर्थिक क्षमता).

व्यवसाय क्षेत्राची व्याख्या, ध्येय सेटिंग, अल्प-मुदतीची आणि दीर्घ-मुदतीची कार्ये (प्रोग्राम्स), रणनीतीची व्याख्या कंपनीची धोरणात्मक योजना बनवते.

धोरणात्मक योजनेत खालील गोष्टींचा समावेश असावा: रणनीती बदलणे, परिस्थितीशी जुळवून घेणे, कंपनीसाठी नवीन संधी शोधणे आणि एकत्र करणे, कंपनीचे क्रियाकलाप सुधारणे, स्पर्धात्मक स्थिती सुधारणे आणि उद्योग परिस्थितीवर प्रभाव टाकणे.

धोरण कंपनीच्या बाह्य आणि अंतर्गत परिस्थितीवर अवलंबून असते. मुख्य बाह्य घटक आहेत: सामाजिक, राजकीय, कायदे, समाजाचा प्रभाव, उद्योगाचे आकर्षण, बाजारातील धोके आणि कंपनीसाठी अनुकूल संधी.

2. Arkon Auto LLC च्या स्पर्धात्मक धोरणाचे विश्लेषण

2.1 एंटरप्राइझ Arkon Auto LLC च्या क्रियाकलापांची वैशिष्ट्ये

Arkon Auto कंपनीचे संस्थात्मक आणि कायदेशीर स्वरूप ही मर्यादित दायित्व कंपनी आहे. Arkon Auto LLC च्या 10,000 rubles च्या रकमेतील अधिकृत भांडवल राज्य नोंदणीच्या वेळी पूर्णपणे भरले गेले.

भौगोलिकदृष्ट्या LLC "Arkon Auto" व्लादिवोस्तोक, st. शोशिना, शहराच्या मध्यवर्ती निवासी भागात 6, मुख्य वाहतूक मार्गांच्या अगदी जवळ (5 मिनिटांच्या ड्राईव्हवर 100 लेट व्लादिवोस्तोक अव्हेन्यू (फेडरल हायवे M-60), वायसेल्कोवाया रस्त्यावरील बायपास रोडपासून 3 मिनिटांच्या अंतरावर.

कंपनी पूर्वीच्या प्लंबिंग प्लांट व्हीसीआरटीओच्या उत्पादन इमारतीमध्ये स्थित आहे, तिच्याकडे एकूण 1500 मीटर 2 क्षेत्रासह 1.3 उत्पादन सुविधा आहेत, त्यापैकी 340 मीटर 2 कंपनीच्या कार्यालयांनी व्यापलेले आहे, येथे आहे - एक असेंबली दुकान , अंतर्गत ज्वलन इंजिन आणि इंधन उपकरणे, ऑटो इलेक्ट्रिशियन, ऑइल चेंज स्टेशन, बॉडी रिपेअर बॉक्सेस (300 मीटर 2 क्षेत्रासह अतिरिक्त कार्यालयाच्या जागेचे बांधकाम देखील चालू आहे) च्या दर्शनी भागासमोर दुरुस्तीसाठी खोल्या. इमारतीमध्ये एक सोयीस्कर पार्किंग लॉट "आर्कॉन ऑटो" आहे ज्याचे एकूण क्षेत्रफळ 1500 मीटर 2 आहे.

आज "आर्कॉन ऑटो" खालील सेवा देते:

मध्यस्थांशिवाय जपानी लिलावात कार, मोटारसायकल आणि विशेष उपकरणे खरेदी करणे.

फुकुई बंदरावर जपानमधील कार, विशेष उपकरणे, बोटींची डिलिव्हरी.

फुकुई बंदरातून कार, विशेष उपकरणे, डिझायनर, कारचे पुढचे भाग, जपानहून रशियाला बोटींची डिलिव्हरी.

जपानमधून शिपमेंट होईपर्यंत गाड्यांचे विघटन / करवत, मालाची साठवण.

खरेदी केलेल्या कारची असेंब्ली.

Yahoo लिलावावर कोणत्याही वस्तूंची खरेदी आणि वितरण.

कोणतेही सुटे भाग शोधा आणि बदला.

Arkon Auto LLC ची संघटनात्मक रचना परिशिष्ट A मध्ये सादर केली आहे.

ही रचना रेखीय-कार्यात्मक आहे.

Arkon Auto LLC च्या रेखीय-कार्यात्मक संरचनेचे फायदे:

कार्यात्मक व्यवस्थापकांची उच्च क्षमता;

कार्यात्मक क्षेत्रांमध्ये प्रयत्नांचे डुप्लिकेशन आणि भौतिक संसाधनांचा वापर कमी करणे;

कार्यात्मक भागात सुधारित समन्वय;

उत्पादनांच्या आणि बाजारपेठांच्या छोट्या विविधतेसह उच्च कार्यक्षमता;

उत्पादनाच्या विविधीकरणासाठी जास्तीत जास्त अनुकूलन;

प्रक्रियांचे औपचारिकीकरण आणि मानकीकरण;

क्षमता वापर उच्च पातळी.

अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या संरचनेचे तोटे:

"त्यांच्या" युनिट्सच्या क्रियाकलापांच्या परिणामांमध्ये व्यवस्थापकांचे अत्यधिक स्वारस्य. केवळ सर्वोच्च स्तरावर एकूण परिणामांची जबाबदारी;

इंटरफंक्शनल समन्वयाची समस्या;

अत्यधिक केंद्रीकरण;

मंजुरीच्या गरजेमुळे निर्णय घेण्याची वेळ वाढली;

बाजारातील बदलांची प्रतिक्रिया अत्यंत मंद आहे;

उद्योजकता आणि नवोपक्रमाचे प्रमाण मर्यादित आहे.

अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या तज्ञांची मुख्य कार्ये जॉबच्या वर्णनात समाविष्ट आहेत. तर, एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन आणि नियंत्रण करणे हे जनरल डायरेक्टरचे कर्तव्य आहे.

विक्री विभागाच्या प्रमुखाच्या कर्तव्यांमध्ये प्रतिपक्षांशी वाटाघाटी करणे, परदेशी व्यापार करार आणि आयात ऑपरेशन्ससाठी आवश्यक इतर व्यावसायिक कागदपत्रे तयार करणे, त्याच्या सर्व टप्प्यांवर व्यवहार करणे समाविष्ट आहे.

विक्री व्यवस्थापक नवीन ग्राहकांच्या शोधात गुंतलेले असतात आणि व्यवहारांच्या निष्कर्षामध्ये थेट गुंतलेले असतात.

लॉजिस्टिक-डिक्लेरंटच्या कर्तव्यांमध्ये आयात केलेल्या वस्तूंची सीमाशुल्क मंजुरी, सीमाशुल्क तपासणी आणि वाहतूक समस्या समाविष्ट आहेत.

व्लादिवोस्तोकमधील मालाची डिलिव्हरी आणि फॉरवर्डिंगसाठी ड्रायव्हर्स जबाबदार आहेत.

मुख्य लेखापाल एंटरप्राइझमध्ये अकाउंटिंगवर नियंत्रण ठेवतो, अकाउंटिंग फॉर्म तयार करतो, बँका, पुरवठादार आणि खरेदीदार यांच्याशी सेटलमेंट करतो, ट्रान्झॅक्शन पासपोर्ट उघडतो, देखरेख करतो, बदलतो आणि बंद करतो, अधिकृत बँकेला सहाय्यक कागदपत्रे प्रदान करतो इ.

28 जानेवारी 1998 क्रमांक 14-एफझेडचा "मर्यादित दायित्व कंपन्यांवर" फेडरल कायदा ज्याच्या चौकटीत Arkon Auto LLC कार्यरत आहे तो मुख्य कायदेशीर कायदा आहे.

Arkon Auto LLC लेखांकन नोंदी ठेवते आणि फेडरल लॉ “मर्यादित दायित्व कंपन्यांवर”, रशियन फेडरेशनचा कर संहिता आणि इतर कायदेशीर कृत्यांद्वारे स्थापित केलेल्या प्रक्रियेनुसार कर अधिकार्‍यांना आर्थिक विवरण सादर करते. संस्थेची जबाबदारी, लेखाची स्थिती आणि विश्वासार्हता, वार्षिक अहवाल आणि संबंधित प्राधिकरणांना इतर आर्थिक स्टेटमेन्टची तरतूद करणे ही "मर्यादित दायित्व कंपन्यांवर" फेडरल कायद्यानुसार Arkon Auto LLC च्या महासंचालकांवर आहे.

आर्कोन ऑटो एलएलसीची विदेशी आर्थिक क्रियाकलाप रशियन फेडरेशनच्या कायद्यांच्या आधारे केली जाते, तरतुदी, जसे की:

फेडरल लॉ "ऑन एक्सपोर्ट कंट्रोल" दिनांक 18 जुलै 1999 क्रमांक 183-एफझेड (6 डिसेंबर 2011 रोजी सुधारित केल्यानुसार);

8 डिसेंबर 2003 चा फेडरल कायदा क्रमांक 164-एफझेड "विदेशी व्यापार क्रियाकलापांच्या राज्य नियमनाच्या मूलभूत तत्त्वांवर";

इतर मानक कृती.

Arkon Auto LLC चे आर्थिक परिणाम तक्ता 2.1 मध्ये दर्शविले आहेत.

तक्ता 2.1 - 2010-2012 साठी Arkon Auto LLC चे आर्थिक परिणाम

निर्देशांक				निरपेक्ष विचलन		वाढीचा दर, %
				2011 ते 2010	2012 ते 2011	2011 ते 2010	2012 ते 2011
उत्पादनांच्या (सेवा) विक्रीतून महसूल, हजार रूबल
उत्पादनांची किंमत (सेवा), हजार रूबल
प्रति 1 घासणे खर्च. विक्री उत्पादने, घासणे.
विक्रीतून नफा, हजार रूबल
कर आकारणीपूर्वी नफा, हजार रूबल
नफा, %

आकृती 2.1 2010-2012 साठी Arkon Auto LLC च्या विक्रीतून मिळणारे उत्पन्न, उत्पादन खर्च आणि नफा यांची गतिशीलता दर्शवते.

2011 मध्ये, 2012 पेक्षा जास्त दराने महसूल वाढला. उत्पादनांच्या किमतीचा (सेवा) वाढीचा दर महसुलाच्या वाढीच्या दरापेक्षा जास्त आहे, म्हणून, 2012 मध्ये, नफा आणि नफा कमी झाला, i.е. संपूर्णपणे एंटरप्राइझची क्रियाकलाप कमी कार्यक्षम बनली.

एंटरप्राइझच्या सामान्य उद्दिष्टांवर आधारित, विक्री सेवेचा उद्देश एंटरप्राइझच्या उत्पादन आणि विपणन धोरणाची निर्मिती आणि अंमलबजावणीसाठी शिफारसी विकसित करणे तसेच या क्षेत्रातील सर्व विभागांच्या क्रियाकलापांचे समन्वय करणे आहे. उपक्रम. एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाच्या मंजुरीनंतर, एंटरप्राइझच्या उत्पादन, आर्थिक आणि विपणन क्रियाकलापांच्या बाजार अभिमुखतेवर व्यवस्थापनाच्या शिफारसी या प्रकारच्या क्रियाकलापांमध्ये गुंतलेल्या संबंधित विभागांसाठी अनिवार्य आहेत.

विक्री विभाग इतर विभागांची जागा घेत नाही, परंतु बाजारावरील इतर विभागांच्या क्रियाकलापांवर लक्ष केंद्रित करतो आणि त्यांचे कार्य संपूर्ण एंटरप्राइझसाठी सामान्य असलेल्या बाजार क्रियाकलापांच्या उद्दिष्टांशी संबंधित आहे.

एंटरप्राइझच्या स्थापनेनंतर तीन महिन्यांनी Arkon Auto LLC च्या विक्री विभागाची स्थापना करण्यात आली. जेव्हा एंटरप्राइझने त्याचे उत्पादन क्रियाकलाप पूर्ण शक्तीने सुरू केले.

विक्री विभागात एक उपविक्री संचालक आणि 5 जणांच्या संख्येत विक्री तज्ञांचा समावेश आहे.

मार्केटिंग अभिमुखतेवर आधारित Arkon Auto LLC च्या विक्री सेवेच्या कार्यांचे तीन गट आहेत: नियोजन; संघटना; नियंत्रण आणि नियमन. फंक्शन्सच्या या प्रत्येक गटामध्ये, यामधून, प्रत्येक गटाची वैशिष्ट्ये दर्शविणारी अनेक विशिष्ट कार्ये (कार्ये) असतात.

नियोजनामध्ये खालील कार्ये समाविष्ट आहेत:

बाजार परिस्थितीचे विश्लेषण आणि मूल्यांकन;

ग्राहकांच्या ऑर्डरनुसार उत्पादनासाठी वर्गीकरण योजना तयार करणे;

वितरण आणि वितरण वाहिन्यांची निवड.

विक्री संस्थेमध्ये खालील कार्ये समाविष्ट आहेत:

) तयार उत्पादनांसाठी स्टोरेज आणि कंटेनर सुविधांचे आयोजन;

- ग्राहकांना उत्पादनांची विक्री आणि वितरणाची संस्था;

नियंत्रण आणि नियमन कार्यांमध्ये हे समाविष्ट आहे:

विपणन क्रियाकलापांच्या परिणामांचे मूल्यांकन;

विक्री योजनांच्या अंमलबजावणीचे निरीक्षण करणे;

सांख्यिकीय लेखा आणि परिचालन लेखांकन आणि विपणन क्रियाकलापांचा अहवाल.

विक्री विभागाचा उद्देश एंटरप्राइझच्या उत्पादन आणि विपणन धोरणाच्या निर्मिती आणि अंमलबजावणीसाठी तसेच एंटरप्राइझच्या सर्व विभागांच्या या क्षेत्रातील क्रियाकलापांचे समन्वय यासाठी शिफारसी विकसित करणे आहे. या प्रकारच्या क्रियाकलापांमध्ये गुंतलेल्या संबंधित सेवांसाठी एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनाच्या मंजुरीनंतर, एंटरप्राइझच्या उत्पादन, आर्थिक आणि विपणन क्रियाकलापांच्या बाजार अभिमुखतेवरील त्याच्या शिफारसी अनिवार्य आहेत.

एंटरप्राइझच्या बाजार अभिमुखतेवर परिणाम करणारे निर्णय, एंटरप्राइझचे सर्व विभाग शिफारशींच्या आधारे आणि विक्री सेवेच्या करारानुसार घेतले जातात. एंटरप्राइझचे सर्व विभाग त्यांच्या क्रियाकलापांचे स्वरूप आणि परिणामांबद्दल कोणतीही माहिती देऊन विक्री सेवा प्रदान करण्यास बांधील आहेत. या बदल्यात, विक्री विभाग एंटरप्राइझच्या इतर सर्व विभागांना त्यांच्या क्रियाकलापांच्या बाजार अभिमुखतेसाठी आवश्यक माहिती प्रदान करण्यास बांधील आहे.

विक्री विभागाची मुख्य कार्ये:

बाजार परिस्थितीचे मूल्यांकन;

एंटरप्राइझच्या इतर विभागांसह आणि एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनासह, देशांतर्गत आणि परदेशी बाजारपेठेतील एंटरप्राइझच्या बाजार क्रियाकलापांसाठी उद्दिष्टे आणि धोरणांचा विकास;

एंटरप्राइझचा संपूर्ण विकास आणि दीर्घकालीन आणि वर्तमान विपणन योजनांचे वैयक्तिक उत्पादन गट आणि एंटरप्राइझच्या विभागांच्या क्रियाकलापांच्या या क्षेत्रात समन्वय;

संपूर्ण एंटरप्राइझ आणि त्याच्या विभागांच्या विपणन क्रियाकलापांचे ऑपरेशनल माहिती समर्थन;

विकास, बाजार क्रियाकलापांच्या दिशेने अभिमुखतेवर आधारित, एंटरप्राइझची कार्यक्षमता सुधारण्यासाठी शिफारसी इ.;

यशस्वी आणि विश्वासार्ह कंपनीची प्रतिमा तयार करणे.

विक्री विभाग Arkon Auto LLC (अंतर्गत विपणन वातावरण) च्या इतर विभागांशी संवाद साधतो:

उत्पादन विभागासह;

लॉजिस्टिक विभागासह.

अशा प्रकारे, एंटरप्राइझमधील विक्री क्रियाकलापांची प्रभावीता सुनिश्चित करण्यासाठी, सर्व आवश्यक परिस्थिती तयार केल्या गेल्या आहेत: विभागामध्ये संबंधित तज्ञांसह पूर्णपणे कर्मचारी आहेत ज्यांना आवश्यक माहिती मिळविण्यासाठी एंटरप्राइझच्या इतर विभागांना सहकार्य करण्याची संधी आहे, तसेच त्यांची कौशल्ये सतत सुधारतात.

कंपनी खालील प्रकारे ग्राहक शोधते:

प्रदर्शनांमध्ये कॅटलॉगचे वितरण;

ग्राहकांकडून उत्पादनांच्या पुरवठ्यासाठी ऑर्डरची पावती.

Arkon Auto LLC च्या विक्री धोरणाची कार्यक्षमता वाढवण्यासाठी येथे मुख्य दिशानिर्देश आहेत.

आर्कोन ऑटो एलएलसीची रणनीती म्हणजे विक्री बाजाराचा विस्तार करून आणि व्यापलेल्या विक्री बाजारातील कंपनीचा वाटा वाढवून बाजारातील बदलत्या परिस्थितीला लवचिक प्रतिसाद, नवीन सेवांचा विकास, विशेषत: ऑटो दुरुस्ती, प्रभावी विकास आणि अंमलबजावणी याद्वारे विक्री वाढवणे. विपणन धोरण.

एंटरप्राइझने उत्पादने आणि विक्री पद्धतींसाठी नवीन विपणन धोरणाच्या अंमलबजावणीकडे जाण्याची योजना आखली आहे, यासाठी प्रदान केले आहे:

डीलर नेटवर्कची निर्मिती;

वस्तूंच्या प्रभावी मागणीच्या पातळीचे विश्लेषण;

अशा रणनीतीच्या निवडीमुळे विद्यमान बाजारपेठेचा विस्तार करणे आणि नवीन विक्री बाजारांमध्ये प्रवेश करणे, वस्तूंची ब्रेक-इव्हन विक्री सुनिश्चित करणे या कार्यांची अंमलबजावणी करणे शक्य होईल.

अशा प्रकारे, आर्कोन ऑटो एलएलसी, कोणत्याही एंटरप्राइझप्रमाणे, विपणन क्रियाकलाप पार पाडण्यात काही अडचणी येतात, दोन्ही व्यक्तिनिष्ठ घटकांमुळे, उदाहरणार्थ, विपणन विभागाच्या संघटनात्मक संरचनेची अपूर्णता आणि वस्तुनिष्ठ घटक, उदाहरणार्थ, परदेशी स्पर्धांमध्ये वाढ. विक्री बाजार.

अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या प्रशासकीय दस्तऐवजांचे विश्लेषण तक्ता 2.2 मध्ये सादर केले आहे.

तक्ता 2.2 - Arkon Auto LLC च्या प्रशासकीय दस्तऐवजांची वैशिष्ट्ये

नियमन प्रकार
1. प्रणाली रुंद	चार्टर हा एक सर्वसमावेशक दस्तऐवज आहे जो संस्थेची स्थिती एकत्रित करण्यासाठी डिझाइन केलेला आहे. - अंतर्गत नियम ही संस्थेची स्थानिक मानक कृती आहे जी बेलारूस प्रजासत्ताकाच्या श्रम संहिता आणि इतर कायद्यांनुसार नियमन करते: कर्मचार्यांना नियुक्ती आणि डिसमिस करण्याची प्रक्रिया; रोजगार करारातील पक्षांचे मूलभूत अधिकार, कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्या; ऑपरेशन मोड; आराम करण्याची वेळ; कर्मचार्यांना लागू केलेले प्रोत्साहन आणि दंड; तसेच संस्थेतील कामगार संबंधांच्या नियमनाचे इतर मुद्दे.
2. मूलभूत	नोकरीचे वर्णन - कर्मचाऱ्याच्या उत्पादन शक्ती आणि कर्तव्यांचे नियमन करणारा दस्तऐवज; - अग्निसुरक्षा आवश्यकतांवरील तांत्रिक नियम; - स्वच्छताविषयक नियम; - विभागावरील नियमन - एक कायदेशीर कायदा जो स्ट्रक्चरल युनिट्सची स्थिती, कार्ये, अधिकार, कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्या स्थापित करतो.

अंतिम नियंत्रणकाम पूर्ण झाल्यानंतर लगेच केले जाते. एकतर नियंत्रित क्रियाकलाप पूर्ण झाल्यानंतर ताबडतोब, किंवा पूर्वनिर्धारित कालावधीनंतर, प्राप्त झालेल्या वास्तविक परिणामांची तुलना आवश्यक असलेल्यांशी केली जाते. येथे मिळालेल्या नियोजित नफ्याची तुलना, कर्मचारी उलाढाल इ.

Arkon Auto LLC चे व्यवस्थापन प्राप्त केलेल्या वास्तविक परिणामांचे आणि आवश्यक परिणामांचे विश्लेषण करते आणि त्यांच्या योजना किती वास्तववादी होत्या याचे मूल्यांकन करते. या प्रक्रियेमुळे तुम्हाला निर्माण झालेल्या समस्यांबद्दल माहिती मिळू शकते आणि भविष्यात या समस्या टाळण्यासाठी नवीन योजना तयार करता येतात (जे विश्लेषणाचे कार्य आहे).

अंतिम नियंत्रणाचे दुसरे कार्य म्हणजे प्रेरणा वाढवणे, कारण बहुतांश कर्मचाऱ्यांचे वेतन थेट संस्थेच्या कामगिरीवर अवलंबून असते.

उदाहरणार्थ, क्रेडिट जोखीम विश्लेषण विभागात, ते कर्मचारी-प्रदान केलेल्या प्रगती अहवालांद्वारे दर्शविले जाते. या अहवालांचे नंतर विश्लेषण केले जाते आणि अंदाजासाठी व्यवस्थापनाला माहिती प्रदान केली जाते.

2011-2012 मध्ये स्वीकारलेल्या आणि पुनरावृत्तीसाठी पाठवलेल्या अहवालांची संख्या विचारात घ्या. (सारणी 2.3).

तक्ता 2.3 - स्वीकारलेल्या आणि पुनरावृत्तीसाठी पाठवलेल्या अहवालांची संख्या

विचलन

पहिल्यांदाच स्वीकारले

पुनरावृत्तीसाठी पाठवले

पहिल्यांदाच स्वीकारले

पुनरावृत्तीसाठी पाठवले

स्वीकारलेल्या संख्येनुसार

पुनरावृत्तीसाठी पाठविलेल्या संख्येनुसार

विपणन विभाग

निर्माता विभाग

तक्ता 2.3 दर्शविते की 2012 मध्ये पुनरावृत्तीसाठी पाठवलेल्या अहवालांची वाढ ही लेखासारख्या विभागांमध्ये स्वीकारल्या गेलेल्या अहवालांच्या वाढीपेक्षा जास्त आहे - 12 युनिट्सने, विक्री विभाग - 7 युनिट्सने. आणि 5 युनिट्स. अनुक्रमे नियंत्रण घट्ट झाले आहे असा निष्कर्ष काढला जाऊ शकतो.

ओळखल्या गेलेल्या त्रुटींच्या आधारे युनिटमध्ये निर्णय घेण्याची योजना तयार करण्यासाठी संस्थेतील नियंत्रण कार्य सुधारणे आवश्यक आहे आणि अहवाल तयार करण्यासाठी आणि व्यवस्थापन प्रणालीची अंमलबजावणी करण्याची प्रक्रिया सुधारण्यासाठी, पुढील वापरासाठी इच्छित अटी पूर्ण करणे आवश्यक आहे. कर्तव्यांच्या वितरणाच्या संरचनेत मुक्त कार्यक्षमता उदयास येत आहे.

2.2 एंटरप्राइझ Arkon Auto LLC च्या ऑपरेटिंग वातावरणाचे विश्लेषण

संस्थेच्या अंतर्गत संरचनेला अंतर्गत वातावरण देखील म्हणतात. यामध्ये कंपनीच्या कार्यात्मक संरचनांचा समावेश आहे जे नवीन उत्पादनांचे व्यवस्थापन, विकास आणि चाचणी, ग्राहकांना वस्तूंची जाहिरात, विक्री, सेवा, पुरवठादारांशी संबंध आणि इतर बाह्य संस्था प्रदान करतात. अंतर्गत वातावरणाच्या संकल्पनेमध्ये कर्मचार्‍यांची पात्रता, माहिती हस्तांतरण प्रणाली इत्यादींचाही समावेश होतो.

विक्री रचना. Arkon Auto LLC जपान आणि कोरियामधून वस्तू आयात करते. त्याच वेळी, डिलिव्हरीच्या भौगोलिक रचनेत जपानमधील वस्तूंचे वर्चस्व होते, परंतु 2011-2012 मध्ये कोरियामधील मालाचा वाटा वाढला.

रशियामध्ये वाहन वैशिष्ट्यांसाठी अधिक कठोर आवश्यकता प्रस्थापित करणार्‍या तांत्रिक नियमांच्या प्रकाशनामुळे तसेच वापरलेल्या आयात केलेल्या कारवरील शुल्कात वाढ झाल्यामुळे 2010 मध्ये जपानमधून वितरणाचा वाटा 95% वरून 2011 मध्ये 71% पर्यंत कमी झाला. अलिकडच्या वर्षांत दक्षिण कोरियाच्या वाहन उद्योगाने उत्पादनाचा वेग वाढवला आहे आणि त्याच्या उत्पादनांच्या गुणवत्तेसाठी आवश्यकता बळकट केल्या आहेत या वस्तुस्थितीमुळे कोरियाकडून वितरणात वाढ झाली आहे.

कमोडिटी स्ट्रक्चरमध्ये कारचे वर्चस्व आहे, 2010 मध्ये त्यांचा वाटा एकूण आयातीपैकी 84% होता, परंतु 2012 मध्ये ट्रक आणि विशेष उपकरणांच्या आयातीतील वाढीमुळे त्यांचा वाटा 59% पर्यंत कमी झाला. नंतरचे कारण APEC शिखर परिषदेच्या पूर्वसंध्येला व्लादिवोस्तोकमध्ये मोठ्या प्रमाणात बांधकाम प्रकल्प आहेत.

कर्मचारी. व्यवस्थापनासह ArkonAvto कर्मचाऱ्यांची एकूण संख्या 52 लोक आहे.

% "ArkonAvto" कर्मचारी 3 वर्षे किंवा त्याहून अधिक काळ कंपनीतील अनुभव असलेले जुने कर्मचारी आहेत, संघ स्थिर आहे (संघर्ष क्वचितच उद्भवतात, जर ते उद्भवले तर व्यवस्थापनाच्या सहभागाने त्यांचे निराकरण केले जाते).

नोकरीसाठी अर्ज करताना, अर्जदार, ते कोणत्या पदासाठी अर्ज करतात त्यानुसार, काही आवश्यकता असतात.

उदाहरणार्थ, अकाउंटंटसाठी मुख्य आवश्यकता म्हणजे उच्च विशिष्ट शिक्षणाची उपस्थिती, या व्यवसायात किमान 3 वर्षांचा अनुभव आणि 1C चे ज्ञान.

सर्व कर्मचाऱ्यांचे रोजगार करार आहेत. रोजगार करार हा नियोक्ता आणि कर्मचारी यांच्यातील करारापेक्षा अधिक काही नाही, ज्यानुसार पक्षांच्या परस्पर जबाबदाऱ्या आहेत.

Arkon Auto LLC मधील कर्मचाऱ्याची कायदेशीर स्थिती नोकरीच्या वर्णनाद्वारे नियंत्रित केली जाते. हा दस्तऐवज संस्थेच्या कर्मचार्यांची कार्ये, अधिकार, कर्तव्ये आणि जबाबदाऱ्या स्थापित करतो.

सध्या, अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या सर्व कर्मचार्‍यांकडे त्यांच्या व्यवसायाशी संबंधित नोकरीचे वर्णन आहे, सर्व कर्मचार्‍यांसह रोजगार करार केले गेले आहेत.

सर्व कर्मचाऱ्यांना पगार मिळतो, i.е. रोजगार करारामध्ये निश्चित वेतन मान्य केले आहे.

सुदूर पूर्व गुणांक आणि सुदूर पूर्व भत्ता मूळ वेतनावर आकारला जातो. सुदूर पूर्व गुणांक जमा झालेल्या वेतनाच्या 20% रकमेवर आकारला जातो आणि सुदूर पूर्व भत्ता वेगळ्या पद्धतीने सेट केला जातो आणि तो केवळ कायम कर्मचार्‍यांवर आकारला जातो (टेबल 2.4).

अशा प्रकारे, अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या कर्मचार्‍यांच्या पगारात मूळ पगार आणि भत्ते असतात.

वर्षाच्या निकालांनुसार, डिसेंबरच्या शेवटी, तथाकथित "तेरावा पगार" दिला जातो.

एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" चे घोषणाकर्ते सेमिनारमध्ये भाग घेतात, जे त्यांच्या व्यावसायिक कौशल्यांमध्ये सुधारणा करण्यासाठी योगदान देतात.

तक्ता 2.4 - सुदूर पूर्व भत्त्याची रक्कम

कर आणि कर आकारणी. Arkon Auto LLC रशियन फेडरेशनच्या कायद्याद्वारे निर्धारित सर्व प्रकारचे कर आणि फी भरते. 2012 साठी Arkon Auto LLC चे कर क्षेत्र तक्ता 2.5 मध्ये सादर केले आहे.

तक्ता 2.5 - 2012 साठी Arkon Auto LLC चे कर क्षेत्र

कराचे नाव	कर आधार				पैसे देण्याची अट
फेडरल कर
	वस्तूंची किंमत (काम, सेवा), बाजारभावाच्या आधारे मोजली जाते				प्रत्येक कर कालावधीच्या शेवटी, कालबाह्य कर कालावधी (तिमाही) नंतरच्या महिन्याच्या 20 व्या दिवसाच्या नंतर, करदात्यांनी कालबाह्य झालेल्या तिमाहीनंतरच्या महिन्याच्या 20 व्या दिवसाच्या नंतर कर अधिकाऱ्यांकडे कर विवरण सादर करणे आवश्यक आहे.
कॉर्पोरेट आयकर	कर आकारणीच्या अधीन नफ्याचे आर्थिक मूल्य				वर्षाच्या शेवटी कर पुढील वर्षाच्या 28 मार्च नंतर भरला जात नाही. अहवाल कालावधी दरम्यान, करदाते मासिक आगाऊ देयकाच्या रकमेची गणना करतात: वर्षाच्या 1ल्या तिमाहीत = मागील वर्षाच्या शेवटच्या तिमाहीत देय आगाऊ देय. वर्षाच्या 2र्‍या तिमाहीत = 1/3 × वर्षाच्या 3र्‍या तिमाहीतील पहिल्या तिमाहीसाठी आगाऊ पेमेंट = 1/3 × (अर्ध वर्षाच्या निकालांसाठी आगाऊ पेमेंट - पहिल्या तिमाहीच्या निकालांसाठी आगाऊ पेमेंट ). वर्षाच्या चौथ्या तिमाहीत = 1/3 × (नऊ महिन्यांच्या निकालानंतर आगाऊ पेमेंट - अर्ध्या वर्षाच्या निकालानंतर आगाऊ पेमेंट)
वैयक्तिक आयकर (कर एजंट म्हणून)	करदात्यांची (कर्मचारी) सर्व मिळकत रोख आणि प्रकारात आणि उत्पन्न भौतिक लाभांच्या रूपात.				कर एजंट उत्पन्नाच्या देयकासाठी बँकेत रोख रक्कम प्राप्त झाल्याच्या दिवसापेक्षा किंवा करदात्याच्या बँक खात्यात उत्पन्न हस्तांतरित केल्याच्या दिवसापूर्वी कराची रक्कम हस्तांतरित करतात.
कॉर्पोरेट मालमत्ता कर		कर आकारणीची वस्तू म्हणून ओळखल्या जाणार्‍या मालमत्तेचे सरासरी वार्षिक मूल्य			अहवाल कालावधीच्या शेवटी आगाऊ पेमेंट करून कर भरला जातो - पहिल्या तिमाहीत, सहा महिने, नऊ महिने, अहवाल कालावधी संपल्याच्या तारखेपासून 30 दिवसांनंतर.
वाहतूक कर		वाहन इंजिनची अश्वशक्ती		एचपीच्या संख्येवर अवलंबून	वाहतूक कराच्या वार्षिक रकमेच्या एक चतुर्थांश रकमेमध्ये करदाते वर्तमान कर कालावधीच्या तिमाहीच्या तिसऱ्या महिन्याच्या 20 व्या दिवसापर्यंत तिमाही आधारावर आगाऊ पेमेंट करतात. टॅक्स रिटर्ननुसार गणना केलेली रक्कम आणि कर कालावधी दरम्यान भरलेल्या आगाऊ पेमेंटच्या रकमेतील फरक कालबाह्य कर कालावधीनंतरच्या वर्षाच्या 31 जानेवारी नंतरच्या बजेटमध्ये देय आहे.
प्रादेशिक कर
विमा प्रीमियम
विमा प्रीमियम			कर आकारणीच्या अधीन नसलेल्या रकमेचा अपवाद वगळता बिलिंग कालावधीसाठी व्यक्तींच्या नावे जमा झालेली देयके आणि इतर मोबदला.		बिलिंग कालावधी दरम्यान, विमाधारक ज्या महिन्यासाठी शुल्क आकारले जाते त्या महिन्यानंतरच्या कॅलेंडर महिन्याच्या 15 व्या दिवसापर्यंत मासिक अनिवार्य पेमेंटच्या स्वरूपात विमा प्रीमियम भरतो.

तक्ता 2.5 नुसार, Arkon Auto LLC मालमत्ता कर आणि वाहतूक करासाठी त्रैमासिक आगाऊ पेमेंट करते. कंपनीकडून तिमाही आधारावर व्हॅट भरला जातो. दरवर्षी आयकर भरला जातो.

किंमत. वस्तूंच्या विक्री किंमतीच्या निर्मितीचा आधार म्हणजे आयात किंमत.

आयात किंमत तयार करण्याचा आधार म्हणजे प्राप्त माहिती आणि विशिष्ट निर्यातदारांची ऑफर किंमत. LLC "Arkon Auto" वस्तू आयात करण्यासाठी सर्व संभाव्य पर्यायांची गणना करते आणि एक निवडते ज्यामध्ये वस्तूंची किंमत कमी असेल.

विक्री किंमत तयार करताना, माल आयात करताना अर्कॉन ऑटो एलएलसीने केलेले सर्व खर्च विचारात घेतले जातात, ज्यात ओव्हरहेड खर्चाचा समावेश होतो:

परदेशात खर्च करणे (जपान, कोरिया):

जपान किंवा कोरियामध्ये वस्तूंची (कार) किंमत;

निर्यात दस्तऐवजांची नोंदणी, सीमाशुल्क मंजुरी;

लिलाव शुल्क;

जपान (कोरिया) मध्ये वितरण;

व्लादिवोस्तोकला मालवाहतूक;

परदेशी भागीदाराचे कमिशन;

0.2% रकमेमध्ये मनी ट्रान्सफरसाठी बँक कमिशन.

रशिया मध्ये खर्च:

कर्तव्य;

बँक कमिशन 0.65%;

करार;

तात्पुरत्या स्टोरेज वेअरहाऊसच्या सेवा;

कस्टम ब्रोकरच्या सेवा;

संक्रमण;

Arkon Auto LLC च्या फॉरवर्डिंग सेवा;

अर्कॉन ऑटो एलएलसीचे कमिशन.

अशा प्रकारे, "खर्च अधिक नियोजित नफा" योजना लागू करून, Arkon Auto LLC महाग किंमत पद्धत वापरते.

येथे एक सारणी आहे ज्यामध्ये आम्ही Arkon Auto LLC (टेबल 2.6) मधील किंमत प्रक्रियेचा विचार करतो.

तक्ता 2.6 - मालाच्या एकूण किमतीच्या खर्चाची टक्केवारी

	वस्तूंच्या एकूण किमतीत वाटा,%
जपानमधील कारची किंमत
निर्यात दस्तऐवज तयार करणे, सीमाशुल्क मंजुरी
लिलाव शुल्क
जपानमध्ये डिलिव्हरी
व्लादिवोस्तोक ला मालवाहतूक
जपानी भागीदार कमिशन
बँकेचे कमिशन
तात्पुरता स्टोरेज
ब्रोकर सेवा
संक्रमण
कंपनी फॉरवर्डिंग सेवा

परदेशी लिलावामधून कार ऑर्डर करणे आणि वितरित करणे ही एक ऐवजी कष्टकरी आणि लांब प्रक्रिया आहे, ज्यामध्ये विविध वैशिष्ट्यांमधील मोठ्या संख्येने क्रिया समाविष्ट आहेत. म्हणूनच या प्रकरणात अर्कॉन ऑटो एलएलसीचा वापर अगदी संबंधित आहे. कंपनी स्वतः जे कमिशन घेते ते फक्त 2% आहे, जे आपण सर्व काम आणि जबाबदारी घेते ही वस्तुस्थिती लक्षात घेतली तर ती अगदीच नगण्य आहे. जरी, अर्थातच, काही क्रिया क्लायंटने स्वतःच केल्या पाहिजेत. म्हणून, उदाहरणार्थ, त्याने आगाऊ करणे आवश्यक आहे. अर्कॉन ऑटो एलएलसीमध्ये, ही 30,000 रूबलची निश्चित रक्कम आहे, जी व्यवहाराच्या शेवटी कारच्या अंतिम किंमतीच्या देयकात जमा केली जाते. आणि क्लायंटने काही कागदपत्रे पूर्ण करणे आणि स्वाक्षरी करणे आवश्यक आहे, जसे की:

सेवांच्या तरतूदीसाठी Arkon Auto LLC सह करार;

विक्रीचा करार;

"आर्कॉन ऑटो" कंपनीची मुख्य दिशा जपानमधील कार लिलावातून क्लायंटच्या विनंतीनुसार कारची निवड होती आणि राहिली आहे, कंपनीचे जवळजवळ सर्व क्षेत्र या क्रियाकलाप क्षेत्रात एक किंवा दुसर्या प्रमाणात कार्य करतात.

प्रत्येकाला माहित आहे की यापुढे जपानमध्ये पार्किंगमधून वैयक्तिकरित्या कार खरेदी करणे आवश्यक नाही. ऑटो लिलावातून इंटरनेटद्वारे कार खरेदी करणे हा अधिक सभ्य मार्ग आहे. आजपर्यंत, Arkon Auto ला सर्व प्रमुख जपानी लिलावांमध्ये प्रवेश आहे. हे साध्य करणे सोपे नव्हते, जपानी लोकांनी जपानमधील कंपनीची नोंदणी, रिअल इस्टेट खरेदी करण्यापर्यंत अनेक गंभीर आवश्यकता पाळल्या, परंतु आर्कोन ऑटो कंपनीने सर्व अटी पूर्ण केल्या, ज्यामुळे त्याचा विश्वास संपादन केला. जपानमधील भागीदार. आता "आर्कॉन ऑटो" मध्यस्थांशिवाय थेट कार्य करते, ज्यामुळे कारच्या गुणवत्तेची हमी मिळते, ग्राहकांच्या सर्व आवश्यकतांचे पालन होते. सेवांसाठी स्वीकार्य किंमत देखील या वस्तुस्थितीमुळे प्राप्त झाली आहे की कंपनी थेट स्टीमशिप चार्टर करते आणि केवळ तिच्या स्वत: च्या कर्मचार्‍यांचे हात कारसह सर्व तांत्रिक काम करतात, ज्यामुळे मालाचे नुकसान, त्याची चोरी होण्याचा धोका कमी होतो आणि वेळेवर काम करण्यास हातभार लागतो. "लग्न" शोधणे.

परिणामी, अनेकदा असे दिसून येते की अर्कॉन ऑटोद्वारे खरेदी केलेली कार बाजारपेठेपेक्षा स्वस्त आहे, परंतु तिची गुणवत्ता हमी आहे. जपानच्या देशांतर्गत बाजारपेठेत असे कोणतेही वाहन, विशेष उपकरणे उपलब्ध नाहीत जी तुम्ही अर्कॉन ऑटोसह खरेदी करून व्लादिवोस्तोकला आणू शकत नाही. हे उजव्या आणि डाव्या हाताच्या ड्राइव्ह, मोठ्या आकाराच्या कार आणि पाण्याची उपकरणे असलेल्या कारना लागू होते.

आर्कोन ऑटो कंपनीमध्ये जपानी ऑटो लिलावात निवडलेल्या कारच्या किंमतीचे पेमेंट त्वरित होत नाही, जे क्लायंटसाठी देखील सोयीचे आहे. खरेदीसाठी देय टप्पा तीन टप्प्यात चालते:

प्रीपेमेंट

जपानमध्ये खरेदी केल्यानंतर कारची किंमत आणि व्लादिवोस्तोकला डिलिव्हरीचा खर्च

कार मिळाल्यावर थेट सीमाशुल्क शुल्क आणि कंपनीच्या सेवांचे संपूर्ण पेमेंट.

ग्राहकांच्या संपूर्ण सोयीसाठी, कंपनीने "कार लोन" ची दिशा उघडली आहे, हे कंपनीच्या कमाईचे क्षेत्र नाही, म्हणून, "आर्कॉन ऑटो" च्या कार्यालयात नोंदणी करण्यासाठी अतिरिक्त खर्चाची आवश्यकता नाही. (बँक फी व्यतिरिक्त).

आणखी एक महत्त्वाचा मुद्दा आहे जो लगेचच ग्राहकांमध्ये आत्मविश्वास निर्माण करतो. कंपनीचे कार्यालय त्याच ठिकाणी आहे जिथे कंपनी आपले क्रियाकलाप तैनात करते. मुख्य कार्यालयाच्या खिडक्यांमध्ये तुम्हाला ताबडतोब आधीच आणलेल्या कारसह पार्किंगची जागा दिसेल, डिझाइनर, दुरुस्ती बॉक्स संग्रहित करण्यासाठी एक कार्यशाळा देखील आहे - सर्व एकाच ठिकाणी. येथे आपण नेहमी पाहू शकता की कंपनीचे मास्टर्स कसे कार्य करतात. एका महिन्यात सरासरी 4 स्टीमशिप येतात, जे 200 ते 400 युनिट्सपर्यंत विविध उपकरणे, उगवत्या सूर्याच्या भूमीवरून कार वितरीत करतात. हे खरे आहे की, ही सर्व उपकरणे अर्कॉन ऑटोची नाहीत, असे बरेच ग्राहक आहेत जे स्वतः खरेदी केलेल्या वस्तूंच्या वाहतुकीची सेवा वापरतात. बर्‍याचदा, अर्कॉन ऑटो जहाजे मोठ्या मालाने भरलेली असतात - बोटी, बोटी, विशेष उपकरणे.

अर्कॉन ऑटो कंपनीचे मुख्य कार्यालय व्लादिवोस्तोक येथे शोशिना रस्त्यावर 27 आहे, परंतु त्याच्या क्रियाकलापांची व्याप्ती प्रिमोर्स्की प्रदेशाच्या पलीकडे आहे. इतर प्रदेशातील कंपनीच्या प्रतिनिधी कार्यालयांद्वारे ऑर्डर येथे येतात. व्लादिवोस्तोकमधील मुख्य कार्यालयाजवळील गाड्यांबद्दल इतर शहरांतील लोकांना सारखीच संपूर्ण माहिती मिळते आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे त्यांना ऑर्डरच्या वितरणासाठी समान हमी मिळते.

खाबरोव्स्क आणि ब्लागोव्हेशचेन्स्क येथील कंपनीच्या प्रतिनिधी कार्यालयात डिलिव्हरी कंपनीच्या कार वाहकांवर केली जाते, जी क्लायंटला कारची सर्वात कमी वितरण वेळ सुनिश्चित करते. डिलिव्हरी व्यतिरिक्त जेव्हा क्लायंट रशियामधील इतर कोणत्याही शहरातून कार खरेदी करतो तेव्हा अतिरिक्त शुल्क आकारले जात नाही. वितरण देखील रेल्वेने केले जाते.

अर्कॉन ऑटो कंपनी सुरुवातीला मोठ्या प्रमाणावर खरेदीवर लक्ष केंद्रित करते. सेवांच्या किंमतीचा अतिरेक न करता, पूर्ण हमी प्रदान करणे, क्लायंटसाठी वैयक्तिक दृष्टिकोन शोधणे, कंपनीला माहित आहे की अशा प्रकारे ते ग्राहकांचा विश्वास कमावतात जे पुढील खरेदीसाठी या कंपनीकडे वळतील आणि त्यांच्या मित्रांना कंपनीची शिफारस करतील आणि सहकारी म्हणूनच अर्कॉन ऑटोमध्ये नियमित घाऊक ग्राहकांचे एक मोठे वर्तुळ आहे, जे दररोज विस्तारत आहे. कंपनीच्या खरेदीदाराचे पोर्ट्रेट टेबल 2.7 मध्ये सादर केले आहे.

तक्ता 2.7 - अर्कॉन ऑटो कंपनीच्या खरेदीदाराचे पोर्ट्रेट

ऑटो-मोटो, कार्गो आणि विशेष उपकरणांच्या खरेदीदाराचे पोर्ट्रेट	३०-४५ वयोगटातील व्यवसायात सक्रिय माणूस, तंत्रज्ञानात पारंगत, जपानच्या देशांतर्गत बाजारपेठेतून त्याच्या स्वत:च्या गरजांसाठी, त्याच्या मित्रांसाठी तसेच पुढील पुनर्विक्रीसाठी किंवा इतर प्रदेशात डिलिव्हरीसाठी हेतुपुरस्सर लक्ष केंद्रित केले.
ऑटो दुरुस्ती सेवांच्या ग्राहकाचे पोर्ट्रेट	70% 25-38 वयोगटातील पुरुष ज्याला कंपनीच्या सर्व्हिसिंगचा अनुभव आहे हे माहीत आहे, ज्याला कंपनीच्या मुख्य फायद्यांबद्दल माहिती आहे (बॉडीवर्क आणि पेंटिंग कामांची गुणवत्ता, वास्तविक पेमेंट अटी, विनम्र कर्मचारी, नियमित ग्राहकांसाठी 20% पर्यंत सूट ) -30-40 वयोगटातील 30% महिला स्वतंत्र आहे (वेळ आणि पैशाचे कौतुक करत आहे) ज्यांना सध्याच्या दुरुस्ती आणि देखभालसाठी कंपनीच्या तज्ञांकडे वळवायची आहे.

एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" व्लादिवोस्तोकमध्ये त्याचे मुख्य क्रियाकलाप करते. व्लादिवोस्तोक हे रशियाच्या सुदूर पूर्वेतील एक शहर आणि बंदर आहे, प्रिमोर्स्की प्रदेशाचे प्रशासकीय केंद्र, व्लादिवोस्तोक शहर जिल्ह्याचा एक भाग, ट्रान्स-सायबेरियन रेल्वेचा शेवटचा बिंदू आहे. शहराची लोकसंख्या ६२२,५०० आहे (अंदाजे १ जानेवारी २०१३). हे शहर जपानच्या समुद्राच्या किनार्‍यावर मुराव्योव-अमुर्स्की द्वीपकल्पावर वसलेले आहे.

2008 मध्ये, एजन्सी "एव्हटोस्टॅट" च्या विश्लेषकांनी 100 हजार लोकसंख्या असलेल्या 170 शहरांचा अभ्यास केला. त्यांनी प्रमुख ब्रँडद्वारे उत्पादनाच्या वर्षानुसार फ्लीटच्या संरचनेचे विश्लेषण केले.

तर, 2008 च्या सुरूवातीस, रशियन कार पार्कमध्ये 30 दशलक्षाहून अधिक कार होत्या. हे दिसून आले की ते प्रामुख्याने उत्तर आणि पूर्वेकडील प्रदेशांमुळे रूट घेते. हे दिसून येते की सुदूर पूर्व, रशियाच्या मध्य भागातील रहिवाशांपेक्षा बरेच चांगले जगतात.

परिणामी, व्लादिवोस्तोक शहरातील कार घनतेच्या दृष्टीने सर्वात ऑटोमोबाईल बनले. व्लादिवोस्तोकमध्ये, एव्हटोस्टॅटनुसार, प्रत्येक हजार रहिवाशांसाठी 566 कार आहेत. आणि हे असूनही अधिकृतपणे 622.5 हजार लोक प्रादेशिक केंद्रात राहतात. म्हणजेच निम्म्याहून अधिक शहरात दररोज गाड्या येतात.

एजन्सी "ऑटोस्टॅट" द्वारे केलेल्या विश्लेषणात्मक अभ्यासाचे परिणाम सूचित करतात की व्लादिवोस्तोक शहराच्या वाहन ताफ्यात 48.7% टोयोटा कार आहेत.

तसेच, एजन्सीच्या विश्लेषकांच्या मते, येथे दुसरा सर्वात लोकप्रिय ब्रँड निसान आहे (कार पार्कचा 15%), आणि तिसरा - मित्सुबिशी (कार पार्कचा 7%). नेत्यांच्या गटातील उर्वरित ठिकाणे जपानी माझदा (4.1%), सुझुकी (2.4%), सुबारू (2.1%) आणि इसुझू (1.6%) मध्ये वितरीत केली गेली आहेत.

अशा प्रकारे, व्लादिवोस्तोकच्या वाहन ताफ्यात, परदेशी कारचा वाटा 89.7% होता.

परिमाणवाचक निर्देशक स्पष्टपणे रशियन ब्रँडच्या बाजूने नाहीत, ज्यांच्या कारचा वाटा एकूण 11% पेक्षा जास्त नाही. सर्वात लोकप्रिय लाडा कार (4.4%), त्यानंतर मॉस्कविच (2.3%) आहेत. पुढे "Zaporozhets", "UAZs" आणि "GAZs" येतात. इतर सर्व ब्रँड्स (युरोपियन, अमेरिकन आणि दक्षिण कोरियन) स्थानिक फ्लीटमध्ये फक्त तीन टक्के व्यापतात.

हे देखील लक्षात घेतले पाहिजे की व्लादिवोस्तोकमध्ये चालवल्या जाणार्‍या कारचे सरासरी वय इतर मोठ्या रशियन शहरांच्या तुलनेत लक्षणीयरीत्या जास्त असल्याचे दिसून आले. तर, मॉस्को किंवा सेंट पीटर्सबर्गमध्ये "दशकां" मध्ये अनुक्रमे केवळ 37 आणि 38% भाग असूनही, स्थानिक कारच्या ताफ्यातील सुमारे 80% 10 वर्षांपेक्षा जुन्या कार आहेत. आणि 2007 मध्ये मॉस्कोमधील सर्वात लोकप्रिय ब्रँड (नवीन नोंदणीकृत कारवरील डेटावर आधारित), व्लादिवोस्तोकच्या उलट, फोर्ड ब्रँड होता.

तक्ता 2.8 - PEST विश्लेषण

कीटक घटक:
पी - राजकीय	देशातील राजकीय परिस्थितीचे स्थिरीकरण. यामुळे एंटरप्राइझ आणि बाह्य वातावरण यांच्यातील संबंधांची पद्धतशीर प्रणाली तयार करणे शक्य होते. राज्याच्या क्रियाकलापांची (संपूर्ण समाजासाठी) सकारात्मक बाजू म्हणजे रूबलची स्थिती मजबूत करणे, वस्तूंच्या चांगल्या गुणवत्तेवर नियंत्रण, उत्पादनांचे मानकीकरण आणि प्रमाणीकरणासाठी सेवांची निर्मिती. नकारात्मक बाजू: उजव्या हाताच्या ड्राइव्ह कारच्या आयातीवर निर्बंध, डावीकडील ड्राइव्ह जाहिरात
कीटक घटक:
ई - आर्थिक	उत्पादन वाढीवर नकारात्मक परिणाम करणारे मुख्य घटक आहेत: - घटकांच्या वाढत्या किमती. - कर्मचाऱ्यांकडून वाढीव वेतनाची मागणी. - वाढत्या ऊर्जेच्या किमती. अर्थव्यवस्थेचे काही स्थिरीकरण आणीबाणीच्या नियोजनाच्या उपाययोजनांपासून (कच्च्या मालाची दीर्घकालीन खरेदी, "क्षणिक" खरेदीदारावर लक्ष केंद्रित करणे, विनामूल्य निधी कमी करणे) पासून दीर्घकालीन योजना तयार करणे, करार पूर्ण करणे, ग्राहक आणि ग्राहकांसोबत दोन्हीकडे जाणे शक्य करते. पुरवठादार आणि वित्तीय संस्थांसह. सकारात्मक आर्थिक घटक आहेत: - कर्जाची उपलब्धता वाढवणे (कर्जदारांसाठी आवश्यकता कमी करणे, व्याजदर कमी करणे, अर्जाची मंजूरी मिळविण्यासाठी आणि पैसे जारी करण्यासाठी कालावधी कमी करणे). - लोकसंख्येच्या उत्पन्नाची पातळी वाढवणे, स्वस्त वस्तूंपासून (वापरलेल्या कार) उच्च-गुणवत्तेच्या (कार डीलरशिपकडून नवीन कार) मागणीचे मिश्रण करणे.
एस-सामाजिक सांस्कृतिक	कर्मचार्‍यांना त्यांच्या पात्रतेनुसार वेतन देण्याचा कोणताही मार्ग नाही. नवीन कार खरेदी करण्याची आर्थिक क्षमता नसल्यामुळे बहुतेक वाहनचालक बाजारात नवीन उत्पादने आणण्यात स्वारस्य दाखवत नाहीत.
टी-तंत्रज्ञान	वाहनांच्या डिझाइनच्या सामान्य गुंतागुंतीसाठी अधिकाधिक पात्र कर्मचारी आणि कामावर खर्च केलेला वेळ आवश्यक आहे. जगभरातील आणि रशियामध्ये वाहनांच्या एक्झॉस्ट गॅसच्या विषारीपणासाठी मानके कडक करणे. यामुळे महागड्या उपकरणांचा वापर केल्याशिवाय देखभाल आणि दुरुस्ती करणे अशक्य होते.

बाजारावर एक सकारात्मक आर्थिक वातावरण आहे जे व्यवसायाच्या विकासासाठी अनुकूल आहे, ज्यामुळे आपत्कालीन नियोजन उपायांपासून दीर्घकालीन योजना तयार करणे शक्य होते. तांत्रिक गटाच्या घटकांचा देखील एंटरप्राइझवर नकारात्मक प्रभाव पडतो. धोरण तयार करताना ते विचारात घेतले पाहिजेत. राजकीय आणि सामाजिक गटांच्या घटकांवर काही नकारात्मक प्रभाव पडतो. त्या सर्वांचा अंदाज बांधता येण्याजोगा नाही, परंतु धोरणात्मक पर्याय विकसित करताना ते विचारात घेतले पाहिजेत.

विश्लेषणाचा पुढील टप्पा स्पर्धकांचे विश्लेषण आहे.

ऑटोमोटिव्ह मार्केटमधील अर्कॉन ऑटो एलएलसीचे मुख्य प्रतिस्पर्धी आहेत:

CJSC "समिट मोटर्स" (व्लादिवोस्तोक)";

OOO "अल्टेअर-ऑटो";

- ट्रायम्फ ऑटो सुदूर पूर्व;

एलएलसी "पॅसिफिक ऑटो";

OOO वोस्टोक-UAZ.

OOO "ग्रँड मोटर्स"

चॅम्पियन-व्लादिवोस्तोक एलएलसी

या अहवालाच्या कलम 4 मध्ये स्पर्धकांचे अधिक तपशीलवार मूल्यांकन सादर केले आहे.

पुरवठादार. Arkon Auto LLC चे मुख्य पुरवठादार आहेत:

मिहायरुको लिमिटेड जपान,

जपानी लिलाव नेटवर्क Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

धोरणात्मक व्यवस्थापनामध्ये, संस्थेच्या वातावरणाचे विश्लेषण करण्याची पद्धत, ज्याला SWOT विश्लेषण म्हणतात, बहुतेकदा वापरली जाते. या पद्धतीचा अवलंब करून, शक्ती आणि कमकुवतपणा आणि बाह्य धोके आणि संधी यांच्यातील संवादाच्या ओळी स्थापित करणे शक्य आहे. अशी जोडणी धोरण विकसित करण्यासाठी वापरली जातात.

धोरण विकसित करण्याच्या प्रक्रियेत, हे लक्षात घेतले पाहिजे की संधी आणि धमक्या त्यांच्या विरुद्ध होऊ शकतात.

संस्थेच्या पर्यावरणाच्या SWOT विश्लेषणाच्या यशस्वी वापरासाठी, केवळ धमक्या आणि संधींचा खुलासा करण्यात सक्षम नसणे, तर संस्थेने प्रत्येक गोष्टीचा विचार करणे किती महत्त्वाचे आहे या दृष्टीने त्यांचे मूल्यमापन करण्याचा प्रयत्न करणे महत्त्वाचे आहे. त्याच्या वर्तनाच्या धोरणामध्ये धोके आणि संधी ओळखल्या जातात.

अशा मूल्यांकनासाठी, संधी आणि धोक्यांच्या मॅट्रिक्सवर स्थान निश्चित करण्याची पद्धत बहुतेकदा वापरली जाते (परिशिष्ट बी पहा).

आर्कोन ऑटो कंपनीसाठी, विश्लेषणानंतर, सर्वात लक्षणीय आणि संभाव्यतः बाजारपेठेतील हिस्सा वाढवणे, श्रेणी विस्तृत करणे आणि संबंधित उत्पादनांच्या विक्रीसाठी नवीन दिशा विकसित करणे (कारांसाठी अॅक्सेसरीज) तसेच विकासाच्या संधी होत्या. ऑटो दुरुस्ती सारखी दिशा.

धमक्यांना स्थान दिल्यानंतर, हे उघड झाले की:

मोठ्या संख्येने स्पर्धकांच्या उद्योगात प्रवेश करून आणि ग्राहकांच्या अभिरुचीत आमूलाग्र बदल करून एखाद्या फर्मला गंभीर स्थितीत आणले जाऊ शकते;

राज्य संस्थांची प्रतिबंधात्मक धोरणे, उदाहरणार्थ, सीमाशुल्क आणि कर्तव्यात आणखी वाढ, वाहतूक दरांमध्ये वाढ, व्यापार नियमांमध्ये बदल, यामुळे कंपनीचा नाश होऊ शकतो किंवा उद्योगातून बाहेर पडू शकतो.

2.3 Arkon Auto LLC च्या स्पर्धात्मक स्थितीचे मूल्यांकन

आम्ही परिशिष्ट B मध्ये स्थानिक बाजारपेठेतील Arkon Auto LLC च्या स्पर्धकांची मुख्य माहिती सादर करतो.

मग आम्ही स्थानिक बाजारपेठेतील स्पर्धकांचे मूल्यांकन करू.

हे लक्षात घेतले पाहिजे की या बाजारपेठेतील स्पर्धा खूप कठीण आहे. अशा सेवा मोठ्या संख्येने लहान आणि मोठ्या उद्योगांद्वारे प्रदान केल्या जातात.

स्पर्धकांचे मूल्यांकन पाच-बिंदू प्रणालीवर केले जाते.

घटकांचे वजन:

गुणवत्ता - 0.3

वर्गीकरण - 0.2

वितरण वेळ - 0.1

स्थान - 0.05

लोकप्रियता - 0.05

स्पर्धकांचे मूल्यमापन करण्यासाठी, अभ्यासासाठी निवडलेल्या मुख्य स्पर्धकांवर निवडकपणे एक अभ्यास केला गेला कारण या कंपन्यांमध्ये समान वर्गीकरण आहे.

तक्ता 2.11 - स्थानिक बाजारपेठेतील स्पर्धकांचे मूल्यमापन

	OOO "ग्रँड मोटर्स"	LLC "अल्टेअर-ऑटो"	अर्कॉन ऑटो एलएलसी
2. गुणवत्ता
3. वर्गीकरण
4. वितरण वेळ
5. स्थान
6. लोकप्रियता
स्पर्धात्मकता प्रमाण

ग्रँड मोटर्स एलएलसी = 1 × 0.3 + 0.3 × 4 + 0.2 × 3 + 0.1 × 5 + 0.05 × 5 + 0.05 × 5 = (0.3 + 1.2 + 0.6 + 0.5 + 0.25 + 0.25) / 6 = 0.517

OOO Altair-Avto = (0.3 × 1 + 0.3 × 5 + 0.2 × 4 + 0.1 × 5 + 0.05 × 5 + 0.05 × 5) / 6= (0, 3 + 1.5 + 0.8 + 0.5 + 0.25 + 0.2) / 0.2 = ०.६

OOO अर्कॉन ऑटो = (५×०.३ + ५×०.३ + ०.२×५ + ०.१×२+ ०.०५×५+ ०.०५×५) /६ = (०.९ + १.२ + ०.८ + ०.५ + ०.२५ + ०.२५) / ६ = ०.७८

वरील गणनेवरून, हे पाहिले जाऊ शकते की केवळ "डिलिव्हरी वेळ" घटकाच्या बाबतीत, Arkon Auto LLC प्रतिस्पर्ध्यांपासून हरते (आकृती 2.8). तथापि, किंमत आणि गुणवत्तेच्या बाबतीत, म्हणजे, ज्या निर्देशकांचे वजन जास्त आहे, कंपनी लक्षणीय जिंकते. स्पर्धात्मकता निर्देशकांचे मूल्यांकन केल्यामुळे, Arkon Auto LLC ने 0.78 गुण मिळवले, जे त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा लक्षणीयरित्या जास्त आहे.

विश्लेषणाच्या आधारे, स्पर्धात्मक वातावरणाचे मूल्यांकन, असा निष्कर्ष काढण्यात आला की अभ्यासाधीन कोणताही उपक्रम सेवांचा दर्जा, प्रमाण, श्रेणी आणि किमती या दोन्ही बाबतीत Arkon Auto LLC शी स्पर्धा करू शकत नाही. दर्जेदार सेवांसाठी या बाजारपेठेची गरज खूप जास्त आहे आणि पूर्णतः समाधानी नाही या वस्तुस्थितीमुळे, Arkon Auto LLC या प्रदेशात त्याच्या उत्पादनांच्या विक्रीचे प्रमाण वाढवू शकते.

उत्पादनांची स्पर्धात्मकता वाढवण्यासाठी, अर्कॉन ऑटो एलएलसीने विपणन साधने सक्रियपणे वापरणे आवश्यक आहे: जाहिरात, सवलत इ., बाजारपेठ, विक्री बाजार विस्तृत करा.

3. Arkon Auto LLC साठी स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास

3.1 Arkon Auto LLC ची स्पर्धात्मक स्थिती वाढवण्यासाठी स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास

अर्कॉन ऑटो कंपनी 90 च्या दशकाच्या मध्यात विकसित होऊ लागली, त्यानंतर तिच्या संस्थापकांनी कार आणि ट्रक त्यांच्या वापरासाठी, परिचितांसाठी, त्यानंतरच्या पुनर्विक्रीच्या उद्देशाने आणि विक्रीसाठी सुटे भाग घेतले जे रशियन कॉलच्या बंदरातील कार पार्कमध्ये खरेदी केले गेले. जहाजे 2002 पासून, स्वस्त आणि उच्च-गुणवत्तेच्या वापरलेल्या ऑटो-मोटो, घरगुती उपकरणे, सुटे भाग, क्रेन इंस्टॉलेशन्स, कार टायरच्या सतत वाढत्या मागणीचा परिणाम म्हणून, कंपनीची विक्री नियमित होऊ लागली, कंपनीचे नियमित ग्राहक दिसतात, मागणी तयार केले जाते, आणि भांडवल निर्मितीसाठी पूर्वस्थिती तयार केली जाते.

त्या कालावधीसाठी मुख्य धोरणात्मक उद्दिष्टे:

व्यवसाय एकत्रीकरण (कंपनी वाढ);

प्रदान केलेल्या सेवांचा विस्तार;

पुरवठा केलेल्या वस्तू आणि सेवांची गुणवत्ता सुधारणे;

कंपनी ठेवण्यासाठी रिअल इस्टेट (औद्योगिक परिसरासह) ताब्यात घेणे.

2003 पर्यंत, कंपनीच्या क्रियाकलाप स्पर्धकांच्या संबंधात सरासरी आहेत, कंपनीच्या अनेक रीसायकलिंग कंपन्यांच्या (स्क्रब्स) स्वरूपात जपानमधील भागीदारांसह एक सुस्थापित कंपनी. जपानमध्ये, आर्कोन ऑटोचे प्रतिनिधित्व जपानी भागीदारांच्या जवळ स्थित लॉजिस्टिक विभाग (5-7 लोक) द्वारे केले जाते; वाहनांची डिलिव्हरी), शिपमेंटच्या तयारीसाठी वाहने आणि उपकरणे प्राप्त करणे आणि त्यांचे वर्णन करणे, जपानी भागीदारांद्वारे वस्तूंच्या वितरणाचे निरीक्षण करणे. जपान, शिपिंग दस्तऐवज तयार करा, जे प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा एक महत्त्वपूर्ण फायदा होता. कॉम्प्लेक्स रशियामध्ये, अर्कॉन ऑटोने दोन मुख्य (त्या वेळी) दिशानिर्देश विकसित केले:

कार्गो आणि विशेष उपकरणे, क्रेन स्थापना, कार्गो स्पेअर पार्ट्सच्या विक्रीसाठी पार्किंगची जागा;

त्याच वेळी, ऑटोमोटिव्ह व्यवसायाची अशी दिशा इंजिन आणि बॉडीच्या नंतरच्या संकलनासह (अप्रचलित ऑटो युनिट्ससह बदलणे) च्या पहिल्या पूर्णतेच्या ऑटो पार्ट्सच्या स्वरूपात कार आयात करणे गतिशीलपणे विकसित होऊ लागते. 2003-2008 पासून, क्रियाकलापांची ही दिशा कंपनीसाठी मुख्य बनली. 2004 मध्ये, कंपनीला देशांतर्गत जपानी लिलावांमध्ये मान्यता आणि नोंदणी प्राप्त झाली ज्यामध्ये परदेशी नागरिक आणि कंपन्यांना आधी प्रवेश नव्हता, अनुक्रमे, या लिलावांमधील कार जपानच्या देशांतर्गत बाजारपेठेत त्यानंतरच्या वापरासह पुनर्विक्रीच्या उद्देशाने होत्या, विशेष मूल्यमापन प्रणाली होती. जे विकत घेतलेल्या कारच्या स्थितीची कल्पना तयार करण्यास अनुमती देते. लिलावात प्रवेश केल्यामुळे पहिल्या कंपन्यांपैकी एकाला आपल्या ग्राहकांसाठी नवीन सेवा सादर करण्याची परवानगी मिळाली - ऑर्डरवर कार खरेदी करणे (निवड थेट व्लादिवोस्तोकमधील कंपनीच्या क्लायंटने केली होती), जपानी भाषेचे ज्ञान असलेल्या व्यवस्थापकांकडून एक विभाग तयार केला जात आहे. "जपानमधील लिलावातून कार खरेदी करणे आणि व्लादिवोस्तोकमधील कंपनीच्या वेअरहाऊसमध्ये वितरित करणे" या सेवांच्या तरतुदीसाठीच्या व्यवहारांचे प्रमाण दर महिन्याला वेगाने वाढत आहे. कंपनी फुकुई बंदरावर महिन्यातून एकदा कॉल करण्यासाठी आकर्षित केलेल्या जहाजांवर अतिरिक्त लोडिंगच्या स्वरूपात वाहनांच्या मर्यादित बॅचच्या अनियमित वितरणापासून, रशियाला एकत्रित मालाच्या नियमित वितरणाच्या गरजांसाठी जहाजांच्या उद्देशपूर्ण चार्टरकडे जात आहे ( 1-2 आठवड्यांत 1-2 जहाजांच्या नियमिततेसह, कझाकस्तानने जपानी कारच्या आयातीसाठी आपली सीमा उघडली, अर्कॉन ऑटो बाजूला राहत नाही आणि कझाकस्तानमधील जपानमधील भागीदार शोधतो ज्यांना त्यांचे काम स्वयंचलित करायचे आहे, कारण पुरवठा मार्ग रशियन फेडरेशनच्या प्रदेशात, कामाचे हे क्षेत्र दरमहा 1-2 वितरणांच्या रूपात नियमित आहे, 2006 मध्ये कझाकस्तानने "उजव्या हाताच्या" कारवर संरक्षणात्मक कर्तव्ये स्वीकारेपर्यंत ते यशस्वी झाले.

हळूहळू, कंपनी मोठ्या प्रमाणात सेवांमध्ये वाढली:

कंपनीच्या गोदामातून कारची विक्री

मध्यस्थांशिवाय जपानी लिलावात कार खरेदी करणे

कार, ​​विशेष उपकरणे, बोटी, जपानमधील मालवाहू फुकुई बंदरापर्यंत पोहोचवणे.

जपानमधून शिपमेंट होईपर्यंत मालाची साठवण.

पाण्यातून मोठी उपकरणे (नौका, नौका) उचलणे, लोड करणे आणि व्लादिवोस्तोकला पाठवणे

कार, ​​विशेष उपकरणे, डिझायनर, कारचे पुढचे भाग, फुकुई, नोशिरो या बंदरातून जपानहून रशियाला जाणाऱ्या बोटी कंपनीने भाडेतत्वावर घेतलेल्या जहाजांवर पोहोचवणे.

गाड्यांचे विघटन करणे / करवत करणे.

रशिया मध्ये सीमाशुल्क मंजुरी.

खरेदी केलेल्या कारचे असेंब्ली (कन्स्ट्रक्टर)

कंपनीच्या क्रियाकलापांचे सर्व क्षेत्र गतिमानपणे विकसित झाले नाहीत, कंपनीने ग्राहकांच्या मागणीतील बदलांच्या अनुषंगाने आपली ऑफर विकसित करण्याचा आणि आकार देण्याचा प्रयत्न केला. ऑटो दुरुस्ती, ऑटो पार्ट्सचा पुरवठा आणि विक्री यासारख्या क्रियाकलाप समांतरपणे अस्तित्वात आहेत, कंपनीच्या मुख्य क्रियाकलापांना सहाय्यक कार्ये पार पाडणे आणि कंपनीच्या गोदामातून कारची विक्री, पाण्याच्या उपकरणांची खरेदी, पुरवठा आणि विक्री यासारख्या क्रियाकलाप सुरू झाले. स्थानिक असणे.

2008 मध्ये, नवीन सीमाशुल्क कायदा अंमलात आला, ज्याने रशियामध्ये आयात केलेल्या वाहनांसाठी सीमाशुल्क शुल्क तसेच पहिल्या पूर्णतेचे सुटे भाग (विशेषतः, कार बॉडी) लक्षणीयरीत्या समायोजित केले. "संरक्षणात्मक कर्तव्ये" लागू करण्याच्या संबंधात, बाजारातील वाटा कमी होऊ लागला आणि काही प्रकरणांमध्ये "लेफ्ट-हँड ड्राईव्ह" कार खरेदी करण्याच्या बाजूने बदल झाला, वापरलेल्या कारच्या किमतीत वाढ झाली. परिणामी, जपानी कारचे सहकार्य कमी झाले, वापरलेल्या कारच्या अधिग्रहणापासून खरेदीदारांची प्राधान्ये गतिशीलपणे बदलू लागली. मॉस्को आणि मॉस्को प्रदेशातून वॅलाडिवोस्तोकच्या ऑटोमोटिव्ह मार्केटमध्ये “नवीन उत्पादन” मिळवेपर्यंत दीर्घ सेवा आयुष्य असलेल्या कार्यकारी श्रेणीच्या कार - त्यांच्या कमी किमतीमुळे नवीन आणि वापरलेल्या कोरियन कार.

सध्या, उच्च-गुणवत्तेची जपानी उपकरणे चालवण्याचा अनुभव असलेल्या कार मालकांच्या पसंतींच्या तुलनेत मागणी कमी होत आहे, मॉस्को आणि मॉस्को प्रदेशातून खराब झालेल्या कारच्या संपादनाचे प्रयोग तसेच स्वस्त कोरियन कार, कमी होत आहेत. पार्श्वभूमी वाहनचालकांची प्राधान्ये हळूहळू "उजव्या हाताने" जपानी कारकडे परत येत आहेत, ज्यात बहुतेक वेळा लोक कारची नावे असतात, परंतु जपानमधील "उत्तीर्ण वर्ष" (तीन ते पाच वर्षांसह) कारच्या उच्च किंमती आणि कर्तव्ये यामुळे त्यांच्यावर, या श्रेणीतील कारसह सहकार्याच्या गतिशीलतेत वाढ लक्षणीय नाही.

Arkon Auto LLC साठी स्पर्धात्मक धोरण म्हणून, भिन्नता धोरण प्रस्तावित आहे. ही रणनीती एक आकर्षक स्पर्धात्मक दृष्टीकोन बनते कारण ग्राहकांच्या मागण्या आणि प्राधान्ये वैविध्यपूर्ण बनतात आणि यापुढे मानक उत्पादनांवर समाधानी राहू शकत नाहीत.

ग्राहकांना हवी असलेली अतिरिक्त वैशिष्ट्ये ऑफर करणारा एकमेव मार्ग शोधणे आणि तो फायदा कायम राखणे हाच भेदभाव धोरणाचा सार आहे.

भिन्नता धोरण यशस्वी होण्यासाठी, कंपनीने ग्राहकांच्या गरजा आणि वर्तन, ते काय पसंत करतात, उत्पादनाच्या मूल्याबद्दल त्यांना काय वाटते आणि ते कशासाठी पैसे देण्यास तयार आहेत याचा अभ्यास केला पाहिजे. त्यानंतर, कंपनी ग्राहकांच्या विनंत्यांनुसार उत्पादन/सेवेची एक, किंवा कदाचित अनेक, विशिष्ट वैशिष्ट्ये ऑफर करते आणि हे प्रस्ताव मूर्त आणि संस्मरणीय असले पाहिजेत.

जेव्हा मोठ्या संख्येने खरेदीदार ऑफर केलेल्या भिन्न गुणधर्म आणि उत्पादनाच्या वैशिष्ट्यांमध्ये रस घेतात तेव्हा स्पर्धात्मक फायदा होतो. ऑफर केलेल्या उत्पादनांच्या विविध वैशिष्ट्यांमध्ये खरेदीदारांची आवड जितकी जास्त असेल तितका कंपनीचा स्पर्धात्मक फायदा अधिक मजबूत होईल. यशस्वी भेदभाव फर्मला याची अनुमती देते:

उत्पादन / सेवेसाठी वाढीव किंमत सेट करा;

विक्री वाढवा (कारण उत्पादनाच्या विशिष्ट वैशिष्ट्यांमुळे मोठ्या संख्येने खरेदीदार आकर्षित होतात);

तुमच्या ब्रँडवर ग्राहकांची निष्ठा मिळवा (कारण काही ग्राहक अतिरिक्त उत्पादन वैशिष्ट्यांशी खूप संलग्न होतात).

अद्ययावत आणि बदललेल्या उत्पादनाच्या किमतीत वाढ करून त्याच्या अंमलबजावणीची किंमत कव्हर केल्यास फरक यशस्वी होतो. जेव्हा खरेदीदारांना स्पर्धकांपेक्षा ते उत्पादन खरेदी करण्यासाठी ब्रँडच्या विशिष्टतेमध्ये कोणतेही मूल्य दिसत नाही आणि/किंवा एखाद्या कंपनीचा भेदभावाचा दृष्टीकोन स्पर्धकांद्वारे सहजपणे कॉपी आणि लागू केला जाऊ शकतो तेव्हा फरक अयशस्वी होतो.

यशस्वी भेदभाव धोरणाची गुरुकिल्ली म्हणजे स्पर्धेपेक्षा भिन्न अशा प्रकारे ग्राहक मूल्य तयार करणे. ग्राहक मूल्य तयार करण्यासाठी तीन पद्धती आहेत. त्यापैकी एक म्हणजे उत्पादनाची अशी वैशिष्ट्ये आणि वैशिष्ट्ये विकसित करणे जे कंपनीच्या उत्पादनांचा वापर करण्यासाठी खरेदीदाराची एकूण किंमत कमी करण्यास मदत करतात. दुसरा दृष्टीकोन म्हणजे ग्राहकांद्वारे त्याच्या वापराची प्रभावीता वाढविण्यासाठी उत्पादनाची अशी वैशिष्ट्ये तयार करणे. तिसर्‍या पध्दतीमध्ये उत्पादनाची वैशिष्ट्ये देणे समाविष्ट आहे जे ग्राहकांच्या समाधानाची डिग्री वाढवतात, परंतु बचतीच्या खर्चावर नाही तर इतर मार्गाने.

स्पर्धात्मक फायदा मिळविण्यासाठी भिन्नतेचा आधार म्हणजे उत्पादन, ज्याची वैशिष्ट्ये प्रतिस्पर्ध्यांद्वारे उत्पादित केलेल्या वस्तूंच्या वैशिष्ट्यांपेक्षा लक्षणीय भिन्न असतात.

सामान्यतः, भेदभाव एक चिरस्थायी आणि अधिक फायदेशीर स्पर्धात्मक फायदा प्रदान करतो जेव्हा ते यावर आधारित असते:

तांत्रिक उत्कृष्टता;

उत्पादनांची गुणवत्ता;

उत्कृष्ट ग्राहक सेवा.

अशी विशिष्ट वैशिष्ट्ये ग्राहकांद्वारे व्यापकपणे ओळखली जातात आणि त्यांचे मूल्य आहे.

Arkon Auto LLC च्या स्पर्धात्मक रणनीतीचा एक भाग म्हणून, कार दुरुस्तीसारखी दिशा विकसित करण्याचा प्रस्ताव आहे. कंपनीची क्षमता, विशेषीकरण, मानवी संसाधने, भागीदार, उपकरणांची उपलब्धता, विशेष साधने आणि तंत्रे या दिशेने क्रियाकलापांच्या विकासास हातभार लावतात.

ही निवड या वस्तुस्थितीमुळे झाली आहे की जेव्हा 2008 मध्ये बाजार गमावला होता (डिझायनरवर संरक्षणात्मक कर्तव्ये स्वीकारल्यानंतर), बाजाराची पुनर्रचना झाली - संपूर्ण कारसह सहकार्य कमी झाले आणि परिणामी, सुटे भाग आणि दुरुस्ती सेवांची मागणी. वाढले

उद्योगातील स्पर्धक कंपन्यांनी स्पेशलायझेशन (एका सेवेची तरतूद) कडे पुनर्निर्देशन केले आहे:

नवीन भागांमध्ये व्यापार

वापरलेले सुटे भाग व्यापार (पृथक्करण),

संबंधित उत्पादनांमध्ये व्यापार (ऑटो केमिकल्स, अॅक्सेसरीज),

फक्त कार पिकअप.

दुरुस्ती आणि देखभाल सेवांच्या तरतुदीत महसुलात वाढ झाली आहे, तसेच प्रदान केलेल्या सेवांची गुणवत्ता वाढलेली नाही.

मुख्यतः घाऊक ग्राहकांचा मोठा क्लायंट बेस, तसेच ब्लागोवेश्चेन्स्क आणि खाबरोव्स्क येथील प्रतिनिधी कार्यालयांमुळे, अर्कॉन ऑटो वगळता सर्व कंपन्यांना कर्मचाऱ्यांच्या संख्येत घट होण्यास भाग पाडले गेले, कंपनीने प्रदान केलेल्या सेवांची मोठी यादी कमी केली. कंपनीचे नुकसान.

अशाप्रकारे, "आर्कॉन ऑटो" ने ग्राहकांचे लक्ष्यित आकर्षण वापरावे - परिचित, ऑटो दुरुस्तीमध्ये कंपनीचे भागीदार, तसेच एक नवीन दिशा विकसित केली पाहिजे - जपानी फ्ली मार्केट Yahoo मधून वस्तूंची खरेदी आणि वितरण.

तक्ता 3.1. एंटरप्राइझची सध्याची रणनीती आणि त्याच्या सुधारणेसाठी प्रस्ताव

लागू धोरण - "केंद्रित"
धोरण वैशिष्ट्य	या धोरणाच्या अंमलबजावणीचा भाग म्हणून कंपनीने लागू केलेले उपाय
केंद्रित धोरण केवळ बाजाराच्या काही भागावर किंवा कोनाड्यावर लक्ष केंद्रित करणे समाविष्ट आहे, जे भौगोलिक मापदंड, ग्राहकांच्या उत्पन्नाची पातळी इत्यादींच्या आधारे निर्धारित केले जाऊ शकते. दिलेल्या बाजारपेठेतील ग्राहकांना शक्य तितक्या चांगल्या प्रकारे सेवा देणे हे कंपनीचे ध्येय आहे.	व्यवसाय एकत्रीकरण (कंपनी वाढ); - प्रदान केलेल्या सेवांचा विस्तार करणे; - पुरवठा केलेल्या वस्तू आणि प्रदान केलेल्या सेवांची गुणवत्ता सुधारणे; - कंपनीला सामावून घेण्यासाठी रिअल इस्टेट (औद्योगिक परिसरासह) ताब्यात घेणे.
प्रस्तावित धोरण - "सेवा भिन्नता"
भेदभावामध्ये ग्राहकांना अद्वितीय समजणारी उत्पादने किंवा सेवा तयार करून स्पर्धात्मक फायदा मिळवणे समाविष्ट आहे. जेव्हा ग्राहकांच्या गरजा आणि प्राधान्ये मानक वस्तूंशी किंवा विक्रेत्यांच्या मागील रचनांसह समाधानी होऊ शकत नाहीत तेव्हा धोरण लागू केले जाते. सेवा भिन्नता ही उच्च आणि अधिक विविध स्तरावरील संबंधित सेवांची ऑफर आहे	ग्राहकांचे हेतुपूर्ण आकर्षण - ओळखीचे, कार दुरुस्तीमधील कंपनीचे भागीदार - एक नवीन दिशा विकसित करण्यासाठी - जपानी याहू फ्ली मार्केटमधून वस्तूंची खरेदी आणि वितरण.

3.2 एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी कृती योजना

आम्ही कार सेवा सुरू करण्यासाठी कृती योजना विकसित करू.

तक्ता 3.1 योजना - कार सर्व्हिस एंटरप्राइझ उघडण्याचे वेळापत्रक, नवीन दिशा विकसित करणे - जपानी फ्ली मार्केटमधून वस्तू खरेदी करणे आणि वितरीत करणे याहू

कर्मचार्‍यांच्या निवडीकडे विशेष लक्ष दिले पाहिजे, जे शक्य असल्यास 35-45 वर्षांपेक्षा कमी वयाच्या पुरुषांकडून या उद्योगात किमान 5 वर्षांचा अनुभव असलेल्या, किमान माध्यमिक शिक्षणासह केले जावे. विशेष, कारण नवीन उपकरणांची स्थापना आणि विकास कंपनीच्या कर्मचार्‍यांनी केले पाहिजे. कर्मचार्‍यांचे असे गुण देखील महत्त्वाचे आहेत जसे की शिकण्याची आणि सर्जनशील बनण्याची क्षमता, टीममध्ये मनोवैज्ञानिकदृष्ट्या जुळवून घेण्याची क्षमता, सामाजिकता इत्यादी, कारण कंपनीची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी कर्मचारी घटक महत्त्वपूर्ण आहे.

तक्ता 3.2 पारंपारिक प्रकारचे काम आणि Arkon Auto LLC च्या कार सेवा सेवांची श्रेणी

नोकऱ्यांचे प्रकार	कार देखभाल सेवांचे कॉम्प्लेक्स
स्नेहन आणि भरणे	निदान
नियंत्रण आणि निदान	टायर फिटिंग आणि बॅलेंसिंग
इलेक्ट्रोटेक्निकल	घटक, प्रणाली आणि असेंब्लीची दुरुस्ती
टायर फिटिंग आणि बॅलेंसिंग	शरीराचे काम (वेल्डिंग, वॉलपेपर, पेंटिंग), इ.
विधानसभा आणि विघटन	एअर कंडिशनर दुरुस्ती आणि रिफिल
टिन-वेल्डिंग	ब्रेक डिस्कच्या कार्यरत पृष्ठभागाची जीर्णोद्धार (दोन्ही बाजूंनी डिस्कचे खोबणी)
स्टीयरिंग दुरुस्ती	इंजेक्टर फ्लश करणे, इंजेक्टर साफ करणे
स्टीयरिंग दुरुस्ती	तेल बदलणी
स्टीयरिंग सिस्टम दुरुस्ती	चाक संरेखन
इंजिन दुरुस्ती	ब्रेक डिस्क दुरुस्ती
बॅटरी दुरुस्ती आणि चार्जिंग	शरीर दुरुस्ती, शरीर काम
चित्रकला	कार पेंटिंग
	प्लास्टिक बम्पर दुरुस्ती
	कार एअर कंडिशनरमध्ये इंधन भरणे
	पार्किंग सेन्सर्सची स्थापना
	कार संगणक निदान
	कार विंडो टिंटिंग
	चिलखती कारच्या खिडक्या

याव्यतिरिक्त, कंपनी स्पर्धकांकडून उपलब्ध नसलेल्या विशेष सेवा प्रदान करेल.

तक्ता 3.3 - Arkon Auto LLC च्या कार सेवा सेवांचे विशेष प्रकार

प्रत्येक क्लायंटच्या ऑर्डर आणि गरजेनुसार स्पेअर पार्ट्स खरेदी केले जातील, एंटरप्राइझकडून फक्त कमी खरेदी खर्च आणि स्वस्त उपभोग्य वस्तूंचे सुटे भाग उपलब्ध असतील.

Arkonavto कार सेवा केंद्राची नफा ग्राहकांचा प्रवाह वाढवून आणि खर्च कमी करून वाढवता येऊ शकते. हे करण्यासाठी, खालील पावले उचलली जातील:

प्रकल्पाच्या दुसर्‍या आणि तिसर्‍या वर्षांत कंपनीने प्रदान केलेल्या सेवांच्या श्रेणीचा विस्तार करणे;

उपकरणे खरेदीची किंमत कमी करणे (विशेष कंपन्यांमध्ये काही कामांच्या अंमलबजावणीसाठी ऑर्डर देऊन);

भाडे देयके कमी करणे;

आमचा विश्वास आहे की आमच्या सेवेच्या खरेदीदारांना आकर्षित करण्याची मुख्य पद्धत (अर्थातच, त्याची इष्टतम किंमत आणि गुणवत्तेसह) सेवेची सक्षम संस्था आहे, ज्यामध्ये हे समाविष्ट आहे:

किमान 6 महिन्यांसाठी सेवा हमीची तरतूद. सेवेच्या तारखेपासून,

आवश्यक असल्यास, दुरुस्तीच्या ठिकाणी वाहन वितरीत करण्याची संधी प्रदान करणे,

आमच्या कंपनीच्या सेवा सतत वापरणाऱ्या ग्राहकांसाठी सवलतीच्या लवचिक प्रणालीचा वापर,

वाहतूक कंपन्यांशी थेट करारांतर्गत सेवा प्रदान करण्याची शक्यता,

ग्राहकांसाठी आवश्यक दुरुस्ती वेळेची जास्तीत जास्त तरतूद,

प्रश्नावलींद्वारे सेवेच्या गुणवत्तेचे पद्धतशीर मूल्यांकन (शक्यतो, "पुस्तके ऑफ रिव्ह्यू" आणि सेवांच्या ग्राहकांसह "फीडबॅक" चे इतर प्रकार),

ग्राहक सेवेची साधने आणि पद्धतींमध्ये सतत सुधारणा सुनिश्चित करणे,

शेवटच्या मुद्द्यामध्ये स्थानिक प्रेसमधील जाहिराती आणि गैर-जाहिराती लेखांचे वितरण, सेवांची पातळी आणि गुणवत्ता आणि अर्कॉन ऑटो सर्व्हिस सेंटर LLC द्वारे प्रदान केलेल्या हमी, 4-5-बिलबोर्डचे उत्पादन, वाहतुकीतील जाहिराती यांचा समावेश आहे. ग्राहकांना केलेल्या आवाहनाचा काळजीपूर्वक विचार केलेला मजकूर, योग्य डिझाइन, लक्ष वेधून घेणे आणि आमच्या कंपनीचे व्यावसायिक गुण आणि फायदे यावर विशेष लक्ष देण्याची योजना आहे. ग्राहकांचे लक्ष वेधून घेण्यात ग्राहकांशी वैयक्तिक संपर्क देखील महत्त्वाची भूमिका बजावतात. कदाचित हा उपाय जाहिरातींपेक्षा कमी प्रभावी होणार नाही. वरील निकषांच्या आधारे, उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी खालील प्रकारचे पदोन्नती निवडण्यात आली:

चिन्हाची स्थापना;

कर्मचार्‍यांसाठी ब्रँडेड कपड्यांचे संपादन;

वर्तमानपत्रातील जाहिराती;

या क्रियाकलापांना अतिरिक्त आर्थिक खर्चाची आवश्यकता असेल हे तथ्य असूनही, त्यांना लक्ष्य केले जाईल, कंपनीला आवश्यक प्रसिद्धी प्रदान केली जाईल आणि संभाव्य ग्राहकांकडून मागणी निर्माण करण्यास अनुमती दिली जाईल जे अद्याप कार सेवेच्या सेवा वापरत नाहीत.

या उपक्रमांच्या अंमलबजावणीसाठी खर्चाचा अंदाज तक्ता 3.4 मध्ये सादर केला आहे.

तक्ता 3.4 - Arkon Auto LLC च्या कार सेवेच्या जाहिरातीसाठी अंदाजे खर्च

सेवेच्या जाहिरातीवर (जाहिरात क्रियाकलाप) खर्च केलेल्या निधीची रक्कम वरील प्रत्येक पद्धतीद्वारे आकर्षित केलेल्या ग्राहकांच्या संख्येच्या तुलनेत मासिक समायोजित करणे आवश्यक आहे.

फर्मच्या कर्मचाऱ्यांची नियोजित संख्या 7 लोक आहे. कर्मचार्‍यांची रचना, तसेच नियोजित श्रम खर्च तक्ता 3.5 मध्ये प्रतिबिंबित होतात.

तक्ता 3.5 - Arkon Auto LLC च्या कार सेवेचे कर्मचारी

नोकरी शीर्षक		पगार, हजार रूबल	सामाजिक योगदान (34%), हजार रूबल	प्रति वर्ष वेतन, हजार रूबल	दर वर्षी कपातीसह वेतन, हजार रूबल
अकाउंटंट-कॅशियर
मुख्य यांत्रिक अभियंता
डायग्नोस्टिक विभागाचा मेकॅनिक - इलेक्ट्रिशियन
दुरूस्ती शॉप फिटर
क्युरिंग एरिया मेकॅनिक
चित्रकला विभागाचे तंत्रज्ञ
क्षेत्र क्लिनर

अशा प्रकारे, मासिक मजुरीची किंमत 165.5 हजार रूबल इतकी आहे, कपातीसह वार्षिक पगार 2502.36 हजार रूबल इतका असेल. अर्कॉन ऑटो सर्व्हिस सेंटरचे नियोजित कार्य वेळापत्रक 9:00 ते 21:00, आठवड्याचे 7 दिवस, वर्षातील 365 दिवस आहे. मुख्य तांत्रिक कर्मचा-यांच्या कामाचे वेळापत्रक दिवसेंदिवस. व्यवस्थापन कर्मचार्‍यांचे कामाचे वेळापत्रक आठवड्यातून 5 दिवस 10:00 ते 17:00 पर्यंत असते. साफसफाईचे वेळापत्रक आठवड्यातून 5 दिवस 10:00 ते 17:00 पर्यंत आहे. तक्ता 3.6 उपकरणांच्या संचाच्या संपादनासाठी प्रकल्पाच्या अंमलबजावणीमध्ये आर्थिक गुंतवणुकीची गणना सादर करते.

तक्ता 3.6 - कार सेवा उपकरण एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" च्या किंमतीची गणना

उपकरणे ओळख		खरेदी केलेल्या उपकरणांची किंमत, हजार रूबल.
3 लिफ्ट PR-3	5 टन उचलण्याची क्षमता असलेले लिफ्ट PR-5
व्हील संरेखन स्टँड AMD-520	HuntekPSP400 इलेक्ट्रॉनिक 3D स्टँड
पेंटिंग आणि ड्रायिंग चेंबर एटमन (रशिया).	लुट्रो (इटली) मॉडेल PSPBT
डायग्नोस्टिक कॉम्प्लेक्स AM1-M (रशिया).	बॉश (जर्मनी) FSA 750.
WelPe शरीर दुरुस्ती उपकरणे	CAR बेंच (इटली) मॉडेल पिरार्हा S130.
इतर उपकरणे	युरोसिव्ह (मॉस्को)

कर्मचार्‍यांच्या वितरण, स्थापना आणि प्रशिक्षणाची किंमत उपकरणांच्या किंमतीच्या 15% आहे: 8410 × 15% = 1261.5 हजार रूबल.

उपकरणांची एकूण किंमत 8410 + 1261.5 = 9671.5 हजार रूबल असेल.

3.3 प्रस्तावित क्रियाकलापांसाठी व्यवसाय प्रकरण

तक्ता 3.7 3 वर्षांच्या ऑपरेशनसाठी अर्कोनाव्हटो एलएलसी कार सेवेसाठी विक्रीचा अंदाज दर्शविते. प्रतिस्पर्ध्यांच्या अनुभवावर आणि विपणन प्रयत्नांना ग्राहकांच्या प्रतिसादाच्या सामान्य नमुन्यांच्या आधारावर, अंदाजाची आशावादी आवृत्ती अधिक शक्यता आहे, त्यामुळे पुढील सर्व गणना त्याच्या आधारावर केली जाईल.

तक्ता 3.7 - कार सेवा एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" च्या विक्रीचा अंदाज

परिशिष्टात सादर केलेल्या एंटरप्राइझच्या सेवांच्या किंमतींवर आधारित, कार सेवा सेवांचे सरासरी 1 कॉम्प्लेक्स 5500 रूबल असेल. हे लक्षात घ्यावे की लहान उपभोग्य वस्तूंच्या किंमती ग्राहकाच्या सेवेच्या किंमतीमध्ये सरासरी 20% च्या प्रमाणात समाविष्ट केल्या जातील आणि क्लायंट महाग स्पेअर पार्ट्ससाठी स्वतंत्रपणे पैसे देईल.

एलएलसी अर्कॉन ऑटो या कार सेवेच्या कार्याच्या या क्षेत्रांच्या अंमलबजावणीतून कमाईचा अंदाज लावूया. विक्री महसुलाचा अंदाज खालीलप्रमाणे आहे (तक्ता 3.8).

तक्ता 3.8 मधील डेटावरून पाहिले जाऊ शकते, 2014 साठी सेवांच्या विक्रीचे अंदाजे प्रमाण 6,033,500 रूबल आहे.

पुढील दोन वर्षांत, कंपनीने आपल्या सेवांच्या विक्रीचे प्रमाण 20% आणि 51% ने सातत्याने वाढवण्याची योजना आखली आहे. असे संकेतक साध्य करणे अगदी वास्तववादी आहे, कारण या काळात कंपनी ग्राहक सेवा बाजारपेठेत स्वतःची ओळख निर्माण करण्यास सक्षम असेल, संस्था आणि उपक्रमांकडून मागणी निर्माण करेल आणि नियमित ग्राहक देखील मिळवू शकेल.

तक्ता 3.8 - कार सेवा एलएलसी "आर्कॉन ऑटो" च्या विक्रीतून उत्पन्नाचा अंदाज

निर्देशकाचे नाव	2014 त्रैमासिक				एकूण 2014
प्रस्तुत सेवांची मात्रा, pcs.
प्रति सेवा युनिट सरासरी किंमत, घासणे.
एकूण महसूल. घासणे.

पुढे, Arkon ऑटो सर्व्हिस सेंटरचे काम आयोजित करण्यासाठी निश्चित आणि परिवर्तनीय खर्चाची योजना आखू या. 2013 मधील विशिष्ट वस्तू आणि सेवांच्या सरासरी किमतींच्या आधारे देखील गणना केली गेली आणि ती तक्ता 3.9 मध्ये सादर केली गेली आहे.

तक्ता 3.9 - 2014 साठी प्रकल्पाच्या संस्थेसाठी निश्चित आणि परिवर्तनीय खर्चाची योजना

किमतीच्या वस्तूचे नाव	रक्कम, हजार rubles
कमीजास्त होणारी किंमत
कच्चा माल आणि साहित्य (लहान सुटे भाग आणि उपभोग्य वस्तूंसाठी खर्च)
कपातीसह पगार
पक्की किंमत
घसारा
इतर खर्च (भाडे, उपयोगिता बिले, वाहतूक खर्च)
विक्री आणि प्रशासकीय खर्च (स्टेशनरी, संप्रेषण)
व्हॅटसह संपूर्ण किमतीची किंमत
11. निश्चित खर्च
12. परिवर्तनीय खर्च

अशा प्रकारे, 2014 मध्ये अर्कॉन ऑटो एलएलसीच्या कार सेवा सेवांची एकूण किंमत 5,620.36 हजार रूबल असेल, ज्यात किंमतीच्या निश्चित खर्चासह 2,110 हजार रूबल आणि व्हेरिएबल्स 3,510.36 हजार रूबल असतील.

पुढील दोन वर्षांत, संपूर्ण किंमत, चलनवाढ लक्षात घेऊन, 10 - 25% ने वाढेल आणि 6210 - 7057 हजार रूबल होईल.

9671.5 रूबल किमतीची मुख्य तांत्रिक उपकरणे, कमिशनिंग खर्च लक्षात घेऊन. OJSC VTB 24 कडून क्रेडिटवर घेतले जाईल

पूर्वी गणना केलेल्या डेटाच्या आधारे, आम्ही नियोजित कालावधीसाठी (टेबल 3.10) विक्रीतून नफ्याच्या प्राप्तीसाठी एक अंदाज करू.

तक्ता 3.10 - कार सेवा एलएलसी अर्कॉन ऑटो, हजार रूबलच्या विक्रीतून उत्पन्नाची योजना.

निर्देशकाचे नाव	2014 त्रैमासिक
विक्रीतून मिळणारे उत्पन्न
पूर्ण खर्च
विक्रीतून नफा
निव्वळ नफा
विक्रीवर परतावा, %

पहिल्या वर्षाच्या अखेरीस विक्रीवर परतावा 5.82% असेल, पुढील दोन वर्षांत ते अनुक्रमे 11.94% आणि 19.14% पर्यंत वाढेल.

खालील समीकरण वापरून गंभीर वार्षिक उत्पादनाची गणना करू.

P x Q \u003d FC + VC,

जेथे Q - गंभीर विक्री खंड, युनिट्स;

पी - विक्री किंमत, घासणे.;

एफसी - निश्चित खर्च, घासणे.;

VC - परिवर्तनीय खर्च, rub./unit.

यापासून पुढे, ऑपरेशनच्या पहिल्या वर्षात आयपी "बोगदानोव मोटर" च्या सेवांच्या विक्रीचे महत्त्वपूर्ण प्रमाण, आम्ही खालील डेटाच्या आधारे गणना करतो:

सेवांची युनिट किंमत - 5500 रूबल;

उत्पादनाच्या प्रति युनिट परिवर्तनीय खर्च - 3600 रूबल;

निश्चित खर्च - 1693700 रूबल.

याच्या आधारावर, दरमहा पुरविल्या जाणार्‍या सेवांचे महत्त्वपूर्ण प्रमाण (Q) असेल:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q-3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892.42 (u)

अशा प्रकारे, कार सेवा सेवांचे महत्त्वपूर्ण खंड 892.42 युनिट्स आहे. नियोजित सरासरी विक्री खंड 1097 युनिट्स आहे हे लक्षात घेता, गंभीर विक्री खंड या खंडाच्या 81% आहे. म्हणून, नियोजित प्रकल्पाचे आर्थिक सुरक्षितता मार्जिन (100%-81%) 29% आहे. हे कंपनीला नियोजित विक्रीचे प्रमाण साध्य करण्यात अयशस्वी झाल्यास अंदाजे 30% उत्पादन कमी करण्यास अनुमती देते. भविष्यात, एंटरप्राइझची आर्थिक ताकद वाढेल, कारण मासिक व्हॉल्यूममध्ये वाढ होण्याचा अंदाज आहे.

असे मानले जाते की गुंतवणुकीच्या भिन्न वर्गासाठी सूट दराची भिन्न मूल्ये निवडली जाऊ शकतात. विशेषतः, कंपनीची बाजार स्थिती राखण्याशी संबंधित गुंतवणुकीचे मूल्य 6%, स्थिर मालमत्तेच्या नूतनीकरणातील गुंतवणूक - 12%, चालू खर्च वाचवण्यासाठी गुंतवणूक - 15%, कंपनीचे उत्पन्न वाढवण्यासाठी गुंतवणूक - 20%, धोकादायक गुंतवणूक - 25%. कार सेवा उघडण्याच्या प्रकल्पात स्थिर मालमत्तेच्या नूतनीकरणासाठी गुंतवणूकीची तरतूद असल्याने, वरील शिफारसीनुसार, 12% सवलत घटक निवडला गेला. चलनवाढीच्या संदर्भात, सवलत दराने चलनवाढीची टक्केवारी लक्षात घेतली पाहिजे.

समायोजित सवलत घटक आहे:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

जेथे मी - महागाई दर; आर - सवलत दर.

r=(1+0.12)×(1+0.07) - 1=0.20 किंवा 20% प्रति वर्ष.

गुंतवणुकीचे निव्वळ वर्तमान मूल्य 20% च्या समायोजित सूट घटक वापरून मोजले जाते.

प्रकल्प अंमलबजावणी कालावधी 3 वर्षे आहे.

निव्वळ वर्तमान मूल्याची गणना तक्ता 3.11 मध्ये सादर केली आहे.

प्रकल्प नफा निर्देशांक:= 18742213.30/9671500= 1.93

प्रकल्पाचा साधा परतावा कालावधी:

PP \u003d 9671500 / (18742213.30 / 3) \u003d 1.54 वर्षे.

प्रकल्पाचा सवलतीचा परतावा कालावधी:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2.26 वर्षे.

तक्ता 3.11 - प्रकल्पाचे निव्वळ वर्तमान मूल्य, हजार रूबल.

गुंतवणूक

आर्थिक प्रभाव

सवलत गुणांक

सवलतीचे निव्वळ उत्पन्न

निव्वळ वर्तमान मूल्य

तर, गणना केलेला डेटा आम्हाला असा निष्कर्ष काढू देतो की प्रकल्प खूप प्रभावी आहे आणि कंपनीला सतत अतिरिक्त नफा मिळविण्यास अनुमती देईल.

किंमत धोरण "नेत्याचे अनुसरण" (तटस्थ धोरण) या पद्धतीवर आधारित असेल. या रणनीतीसह, आमची कंपनी या मार्केटमध्ये अधिक विकसित, अधिक ग्राहक आणि त्यांच्यासोबत काम करण्याचा अनुभव असलेल्या स्पर्धकांच्या किंमती आणि क्रियाकलापांवर लक्ष केंद्रित करेल. म्हणून, क्रियाकलापाच्या सुरुवातीच्या स्तरावर, या विभागात, आपण आघाडीच्या प्रतिस्पर्ध्यांसारखे असणे आवश्यक आहे, त्यांचा अभ्यास केला पाहिजे आणि नंतर, त्यांच्या कमतरतांबद्दल माहितीच्या आधारे, आमचे फायदे तयार केले पाहिजेत.

तक्ता 3.12 - पहिल्या वर्षासाठी विक्रीचे प्रमाण

विक्री खंड हजार rubles

जून (+0.5%)

जुलै (+0.5%)

प्राथमिक बाजार

दुय्यम बाजार

आम्हाला मागणी, खरेदी केलेल्या वस्तूंच्या एकूण किमतीचा खर्च, विक्रीचे प्रमाण आणि आमच्या कंपनीसाठी वैयक्तिक घटक जे वस्तूंच्या किंमतींच्या सेटिंगवर परिणाम करतात ते देखील विचारात घेणे आवश्यक आहे.

दुसर्‍या वर्षापर्यंत, विपणन आणि जाहिरात क्रियाकलापांद्वारे, पहिल्याच्या सुरुवातीच्या तुलनेत 10% विक्रीच्या प्रमाणात वाढ अपेक्षित आहे. तिसऱ्या वर्षापर्यंत, विक्री आणखी 7% ने वाढण्याची अपेक्षा आहे. तिसऱ्या वर्षात - 5% ने.

तक्ता 3.13 - दुसऱ्या आणि तिसऱ्या वर्षांसाठी विक्रीचे प्रमाण

जाहिरातींची रणनीती संभाव्य खरेदीदारांना आकर्षित करण्यावर आणि त्या जाहिरात पद्धतींद्वारे आमच्या ऑटो पार्ट्स स्टोअरची प्रतिमा तयार करण्यावर आधारित असेल ज्यात आम्हाला आवश्यक असलेल्या मोठ्या संख्येने प्रेक्षकांचा समावेश असेल.

खरेदीदारांना आकर्षित करण्यासाठी आणि आमच्या कंपनीची प्रतिमा तयार करण्यासाठी, माहिती देण्याच्या अशा पद्धती वापरल्या जातील:

3×6 आकाराच्या बिलबोर्डवर स्थित बॅनर. बिलबोर्ड स्वतः आमच्या दुकानाजवळ, महामार्गाच्या व्यस्त भागाच्या अगदी पुढे लावला जाईल. अशा प्रकारे, आम्ही कार उत्साही लोकांची विस्तृत श्रेणी कव्हर करू ज्यांना आमचे स्टोअर कोठे आहे हे कळेल.

परिचय 3

धडा 1. एंटरप्राइझ स्पर्धा धोरण विकसित करण्यासाठी सैद्धांतिक पाया 5

१.१. स्पर्धा धोरणांचे सार आणि प्रकार 5

१.२. स्पर्धा धोरण निवडण्यासाठी तर्क 11

धडा 2

२.१. ZAO PPRZ 15 चे संक्षिप्त वर्णन

२.२. PPRZ CJSC 21 च्या स्पर्धात्मक स्थिती आणि स्पर्धा धोरणांचे विश्लेषण

धडा 3. PPRZ CJSC 28 च्या स्पर्धा धोरणात सुधारणा करणे

धडा 4. प्रस्तावित उपायांची किंमत-प्रभावीता 32

निष्कर्ष 36

संदर्भ 38

परिचय

बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेच्या विकासाच्या परिस्थितीत, नवीन संभाव्य प्रतिस्पर्ध्याची निर्मिती, स्पर्धात्मक फायद्यांच्या टिकावासाठी व्याख्या, विकास आणि पूर्व-आवश्यकता निर्माण करणे, स्पर्धात्मक वर्तनाच्या योग्य स्वरूपाची निवड करणे याला विशेष महत्त्व आहे. एंटरप्राइझचे यशस्वी कामकाज. स्पर्धात्मक फायद्याची कल्पना आता विशेष प्रासंगिक आहे, कारण जगभरातील कंपन्यांची वाढ मंदावली आहे आणि प्रतिस्पर्ध्यांचे वर्तन अधिकाधिक आक्रमक होत आहे.

मुख्य गोष्ट म्हणजे केवळ स्पर्धात्मक फायदा मिळवणे आणि ओळखणे नव्हे, तर ते टिकाऊ बनवणे. स्पर्धात्मक फायदा - ही वैशिष्ट्ये, उत्पादनाची गुणधर्म आहेत जी एंटरप्राइझसाठी त्याच्या प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा विशिष्ट श्रेष्ठता निर्माण करतात आणि ग्राहकांसाठी - उत्पादनाच्या ग्राहक वैशिष्ट्यांचे इष्टतम संयोजन. तुलनेत श्रेष्ठतेचे मूल्यमापन केले जाते, म्हणून ते एक सापेक्ष वैशिष्ट्य आहे आणि विविध घटकांद्वारे निर्धारित केले जाते.

यशस्वी क्रियाकलापांसाठी, एखाद्या एंटरप्राइझला त्याच्या स्पर्धात्मक फायद्यांवर आधारित योग्य स्पर्धा धोरण विकसित करणे आवश्यक आहे, जे आधुनिक परिस्थितीत स्पर्धेच्या प्रकारांचा अभ्यास करते.

धोरणात्मक वर्तनाचे महत्त्व, ज्यामुळे फर्मला दीर्घकालीन स्पर्धेत टिकून राहता येते, अलीकडच्या दशकांमध्ये नाटकीयरित्या वाढले आहे. अत्यंत स्पर्धात्मक, झपाट्याने बदलणाऱ्या परिस्थितीतील सर्व कंपन्यांनी केवळ कंपनीतील अंतर्गत घडामोडींवरच लक्ष केंद्रित करू नये, तर दीर्घकालीन जगण्याची रणनीतीही विकसित केली पाहिजे जी त्यांना त्यांच्या वातावरणात होत असलेल्या बदलांशी जुळवून घेण्यास अनुमती देईल. आता, सध्याच्या घडामोडींमध्ये संभाव्यतेचा तर्कशुद्ध वापर करण्याचे कार्य काढून टाकले जात नसले तरी, वेगाने बदलणाऱ्या वातावरणात स्पर्धात्मक फायदे प्रदान करणारे व्यवस्थापन लागू करणे अत्यंत महत्त्वाचे आहे.

व्यवसाय सरावाने हे दाखवून दिले आहे की सर्व कंपन्यांसाठी एकसारखे स्पर्धात्मक धोरण नाही, ज्याप्रमाणे कोणतेही एकल सार्वत्रिक धोरणात्मक व्यवस्थापन नाही. प्रत्येक फर्म त्याच्या स्वत: च्या मार्गाने अद्वितीय असते आणि प्रत्येक फर्मसाठी स्पर्धात्मक धोरण विकसित करण्याची प्रक्रिया अद्वितीय असते, कारण ती बाजारपेठेतील फर्मची स्थिती, तिच्या विकासाची गतिशीलता, तिची क्षमता, प्रतिस्पर्ध्यांचे वर्तन यावर अवलंबून असते. ती उत्पादित करत असलेल्या वस्तूंची किंवा ती पुरवत असलेल्या सेवांची वैशिष्ट्ये, अर्थव्यवस्थेची स्थिती, सांस्कृतिक वातावरण आणि बरेच काही.

अशा प्रकारे, प्रासंगिकताफर्मच्या व्यवस्थापनातील स्पर्धेच्या पद्धतींचा अभ्यास आणि वापर वाढत आहे. यातूनच अभ्यासक्रमाच्या विषयाची निवड निश्चित केली जाते.

सीजेएससी "पर्म स्प्रिंग-स्प्रिंग प्लांट" ही संशोधनाची वस्तू म्हणून निवडली गेली.

लक्ष्यअभ्यासक्रमाचे काम म्हणजे CJSC "PPRZ" च्या स्पर्धात्मक गुणधर्मांचे विश्लेषण करणे आणि त्यासाठी स्पर्धा धोरण विकसित करणे. या ध्येयाने खालील संशोधन कार्ये तयार केली आहेत:

1. एंटरप्राइझ स्पर्धा धोरण विकसित करण्यासाठी सैद्धांतिक पाया विचारात घ्या; स्पर्धा धोरणांचे मुख्य प्रकार दर्शवा आणि स्पर्धा धोरणाच्या निवडीचे समर्थन करा;

2. CJSC “PPRZ” च्या स्पर्धात्मक स्थिती आणि स्पर्धा धोरणांचे विश्लेषण करा;

3. CJSC "PPRZ" ची स्पर्धा धोरण सुधारण्यासाठी दिशानिर्देश सुचवा;

कामाची रचना कार्यांशी सुसंगत आहे.

धडा 1. एंटरप्राइझ स्पर्धा धोरण विकसित करण्यासाठी सैद्धांतिक पाया

१.१. स्पर्धा धोरणांचे सार आणि प्रकार

स्पर्धा - (lat. Concurrere - टक्कर) - मर्यादित आर्थिक संसाधनांसाठी स्वतंत्र आर्थिक घटकांचा संघर्ष. खरेदीदारांच्या विविध गरजा पूर्ण करून त्यांच्या उत्पादनांच्या विपणनासाठी सर्वोत्तम संधी उपलब्ध करून देण्यासाठी बाजारपेठेत कार्यरत उद्योगांमधील परस्परसंवाद, परस्परसंबंध आणि संघर्षाची ही आर्थिक प्रक्रिया आहे.

विपणन प्रणालीमध्ये, बाजारावर कार्यरत असलेली फर्म स्वतःच मानली जात नाही, परंतु इतर बाजार घटकांशी जोडणारे संबंध आणि माहिती प्रवाह यांची संपूर्णता लक्षात घेऊन. फर्म ज्या वातावरणात कार्य करते त्या वातावरणास सामान्यतः फर्मचे विपणन वातावरण म्हणून संबोधले जाते. Kotler F. ने कंपनीच्या विपणन वातावरणाची खालीलप्रमाणे व्याख्या केली आहे: कंपनीचे विपणन वातावरण हे कंपनीच्या बाहेर कार्यरत असलेल्या सक्रिय विषयांचा आणि शक्तींचा समूह आहे आणि लक्ष्यित ग्राहकांशी यशस्वी सहकार्य संबंध स्थापित करण्यासाठी आणि टिकवून ठेवण्यासाठी विपणन सेवा व्यवस्थापित करण्याच्या क्षमतेवर परिणाम करतात.

धोरण ही निर्धारित उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या उद्देशाने दीर्घकालीन कृती असते. रणनीतीची अंमलबजावणी ही संस्थात्मक आणि आर्थिक क्षेत्रातील व्यावसायिक क्रियाकलाप वाढवण्यासाठी, कंपनीचे धोरण विकसित करण्यासाठी, कॉर्पोरेट संस्कृती तयार करण्यासाठी आणि कर्मचार्‍यांना प्रेरित करण्यासाठी आणि इच्छित परिणाम साध्य करण्याच्या उद्देशाने असलेल्या प्रत्येक गोष्टीचे व्यवस्थापन करण्यासाठी योगदान देणार्‍या क्रियांचा एक संच आहे.

स्पर्धात्मक रणनीती म्हणजे विशिष्ट पायऱ्या आणि पध्दतींचा एक संच आहे जो एखाद्या फर्मने दिलेल्या उद्योगात यशस्वीपणे स्पर्धा करण्यासाठी घेते किंवा घेण्याचा विचार करते.

आर्थिक संकटाच्या संदर्भात प्रथमच, व्यवसायाला धोरणात्मक नियोजनाच्या समस्येचा सामना करावा लागला. अशा परिस्थितीत काही उद्योगांच्या सर्व कमकुवतपणा आणि इतरांची सामर्थ्ये स्पष्टपणे दृश्यमान होतात. आणि अशा कालखंडात हे नेहमीपेक्षा अधिक स्पष्ट होते की जिथे प्रचंड संसाधने वाया गेली होती, जी कधीही अपेक्षित परिणाम देणार नाही. मग स्पर्धात्मक संघर्ष मर्यादेपर्यंत वाढतो, ज्याचा विजेता तो आहे जो उत्कृष्ट स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्यास व्यवस्थापित करतो - प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा फायदे नव्हे तर ग्राहकांच्या संबंधात फायदे.

स्पर्धात्मक फायदा - कंपनीची मालमत्ता आणि इतर फायदे जे तिला प्रतिस्पर्ध्यांवर फायदा देतात. स्पर्धात्मक फायद्यांनी ब्रँडची विशिष्टता सुनिश्चित करणे आणि क्लायंटच्या विशिष्ट गरजा पूर्ण करणे आवश्यक आहे. धोरणात्मक यशाचे घटक हे उद्दिष्टावर आधारित नसून ग्राहकाला समजलेल्या व्यक्तिनिष्ठ फायद्यांवर आधारित असतात. व्यवस्थापनाचे कार्य म्हणजे यशाची क्षमता ओळखणे आणि विकसित करणे आणि त्याचे योग्य घटकांमध्ये रूपांतर करणे.

स्पर्धात्मक फायदे जिंकणे आणि राखणे, हे तुम्हाला माहीत आहेच, धोरणात्मक एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाचे मुख्य कार्य आहे. संतृप्त बाजारपेठेमध्ये फायदे मिळवणे विशेषतः महत्वाचे आहे जेथे अनेक पुरवठादारांकडून मागणी पूर्ण केली जाते.

स्पर्धेचे संशोधक एफ. कोटलर यांच्या मते, स्पर्धेतील एक कंपनी चारपैकी एक भूमिका बजावू शकते. मार्केटिंग स्ट्रॅटेजी बाजारात कंपनीच्या स्थानावर अवलंबून असते, मग ती लीडर, चॅलेंजर, फॉलोअर असो किंवा विशिष्ट जागा व्यापलेली असो:

1. नेत्याला (जवळपास 40% मार्केट शेअर) आत्मविश्वास वाटतो.

2. नेतृत्वासाठी अर्जदार (सुमारे 30% मार्केट शेअर). अशी कंपनी आक्रमकपणे नेता आणि इतर प्रतिस्पर्ध्यांवर हल्ला करते. विशेष रणनीतींचा भाग म्हणून, अर्जदार खालील आक्रमण पर्याय वापरू शकतो:

· "फ्रंटल अटॅक" - अनेक क्षेत्रांमध्ये (नवीन उत्पादने आणि किंमती, जाहिराती आणि विक्री - स्पर्धात्मक फायदे) आयोजित या हल्ल्यासाठी महत्त्वपूर्ण संसाधने आवश्यक आहेत.

· "पर्यावरण" - बाजारातील सर्व किंवा महत्त्वपूर्ण बाजार क्षेत्रावर हल्ला करण्याचा प्रयत्न.

· "बायपास" - मूलभूतपणे नवीन वस्तूंच्या उत्पादनासाठी संक्रमण, नवीन बाजारपेठेचा विकास.

· "गोरिलाचा हल्ला" - अगदी योग्य नसलेल्या पद्धतींनी लहान आवेगपूर्ण हल्ले.

3. अनुयायी - (20% वाटा) एक कंपनी जी आपला बाजारातील हिस्सा कायम ठेवण्यासाठी आणि सर्व उथळ जागा मिळवण्याचा प्रयत्न करते. तथापि, अनुयायांनी देखील बाजारातील हिस्सा राखण्यासाठी आणि वाढवण्याच्या उद्देशाने धोरणांचे पालन केले पाहिजे. अनुयायी अनुकरण करणारा किंवा दुहेरी भूमिका बजावू शकतो.

4. एका विशिष्ट बाजारपेठेत खणले - (10% वाटा) बाजाराच्या एका छोट्या भागाला सेवा देते ज्याची मोठ्या कंपन्यांना काळजी नसते. एकापेक्षा अनेक कोनाडे श्रेयस्कर आहेत. अशा कंपन्यांचे कोणतेही विशेष स्पर्धात्मक फायदे नाहीत, त्याशिवाय मोठ्या कंपन्या त्यांना प्रतिस्पर्धी म्हणून पाहत नाहीत आणि "दबाव" करत नाहीत.

एम. पोर्टर यांच्या मते, स्पर्धात्मक धोरणाचे कार्य म्हणजे कंपनीला अशा स्थितीत आणणे ज्यामध्ये ती त्याचे फायदे पूर्णपणे वापरू शकेल. यावरून असे दिसून येते की स्पर्धेचे सखोल विश्लेषण हे धोरण तयार करण्याचा एक महत्त्वाचा भाग आहे.

एम. पोर्टरने स्पर्धेच्या पाच शक्ती ओळखल्या ज्या उद्योगातील नफ्याची पातळी ठरवतात. ते:

नवीन प्रतिस्पर्ध्यांचा प्रवेश;

वेगळ्या तंत्रज्ञानाचा वापर करून उत्पादित पर्यायी वस्तूंच्या बाजारपेठेत दिसण्याचा धोका;

खरेदीदार संधी;

पुरवठादार क्षमता;

बाजारात आधीच स्थापित कंपन्यांमधील स्पर्धा.

स्पर्धात्मक रणनीती (व्यवसाय धोरणे) या उद्योगात चालणाऱ्या स्पर्धेचे नियम समजून घेतल्याने येतात आणि त्याचे आकर्षण ठरवतात. आपल्या कंपनीच्या बाजूने हे नियम बदलणे हे स्पर्धात्मक धोरणाचे ध्येय आहे. स्पर्धेचे नियम चित्रात दर्शविलेल्या स्पर्धेच्या पाच शक्तींप्रमाणे दर्शवले जाऊ शकतात.

पोर्टरच्या म्हणण्यानुसार, जेव्हा एक किंवा अधिक स्पर्धकांना अडचणी येतात किंवा त्यांची स्थिती सुधारण्याच्या संधी दिसतात तेव्हा शत्रुत्व निर्माण होते. स्पर्धेची तीव्रता विनम्र सभ्यतेपासून अत्यंत क्रूर "घसा कापण्याच्या" तंत्रांपर्यंत बदलू शकते.

पोर्टर खालील अनेक घटकांची नोंद करतो जे स्पर्धेची तीव्रता निर्धारित करतात:

मोठ्या संख्येने प्रतिस्पर्धी किंवा त्यांच्या सैन्याची अंदाजे समानता;

उद्योगाची मंद वाढ;

ओव्हरहेड्स किंवा इन्व्हेंटरी खर्चाच्या स्वरूपात निश्चित खर्चाची उच्च पातळी;

भिन्नतेचा अभाव (कोणतेही रूपांतरण खर्च नाही);

क्षमतांमध्ये परिमाणवाचक उडी;

विविध प्रकारचे प्रतिस्पर्धी;

उच्च धोरणात्मक महत्त्व;

उच्च निर्गमन अडथळे.

सामान्य रणनीतींनुसार, पोर्टर म्हणजे सार्वभौमिक लागू असलेल्या किंवा काही मूलभूत पोस्ट्युलेट्समधून व्युत्पन्न केलेल्या धोरणांचा अर्थ. एम. पोर्टर यांनी त्यांच्या "स्ट्रॅटेजी ऑफ कॉम्पिटिशन" या पुस्तकात कंपनीचे स्पर्धात्मक फायदे वाढवण्याच्या उद्देशाने तीन प्रकारच्या सामान्य धोरणे सादर केली आहेत. ज्या कंपनीला स्वत:साठी स्पर्धात्मक फायदा मिळवायचा आहे त्यांनी चेहरा गमावू नये म्हणून धोरणात्मक निवडी करणे आवश्यक आहे.

यासाठी तीन मूलभूत धोरणे आहेत:

खर्च कमी करण्याचे नेतृत्व; गोषवारा >> व्यवस्थापन

विकसित करा स्पर्धात्मक धोरणएंटरप्राइझ "स्लाडको" साठी. धडा 1. सैद्धांतिक पाया विकास धोरणे कंपन्या विकास धोरणे रणनीती– ... तेव्हा सर्वात महत्वाचे पॅरामीटर्स व्हा विकसनशील स्पर्धात्मक धोरणे), तसेच संधी आणि...

• विकास स्पर्धात्मक धोरणेमोबाइल ऑपरेटर्सच्या बाजारात

  अभ्यासक्रम >> व्यवस्थापन

  विषयावरील धोरणात्मक व्यवस्थापनावर: " विकास स्पर्धात्मक धोरणेसेल्युलर ऑपरेटर्सच्या बाजारात" ... इमारतीसाठी कोनशिला धोरणे कंपन्या. कंपनीला मिळू शकते स्पर्धात्मकलक्ष केंद्रित करून फायदा...

• विकासविपणन धोरणे कंपन्याचेरेपोवेट्स कन्फेक्शनरी फॅक्टरी रशियन बिस्किटच्या उदाहरणावर

  अभ्यासक्रम >> विपणन

  कंपन्या. या कामाचा उद्देश आहे विकासविपणन धोरणे कंपन्या, म्हणजे CJSC "रशियन बिस्किट" ... , 4. उत्पादनाची उच्च पातळी, 5. कठोर स्पर्धात्मकतज्ञांची निवड, 6. मालकीच्या कंपन्यांसह सहकार्य...

• स्पर्धात्मक धोरणेउपक्रम

  गोषवारा >> अर्थशास्त्र

  सराव बांधला जात आहे स्पर्धात्मकउपक्रम कंपन्या. याव्यतिरिक्त, विकसित आपल्या स्पर्धात्मक धोरण, टणकबाजारातील ... विचारात घेतले पाहिजे. ठरवण्यासाठी स्पर्धात्मकफायदे आणि विकास स्पर्धात्मक धोरणेप्रथम विश्लेषण करणे आवश्यक आहे ...

परिचय

1. Kontur LLC च्या आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण

1.1 एंटरप्राइझबद्दल सामान्य माहिती

1.2 आर्थिक कामगिरी निर्देशकांचे विश्लेषण

1.3 बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण

1.4 अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण

1.5 एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेचे विश्लेषण

2. Kontur LLC साठी स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास

2.1 स्पर्धात्मक धोरण एलएलसी "कोंटूर" च्या निवडीसाठी तर्क

2.2 धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी उपाययोजनांचा विकास

2.3 विकसित विकास धोरणाचे आर्थिक मूल्यमापन

LLC "कोंटूर"

निष्कर्ष

वापरलेल्या स्त्रोतांची यादी

अर्ज

परिचय

स्पर्धात्मक धोरण विकसित करण्याच्या समस्येची प्रासंगिकता अनेक कारणांमुळे आहे.

वाढती स्पर्धा आणि तंत्रज्ञानाच्या वेगवान विकासामुळे संस्थांना त्यांच्या ऑपरेटिंग युनिट्सच्या व्यवस्थापनातील समस्यांच्या संपूर्ण श्रेणीवर पुनर्विचार करण्यास भाग पाडले आहे.

बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेत, एंटरप्राइझ स्वतःचे निर्णय घेते, त्याच्या विकासासाठी धोरण विकसित करते, त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी आवश्यक निधी शोधते, कर्मचार्‍यांची नियुक्ती करते, उपकरणे आणि साहित्य खरेदी करते, निर्मिती, विलीनीकरण, लिक्विडेशन यासारख्या अनेक संरचनात्मक समस्यांचे निराकरण करते. विभागणी, उत्पादनाची पुनर्रचना आणि व्यवस्थापनाच्या संघटनात्मक संरचनेची पुनर्रचना.

कमोडिटी-मनी रिलेशनशिपची एक वस्तू बनणे, आर्थिक स्वातंत्र्य असणे आणि त्याच्या आर्थिक क्रियाकलापांच्या परिणामांसाठी पूर्णपणे जबाबदार असणे, एंटरप्राइझने एक व्यवस्थापन प्रणाली तयार केली पाहिजे जी बाजारपेठेतील उच्च कार्यक्षमता, स्पर्धात्मकता आणि स्थिरता सुनिश्चित करेल.

आधुनिक कंपन्यांची एक जटिल रचना आहे जी क्रियाकलापांच्या विस्तृत श्रेणीद्वारे, विभागांचे प्रादेशिक वितरण आणि भागीदारांसह विविध व्यावसायिक संबंधांद्वारे निर्धारित केली जाते. त्याच वेळी, बाजाराच्या बदलत्या गरजा, ग्राहकांच्या वैयक्तिक अभिरुचीनुसार वस्तू आणि सेवांच्या उत्पादनाची दिशा, सतत तांत्रिक सुधारणा आणि उच्च स्पर्धा यामुळे व्यवसाय प्रक्रियेची गतिशीलता वाढते. अशा प्रकारे, एंटरप्राइझचे व्यवस्थापन वैयक्तिक संसाधने आणि कार्यात्मक युनिट्सच्या व्यवस्थापनापासून व्यवसाय प्रक्रियांच्या व्यवस्थापनाकडे जात आहे जे सर्व एंटरप्राइझ संरचनांच्या क्रियाकलापांना एकत्र जोडतात.

जागतिक आर्थिक सुधारणा करणार्‍या आणि जागतिक आर्थिक व्यवस्थेत सक्रियपणे रुजणार्‍या आपल्या देशासाठी प्रभावी कंपन्या तयार करण्यासाठी जागतिक अनुभवाचा उपयोग खूप मोलाचा आहे.

अभ्यासाचा उद्देश Konur LLC साठी स्पर्धात्मक धोरण विकसित करणे आहे.

हे लक्ष्य साध्य करण्यासाठी, खालील कार्ये विचारात घेतली जातात:

एंटरप्राइझसाठी स्पर्धात्मक धोरण विकसित करण्यासाठी सैद्धांतिक पाया एक्सप्लोर करा;

Kontur LLC च्या स्पर्धात्मकतेचे विश्लेषण करा,

एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाला आर्थिकदृष्ट्या सिद्ध करणे.

अभ्यासाचा उद्देश एलएलसी "कोंटूर" उपकरणांच्या विक्रीत गुंतलेला एक उपक्रम आहे.

WRC चा विषय एंटरप्राइझचे धोरणात्मक व्यवस्थापन आहे.

अभ्यासाचे एक गृहितक म्हणून, असे सुचवण्यात आले की स्पर्धात्मक धोरणाची अंमलबजावणी Kontur LLC ची कार्यक्षमता वाढवेल.

कामाचा सैद्धांतिक आणि पद्धतशीर आधार म्हणजे आय. अॅन्सॉफ, जी. मिंट्झबर्ग, एम. मेस्कॉन, एम. पोर्टर, ए. जे. स्ट्रिकलँड, ए. थॉम्पसन, के. हॅटन, ए. हेडुरी, डी. शेंडेल यांसारख्या परदेशी अर्थशास्त्रज्ञांचे कार्य होते. ; तसेच रशियन संशोधकांची कार्ये (ओ.एस. विखान्स्की, जी.या. गोल्डस्टीन, व्ही.एस. एफ्रेमोव्ह, व्ही.ई. केरिमोव्ह, आर.ए. फटखुतदिनोव, ए.एन. खोरीन आणि इतर अनेक). बोस्टन कन्सल्टिंग ग्रुप, मॅकिन्से अँड कंपनी, यांसारख्या जगप्रसिद्ध सल्लागार कंपन्यांच्या विकास आर्थर डी. लिटल.

1. एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणे

1 स्पर्धेत सहभागी घटक

स्पर्धात्मक रणनीतीची निवड दोन मुख्य मुद्द्यांमुळे होते. प्रथम, दीर्घकालीन नफ्याच्या दृष्टीने उद्योगाचे आकर्षण, तसेच ते निर्धारित करणारे घटक. सर्व उद्योगांना दीर्घकाळ नफा मिळवण्याची समान संधी नसते, म्हणून उद्योगाची अंतर्निहित नफा हा देखील वैयक्तिक कंपनीच्या नफ्याचा एक महत्त्वाचा घटक असतो. स्पर्धा धोरणाच्या निवडीतील दुसरा मध्यवर्ती मुद्दा म्हणजे उद्योगातील कंपनीची सापेक्ष स्पर्धात्मक स्थिती निर्धारित करणारे घटक. बर्‍याच उद्योगांमध्ये, काही कंपन्या इतरांपेक्षा जास्त फायदेशीर असू शकतात, उद्योगाची सरासरी कितीही असली तरीही.

स्पर्धात्मक रणनीतीची निवड केवळ दोन्ही मुद्दे विचारात घेऊनच केली पाहिजे, त्यापैकी प्रत्येक स्वतंत्रपणे पुरेसे नाही. जरी कंपनी अतिशय आकर्षक उद्योगात कार्यरत असली तरीही, स्पर्धात्मक स्थितीच्या चुकीच्या निवडीमुळे तिचा नफा पुरेसा जास्त नसू शकतो. याउलट, जर बाजारातील अपवादात्मक स्थिती असलेली एखादी कंपनी पूर्णपणे फायदेशीर व्यवसायात काम करत असेल, तर ही स्थिती मजबूत करण्याचे सर्व प्रयत्न निष्फळ ठरू शकतात. 7स्पर्धा धोरणाची निवड ठरवणारे दोन्ही घटक गतिमान असतात: उद्योगाचे आकर्षण आणि कंपनीची नफा वेळोवेळी बदलू शकते, नफा न देणारे उद्योग आणि कंपन्या फायदेशीर ठरतात आणि त्याउलट; हेच कंपनीच्या स्पर्धात्मक स्थितीवर लागू होते - ते बदलते, प्रतिस्पर्ध्यांचा चालू संघर्ष प्रतिबिंबित करते. बाजारातील स्थिरतेचा कालावधी कितीही लांबला तरी, सहभागींपैकी एकाची अनपेक्षित स्पर्धात्मक हालचाल संपूर्ण बाजाराला तात्काळ अस्थिर करू शकते.

कंपनीच्या नफ्यामध्ये पहिला मूलभूत घटक म्हणजे उद्योगाचे आकर्षण. स्पर्धेच्या नियमांच्या सर्वसमावेशक आकलनाच्या आधारे स्पर्धात्मक धोरण विकसित केले पाहिजे, जे विशिष्ट प्रकारच्या व्यवसायाची आकर्षकता किंवा नफा ठरवतात. स्पर्धात्मक रणनीतीचे अंतिम उद्दिष्ट या नियमांवर प्रभुत्व मिळवणे आणि तसेच - आदर्शपणे - कंपनीच्या हितासाठी ते बदलण्यास सक्षम असणे. कोणत्याही उद्योगात, मग तो राष्ट्रीय किंवा आंतरराष्ट्रीय उद्योग असो, वस्तूंचे उत्पादन असो किंवा सेवा क्षेत्र असो 9, स्पर्धेचे नियम पाच चालविणाऱ्या स्पर्धात्मक शक्तींवर आधारित आहेत: बाजारात नवीन स्पर्धकांचा प्रवेश, पर्यायांकडून धोका, खरेदीदारांची सौदेबाजीची शक्ती, पुरवठादारांची सौदेबाजी करण्याची शक्ती आणि बाजारात कार्यरत असलेल्या स्पर्धकांमधील स्पर्धा (पहा. आकृती 1.1).

या पाच शक्तींची एकत्रित कृती भांडवलाच्या खर्चापेक्षा जास्त असलेल्या गुंतवलेल्या भांडवलावर सरासरी परतावा मिळविण्याची कंपनीची क्षमता निर्धारित करते. या पाच शक्तींची एकत्रित शक्ती उद्योगाच्या प्रकारानुसार बदलते आणि उद्योग विकसित होताना बदलू शकते. परिणामी, विविध प्रकारचे उद्योग संभाव्य नफ्याच्या बाबतीत सारखेच नाहीत. जर कोणत्याही उद्योगात स्पर्धात्मक शक्तींची कृती बाजारातील कंपन्यांना अनुकूल करते (उदाहरणार्थ, औषधे उत्पादन, शीतपेये, डेटाबेस तयार करणे) बहुतेक प्रतिस्पर्धी कंपन्यांना जास्त नफा मिळतो. परंतु ज्या उद्योगांमध्ये एक शक्ती खूप तीव्र असते (उदाहरणार्थ, रबर, स्टील, संगणक गेमच्या उत्पादनात अशी परिस्थिती उद्भवते), व्यवस्थापनाच्या सर्वोत्तम प्रयत्नांना न जुमानता फार कमी कंपन्या उच्च नफ्याची अपेक्षा करू शकतात. उद्योगाची नफा कोणत्याही प्रकारे उत्पादनाच्या देखाव्यावर अवलंबून नसते, त्याच्या उत्पादनात नवीनतम तंत्रज्ञान वापरले जाते की नाही यावर - उद्योगाची नफा केवळ त्याच्या संरचनेद्वारे निर्धारित केली जाते. काही "माफक" उद्योग, जसे की पोस्टल स्केलचे उत्पादन किंवा धान्य व्यापार, अत्यंत फायदेशीर आहेत, तर काही अधिक "लक्झरी", उच्च-तंत्रज्ञान क्षेत्रे, जसे की वैयक्तिक संगणक किंवा केबल टेलिव्हिजनचे उत्पादन करणे दूर आहे. अनेक सहभागींसाठी फायदेशीर. सर्वात फायदेशीर.

तांदूळ. १.१. उद्योगाची नफा ठरवणारी पाच स्पर्धात्मक शक्ती

एकूणच उद्योगाची नफा वरील पाच शक्तींच्या कृतीद्वारे निर्धारित केली जाते, कारण ते उद्योगात कार्यरत कंपन्यांच्या किंमती, खर्च आणि आवश्यक गुंतवणूकीच्या स्तरावर परिणाम करतात - हे सर्व घटक देखील गुंतवणुकीवरील परताव्याचे घटक आहेत. . खरेदीदारांच्या सौदेबाजीच्या सामर्थ्याचा थेट परिणाम होतो की एखादी कंपनी आपल्या उत्पादनांवर कोणत्या किंमती आकारू शकते, ज्याप्रमाणे पर्यायी उत्पादनांच्या (पर्यायी) धोका किंमतींवर परिणाम करतो. खरेदीदारांची सौदेबाजीची शक्ती देखील खर्च आणि गुंतवणुकीचा आकार निर्धारित करते - "शक्तिशाली" खरेदीदारांना महाग देखभाल आवश्यक असते. कच्च्या मालाची आणि इतर सामग्रीची किंमत पुरवठादारांच्या सौदेबाजीच्या सामर्थ्यावर अवलंबून असते. स्पर्धेची तीव्रता उत्पादन, उत्पादन विकास, जाहिरात आणि व्यापार यासारख्या क्षेत्रांमध्ये किंमती, तसेच स्पर्धेच्या खर्चावर देखील परिणाम करते. नवीन स्पर्धकांच्या उदयाचा सतत धोका किमतीच्या वाढीस मर्यादित करतो आणि गुंतवणुकीचा आवश्यक प्रारंभिक स्तर निर्धारित करतो, जे नवीन स्पर्धकांच्या ओघाला आवर घालण्याचे एक साधन आहे.

या प्रत्येक शक्तीची तीव्रता उद्योगाच्या संरचनेद्वारे किंवा उद्योगाच्या अंतर्निहित आर्थिक आणि तांत्रिक वैशिष्ट्यांद्वारे निर्धारित केली जाते. त्याचे सर्वात महत्वाचे घटक अंजीर मध्ये दर्शविले आहेत. १.२. उद्योगाची रचना तुलनेने स्थिर आहे, परंतु ती (उद्योग) विकसित होत असताना कालांतराने बदलू शकते. संरचनेतील बदल प्रत्येक पाच शक्तींच्या परिपूर्ण आणि सापेक्ष तीव्रतेवर परिणाम करतात आणि त्यानुसार, संपूर्ण उद्योगाच्या नफ्यावर सकारात्मक किंवा नकारात्मक परिणाम करतात. धोरण विकसित करण्यासाठी, उद्योगाच्या विकासातील ट्रेंड सर्वात महत्वाचे आहेत ज्यांचा संपूर्ण उद्योगाच्या संरचनेवर परिणाम होतो.

परंतु जर वर वर्णन केलेल्या स्पर्धात्मक शक्ती आणि त्यांना निर्धारित करणारे संरचनात्मक घटक उद्योगाच्या अंतर्गत वैशिष्ट्यांमधून प्राप्त केले गेले असतील, तर स्पर्धात्मक रणनीती केवळ "योग्य" उद्योग निवडण्यावर तसेच कार्य समजून घेण्याच्या क्षमतेवर अवलंबून असेल. पाच मुख्य शक्ती प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा चांगले करू शकतात. . परंतु, कोणत्याही कंपनीसमोरील हे सर्वात महत्त्वाचे कार्य असले, आणि हे अनेक उद्योगांमधील स्पर्धेच्या धोरणाचे सार असले तरी, कंपनी सहसा उद्योगाच्या संरचनेला ओलीस ठेवत नाही. काही धोरणे लागू करून, कंपनी स्पर्धेच्या शक्तींचे व्यवस्थापन करू शकते.

परंतु जर कोणतीही फर्म एखाद्या उद्योगाची रचना बदलू शकते, तर याचा अर्थ तीच फर्म एखाद्या उद्योगाची फायदेशीरता मूलभूतपणे बदलू शकते, चांगले किंवा वाईट. बर्‍याच कंपन्या, यशस्वी धोरण निवडून, अशा प्रकारे स्पर्धेचे नियम बदलण्यात सक्षम आहेत.

अंजीर वर. 1.2 उद्योगाच्या संरचनेचे सर्व घटक तपशीलवार दर्शविते जे स्पर्धेच्या मार्गावर परिणाम करतात. फाइव्ह फोर्सेस थिअरी तुम्हाला या गुंतागुंतीच्या निर्मितीतील नमुने ओळखण्याची आणि या उद्योगातील स्पर्धेसाठी महत्त्वाचे घटक ठरवण्याची परवानगी देते. हा सिद्धांत तुम्हाला धोरणात्मक नवकल्पना ओळखण्यास देखील अनुमती देतो ज्यामुळे उद्योग आणि कंपनी या दोघांचा नफा वाढेल. तथापि, पाच शक्तींचा सिद्धांत विशिष्ट उद्योगात स्पर्धा करण्यासाठी नवीन मार्ग शोधण्यासाठी सर्जनशील दृष्टिकोनाची आवश्यकता नाकारत नाही. हा सिद्धांत व्यवस्थापकांच्या सर्जनशील उर्जेला उद्योगाच्या संरचनेच्या त्या पैलूंकडे निर्देशित करतो जे दीर्घकालीन नफ्यासाठी विशेष महत्त्व देतात.

तांदूळ. १.२. उद्योग संरचनेचे घटक

अनेकदा एखादी कंपनी स्पर्धात्मक रणनीतीच्या अंमलबजावणीसाठी एक किंवा दुसरे पाऊल उचलते आणि या हालचालीमुळे उद्योगाच्या संपूर्ण संरचनेवर दीर्घकाळ काय परिणाम होऊ शकतात हे लक्षात न घेता. जर ही हालचाल यशस्वी झाली आणि कंपनीने उद्योगात अधिक अनुकूल स्थिती घेतली, तर कंपनीच्या व्यवस्थापनाला प्रतिस्पर्ध्यांकडून बदला घेण्याच्या परिणामांमध्ये स्वारस्य असण्याची शक्यता नाही.

स्पर्धात्मक लाभाचे दोन मुख्य प्रकार, ज्या क्षेत्रामध्ये कंपनी हे फायदे मिळवण्याचा प्रयत्न करत आहे त्या क्षेत्रासह एकत्रितपणे, तिला तीन सर्वात सामान्य स्पर्धात्मक धोरणे विकसित करण्यास अनुमती देतात ज्याचा वापर उद्योगाच्या सरासरीपेक्षा अधिक कार्यक्षमतेचा स्तर साध्य करण्यासाठी केला जाऊ शकतो: खर्च नेतृत्व, भिन्नता आणि लक्ष केंद्रित करणे. फोकस स्ट्रॅटेजीमध्ये दोन प्रकार आहेत: कॉस्ट फोकस आणि डिफरेंशन फोकस. या तीन रणनीती अंजीर मध्ये दर्शविल्या आहेत. १.३.

तांदूळ. १.३. सामान्य स्पर्धा धोरणे

प्रत्येक सामान्य रणनीतीमध्ये स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्यासाठी मूलभूतपणे भिन्न मार्गांचा समावेश असतो, जे शोधलेल्या विशिष्ट प्रकारच्या फायद्याच्या अगदी निवडीच्या संयोगाने बनलेले असतात, तसेच हे फायदे मिळविण्याचे नियोजित असलेल्या धोरणात्मक उद्दिष्टांचे प्रमाण. . कॉस्ट लीडरशिप आणि डिफरेंशन स्ट्रॅटेजीज विशेषत: उद्योग विभागांच्या विस्तृत श्रेणीमध्ये स्पर्धात्मक फायदा मिळवण्यावर लक्ष केंद्रित करतात, तर फोकस स्ट्रॅटेजी खर्चाचा फायदा मिळवण्यावर किंवा अरुंद उद्योग विभागांमध्ये फरक करण्यावर लक्ष केंद्रित करतात. प्रत्येक धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी आवश्यक असलेल्या विशिष्ट क्रिया उद्योगाच्या प्रकारानुसार बदलू शकतात आणि विशिष्ट उद्योगात विशिष्ट सामान्य धोरणाची अंमलबजावणी करण्याच्या संधी देखील भिन्न असतील. सामान्य रणनीती निवडणे सोपे नाही आणि व्यवहारात ते अंमलात आणणे त्याहूनही कठीण आहे, परंतु स्पर्धात्मक फायदा मिळविण्याचे तार्किकदृष्ट्या "अंगभूत" मार्ग आहेत आणि या पद्धती कोणत्याही उद्योगात वापरल्या जाऊ शकतात.

सर्वात सामान्य धोरणांबद्दल समजून घेण्याची मुख्य गोष्ट अशी आहे की यापैकी प्रत्येक रणनीती विशिष्ट स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्यावर अंतर्निहित आहे आणि हे फायदे मिळविण्यासाठी, कंपनीने निवड करणे आवश्यक आहे, म्हणजे, त्याला कोणत्या प्रकारचे स्पर्धात्मक फायदे हवे आहेत हे ठरवावे. आवश्यक आहे आणि कंपनी या फायद्यांचा पाठपुरावा किती प्रमाणात करेल. "प्रत्येकासाठी सर्व काही" असणे अशक्य आहे - ही मध्यम आणि अप्रभावी क्रियाकलापांसाठी एक रणनीतिक कृती आहे; बहुतेकदा याचा अर्थ असा होतो की कंपनीला कोणताही स्पर्धात्मक फायदा नाही.

खर्च कमी करण्याचे धोरण सर्वात स्पष्ट आणि समजण्यासारखे आहे. या धोरणाचा भाग म्हणून, कंपनीचे उद्दिष्ट उद्योगात कमी किमतीत वस्तूंचे उत्पादन स्थापित करण्याचे आहे. सामान्यतः, अशा कंपनीमध्ये क्रियाकलापांची विस्तृत व्याप्ती असते: कंपनी उद्योगाच्या अनेक विभागांना सेवा देते, शक्य असल्यास, संबंधित उद्योग कॅप्चर करते - बहुतेकदा ही क्रियाकलापांची इतकी विस्तृत व्याप्ती असते ज्यामुळे कंपनीला कमीत कमी खर्चात नेतृत्व मिळवता येते. किमतीच्या फायद्यांचे स्त्रोत खूप वैविध्यपूर्ण असू शकतात आणि उद्योगाच्या प्रकारानुसार बदलू शकतात. हे प्रमाणातील अर्थव्यवस्था, मालकीचे तंत्रज्ञान, कच्च्या मालाच्या स्त्रोतांवरील विशेष प्रवेश हक्क आणि इतर अनेक घटकांद्वारे कार्यक्षमतेचे फायदे असू शकतात, ज्याची चर्चा प्रकरण 3 मध्ये अधिक तपशीलवार केली जाईल. आकार, कमी किमतीची रचना, स्वयंचलित असेंब्ली आणि जागतिक उत्पादन प्रमाण संशोधन आणि विकास निधी. जर एखादी कंपनी सुरक्षा सेवा पुरवत असेल, तर खर्चाचा फायदा कमी ओव्हरहेड्स, कमी किमतीत भरपूर श्रम आणि उद्योगातील उच्च कर्मचारी उलाढालीसाठी आवश्यक प्रभावी प्रशिक्षण कार्यक्रमांमुळे होतो. कमी किमतीचा उत्पादक असणे म्हणजे केवळ शिकण्याच्या वक्रतेचा फायदा घेणे नव्हे. अशा निर्मात्यांनी सतत किमतीच्या फायद्याचे नवीन स्त्रोत शोधले पाहिजेत आणि त्यांचा जास्तीत जास्त फायदा घ्यावा.

खर्च-कमी करणार्‍या नेतृत्व धोरणाच्या तर्कासाठी सहसा कंपनीला एकमेव नेता बनणे आवश्यक असते आणि केवळ या पदासाठी इच्छुक असलेल्यांच्या गटाचा भाग नसणे. ही वस्तुस्थिती मान्य करण्यास नकार देणाऱ्या अनेक कंपन्यांनी एक गंभीर धोरणात्मक चूक केली. जेव्हा खर्च कमी करण्यासाठी नेत्याच्या पदासाठी अनेक उमेदवार असतात, तेव्हा त्यांच्यातील शत्रुत्व विशेषतः तीव्र होते - शेवटी, प्रत्येक, अगदी लहान, बाजार विभाग निर्णायक महत्त्वाचा होऊ लागतो. आणि जोपर्यंत एक कंपनी पुढाकार घेत नाही तोपर्यंत, बाकीच्या प्रतिस्पर्ध्यांना रणनीती बदलण्यासाठी "पटवून" देत नाही, तोपर्यंत नफ्यासाठी (आणि दीर्घकालीन उद्योगाच्या संरचनेसाठी) या संघर्षाचे परिणाम खूप हानिकारक असू शकतात आणि हे अनेक पेट्रोकेमिकल एंटरप्रायझेस उद्योग. अशा प्रकारे, खर्चाच्या नेतृत्वाची रणनीती मुळात विशिष्ट फायदा मिळविण्याच्या प्राधान्य अधिकारावर आधारित असते - आणि कंपनीला हा अधिकार सोडण्यास भाग पाडले जाते, जोपर्यंत तिला खर्चाच्या संदर्भात आपली स्थिती आमूलाग्र बदलण्याची संधी मिळत नाही. प्रमुख तांत्रिक प्रगती.

तिसरी सामान्य स्पर्धात्मक धोरण फोकस धोरण आहे. ही रणनीती इतरांपेक्षा वेगळी आहे: ती विशिष्ट उद्योगातील स्पर्धेच्या संकुचित व्याप्तीच्या निवडीवर आधारित आहे. ज्या कंपनीने फोकस धोरण निवडले आहे ती विशिष्ट विभाग किंवा उद्योग विभागांचा समूह निवडते आणि केवळ या विभाग किंवा विभागांना सेवा देण्यासाठी त्याच्या क्रियाकलापांना निर्देशित करते. लक्ष्य विभागांच्या अनुषंगाने आपली रणनीती ऑप्टिमाइझ करून, कंपनी या विभागांमध्ये विशिष्ट स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्याचा प्रयत्न करते, जरी तिला संपूर्ण उद्योगात एकूण स्पर्धात्मक फायदे नसले तरी.

फोकसिंग स्ट्रॅटेजी दोन प्रकारात येते. खर्चावर लक्ष केंद्रित करणे ही एक अशी रणनीती आहे ज्यामध्ये कंपनी, त्याच्या लक्ष्य विभागात कार्यरत, कमी खर्चाच्या खर्चावर फायदा मिळवण्याचा प्रयत्न करते. भिन्नतेवर लक्ष केंद्रित करून, कंपनी तिच्या लक्ष्य विभागात फरक करते. दोन्ही रणनीती पर्याय अशा वैशिष्ट्यांवर आधारित आहेत जे निवडलेल्या लक्ष्य विभागाला उद्योगातील इतर विभागांपेक्षा वेगळे करतात. लक्ष्य विभागामध्ये विशेष गरजा असलेले आणि उत्पादन आणि वितरण प्रणाली अशा दोन्ही ग्राहकांचा समावेश असण्याची शक्यता आहे जी त्यांना अनुकूल आहेत आणि या आधारावर उद्योग मानकांपेक्षा भिन्न आहेत. खर्चांवर लक्ष केंद्रित करताना, कंपनी उद्योगाच्या विविध क्षेत्रांमधील त्यांच्या संरचनेतील फरकांचा फायदा घेते, जेव्हा भिन्नतेवर लक्ष केंद्रित करते तेव्हा, विशिष्ट बाजार विभागांमध्ये विशेष गरजा असलेल्या खरेदीदारांचे विशेष गट असतात या वस्तुस्थितीचा कंपनीला फायदा होतो. किंमत संरचना आणि ग्राहकांच्या मागणीतील अशा फरकांचे अस्तित्व सूचित करते की या विभागांना व्यापक-आधारित स्पर्धकांकडून खराब सेवा दिली जाते - अशा कंपन्या या विशेष विभागांना इतर सर्वांसोबत समान पातळीवर सेवा देतात. या प्रकरणात, ज्या कंपनीने फोकस स्ट्रॅटेजी निवडली आहे ती या विभागावर पूर्ण लक्ष केंद्रित करून स्पर्धात्मक फायदे मिळवते. तो एक अरुंद विभाग किंवा विस्तृत विभाग असला तरी काही फरक पडत नाही: फोकस स्ट्रॅटेजीचे सार हे आहे की कंपनीला या विभागाच्या वैशिष्ट्यांमधून उत्पन्न मिळते जे उद्योगाच्या इतर क्षेत्रांपेक्षा वेगळे करते. बाजाराच्या सरासरीपेक्षा जास्त असणारे कार्यप्रदर्शन निर्देशक साध्य करण्यासाठी कंपनीसाठी एक अरुंद स्पेशलायझेशन पुरेसे नाही.

सहसा कंपनीने स्वतःसाठी दोन्हीपैकी एक विशिष्ट प्रकार निवडला पाहिजे - अन्यथा ती स्वतःला नेते आणि मागे पडलेल्यांमध्ये अडकलेले दिसेल. जर एखादी कंपनी एकाच वेळी मोठ्या संख्येने विविध बाजार विभागांना सेवा देण्याचा प्रयत्न करत असेल, खर्च किंवा भिन्नतेवर लक्ष केंद्रित करण्याचा निर्णय घेते, तर ती विशिष्ट लक्ष्य विभागासाठी (फोकसिंग) रणनीती ऑप्टिमाइझ करून मिळवू शकणारे फायदे गमावते. काहीवेळा एखादी कंपनी एकाच कॉर्पोरेशनमध्ये दोन पूर्णपणे स्वतंत्र व्यवसाय युनिट्स तयार करण्यास व्यवस्थापित करते आणि यापैकी प्रत्येक युनिट स्वतःचे धोरण राबवते. याचे उत्तम उदाहरण म्हणजे ब्रिटीश हॉटेल फर्म ट्रस्टहाउस फोर्ट, ज्याने पाच स्वतंत्र हॉटेल चेन तयार केल्या आहेत, प्रत्येक विशिष्ट बाजार विभागाला लक्ष्य करते. तथापि, अशा कंपनीने विविध रणनीतींच्या अंमलबजावणीवर लक्ष केंद्रित केलेले युनिट एकमेकांपासून काटेकोरपणे वेगळे केले पाहिजेत - अन्यथा, यापैकी कोणतेही एकक स्पर्धात्मक फायदे प्राप्त करू शकणार नाही जे निवडलेल्या धोरणाच्या अंमलबजावणीच्या परिणामी मिळणे अपेक्षित आहे. व्यवस्थापन. स्पर्धेचा एक दृष्टीकोन ज्यामध्ये व्यवस्थापन कॉर्पोरेट संस्कृतीला एका व्यवसाय युनिटमधून दुसर्‍या व्यवसायात हस्तांतरित करण्यास परवानगी देते आणि प्रत्येक व्यवसाय युनिटसाठी स्पष्टपणे परिभाषित धोरण देखील नाही, प्रत्येक व्यवसाय युनिट आणि संपूर्ण कॉर्पोरेशन या दोघांच्या स्पर्धात्मक धोरणाला कमजोर करते आणि नेतृत्व करते. कंपनी "स्टॉल" च्या संख्येत येते हे खरं आहे.

जर एखाद्या फर्मने विभेदित उत्पादनाचा उत्पादक राहून खर्चाचे नेतृत्व साध्य केले, तर त्याला त्याच्या प्रयत्नांसाठी उदारतेने पुरस्कृत केले जाईल: भिन्नता म्हणजे उत्पादनाची उच्च किंमत, आणि किंमत नेतृत्व - कमी खर्च.

त्यामुळे फायदे वाढतात. कॉस्ट लीडरशिप आणि डिफरेंशन स्ट्रॅटेजी दोन्ही साध्य केलेल्या कंपनीचे उदाहरण म्हणजे क्राउन कॉर्क अँड सील ही धातूची कंटेनर उत्पादक कंपनी आहे. कंपनी द्रव उत्पादनांसाठी कंटेनर तयार करण्यात माहिर आहे - बिअर, सॉफ्ट ड्रिंक्स, एरोसोल. कंपनीची उत्पादने स्टीलची बनलेली आहेत - इतर कंपन्यांपेक्षा वेगळे जे स्टील आणि अॅल्युमिनियम कंटेनर दोन्ही तयार करतात. तिच्या लक्ष्य विभागांमध्ये, कंपनी विशेष सेवा आणि तांत्रिक समर्थनाद्वारे त्याचे उत्पादन वेगळे करते, तसेच स्टील सीलबंद कॅन, मेटल क्लोजर आणि कॅन सीलिंग उपकरणांची संपूर्ण श्रेणी ऑफर करते. उद्योगाच्या इतर क्षेत्रांमध्ये जेथे ग्राहकांच्या वेगवेगळ्या गरजा आहेत तेथे या प्रकारची भिन्नता प्राप्त करणे अधिक कठीण होईल. त्याच वेळी, क्राउन त्याचे उत्पादन केवळ त्याच्या लक्ष्य क्षेत्रातील ग्राहकांना आवश्यक असलेल्या कंटेनरच्या प्रकारांवर केंद्रित करत आहे आणि अत्याधुनिक टू-पीस सीलबंद कॅन पॅकेजिंग तंत्रज्ञानामध्ये सक्रियपणे गुंतवणूक करत आहे. परिणामी, क्राउन, बहुधा, त्याच्या बाजार विभागांमध्ये कमी किमतीच्या उत्पादकाचा दर्जा देखील प्राप्त झाला आहे.

एखादी फर्म एकाच वेळी भिन्नता धोरण राबवू शकते आणि पुढील तीन अटी पूर्ण केल्यास किंमत नेतृत्व प्राप्त करू शकते: कंपनीचे प्रतिस्पर्धी अडकले आहेत. जेव्हा कंपनीचे स्पर्धक अडकतात, तेव्हा ते जे काही करत नाहीत ते कंपनीला अशा स्थितीत ठेवू शकत नाही जेथे खर्चाचे नेतृत्व आणि भिन्नता विसंगत आहे. क्राउन कॉर्कच्या बाबतीत हेच घडले. कंपनीच्या सर्वात गंभीर स्पर्धकांनी कमी किमतीच्या स्टील कंटेनर तंत्रज्ञानामध्ये गुंतवणूक केली नाही, त्यामुळे कंपनी उत्पादन भिन्नता न सोडता खर्चात बचत करू शकली. परंतु जर कंपनीच्या स्पर्धकांनी खर्चाचे नेतृत्व धोरण स्वीकारले असते, तर भिन्न उत्पादनाचा कमी किमतीचा उत्पादक बनण्याचा क्राउनचा प्रयत्न नाश पावला असता: कंपनी अडकली असती. खरंच, या प्रकरणात, भिन्नतेचा त्याग न करता खर्च कमी करण्याच्या सर्व संधी आधीच क्राउनच्या प्रतिस्पर्ध्यांकडून वापरल्या जातील.

तथापि, जेव्हा स्पर्धक "स्लिप" करतात आणि कंपनी स्वतःच, यामुळे, किंमत आणि फरक दोन्हीमध्ये फायदे मिळवते, बहुतेकदा तात्पुरती असते. सरतेशेवटी, प्रतिस्पर्ध्यांपैकी एक स्पर्धेच्या सामान्य धोरणांपैकी एक लागू करण्यास प्रारंभ करेल आणि खर्च आणि भिन्नता यांच्यातील समतोल शोधण्यात देखील यशस्वी होईल. म्हणजेच, कंपनीला अजूनही एक विशिष्ट प्रकारचा स्पर्धात्मक फायदा निवडायचा आहे, ज्यावर ती केंद्रित आहे आणि ती दीर्घ कालावधीसाठी राखण्याचा प्रयत्न करेल. कमकुवत स्पर्धक देखील धोकादायक आहेत: या परिस्थितीत, कंपनी भेदभाव आणि खर्च कमी करण्याचा प्रयत्न करत आहे, या दोन रणनीती एकत्र करण्याचा प्रयत्न करीत आहे, परंतु परिणामी, नवीन शक्तिशाली प्रतिस्पर्धी बाजारात आल्यास अशी कंपनी उघडकीस येईल. .

बाजारातील वाटा आणि उद्योग संबंधांवर खर्चाची पातळी प्रभावित होते. जर खर्चाची पातळी बाजाराच्या आकारानुसार आणि उत्पादनाची रचना, उत्पादनक्षमता, सेवा पातळी आणि इतर घटकांपेक्षा मोठ्या प्रमाणात निर्धारित केली गेली असेल तर खर्च कमी करणे आणि फरक करणे या दोन्हीमध्ये नेतृत्व प्राप्त करणे शक्य आहे. जर एखाद्या कंपनीला बाजारपेठेचा महत्त्वपूर्ण हिस्सा मिळवून फायदा मिळतो, तर किमतीच्या फायद्यांमुळे कंपनीला इतर क्षेत्रांमध्ये अतिरिक्त खर्च करावा लागला तरीही कंपनीला किंमतीत त्याचे अग्रगण्य स्थान गमावू नये.

तीनपैकी प्रत्येक रणनीती विशिष्ट प्रकारच्या जोखमींशी संबंधित आहे - हे जोखीम तक्ता 1 मध्ये सादर केले आहेत.

सारणी 1 प्रत्येक सामान्य स्पर्धात्मक धोरणांशी संबंधित जोखीम

कोणत्याही सामान्य स्पर्धात्मक धोरणांच्या सातत्यपूर्ण अंमलबजावणीसाठी फर्मने विशिष्ट अडथळे निर्माण करणे आवश्यक आहे ज्यामुळे प्रतिस्पर्ध्यांना धोरणाचे अनुकरण करणे कठीण होते. या प्रकारचे पूर्णपणे दुराग्रही अडथळे निर्माण करणे क्वचितच शक्य असल्याने, कंपनीने प्रतिस्पर्ध्यांसाठी "मूव्हिंग टार्गेट" बनले पाहिजे, सतत अधिकाधिक फायदेशीर पदांवर जाण्याचा प्रयत्न केला पाहिजे आणि याला हातभार लावणाऱ्या उपायांमध्ये गुंतवणूक केली पाहिजे. या कंपनीच्या रणनीतीपेक्षा वेगळी रणनीती राबवणाऱ्या स्पर्धकांकडूनही कंपनीला संभाव्य धोका असतो.

एक विशिष्ट रणनीती निवडलेल्या प्रतिस्पर्ध्यांवर हल्ला करण्यासाठी कोणत्या पद्धती वापरल्या पाहिजेत हे तक्ता 1 दाखवते. उदाहरणार्थ, जर एखादी कंपनी फक्त भेदभाव निवडत असेल, तर दुसर्‍या कंपनीकडून त्याचा यशस्वीपणे विरोध केला जाऊ शकतो ज्यामुळे किंमती आणि उत्पादनाच्या फरकाची पातळी झपाट्याने कमी होईल, ज्यामुळे शेवटी खरेदीदारांच्या हितास भिन्नतेच्या इतर आयामांकडे वळवले जाईल; भिन्नता निवडलेल्या कंपनीवर हल्ला करण्याचा दुसरा मार्ग म्हणजे लक्ष केंद्रित करणे.

काही उद्योगांमध्ये, उद्योगाची रचना किंवा स्पर्धकांचे स्वभाव असे असतात की स्पर्धात्मक फायदा मिळविण्यासाठी कोणत्याही सामान्य धोरणांचा वापर करणे केवळ नाकारले जाते. उदाहरणार्थ, एखादी कंपनी खरा, महत्त्वाचा किमतीचा फायदा मिळवू शकत नाही कारण अनेक स्पर्धक कच्चा माल आणि इतर खर्च कमी करणार्‍या स्त्रोतांपर्यंत पोहोचण्याच्या प्रमाणात अर्थव्यवस्थेच्या बाबतीत समान स्थितीत असतात. त्याचप्रमाणे, ज्या उद्योगात फक्त काही विभाग आहेत किंवा विभागांमधील फरक स्पष्टपणे परिभाषित केलेले नाहीत (उदाहरणार्थ, कमी घनतेच्या पॉलीथिलीनचे उत्पादन), फोकस धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी सुपीक जमीन नाही. याचा अर्थ उद्योगाच्या प्रकारानुसार प्रत्येक रणनीती वापरण्याच्या शक्यता भिन्न आहेत. तथापि, बर्‍याच उद्योगांमध्ये, सर्व तीन समान स्पर्धात्मक धोरणे फायदेशीरपणे एकत्र राहू शकतात, परंतु जर भिन्न कंपन्यांनी भिन्नता आणि लक्ष केंद्रित करण्यासाठी भिन्न धोरणे किंवा भिन्न आधार निवडले तरच. विशेषत: फायदेशीर असलेले उद्योग असे आहेत जेथे काही मजबूत कंपन्या भिन्नतेच्या मार्गावर आहेत, परंतु जेथे प्रत्येक धोरण मूल्य निर्मितीच्या विविध स्त्रोतांवर आधारित आहे. ही परिस्थिती सहसा उद्योगाची रचना सुधारते आणि त्यात प्रतिस्पर्ध्यांचा स्थिर स्वभाव बनवते. परंतु जर अचानक दोन किंवा अधिक कंपन्यांनी समान प्रकारची एकूण रणनीती किंवा भिन्नता आणि लक्ष केंद्रित करण्यासाठी समान आधार निवडला, तर त्याचा परिणाम दोन्ही बाजूंसाठी एक प्रदीर्घ आणि प्रतिकूल युद्ध आहे. परिस्थितीच्या विकासासाठी सर्वात वाईट परिस्थिती म्हणजे खर्चाच्या नेतृत्वासाठी एकाच वेळी अनेक कंपन्यांचा संघर्ष. त्यामुळे, रणनीतीची निवड ही स्पर्धकांद्वारे कोणती रणनीती निवडली जाते, तसेच कंपनीला उद्योगातील स्थान बदलण्यासाठी किती खर्च येईल यावरही अवलंबून असते.

सर्वात सामान्य धोरणांची संकल्पना या गृहीतावर आधारित आहे की स्पर्धात्मक फायदा मिळविण्याचे काही मार्ग आहेत आणि हे मार्ग उद्योगाच्या संरचनेद्वारे निर्धारित केले जातात. जर एखाद्या उद्योगातील सर्व कंपन्यांनी त्यांचे क्रियाकलाप स्पर्धात्मक धोरणाच्या तत्त्वांवर तयार केले तर, प्रत्येकजण स्पर्धात्मक फायद्याचे वेगवेगळे स्रोत निवडेल. अर्थात, प्रत्येकजण यात यशस्वी होणार नाही, परंतु कोणत्याही परिस्थितीत, तीन सामान्य धोरणे कंपनीच्या सर्वात कार्यक्षम ऑपरेशनसाठी तीन भिन्न मार्ग आहेत. धोरणात्मक नियोजनाचे पूर्वीचे काही सिद्धांत खूपच संकुचित होते: नियमानुसार, ते स्पर्धात्मक फायदा मिळविण्याच्या केवळ एका मार्गावर आधारित होते - खर्च कमी करणे. असे सिद्धांत अनेक कंपन्यांच्या यशाचे स्पष्टीकरण देण्यात अयशस्वी ठरतात-खरेच, त्यांचा व्यावहारिक उपयोग या वस्तुस्थितीला कारणीभूत ठरतो की उद्योगातील सर्व कंपन्या समान प्रकारचे स्पर्धात्मक लाभ मिळवण्याचा प्रयत्न करतील, त्याच प्रकारे हे फायदे मिळवण्याचा प्रयत्न करतील. हे सांगण्याची गरज नाही की या प्रक्रियेचे परिणाम अगदी अंदाजे आणि विनाशकारी आहेत.

1.2 मूल्य साखळी आणि स्पर्धात्मक फायदा

स्पर्धात्मक फायद्याचे स्वरूप केवळ संपूर्ण कंपनीकडे पाहून समजू शकत नाही. कंपनीच्या प्रत्येक उत्पादनाच्या विकास, उत्पादन, विपणन, वितरण आणि सेवेचा भाग असलेल्या अनेक वैयक्तिक क्रियाकलापांच्या अंमलबजावणीच्या परिणामी स्पर्धात्मक फायदा विकसित होतो. यापैकी प्रत्येक क्रियाकलाप फर्मची स्पर्धात्मक किंमत स्थिती स्थापित करण्यात आणि भिन्नतेसाठी आधार प्रदान करण्यात मदत करू शकते. उदाहरणार्थ, खर्च कमी करण्यासाठी कंपनीकडे अनेक भिन्न स्त्रोत असू शकतात: कमी किमतीची वितरण प्रणाली, उच्च कार्यक्षम असेंब्ली प्रक्रिया किंवा विक्री शक्तीचा जास्तीत जास्त वापर. भेदभाव समान भिन्न घटकांचा परिणाम देखील असू शकतो, उदाहरणार्थ, उच्च-गुणवत्तेच्या कच्च्या मालाची खरेदी, लवचिक ऑर्डर प्रक्रिया प्रणाली किंवा उच्च-श्रेणी उत्पादन डिझाइन.

स्पर्धात्मक फायद्याच्या स्वरूपाचे विश्लेषण करण्यासाठी, कंपनीने केलेल्या सर्व क्रियाकलापांचे परीक्षण करणे आणि त्यांचे परस्परसंवाद समजून घेणे आवश्यक आहे.

मूल्य शृंखलेची संकल्पना लागू करून, फर्मच्या क्रियाकलापांमधील धोरणात्मकदृष्ट्या महत्त्वपूर्ण क्रियाकलाप ओळखणे आणि अशा प्रकारे खर्चाचे चित्र समजून घेणे आणि भिन्नतेचे संभाव्य स्त्रोत ओळखणे शक्य आहे. प्रतिस्पर्ध्यांपेक्षा कमी किमतीत किंवा अधिक कार्यक्षमतेने धोरणात्मकदृष्ट्या महत्त्वाच्या क्रियाकलाप करणाऱ्या कंपनीला स्पर्धात्मक फायदा मिळतो.

प्रत्येक कंपनीची मूल्य शृंखला विविध क्रियाकलापांच्या विशाल श्रेणीने बनलेली असते, ज्याला मूल्य प्रणाली म्हणतात. कंपनीच्या प्रत्येक पुरवठादाराची मूल्य साखळी (मूल्य इनपुट) देखील असते जिथे कंपनी तिच्या मूल्य साखळीसाठी खरेदी करते ती उत्पादने तयार केली जातात आणि वितरित केली जातात.

पुरवठादार फक्त आवश्यक उत्पादनेच देत नाहीत; त्यांचा फर्मच्या कामावर आणि अनेक प्रकारे थेट परिणाम होतो. याशिवाय, अनेक उत्पादने ग्राहकाकडे जात असतात, ती वितरण चॅनेलशी संबंधित संपूर्ण मूल्य साखळीतून जातात (चॅनेलद्वारे तयार केलेले मूल्य). वितरण चॅनेल अतिरिक्त क्रियाकलाप प्रदान करतात जे थेट ग्राहकाशी संबंधित असतात, परंतु फर्मच्या कार्यावर देखील परिणाम करतात. कंपनीचे उत्पादन शेवटी ग्राहकांसाठी तयार केलेल्या मूल्य साखळीचा भाग बनते.

कंपनीच्या उत्पादनांमध्ये फरक करण्यासाठी ठोस आधार तयार करण्याची शक्यता ग्राहकांच्या मूल्य शृंखलेत कंपनी आणि तिच्या उत्पादनांच्या भूमिकेवर अवलंबून असते. स्पर्धात्मक फायदे मिळवण्यासाठी आणि टिकवून ठेवण्यासाठी, एखाद्याला कंपनीच्या मूल्य साखळीची रचना आणि एकूण मूल्य प्रणालीमध्ये कंपनीची स्थिती या दोन्हीची चांगली समज असणे आवश्यक आहे.

जरी कंपन्या एकाच उद्योगात कार्यरत असल्या तरीही त्यांच्या मूल्य साखळ्यांमध्ये फरक असतो. हे फरक प्रत्येक कंपनीचा इतिहास, तिची रणनीती तसेच त्याच्या अंमलबजावणीच्या यशामुळे आहेत. कंपन्यांमधील तसेच त्यांच्या मूल्य साखळ्यांमधील एक महत्त्वाचा फरक म्हणजे स्पर्धेचे प्रमाण, जे स्पर्धात्मक फायद्याचे संभाव्य स्त्रोत देखील दर्शवते. जर एखादी कंपनी उद्योगाच्या एका विशिष्ट विभागाला सेवा देत असेल, तर ती तिची मूल्य शृंखला त्या विभागासाठी तयार करू शकते, परिणामी खर्चात बचत होते किंवा प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत त्या विभागाची सेवा करताना भिन्नता येते. ज्या बाजारपेठांमध्ये कंपनी चालते त्या बाजारपेठेचा विस्तार किंवा आकुंचन स्पर्धात्मक फायद्यांवर देखील परिणाम करू शकते; हे काही क्रियाकलापांमधील एकीकरणाच्या प्रमाणात देखील खरे आहे. शेवटी, संबंधित उद्योगांमधील स्पर्धा, जेथे मूल्य साखळी काही प्रकारे समन्वित केल्या जातात, परस्परसंबंधांद्वारे स्पर्धात्मक फायदा होऊ शकतो. या उद्देशासाठी कंपनी स्वतःहून किंवा इतर कंपन्यांसोबत युती करून स्केलचा फायदा घेऊ शकते. प्रत्येक कंपनीचा विचार विविध क्रियाकलापांचा संग्रह म्हणून केला जाऊ शकतो जो तिची उत्पादने विकसित करतो, तयार करतो, मार्केट करतो, वितरित करतो आणि सेवा देतो. या सर्व क्रिया एका मूल्य शृंखलामध्ये एकत्रित केल्या आहेत, जे आकृतीमध्ये चित्रित केले आहे. १.४. कंपनीची मूल्य शृंखला आणि एखादी कंपनी विशिष्ट क्रियाकलाप कसे करते हे एकत्रितपणे, मूल्य शृंखला आणि स्पर्धात्मक फायदा, त्याचा इतिहास, धोरण, तिची रणनीती अंमलात आणण्याचा दृष्टीकोन आणि अंतर्गत विभागांच्या व्यावसायिक क्रियाकलापांचे प्रतिबिंब आहे.

सहाय्यक क्रियाकलाप कंपनीचे उत्पादन आणि पायाभूत सुविधा मानवी संसाधने तंत्रज्ञान साहित्य आणि तांत्रिक समर्थन कच्च्या मालाच्या पुरवठ्याची तरतूद इ. कामाचे प्रदर्शन विक्री विपणन सेवा-विक्रीनंतरचा नफा प्राथमिक क्रियाकलाप तांदूळ. १.४. मूल्य साखळी

मूल्य शृंखला आपल्याला कोणत्या मूल्याचे बनलेले आहे हे पाहण्याची परवानगी देते; त्यात मूल्य-निर्मिती क्रियाकलाप आणि नफा किंवा मार्जिन यांचा समावेश होतो. क्रियाकलापांचे प्रकार जे थेट मूल्य निर्माण करतात ते भौतिक आणि तांत्रिक दृष्टिकोनातून, फर्मद्वारे केलेल्या ऑपरेशन्सपेक्षा भिन्न असतात. हे बिल्डिंग ब्लॉक्स आहेत ज्यांच्या सहाय्याने फर्म ग्राहकांसाठी मूल्यवान उत्पादने तयार करते. मार्जिन (मार्कअप) ज्यामधून नफा मिळवला जातो तो एकूण खर्च, उत्पादनाची किंमत आणि मूल्य-निर्मिती ऑपरेशन्स करण्याच्या बेरीज खर्चांमधील फरक आहे. मार्कअप (आणि म्हणून नफा) विविध प्रकारे मोजला जाऊ शकतो. कंपनीच्या पुरवठादार आणि वितरण चॅनेलच्या मूल्य साखळ्यांना देखील एक मार्कअप असतो, परंतु कंपनीच्या खर्चाच्या स्पर्धात्मकतेचे स्त्रोत समजून घेण्यासाठी, पुरवठादार आणि वितरण चॅनेलचे नफा हे भाग असल्याने या प्रकारच्या नफ्यांना विचारातून वगळणे महत्त्वाचे आहे. खरेदीदाराने भरलेल्या एकूण खर्चापैकी

प्रत्येक मूल्य-निर्मिती क्रियाकलापामध्ये अधिग्रहित संसाधने, मानवी संसाधने (श्रम आणि व्यवस्थापकीय) आणि काही प्रकारचे तंत्रज्ञान समाविष्ट असते ज्याद्वारे क्रियाकलाप चालविला जातो. प्रत्येक मूल्य निर्मिती क्रियाकलाप ग्राहक माहिती (ऑर्डर डेटाबेस), कार्यप्रदर्शन मापदंड (चाचणी) आणि सदोष उत्पादन आकडेवारी यासारखी माहिती वापरते आणि व्युत्पन्न करते. विविध मूल्य-निर्मिती क्रियाकलाप देखील इन्व्हेंटरीज किंवा प्राप्त करण्यायोग्य खाती यासारख्या आर्थिक मालमत्ता तयार करू शकतात. स्पर्धात्मक फायद्याचे संभाव्य स्त्रोत ओळखण्यासाठी, प्रथम एखाद्या उद्योगात स्पर्धा करणाऱ्या कंपनीच्या मूल्य साखळीच्या संरचनेचे वर्णन करणे आवश्यक आहे. कंपनीच्या कामात वैयक्तिक प्रकारच्या मूल्य निर्मिती क्रियाकलापांवर प्रकाश टाकून, सामान्य अटींमध्ये साखळीसह प्रारंभ करणे आवश्यक आहे. प्रत्येक सामान्य श्रेणी

2. Kontur LLC च्या आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण

2.1 एंटरप्राइझबद्दल सामान्य माहिती

मर्यादित दायित्व कंपनी "कोंटूर" ची स्थापना 2006 मध्ये झाली.

एंटरप्राइझचे स्थान: 236023, कॅलिनिनग्राड, सोवेत्स्की प्र-टी, 188 बी.

"Kontur" ही कंपनी "KONTURTERM" या ट्रेडमार्क अंतर्गत कार्यरत असलेल्या उद्योग समूहांपैकी एक आहे.

कामाच्या प्रवेशाच्या प्रमाणपत्राची प्रत परिशिष्ट 1 मध्ये दर्शविली आहे. कामांच्या यादीची एक प्रत - परिशिष्ट 2 मध्ये.

बॉयलर रूम, औद्योगिक आणि घरगुती हीटिंग सिस्टम, पाणी पुरवठा आणि पाणी उपचार यासाठी उपकरणे आणि सामग्रीची जटिल पुरवठा आणि स्थापना हे मुख्य स्पेशलायझेशन आहे.

सेवांची किंमत परिशिष्ट 3 मध्ये सादर केली आहे.

कंपनीच्या क्रियाकलापांमध्ये बॉयलर, हीटिंग सिस्टम, पाणीपुरवठा आणि पाणी उपचारांसाठी उपकरणे आणि सामग्रीची रचना, तयारी, स्थापना आणि देखभाल यांच्याशी संबंधित संपूर्ण तांत्रिक प्रक्रियांचा समावेश आहे.

बुडेरस, व्हिएसमॅन, जंकर्स, एरिस्टन, पुरमो, केएमई, ग्रुंडफॉस, विलो, हर्झ, जेरेमियास आणि इतरांसारख्या प्रतिष्ठित उत्पादकांसह शाश्वत आणि दीर्घकालीन सहकार्य, कोंटूरला ग्राहकांना सर्वात आधुनिक उपकरणे आणि नवीनतम तंत्रज्ञान ऑफर करण्याची परवानगी देते.

कंपनी सेवा:

ऑब्जेक्टची तपासणी;

सुविधेसाठी डिझाइन सोल्यूशनचा विकास;

डिझाइन अंदाजांची तरतूद;

सुविधेपर्यंत वितरण आणि उपकरणांची स्थापना;

कार्यान्वित करणे;

उपकरणे आणि प्रणालींची हमी आणि सेवा देखभाल.

क्रियाकलापांची मूलभूत तत्त्वे:

आधुनिक तंत्रज्ञानाचा वापर

बॉयलर उपकरणे, गरम तंत्रज्ञान, पाणी पुरवठा आणि पाणी प्रक्रिया या क्षेत्रातील नवीनतम घडामोडी सादर करण्याचा प्रयत्न करत, कोंटूर कंपनी आघाडीच्या युरोपियन उत्पादकांकडून प्रगत उपकरणे आणि साहित्य पुरवते.

गुणवत्ता आणि विश्वासार्हतेची जबाबदारी

संस्था ज्या उत्पादकांच्या उत्पादनांची जागतिक बाजारपेठेत निर्दोष प्रतिष्ठा आहे त्यांच्याकडून उपकरणे आणि साहित्य पुरवते. सर्व उपकरणे वॉरंटी आणि सेवा देखरेखीच्या अधीन आहेत. याव्यतिरिक्त, OOO Kontur चे ग्राहक नेहमी तज्ञांकडून त्वरित सल्ला मिळवू शकतात. पुरवठा केलेली उपकरणे सर्व उपभोग्य वस्तू आणि हमी सेवेसह प्रदान करणे हा बिनशर्त नियम आहे.

नेहमी स्टॉक मध्ये

आमच्या कंपनीचे एक विशिष्ट वैशिष्ट्य म्हणजे वर्गीकरणात (12,000 पेक्षा जास्त वस्तू) वस्तूंची सतत उपलब्धता.

एक जटिल दृष्टीकोन

कंपनी डिझाईन, असेंब्ली, सप्लाय, इन्स्टॉलेशन आणि सेवेवर पूर्ण श्रेणीची कामे करते.

सहयोग आणि भागीदारी

कंपनी आघाडीच्या डिझाइन संस्था, आर्किटेक्चरल वर्कशॉप्स, बांधकाम आणि असेंबली फर्म्सच्या भागीदारीत काम करते. किरकोळ ग्राहकांसह आमच्या सर्व भागीदारांना लॉयल्टी कार्ड दिले जाते.

उबदारपणा आणि आरामाच्या निर्मितीमध्ये गुंतलेल्या उद्योगांमध्ये कोंटूर कंपनी कॅलिनिनग्राड बाजारपेठेतील एक प्रमुख आहे. कोणत्याही स्तराच्या जटिलतेच्या आवारात आराम हा कंपनीच्या कर्मचार्‍यांच्या अनेक वर्षांच्या कामाचा परिणाम आहे. सहाय्यक उपकरणे आणि साधनांची विस्तृत श्रेणी आपल्याला स्थापनेवर वेळ आणि पैसा वाचविण्यास अनुमती देते.

LLC "KonturStroy" - कंपनीचा एक विभाग जो स्थापना आणि देखभाल सेवा प्रदान करतो, ना-नफा भागीदारी "सेल्फ-रेग्युलेटरी ऑर्गनायझेशन" कन्स्ट्रक्शन युनियन ऑफ द कॅलिनिनग्राड प्रदेशाचा सदस्य आहे.

कॅलिनिनग्राड आणि प्रदेशातील कॉन्टर्टर्म कंपनीने बॉयलर हाऊस बांधले, निवासी, प्रशासकीय आणि औद्योगिक इमारतींमध्ये गरम आणि पाणीपुरवठा यंत्रणा बसवली, जसे की मेरीटाईम पोर्ट अॅडमिनिस्ट्रेशन, रोसिया आणि झार्या सिनेमा, मॅकसिक, लाझुरिट, मांद्रेव फर्निचर कारखाने, सॅनेटोरियम "यंटार्नी. बेरेग, हॉटेल्स "कॅलिनिनग्राड", "मॉस्को", "फूडस्टफ्स", लिटोव्स्की व्हॅलच्या रस्त्यावर नवीन अपार्टमेंट इमारती, ऑस्ट्रोव्स्की आणि इतर अनेक वस्तू.

कंपनीची संघटनात्मक रचना परिशिष्ट 4 मध्ये सादर केली आहे.

कंपनीच्या संरचनेत खालील सेवा आणि विभाग समाविष्ट आहेत:

आर्थिक व्यवस्थापन (लेखा, लेखापरीक्षण विभाग आणि माहितीकरण विभाग),

विपणन संचालनालय (उत्पादन विपणन विभाग आणि जाहिरात विपणन विभाग),

लॉजिस्टिक विभाग (पुरवठा विभाग, वेअरहाऊस लॉजिस्टिक विभाग),

सामान्य संचालनालय (वाहतूक विभाग, प्रशासकीय आणि आर्थिक विभाग),

सेवा संचालनालय (सेवा केंद्र, उत्पादन आणि तांत्रिक विभाग, असेंबली साइट),

तांत्रिक संचालनालय,

व्यावसायिक व्यवस्थापन (किरकोळ विभाग, विक्री विभाग, ऑर्डर डेस्क),

सचिवालय

Kontur LLC ची संघटनात्मक रचना एकत्रित म्हणून दर्शविली जाऊ शकते. सर्वसाधारणपणे, हे रेखीय-कार्यात्मक तत्त्वावर तयार केले जाते, तथापि, अनेक विभाग विभागीय संरचना म्हणून कार्य करतात, उदाहरणार्थ, तांत्रिक विभागामध्ये उत्पादनाच्या आधारावर तीन विभागीय संरचना आहेत:

हीटिंग विभाग,

हीटिंग आणि वातानुकूलन विभाग

पाणी पुरवठा आणि गाळणी विभाग.

Kontur LLC मध्ये 2 प्रकारचे मोबदला आहेत:

1. वेळ-बोनस वेतन;
2. पीसवर्क वेतन प्रणाली.

वेळ-बोनस वेतनासह, वेतनासह बोनस जमा होऊ शकतो. त्याच वेळी, बोनस निश्चित रक्कम आणि पगाराच्या टक्केवारीत दोन्ही सेट केले जातात. वेळ-बोनस वेतनासाठी वेतनाची गणना साध्या वेळेच्या वेतनाप्रमाणेच केली जाते. बोनसची रक्कम कर्मचार्‍यांच्या पगारात जोडली जाते आणि सोबत दिली जाते.

मोबदल्याच्या पीसवर्क सिस्टममध्ये, कर्मचाऱ्याला त्याने उत्पादित केलेल्या उत्पादनांच्या रकमेसाठी (कामे, सेवा) पैसे दिले जातात.

वैयक्तिक क्षेत्रांच्या संदर्भात एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचा विचार करा (टेबल पहा. 1).

तक्ता 1 2009 ते 2011 (% मध्ये) या कालावधीसाठी निर्देशांनुसार Kontur LLC द्वारे प्रदान केलेल्या सेवांचे प्रमाण

क्रियाकलापाचा प्रकार 2009 2010 2011 गॅस आणि बॉयलर उपकरणांची विक्री 403038 गॅस आणि बॉयलर उपकरणांची स्थापना 304045 गॅस आणि बॉयलर उपकरणांच्या दुरुस्तीसाठी लोकसंख्येसाठी सेवांची तरतूद 201513 जल उपचार उपकरणांची विक्री आणि स्थापना 5102 उपकरण भाड्याने देणे52

चला एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांच्या संरचनेचे ग्राफिकरित्या प्रतिनिधित्व करूया (चित्र 2.1 पहा).

तांदूळ. २.१. एलएलसी "कोंटूर" क्रियाकलापांचे प्रकार

आकृतीवरून पाहिल्याप्रमाणे, कंपनीसाठी मुख्य क्रियाकलाप म्हणजे गॅस आणि बॉयलर उपकरणांची विक्री आणि स्थापना. उपकरण भाड्याने देणे आणि जल उपचार उपकरणांची विक्री कंपनीच्या विक्रीच्या प्रमाणात खूपच लहान भूमिका बजावते.

कंपनीच्या आर्थिक कामगिरीचे अधिक तपशीलवार विश्लेषण पुढील भागात दाखवले आहे.

अशाप्रकारे, कोंटूर एलएलसी ही बॉयलर, गॅस आणि वॉटर ट्रीटमेंट उपकरणांची विक्री आणि देखभाल या क्षेत्रात गतिमानपणे विकसित होणारा उपक्रम आहे. उपकरणे पुरवठादार आणि नियोक्ता म्हणून कंपनीची चांगली प्रतिष्ठा आहे.

2.2 आर्थिक कामगिरी निर्देशकांचे विश्लेषण

चला एंटरप्राइझच्या मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशकांचे विश्लेषण करूया (टेबल 2 पहा).

टेबल 2 वरून आपण निष्कर्ष काढू शकतो:

2009 मध्ये, कामगिरी (नफा) मध्ये बिघाड झाला होता, परंतु 2010 मध्ये परिस्थिती कमी झाली.

तक्ता 2 Kontur LLC च्या क्रियाकलापांचे तांत्रिक आणि आर्थिक निर्देशक

इंडिकेटर 2009.2010.2011 आउटप्लेन 2010-2009 आउटप्लेन 2011-2010 ABS. वाढ, वाढीच्या शोषणाचा %, VAT शिवाय % महसूल, हजार रूबल. 34544437984035832567810 हजार रुबल, 34544437984035832567810 हजार रूबल्स, SUB256781257810 हजार रुबल, SUB25678185785810 हजार रुबल, 2011-25678578581000 हजार रुबल ५९६५३२४६९-६३८९-६३८८ इक्विटीवर परतावा, %५६७१८४१४१२६१३११९ विक्रीवर परतावा, % १०.९०.५१०.१-१०.४-९.६-

2010 आणि 2011 मध्ये महसूल वाढला. 2011 मध्ये, खर्चाची किंमत महसुलापेक्षा कमी वेगाने वाढली - ही एक अनुकूल प्रवृत्ती आहे.

2010 मध्ये कंपनीला तोटा झाला.

निश्चित उत्पादन मालमत्तेची किंमत आणि कर्मचार्‍यांची संख्या पुनरावलोकनाधीन कालावधीत पद्धतशीरपणे वाढत आहे.

कामगार उत्पादकता सतत कमी होत आहे, जे कर्मचारी वापराच्या कार्यक्षमतेत घट दर्शवते.

2010 आणि 2011 मध्ये इक्विटीवरील परतावा वाढतो, जे उपकरणांच्या वापराच्या कार्यक्षमतेत वाढ दर्शवते.

मुख्य कार्यप्रदर्शन निर्देशकांची गतिशीलता आकृती 2.2 मध्ये स्पष्ट केली आहे.

चला विविध फायदेशीर निर्देशकांच्या गतिशीलतेचे मूल्यांकन करूया (तक्ता 3 पहा).

फायद्याच्या गतिशीलतेच्या विश्लेषणातून असे दिसून आले की 2011 मध्ये सर्व निर्देशक वाढत आहेत आणि 2010 मध्ये नफा कमी झाल्यामुळे बहुतेक निर्देशकांमध्ये घसरण झाली आहे.

तांदूळ. २.२. Kontur LLC च्या कामगिरी निर्देशकांची गतिशीलता

तक्ता 3 Kontur LLC च्या लाभदायकता निर्देशकांची गतिशीलता

क्र. सूचक गणना पद्धतीचे नाव 2009 2010 ऑक्टोबर 2011 ऑक्टोबर 20111 विक्रीवरील नफा / विक्रीतून मिळणारे नफा * 10010.90.5-10.410.19.62 एंटरप्राइझच्या एकूण भांडवलावर परतावा 2-5.83 टन भांडवल, 2-5.83 रुपये. हजार रूबल 780.5460.5-320181.5-279

विश्लेषणात असे दिसून आले की एंटरप्राइझच्या सर्व मालमत्तेचे मूल्य पुनरावलोकनाधीन कालावधीत वाढत आहे आणि इक्विटी भांडवलाचे प्रमाण कमी होत आहे. नवीनतम कल नफ्यात घट झाल्यामुळे आहे. ग्राफिकदृष्ट्या, निर्देशकांची गतिशीलता आकृती 2.3 मध्ये दर्शविली आहे.

तांदूळ. २.३. Kontur LLC च्या नफा निर्देशकांची गतिशीलता

आम्ही वेळेवर आणि पूर्ण रीतीने तिच्या जबाबदाऱ्या फेडण्याच्या संस्थेच्या क्षमतेचे मूल्यांकन करू, म्हणजेच आम्ही तरलता आणि सॉल्व्हेंसीचे विश्लेषण करू. हे करण्यासाठी, आम्ही कोंटूर एलएलसीच्या मालमत्तेची तरलतेच्या डिग्रीनुसार विभागणी करू (तक्ता 4 पहा).

कोंटूर एलएलसीच्या ताळेबंदाच्या तरलतेचे तक्ता 4 विश्लेषण, कालावधीच्या शेवटी (हजार रूबलमध्ये)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства ( P3) 800 स्वतःचे फंड (P4) (लाइन 490) 804117246 एकूण: 194962322422836

तक्ता 4 नुसार, तरलतेचे मूल्यांकन करूया (तक्ता 5 पहा).

विश्लेषणाच्या परिणामांवर आधारित, असा निष्कर्ष काढला जाऊ शकतो की जवळजवळ सर्व कालावधीत एंटरप्राइझची ताळेबंद सशर्त द्रव आहे, असमानता 1 आणि 4 पूर्ण होत नाहीत.

तक्ता 5 Kontur LLC च्या ताळेबंदाच्या तरलतेचा अंदाज

नॉर्म 2009 2010 2011 A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? П4А4< П4А4 >P4A4 > P4

तक्ता 6 Kontur LLC च्या तरलता आणि सॉल्व्हन्सी निर्देशकांची गतिशीलता

क्र. इंडिकेटर नाव गणना पद्धत नॉर्म 2009 2010 Otk-e2011 Otk-e1 वर्तमान तरलता प्रमाण (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2)? 21.020.98-0.040.98-2 गंभीर तरलता / A2 गुणोत्तर (A2) (P1+P2)?0.8-10.220.20-0.020.290.093 संपूर्ण तरलता प्रमाण A1/(P1+P2)?0.20.0080.050.420.002-0.0484 वर्षासाठी सॉल्व्हन्सी रेशो (A13+) (A13+) +0.5P2+0.3P3)?10.350.360.010.36-5संस्थेच्या मालमत्तेमध्ये कार्यरत भांडवलाचा वाटाL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0.50.980.98-0 .97 -०.०१

तक्ता 6 नुसार, आम्ही निष्कर्ष काढू शकतो की कोंटूर एलएलसी बहुतेक निर्देशकांद्वारे द्रव नाही. संस्थेच्या मालमत्तेमध्ये कार्यरत भांडवलाच्या वाट्याचे केवळ सूचक सर्वसामान्य प्रमाणाशी संबंधित आहे. 2011 मध्ये, बर्‍याच निर्देशकांनुसार परिस्थिती फक्त खराब होत आहे.

उधार घेतलेल्या वित्तपुरवठा स्त्रोतांपासून एंटरप्राइझच्या स्वातंत्र्याच्या डिग्रीचे मूल्यांकन करण्यासाठी, आम्ही आर्थिक स्थिरतेचे विश्लेषण करतो (तक्ता 7 पहा).

तक्ता 7 Kontur LLC च्या आर्थिक स्थिरतेच्या निर्देशकांची गतिशीलता

क्र. इंडिकेटर नेम कॅल्क्युलेशन पद्धत20092010Otk-ya2011Otk-ya1 कॅपिटलायझेशन गुणांक (लाइन 590+ लाइन 690) /(लाइन 490)? 1,523.2197.7174.591.8-105.92 स्वत:च्या वित्तपुरवठा स्रोतांसह तरतुदीचे गुणांक (p. 490-p. 190) / (p. 290)? आर्थिक स्वातंत्र्य (लाइन 490) / (लाइन 700) 0.4-050.50.500.50 010.0054 निधी प्रमाण (रेखा 490) / (लाइन 590 + लाइन 690)? 0.70.040.005-0.0350 .010.0055 आर्थिक स्थिरता गुणोत्तर (लाइन 590+ लाइन 690) / (लाइन 700.090.090.501).

तक्ता 7 दर्शविते की जवळजवळ सर्व निर्देशक नकारात्मक प्रवृत्ती दर्शवतात आणि 2010 पर्यंत निर्देशक मानकांपर्यंत पोहोचत नाहीत. अपवाद म्हणजे आर्थिक स्थिरता प्रमाण, जे मानकापर्यंत पोहोचले आहे. याचा अर्थ अक्षरशः सर्व मालमत्तेला शाश्वत स्त्रोतांकडून वित्तपुरवठा केला जातो.

सर्वसाधारणपणे, गणना केलेले संकेतक आणि केलेले विश्लेषण Kontur LLC ची अस्थिर आर्थिक स्थिती दर्शवतात.

2.3 बाह्य वातावरणाचे विश्लेषण

बॉयलर आणि गॅस उपकरणांचे बाजार थेट बांधकाम बाजाराच्या विकासावर अवलंबून असते. म्हणून, सर्व प्रथम, आम्ही या उद्योगातील मुख्य ट्रेंड लक्षात घेतो. चला कॅलिनिनग्राड प्रदेशातील बांधकाम बाजाराचा विचार करूया आणि या प्रदेशातील Kontur LLC च्या क्रियाकलापांसाठी मॅक्रो वातावरणाच्या अनुकूल आणि प्रतिकूल घटकांचे विश्लेषण करूया.

कॅलिनिनग्राड प्रदेशाच्या बांधकाम उद्योगातील ट्रेंडचे विश्लेषण करताना, खालील गोष्टी लक्षात घेतल्या जाऊ शकतात. या उद्योगातील सर्वात महत्त्वाचा भाग म्हणजे सामायिक बांधकाम. आज, सुमारे 50 बांधकाम कंपन्या कॅलिनिनग्राड शेअर बांधकाम बाजारावर काम करतात. त्याच वेळी, गेल्या दोन वर्षांत, त्यांची संख्या 15 टक्क्यांनी कमी झाली आहे - मुख्यत्वे त्यांपैकी काहींचे होल्डिंग्समध्ये विलीनीकरण झाल्यामुळे. तथापि, अधिकृत आकडेवारी काहीसे वेगळे निर्देशक दर्शविते. वस्तुस्थिती अशी आहे की प्रत्येक कंपनीची स्वतःची नावे असलेल्या उपकंपन्या आहेत, म्हणून 150-170 संस्थांच्या रूपात एक मोठे चित्र रेखाटले गेले आहे, ज्यात केवळ कॅलिनिनग्राडच नाही तर मॉस्को (रॉसस्ट्रॉय) आणि सेंट पीटर्सबर्ग (सॅटल इस्टेट) देखील आहेत.

अलीकडे, अशा कंपन्या बांधकाम बाजारावर दिसू लागल्या ज्यांनी त्यांचे संस्थापक Muscovites मध्ये बदलले, त्यांचे सुस्थापित नाव कायम ठेवले. नंतरचे प्रादेशिक बाजाराच्या वैशिष्ट्यांमुळे आहे: ते केवळ निर्दोष प्रतिष्ठा असलेल्या विकसकांकडून कॅलिनिनग्राडमध्ये चौरस मीटर खरेदी करण्याचा प्रयत्न करतात.

रशियाच्या इतर प्रदेशांप्रमाणे, कॅलिनिनग्राडमध्ये आज इक्विटी सहभागाची मागणी अतिशय विशिष्ट आहे. प्रति चौरस मीटर किंमतीच्या बाबतीत आम्ही रशियामध्ये तिसरे स्थान मिळवतो आणि इतर क्षेत्रांमध्ये संभाव्य व्याज धारकाने प्रथम आवश्यक खोल्या निवडल्या तर कॅलिनिनग्राडमध्ये तो प्रथम किंमत पाहतो. त्यांना परिसराची प्रतिष्ठा, घरांचा दर्जा आणि ज्या साहित्यातून ते बांधले आहे त्यात रस नाही.

प्रादेशिक अर्थव्यवस्थेतील बांधकाम उद्योगाच्या गतिशीलतेचे विश्लेषण तक्ता 8 मध्ये दर्शविले आहे.

2011 मध्ये, "बांधकाम" क्रियाकलापाच्या प्रकारानुसार कॅलिनिनग्राड प्रदेशात कामाचे प्रमाण 33.5 अब्ज रूबल होते. आणि तुलनात्मक किंमतींमध्ये 11.5% ने वाढ झाली.

सर्वसाधारणपणे, 2007-2011 या कालावधीसाठी, 2011 मध्ये "बांधकाम" क्रियाकलापाच्या प्रकाराद्वारे केलेल्या कामाचे प्रमाण 129.1 अब्ज रूबल होते.

तक्ता 8 कॅलिनिनग्राड प्रदेशाच्या अर्थव्यवस्थेतील बांधकाम उद्योगाच्या गतिशीलतेचे विश्लेषण

Indicaestimategrowth rate, %110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 share in GRP, %5.65.58.810.17.76.57.4 share in total employment, %7.37.37.67.87 .87.6 no data productivity, thousand rubles 137.9166.8350.8486.7362.7355.4 माहिती उपलब्ध नाही

कॅलिनिनग्राड प्रदेशातील बांधकाम उद्योगाच्या विकासाच्या मुख्य निर्देशकांची गतिशीलता तक्ता 9 मध्ये सादर केली आहे.

तक्ता 9 बांधकाम उद्योगाचे प्रमुख कार्यप्रदर्शन निर्देशक

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного गंतव्यस्थान: 5 निवासी इमारती, हजार चौ. एकूण क्षेत्रफळाचा m753.3800.6607.8524.65456 यासह: वैयक्तिक विकासक268.8247.3209.3121.4118.5

2011 मध्ये, अनेक गृहनिर्माण आणि सांप्रदायिक सुविधांवर बांधकाम पूर्ण झाले, बाल्टिक एनपीपीच्या बांधकामावर काम चालू होते आणि मोठे रस्ते बांधकाम प्रकल्प राबवले जात आहेत.

बाजारातील एंटरप्राइझची स्पर्धात्मक स्थिती निश्चित करण्यासाठी, संपूर्णपणे गॅस पुरवठा प्रणाली उद्योगातील परिस्थितीचे विश्लेषण करणे आवश्यक आहे, कारण एंटरप्राइझच्या विक्रीमध्ये गॅस उपकरणांची विक्री मोठ्या प्रमाणात व्यापते.

गॅस वितरण उप-क्षेत्र (GDS) च्या स्केलचा अंदाज लावण्याचा प्रयत्न करूया. शहरे आणि ग्रामीण भागात उच्च, मध्यम आणि कमी दाबाच्या गॅस वितरण नेटवर्कची लांबी 393 हजार किमी आहे, त्यापैकी 263 हजार किमी भूमिगत गॅस पाइपलाइन आहेत.

GDS मध्ये 61 गॅस वितरण केंद्रे (GDS), 75 हजारांहून अधिक गॅस कंट्रोल आणि कॅबिनेट कंट्रोल पॉइंट्स, 405 गॅस फिलिंग स्टेशन्स (GFS) आणि पॉइंट्स (GNP) आहेत ज्यांची एकूण क्षमता दर वर्षी 2.3 दशलक्ष टन द्रवीभूत गॅस आहे.

गॅस वितरण प्रणाली 35.8 दशलक्ष अपार्टमेंटला (नैसर्गिक वायूसह - 22.3 दशलक्ष) गॅस पुरवते, त्यापैकी 11.2 दशलक्ष ग्रामीण भागात आहेत (3.7 दशलक्ष नैसर्गिक वायूसह), 14 हजारांहून अधिक औद्योगिक उपक्रम (ग्रामीण भागातील सुमारे 3 हजारांसह) , सुमारे 100 हजार घरगुती उद्योग (खेड्यांमध्ये 37 हजारांहून अधिक), सुमारे 4 हजार कृषी सुविधा आणि सुमारे 33 हजार बॉयलर घरे (ग्रामीण भागात 11 हजारांहून अधिक समावेश).

रशियामधील गॅस वितरण कंपन्यांची एकूण संख्या 500 युनिट्सपेक्षा जास्त आहे. येथे गॅस वितरण संस्थेच्या अगदी टर्मला स्पर्श करणे आवश्यक आहे. या अहवालात, GDO द्वारे आमचा अर्थ गॅस वितरणामध्ये व्यावसायिकरित्या गुंतलेल्या संस्था आहेत, म्हणजे गॅस वाहतूक करणे, गॅस वितरण नेटवर्क चालवणे आणि ग्राहकांना गॅस पुरवठा करणे. ज्या संस्थेच्या ताळेबंदावर गॅस वितरण नेटवर्क आहे आणि रशियाच्या फेडरल एनर्जी कमिशनच्या नैसर्गिक मक्तेदारीच्या नोंदणीमध्ये समाविष्ट आहे अशा संस्थेला नैसर्गिक मक्तेदारी संस्था म्हटले जाईल.

रशियन फेडरेशनचे बहुतेक विषय (कॅलिनिनग्राड प्रदेशासह) नैसर्गिक आणि द्रवीभूत वायू दोन्ही वापरतात. लोकसंख्येद्वारे नैसर्गिक वायूच्या वापराचे प्रमाण सर्व ग्राहकांना वार्षिक गॅस पुरवठ्याच्या 8-12% आहे.

रशियामध्ये ऑक्टोबर 2011 ते सप्टेंबर 2012 या कालावधीत गॅसचा वापर 36 अब्ज घनमीटरने कमी झाला - 2010-2011 मधील याच कालावधीच्या तुलनेत 9% ने. शिवाय, गेल्या 10 वर्षांत, गॅसच्या वापराने त्याच्या उत्पादनाच्या वाढीचा दर 3-5.5% प्रति वर्ष ओलांडला आहे. .

या संदर्भात हे वैशिष्ट्य आहे की ऊर्जा-बचत तंत्रज्ञानामुळे गॅस बचतीची संभाव्य मात्रा - प्रति वर्ष 100 अब्ज घनमीटर - रशियाला मध्य आशियाई वायूच्या सरासरी वार्षिक वितरणाच्या अंदाजे 80% आहे.

गॅस उत्पादनाच्याच ट्रेंडबद्दल, ते स्थिर आहे: अलिकडच्या वर्षांत, त्याची पातळी मुख्यतः "पडत" मोडमध्ये राहिली आहे, जरी गॅस निर्यातीवर उद्योगाचे अवलंबित्व वाढत आहे.

कॅलिनिनग्राड प्रदेशाच्या गॅस उद्योगाचा विचार करता, खालील ट्रेंड लक्षात घेतले जाऊ शकतात. सध्या, कॅलिनिनग्राड प्रदेशातील 22 नगरपालिकांपैकी 15 गॅसिफाइड झाल्या आहेत. गॅस नेटवर्कचे बांधकाम फेडरल टार्गेट प्रोग्राम (FTP), गॅझप्रॉम प्रोग्राम आणि प्रादेशिक गुंतवणूक कार्यक्रमाच्या चौकटीत केले जाते.

कॅलिनिनग्राड प्रदेशाच्या प्रदेशाला नैसर्गिक वायूचा पुरवठा. मिन्स्क - विल्नियस - कौनास - कॅलिनिनग्राडच्या मुख्य गॅस पाइपलाइनद्वारे चालते.

- 2.5 अब्ज m3 च्या प्रमाणात गॅस पुरवठा सुनिश्चित करण्यासाठी मिन्स्क-विल्नियस-कौनास-कॅलिनिनग्राड गॅस पाइपलाइनच्या विद्यमान क्षमतेचा विस्तार करण्यासाठी FTP च्या चौकटीत काम सुरू करणे. 3/ वर्ष या वस्तुस्थितीमुळे सध्या निर्दिष्ट गॅस पाइपलाइनची थ्रूपुट क्षमता या प्रदेशातील गॅस वापराच्या संभाव्य खंडांना कव्हर करू शकत नाही.

मिन्स्क-विल्नियस-कौनास-कॅलिनिनग्राड या मुख्य गॅस पाइपलाइनद्वारे कॅलिनिनग्राड प्रदेशाला नैसर्गिक वायूचा पुरवठा केला जातो. 2010 मध्ये फेडरल टार्गेट प्रोग्रामच्या फ्रेमवर्कमध्ये, विद्यमान क्षमता वाढवण्यासाठी आणि 2.5 अब्ज घनमीटर गॅस पुरवठा सुनिश्चित करण्यासाठी गॅस पाइपलाइनची पुनर्रचना पूर्ण झाली. मी

2007-2011 मध्ये नैसर्गिक वायूच्या वापराचे प्रमाण तक्ता 10 मध्ये दर्शविले आहे.

तक्ता 10 2007-2011 (अब्ज घनमीटर) साठी कॅलिनिनग्राड प्रदेशातील नैसर्गिक वायूच्या वापराचे खंड

क्रमांक p/nYears200720082009201020111उपभोग खंड1,211,251,211,382.05

फेडरल टार्गेट प्रोग्रामच्या चौकटीत, कॅलिनिनग्राड प्रदेशातील शहरे आणि जिल्ह्यांच्या गॅसिफिकेशनसाठीच्या उपाययोजनांना अर्थसंकल्पीय निधीतून वित्तपुरवठा केला जातो. 2011 मध्ये, कॅलिनिनग्राड प्रदेशातील 15 नगरपालिकांच्या क्षेत्रावर काम केले जात आहे.

कॅलिनिनग्राड प्रदेशाच्या प्रदेशावर, कॅलिनिनग्राड प्रदेशाच्या गॅसिफिकेशनसाठी गॅझप्रॉम प्रोग्राम लागू केला जात आहे. या कार्यक्रमाच्या दुसऱ्या टप्प्यात बांधल्या जाणार्‍या गॅस नेटवर्कची एकूण लांबी 210 किमी असेल. झेलेनोग्राडस्की जिल्ह्याचे गॅसिफिकेशन, क्रॅस्नोझनामेन्स्की, नेमान्स्की, गुरयेव्स्की नगरपालिका जिल्हे, यंतर्नी शहरी जिल्ह्याचे गॅसिफिकेशन सुरू आहे.

2011-2013 मध्ये, FTP अंतर्गत आकर्षित केलेल्या निधीच्या खर्चावर गॅस पुरवठ्यासाठी खालील गुंतवणूक प्रकल्प राबविण्यात येत आहेत:

2.5 अब्ज घनमीटरपेक्षा जास्त गॅसचा पुरवठा सुनिश्चित करणे. कॅलिनिनग्राड प्रदेशात द्रवीभूत वायू (एलएनजी) प्राप्त करण्यासाठी टर्मिनल सुरू केल्यामुळे आणि मुख्य गॅस पाइपलाइन (गॅझप्रॉमसाठी जबाबदार) च्या सिस्टमशी टर्मिनल जोडण्यासाठी गॅस पाइपलाइन सुरू झाल्यामुळे मी प्रति वर्ष;

80 दशलक्ष घनमीटर साठवण क्षमता वाढवण्यासाठी भूमिगत गॅस स्टोरेज सुविधा (UGS) बांधणे. मी (जबाबदार JSC "Gazprom");

230 हजार क्यूबिक मीटर पर्यंतच्या टाक्या वॉशआउटसह कॅलिनिनग्राडस्कॉय यूजीएस सुविधेच्या ग्राउंड ऑपरेटिंग कॉम्प्लेक्सचे कार्यान्वित करणे. मी (जबाबदार JSC "Gazprom").

चला गॅस ग्राहकांच्या मुख्य विभागांचा विचार करूया (तक्ता 11 पहा). लोकसंख्येद्वारे नैसर्गिक वायूचा वापर झपाट्याने वाढत आहे, तर लोकसंख्येसाठी किरकोळ गॅसच्या किमतीची पातळी इतर श्रेणीतील ग्राहकांच्या तुलनेत लक्षणीयरीत्या कमी आहे.

तक्ता 11 राष्ट्रीय अर्थव्यवस्थेच्या क्षेत्रांमध्ये गॅसच्या वापराची रचना

क्र. उद्योगाचे नाव वापर, एकूण वापराचे अब्ज घनमीटर, %1 विद्युत ऊर्जा उद्योग 140.6392 धातू उद्योग 28.67.93 कृषी रसायन उद्योग 17.84.94 023.6 रशिया एकूण360.7100

मॅक्रो पर्यावरण घटकांच्या प्रभावाचे विश्लेषण करूया (तक्ता १२ पहा.)

तक्ता 12 मॅक्रो-पर्यावरण घटकांच्या प्रभावाचे विश्लेषण

№ उद्योगाच्या विकासावर परिणाम करणारे घटक 1. रशियाचे WTO मध्ये प्रवेश करणे, बांधकामासह अर्थव्यवस्थेच्या संपूर्ण पायाभूत सुविधांना आंतरराष्ट्रीय आवश्यकतांनुसार आणणे 2. कॅलिनिनग्राड प्रदेशाचे भौगोलिक स्थान, आंतरराष्ट्रीय संबंध विकसित होत असताना युरोपच्या मध्यभागी असलेले स्थान , नवीन तंत्रज्ञान आणि आर्किटेक्चरचा वापर करून बांधकामास कारणीभूत ठरेल. 3. विशेष आर्थिक क्षेत्राविषयीचे कायदे कॅलिनिनग्राड प्रदेशातील विशेष आर्थिक क्षेत्राचे फायदे या प्रदेशातील गुंतवणुकीचे आकर्षण वाढवण्यास आणि त्यानुसार, मोठ्या गुंतवणूक प्रकल्पांच्या विकासास मदत करतात. .5.प्रदेशासाठी राजकीय समर्थन प्रदेशाच्या विकासासाठी फेडरल लक्ष्य कार्यक्रमांची प्रभावी आणि वेळेवर अंमलबजावणी.6.नवीन तंत्रज्ञानाचा परिचय बांधकाम संस्थांच्या विकासामध्ये बांधकामासाठी उच्च आवश्यकतांमुळे उद्योग उद्योगांना नवीन आधुनिक तंत्रज्ञान वापरण्याची आवश्यकता निर्माण होईल ज्यासाठी महत्त्वपूर्ण गुंतवणूक आणि उच्च क्षमता आवश्यक आहे. आणि इमारती आणि संरचनांची दुरुस्ती कामगार बाजार तज्ञांच्या गरजांची पातळी वाढवेल आणि व्यावसायिक पुनर्प्रशिक्षणाची आवश्यकता असेल.

चला PEST-विश्लेषण वापरून एंटरप्राइझ डेव्हलपमेंटच्या बाह्य वातावरणाचे वर्णन करूया (तक्ता 13 पहा).

तक्ता 13 PEST विश्लेषण मॅट्रिक्स

राजकीय घटक आर्थिक प्रभाव · कॅलिनिनग्राड प्रदेशाची सामाजिक-आर्थिक परिस्थिती सुधारण्यासाठी उपाययोजना करणे · म्युच्युअल रिलेशन्स, सहकार्य आणि सुरक्षा यावरील संस्थापक कायद्याच्या चौकटीत नाटोबरोबर भागीदारी आणि सहकार्याचा विकास · आंतरराष्ट्रीय प्रकल्प "शाश्वत शहरी विकास" मध्ये कॅलिनिनग्राडचा सहभाग · आवश्यकता कडक करणे, SRO मध्ये सामील होण्याची आवश्यकता · संकटाच्या परिणामांमुळे बांधकाम उद्योगात मोठी घसरण झाली · उद्योगधंद्यातील गुंतवणुकीचे वातावरण व्यवसाय विकासासाठी पोषक नाही. · शहराच्या लोकसंख्येची सॉल्व्हेंट मागणी कमी होत आहे आणि सध्या उधार घेतलेल्या निधीद्वारे समर्थित नाही · अंतिम ग्राहक सेवांच्या गुणवत्तेवर अधिक मागणी करत आहे सामाजिक-सांस्कृतिक ट्रेंड्स तांत्रिक नवकल्पना · लोकसंख्या: शहर आणि प्रदेशाची लोकसंख्या वाढू लागली · गरीब, लष्करी आणि तरुण रहिवाशांना राज्य समर्थन · कॅलिनिनग्राडर्सचे आर्थिक उत्पन्न हळूहळू वाढत आहे · मीडिया प्रतिनिधित्व: देशांतर्गत उत्पादनांना समर्थन देण्याच्या सरकारच्या इच्छेबद्दल माहिती · उत्पादन तंत्रज्ञानात सुधारणा: पाश्चात्य तंत्रज्ञानाचा वापर करून देशांतर्गत कार तयार केल्या जाऊ लागल्या · संशोधन निधी: बांधकाम उद्योगासाठी सरकारी समर्थन · बदली तंत्रज्ञान / उपाय · तंत्रज्ञान परिपक्वता · नवीन तंत्रज्ञानाचे बदल आणि अनुकूलन · उत्पादन क्षमता, पातळी · माहिती आणि संप्रेषण, इंटरनेटचा प्रभाव

सर्वसाधारणपणे, कोंटूर एलएलसीच्या क्रियाकलापांवर बाह्य वातावरणाचा प्रभाव खूप मजबूत म्हणून दर्शविला जाऊ शकतो, राजकीय आणि आर्थिक घटक कंपनीवर सर्वात जास्त प्रभाव पाडतात.

2.4 अंतर्गत वातावरणाचे विश्लेषण

कंपनी सेवा ऑर्डर आणि निष्कर्ष काढलेल्या करारांवर आधारित थेट उत्पादन क्रियाकलापांची योजना आखते आणि कार्यान्वित करते.

कंपनीने दस्तऐवजीकरण प्रक्रिया विकसित आणि देखरेख केली आहे जी ऑर्डर पूर्ण होण्यापूर्वी त्यांचे विश्लेषण करण्यास आणि ग्राहकासह या क्रियाकलापांचे समन्वय करण्यास परवानगी देते.

ऑर्डरचे (डिझाइन आणि त्यात तांत्रिक बदलांसह) विश्लेषण केले जाते:

• ग्राहकांच्या गरजा पूर्णपणे समजल्या आणि दस्तऐवजीकरण केल्या गेल्या;
• ग्राहकांच्या गरजा, उत्पादनांसाठी नियामक दस्तऐवजीकरणाची आवश्यकता, एंटरप्राइझच्या क्षमतांमधील सर्व संभाव्य विरोधाभास आगाऊ ओळखले गेले आणि त्यांच्या अंमलबजावणीपूर्वी ग्राहकांशी निराकरण केले गेले;
• सर्व विशेष किंवा विशिष्ट आवश्यकता ओळखल्या गेल्या आहेत, ज्यासाठी प्रक्रिया, ऑपरेशन्सच्या विकासाची आगाऊ योजना करणे आणि त्यांच्या अंमलबजावणी, नियंत्रण आणि चाचणीसाठी तांत्रिक माध्यमे प्रदान करणे आवश्यक आहे;
• ऑर्डरच्या सर्व गरजा पूर्ण करण्याच्या क्षमतेवर कंपनीला विश्वास होता.

Kontur LLC च्या गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या विश्लेषणाच्या परिणामांनुसार, त्याची ताकद आणि कमकुवतता ओळखल्या जाऊ शकतात (तक्ता 14 पहा).

गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या विश्लेषणाच्या परिणामी, खालील घटक ओळखले गेले आहेत ज्यात सुधारणा करण्याची क्षमता आहे:

• गुणवत्ता व्यवस्थापन धोरण;
• गुणवत्ता व्यवस्थापनामध्ये कर्मचाऱ्यांचा सहभाग,
• ग्राहकांच्या समाधानाचे पद्धतशीर मूल्यांकन करण्यासाठी प्रक्रियेची रचना आणि अंमलबजावणी;
• गुणवत्ता व्यवस्थापन कार्यासाठी एक देखरेख प्रणाली स्थापित करणे.

तक्ता 14 Kontur LLC च्या गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीची ताकद आणि कमकुवतता

सामर्थ्य कमकुवतपणा - गुणवत्ता व्यवस्थापन प्रणालीच्या उद्दिष्टांची उपस्थिती; - व्यवस्थापनाला गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या गरजेची जाणीव आहे; - ग्राहकासह अभिप्राय आहे - गुणवत्ता व्यवस्थापन धोरणाचा अभाव; - गुणवत्ता व्यवस्थापनाच्या क्षेत्रातील एंटरप्राइझची उद्दिष्टे सर्व कर्मचार्‍यांना कळविली जात नाहीत; - ग्राहकांच्या समाधानाचे कोणतेही पद्धतशीर मूल्यांकन नाही; - अंतर्गत संप्रेषण पूर्णपणे डीबग केलेले नाहीत.

आम्ही एंटरप्राइझच्या विपणन क्रियाकलापांचे वैशिष्ट्यीकृत करतो. Kontur LLC च्या विपणन क्रियाकलापांचे उद्दिष्ट विशिष्ट वर्तमान आणि प्रामुख्याने दीर्घकालीन (स्ट्रॅटेजिक) उद्दिष्टे, ते साध्य करण्याचे मार्ग आणि आर्थिक क्रियाकलापांसाठी संसाधनांचे वास्तविक स्रोत, बाजाराच्या मागणीवर आधारित आहे; उत्पादनांची श्रेणी आणि गुणवत्ता, त्याचे प्राधान्यक्रम, उत्पादनाची इष्टतम रचना आणि इच्छित नफा निश्चित करा. दुसऱ्या शब्दांत, उत्पादकाला अशी उत्पादने तयार करण्याचे आवाहन केले जाते ज्यांना बाजारपेठ मिळेल आणि नफा मिळेल. हे करण्यासाठी, सामाजिक आणि वैयक्तिक गरजा, बाजारातील मागणी एक आवश्यक अट आणि क्रियाकलापांची पूर्व शर्त म्हणून अभ्यास करणे आवश्यक आहे. म्हणूनच, क्रियाकलापाची सुरुवात देवाणघेवाणीने होत नाही, तर उपभोगाने होते या वस्तुस्थितीची समज अधिकाधिक गहन होत आहे. या संकल्पनेला "कोंटूर" या संस्थेच्या विपणनामध्ये त्याचे मूर्त स्वरूप सापडले आहे.

सर्वसाधारणपणे, 2009-2011 मध्ये, उत्पादन बाजाराच्या स्थितीचे विश्लेषण करण्यासाठी विपणन संशोधन केले गेले आणि खालील गोष्टी उघड झाल्या:

बाजारातील परिस्थिती ग्राहकांना उत्पादनांची गुणवत्ता आणि किंमतीकडे लक्ष देण्यास भाग पाडते;

Kontur LLC चे तांत्रिक आणि व्यावसायिक स्तर ग्राहकांच्या गरजा पूर्ण करणार्‍या नवीन प्रकारच्या उत्पादनांचा विकास आणि विक्री करण्यास परवानगी देते;

प्रभावी मागणी पुरवणाऱ्या, विक्री वाढवणाऱ्या आणि परिणामी नफ्याचे प्रमाण वाढवणाऱ्या उत्पादनांच्या शोधावर काम सुरू आहे.

उत्पादनांच्या विक्रीतून मिळणाऱ्या एकूण रकमेमध्ये व्यापार आणि व्यावसायिक विभागामार्फत (म्हणजे ग्राहक बाजारपेठेसाठी उत्पादने) विक्रीचा वाटा वाढला आहे.

अशा प्रकारे, कोंटूर एलएलसीच्या आर्थिक क्रियाकलापांवर विपणनाचा प्रभाव वाढत आहे, जो सध्या केवळ सकारात्मक आहे.

कॉन्टूर एलएलसीसाठी, ग्राहक बाजारासाठी हेतू असलेल्या वस्तूंचा वाटा वाढवण्याच्या दिशेने व्यावसायिक उत्पादनांच्या विक्रीच्या संरचनेतील बदलाच्या प्रभावाखाली किमतीच्या मार्केटिंगच्या मूल्यातील वरचा कल वाढत आहे, जेथे किंमत स्पर्धा विशेषतः मोठी आहे. .

फर्मची किंमत धोरण खालीलप्रमाणे आहे:

किंमत सर्व खर्च कव्हर करणे आवश्यक आहे;

उत्पादनांच्या विशिष्टतेमुळे किंमत पुरेशी जास्त असावी;

किंमत कराराच्या आधारावर सेट केली जाते आणि त्यात काही फायदे असू शकतात.

किंमत सूचीचा एक भाग परिशिष्ट 3 मध्ये दिला आहे.

टॅग्ज: एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांसाठी स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास (कोंटूर टर्म एलएलसीच्या उदाहरणावर)डिप्लोमा व्यवस्थापन

Am 7universum.com

अर्थव्यवस्था आणि कायदा

त्याच्या क्रियाकलापांच्या विश्लेषणाच्या आधारावर एंटरप्राइझची स्पर्धात्मक रणनीती विकसित करणे

सावचेन्को डेनिस डेव्हिडोविच

बॅचलर ऑफ इकॉनॉमिक्स,

FGBOU VPO "मॉस्को स्टेट युनिव्हर्सिटी ऑफ सिव्हिल इंजिनियरिंग",

रशियन फेडरेशन, मॉस्को ई-मेल: [ईमेल संरक्षित]

पँतेलीवा मार्गारीटा सर्गेव्हना

मेणबत्ती अर्थव्यवस्था विज्ञान,

विभागाचे वरिष्ठ व्याख्याते बांधकामातील अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन, मॉस्को स्टेट युनिव्हर्सिटी ऑफ सिव्हिल इंजिनिअरिंग,

रशियन फेडरेशन, मॉस्को ई-मेल: [ईमेल संरक्षित]

त्याच्या क्रियाकलापांच्या विश्लेषणावर आधारित एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास

बॅचलर ऑफ इकॉनॉमिक्स, FSBEIHPO “मॉस्को स्टेट युनिव्हर्सिटी ऑफ सिव्हिल इंजिनिअरिंग”,

मार्गारीटा पँतेलीवा

अर्थशास्त्राचे उमेदवार, बांधकाम उद्योग चेअरमधील अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापनाचे वरिष्ठ व्याख्याते, FSBEI HPO “मॉस्को स्टेट युनिव्हर्सिटी ऑफ सिव्हिल इंजिनिअरिंग”,

भाष्य

हा लेख दरवर्षी वाढत असलेल्या आर्थिक प्रतिस्पर्ध्याच्या चौकटीत धोरणात्मक नियोजन साकारतो. बाजार अर्थव्यवस्था आपल्याला क्रियाकलापांच्या बाह्य परिस्थितीकडे वेगळ्या पद्धतीने पाहण्यास भाग पाडते

सावचेन्को डी.डी., पँतेलीवा एम.एस. त्याच्या क्रियाकलापांच्या विश्लेषणावर आधारित एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास // युनिव्हर्सम: अर्थशास्त्र आणि न्यायशास्त्र: इलेक्ट्रॉन. वैज्ञानिक मासिक 2015. क्रमांक 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

कंपन्या, आणि आर्थिक घटकांच्या बदलत्या वर्तनातील एक महत्त्वाचा पैलू म्हणजे ग्राहकांच्या पसंतींमधील बदलांची वारंवारता, मुख्य प्रतिस्पर्धींच्या उत्पादनांची गुणवत्ता आणि श्रेणी.

लेख वर्षानुवर्षे वाढत्या आर्थिक प्रतिस्पर्ध्याच्या चौकटीत धोरणात्मक नियोजन प्रत्यक्षात आणतो. बाजाराची अर्थव्यवस्था आपल्याला कंपनीच्या क्रियाकलापाच्या बाह्य वातावरणाकडे आणखी एक नजर टाकते आणि आर्थिक क्षेत्रातील विषयांच्या बदलत्या वर्तनातील एक महत्त्वाचा पैलू म्हणजे ग्राहकांच्या पसंतींमध्ये बदल, गुणवत्ता आणि आघाडीच्या स्पर्धकांचे उत्पादन वर्गीकरण. .

मुख्य शब्द: अर्थशास्त्र, स्पर्धात्मकता, व्यवस्थापन, वस्तू, सेवा, व्यवस्थापन, आर्थिक आणि आर्थिक निर्देशक, आर्थिक क्रियाकलाप, धोरण.

कीवर्ड: अर्थशास्त्र, स्पर्धात्मक क्षमता, व्यवस्थापन, उत्पादन, सेवा, व्यवस्थापन, आर्थिक आणि आर्थिक निर्देशक, आर्थिक क्रियाकलाप, धोरण.

या अभ्यासाचा उद्देश स्पर्धात्मक धोरण विकसित करण्यासाठी अल्गोरिदम तयार करणे तसेच एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेचे निदान करण्यासाठी मॉडेल विकसित करणे हा आहे.

या लेखात विकसित केलेली कार्यपद्धती व्यावहारिक महत्त्वाची आहे आणि स्पर्धात्मक धोरण विकसित करण्यासाठी संघटनांद्वारे वापरली जाऊ शकते.

धोरण स्वतःच एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाचा पाया आहे, ज्याने एंटरप्राइझची वाढ आणि विकास सुनिश्चित केला पाहिजे, तसेच कंपनीची उत्पादने, वस्तू आणि सेवांची स्पर्धात्मकता वाढविली पाहिजे.

बाजार "नियम" सर्व फर्मचे वर्तन निर्धारित करतात: नवीन

आणि स्थापित, लहान आणि प्रचंड कॉर्पोरेट दिग्गज.

एंटरप्राइझसाठी कोणतीही एकच रणनीती नाही, कारण त्याची निर्मिती ही एक अतिशय कठीण प्रक्रिया आहे, अनेक घटकांवर अवलंबून आहे.

जसे की एंटरप्राइझची क्षमता, ते उत्पादित केलेल्या सेवा किंवा वस्तूंची वैशिष्ट्ये आणि त्यांच्या प्रतिस्पर्ध्यांचे वर्तन. रशियन एंटरप्राइझसाठी युनिफाइड स्ट्रॅटेजिक डेव्हलपमेंटच्या समस्येचे महत्त्व मार्केटिंगच्या सैद्धांतिक आणि पद्धतशीर पाया, रणनीतींच्या विकासावरील संशोधन, तसेच एंटरप्राइझमध्ये स्पर्धा आणि त्याच्या विकासामध्ये वाढ करण्याच्या उद्देशाने सैद्धांतिक आणि व्यावहारिक शिफारसींच्या अतिरिक्त विकासाची आवश्यकता आहे.

एंटरप्राइझ कोणताही असो, त्याला जास्तीत जास्त नफा मिळविण्यासाठी आणि टिकून राहण्यासाठी बाजारातील वर्तनाचे विशिष्ट मॉडेल निवडणे आवश्यक आहे (टेबल 1 पहा).

तक्ता 1.

स्पर्धात्मक धोरणांचे प्रकार (स्रोत: लेखकाने संकलित केलेले)

स्पर्धात्मक धोरणांचे प्रकार वर्णन

खर्च कमी करण्यासाठी नेतृत्वाची रणनीती वस्तू आणि सेवांच्या उत्पादनावरील खर्च कमी करणे तसेच त्यांची अंमलबजावणी करणे. उत्पादनाच्या गुणवत्तेत बिघाड न करता हे संकेतक कमी करण्याचे मार्ग शोधणे हे या धोरणाच्या स्वरूपात कार्य करण्याचे उद्दिष्ट आहे.

विविधीकरण धोरण हे प्रस्तावित उत्पादन आणि स्पर्धकांच्या उत्पादनांमधील सकारात्मक गुणात्मक फरकांची उपस्थिती दर्शवते. या धोरणाच्या चौकटीत, उत्पादन खर्च कमी करणे हे प्राधान्य नाही.

फोकस स्ट्रॅटेजी एकाच वेळी आणि स्वतंत्रपणे, खर्च आणि उत्पादनातील फरक कमी करण्यासाठी धोरणे वापरताना, एका विशिष्ट बाजार विभागावर एकाग्रता दर्शवते. मागील स्पर्धात्मक धोरणांमधील मुख्य फरक हा आहे की कंपनी एका अरुंद बाजार विभागात स्पर्धा करेल.

ही निवड थेट एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेच्या पातळीवर अवलंबून असते, स्वतंत्रपणे बाजाराचे विश्लेषण करते. एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांच्या क्षेत्रावर आधारित, स्पर्धात्मकता खालील घटकांवर अवलंबून असते:

1. बाजारात ऑफर केलेल्या सेवा किंवा वस्तूंचे तपशील;

2. स्पर्धा बाजाराची वैशिष्ट्ये. हे एकाधिकारवादी, अल्पसंख्यक किंवा निरपेक्ष स्पर्धात्मक बाजार आहे;

3. एंटरप्राइझचे उत्पादन क्रियाकलाप, लॉजिस्टिक, एंटरप्राइझ व्यवस्थापन, नवीन माहितीसाठी प्रतिसाद वेळ कसा विकसित केला;

4. प्रतिस्पर्ध्यांच्या संबंधात एंटरप्राइझचा तुलनात्मक फायदा.

याव्यतिरिक्त, हे लक्षात घेतले पाहिजे की एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता हे एक सापेक्ष मूल्य आहे आणि त्याच्या पातळीची तुलना करण्याचा आधार प्रतिस्पर्धी उपक्रमांचे मूल्यांकन करण्यासाठी समान निर्देशक आहेत.

स्पर्धात्मकतेचे घटक अंतर्गत आणि बाह्य मध्ये विभागलेले आहेत.

स्पर्धात्मकतेचे अंतर्गत घटक:

1. प्रतिष्ठा,

2. कर्मचारी पातळी,

3. वस्तू आणि सेवांची गुणवत्ता,

4. एंटरप्राइझ मूल्य,

5. तंत्रज्ञान,

6. लॉजिस्टिक्स,

7. गुणवत्ता नियंत्रण पातळी,

8. कर्मचारी प्रेरणा.

स्पर्धात्मकतेचे बाह्य घटक:

1. सीमाशुल्क धोरण, कोटा,

2. देशातील राज्य विमा,

3. ग्राहकांचे कायदेशीर संरक्षण,

4. आर्थिक विकासाची पातळी,

5. क्रेडिट पॉलिसी.

बाह्य घटक एंटरप्राइझच्या संस्थेवर अवलंबून नसतात आणि त्याच्या क्रियाकलापांवर प्रभाव पाडण्यास सक्षम असतात. अंतर्गत घटक, त्याउलट, कंपनीच्या नेत्यांच्या कृतींवर थेट अवलंबून असतात.

एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता सुनिश्चित करण्यासाठी, व्यवस्थापनाकडे खूप लक्ष देणे देखील आवश्यक आहे. म्हणून, स्पर्धात्मकतेचे अंतर्गत घटक कंपनी व्यवस्थापनाच्या पातळीवर विशेष लक्ष देतात.

स्पर्धात्मक रणनीती विकसित करण्याची सामान्य कल्पना हा कृतीचा एक कार्यक्रम आहे जो आपल्याला कंपनी मजबूत स्थितीत असल्यामुळे सकारात्मक आर्थिक परिणाम प्राप्त करण्यास अनुमती देतो.

स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास आणि अंमलबजावणी आकृती 1 मध्ये दर्शविलेल्या आकृतीच्या स्वरूपात दर्शविली जाऊ शकते.

5, SWOT विश्लेषणाद्वारे निवडलेल्या स्पर्धात्मक धोरणाचे विश्लेषण आणि प्राथमिक उद्दिष्टांशी तुलना

7, परिणामांचे विश्लेषण; स्पर्धात्मक धोरणाच्या अंमलबजावणीतून प्राप्त झाले

1. एंटरप्राइझचे ध्येय आणि कॉर्पोरेट विकास धोरण

2. कॉर्पोरेट उद्दिष्टे निश्चित करणे आणि त्यावर आधारित सूत्रे तयार करणे

स्पर्धेतील प्राथमिक कार्ये

H. एंटरप्राइझच्या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाबद्दल माहितीचे संकलन आणि विश्लेषण

उद्योग विश्लेषण

स्पर्धक विश्लेषण

अंतर्गत लेखापरीक्षा

निर्देशांक

तीव्रता

स्पर्धा

स्पर्धात्मक फायदे;

रँकिंग

प्रतिस्पर्धी

क्षमता

4. स्पर्धात्मक डेटावर आधारित धोरणात्मक पर्यायाची निवड

एंटरप्राइझची स्थिती आणि स्पर्धेची तीव्रता

6. विकसित आणि द्वारे स्पर्धात्मक धोरणाची अंमलबजावणी

मंजूर स्पर्धात्मक योजना

प्रतिस्पर्ध्यांच्या प्रतिक्रिया लक्षात घेऊन विद्यमान रणनीतीचे समायोजन

दोष दूर करणे

आकृती 1 स्पर्धात्मक धोरण विकसित आणि अंमलबजावणीसाठी अल्गोरिदम

ही योजना दर्शवते की एखाद्या एंटरप्राइझमध्ये स्पर्धात्मक धोरणात्मक नियोजनाचे कार्य मूलभूत तत्त्वे वापरून केले जाते, म्हणजे, बाजारपेठेत धोरण तयार करणे आणि अंमलबजावणी करण्याचे नियम:

1. सातत्य आणि संचय;

2. करायच्या चरणांचा क्रम;

3. चक्रीय.

1) सातत्य आणि संचय. एखादे एंटरप्राइझ, धोरण विकसित करण्यापूर्वीच, मागील अनुभवाचे विश्लेषण केले पाहिजे, स्पर्धेत कोणती क्रिया उपयुक्त होती ते शोधून काढले पाहिजे आणि सध्याच्या क्षणी त्यांची प्रासंगिकता तपासली पाहिजे. भूतकाळातील अनुभवाचा अभ्यास केल्याने कंपनीला नवीन धोरण विकसित करताना जुन्या चुका टाळता येतील.

२) करायच्या पायऱ्यांचा क्रम. हा नियम मागील विषयांवर त्यानंतरच्या टप्प्याच्या अवलंबनामुळे होतो. यामुळे स्पर्धात्मक रणनीती आणि बाजारातील परिस्थिती, भूतकाळात झालेल्या चुका आणि या धोरणाची अंमलबजावणी करताना मिळालेल्या परिणामांचे मूल्यमापन टाळता येईल.

3) चक्रीयता या वस्तुस्थितीमध्ये प्रकट होते की अंमलबजावणीच्या परिणामांचे विश्लेषण केले जाणे आवश्यक आहे आणि त्यानंतरच्या रणनीतींच्या विकासामध्ये ते आवश्यकपणे विचारात घेतले जाणे आवश्यक आहे, कारण स्पर्धात्मक धोरण सतत स्पर्धात्मक वातावरणाशी जुळवून घेत असते.

स्पर्धात्मक धोरण हे व्यवस्थापकांच्या हातातील एक महत्त्वाचे साधन आहे, कारण कंपनीला भेडसावणारी अनेक कार्ये आणि समस्या सोडवणे हे त्याचे उद्दिष्ट आहे.

प्रथम, रणनीती तयार करताना प्राप्त केलेली आणि संरचित केलेली सर्व सामग्री व्यवस्थापन आणि कलाकार दोघांनाही बाजारातील परिस्थिती, त्यावरील कंपनीची स्थिती, उद्दिष्टांची वास्तविकता आणि ते साध्य करण्याचे मार्ग स्पष्टपणे विचारात घेण्यास अनुमती देते.

दुसरे म्हणजे, स्पर्धात्मक रणनीती संस्थात्मक आणि प्रशासकीय दस्तऐवजाची शक्ती प्राप्त करते, म्हणजेच ते आवश्यक दिशेने शक्ती केंद्रित करते.

आणि तिसरे म्हणजे, भूतकाळातील तिच्या क्रियाकलापांचे विश्लेषण करून, कंपनी सतत सुधारू शकते आणि तिच्या क्रियाकलापांची व्याप्ती वाढवू शकते, बाजारातील बदलांना प्रतिसाद देऊ शकते, तिची स्थिती मजबूत करू शकते आणि नवीन बाजारपेठ आणि कोनाडे जिंकू शकते. सराव मध्ये, एखाद्याला अनेकदा अशी परिस्थिती येते जिथे स्पर्धात्मक रणनीतीचा सिद्धांत आणि एंटरप्राइझमध्ये त्याच्या वापराचा सराव यामध्ये अंतर असते. स्पर्धात्मक एंटरप्राइझ धोरणाच्या विकासासाठी आणि अंमलबजावणीसाठी खाली प्रस्तावित अल्गोरिदम हे अंतर कमी करण्यास मदत करू शकते.

आकृती 1 मधील अल्गोरिदमनुसार, स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास आणि अंमलबजावणी 8 मुख्य टप्प्यांच्या अनुक्रमिक अंमलबजावणीद्वारे केली जाते.

1. एंटरप्राइझचे ध्येय आणि कॉर्पोरेट विकास धोरण.

2. बाजारातील स्पर्धात्मक संघर्षात कार्ये तयार करणे.

3. एंटरप्राइझच्या बाह्य आणि अंतर्गत वातावरणाबद्दल माहितीचे संकलन आणि विश्लेषण.

4. बाजारातील एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मक धोरणाची निवड.

5. निवडलेल्या धोरणाचे विश्लेषण.

6. विकसित योजनेद्वारे स्पर्धात्मक धोरणाची अंमलबजावणी.

7. परिणामांचे विश्लेषण.

8. विद्यमान रणनीती सुधारणे किंवा नवीन अधिक प्रभावी धोरण विकसित करणे जे एंटरप्राइझच्या सामान्य कॉर्पोरेट धोरणाद्वारे सेट केलेल्या कार्यांची अंमलबजावणी करण्यास सक्षम असेल.

हे लक्षात घेणे महत्त्वाचे आहे की धोरणात्मक नियोजनाच्या पदानुक्रमात, स्पर्धात्मक धोरण एंटरप्राइझच्या सामान्य कॉर्पोरेट विकास धोरणापेक्षा कमी आहे. एंटरप्राइझच्या एकूण कॉर्पोरेट धोरणावर काम पूर्ण झाल्यानंतर स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास सुरू झाला पाहिजे.

स्पर्धात्मक धोरणाचा विकास आणि अंमलबजावणी विविध कार्यात्मक युनिट्सवर परिणाम करते या वस्तुस्थितीमुळे, अल्गोरिदमच्या प्रत्येक टप्प्याला तीन टप्प्यात वेगळे करणे आवश्यक आहे:

I. तयारीचा टप्पा (1 आणि 2): तुम्हाला लढ्याचे स्वरूप ठरवता येते. उदाहरणार्थ, मागे हटणे किंवा बचावात्मक.

II. विकास टप्पा (3, 4, 5): विपणन आणि विक्रीसाठी जबाबदार असलेल्या कार्यात्मक विभागांकडे कार्ये हस्तांतरित केली जातात. भविष्यात, या विभागाचे विश्लेषक बाजाराचे विश्लेषण करतात, तर विश्लेषणाची मुख्य पोझिशन्स म्हणजे बाजारातील स्पर्धेची तीव्रता आणि एंटरप्राइझची स्पर्धात्मक स्थिती.

III. अंमलबजावणीचा टप्पा (6, 7, 8): धोरणाची प्रत्यक्ष अंमलबजावणी होते.

आकृती 2. उपक्रमांच्या स्पर्धात्मकतेचे निदान करण्यासाठी मॉडेल

तथापि, बाजार विश्लेषणाचा भाग म्हणून स्पर्धात्मक रणनीती तयार करण्यासाठी आणि त्याची अंमलबजावणी करण्यासाठी तपशीलवार चरण-दर-चरण योजनेसाठी त्याच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन आवश्यक आहे. यासाठी, स्पर्धात्मकता खालील घटकांचा समावेश असलेला अविभाज्य सूचक मानला जातो:

1. उत्पादनांची स्पर्धात्मकता;

2. एंटरप्राइझची कार्यक्षमता;

3. एंटरप्राइझची व्यावसायिक कार्यक्षमता;

4. बाजार एकाग्रतेची पातळी.

पहिला घटक, जो मोठ्या प्रमाणावर बांधकाम कंपनीची स्पर्धात्मकता ठरवतो, ती त्याची उत्पादने (सेवा). शास्त्रीयदृष्ट्या, उत्पादनांची स्पर्धात्मकता त्याच्या गुणवत्तेची आणि किंमत वैशिष्ट्यांची संपूर्णता म्हणून समजली जाते जी विशिष्ट कालावधीत उत्पादनांची (वस्तू, कामे, सेवा) बाजाराच्या आवश्यकतांचे पालन सुनिश्चित करते. बांधकाम उद्योगातील सर्व उत्पादन मापदंड शास्त्रीयदृष्ट्या ग्राहक, आर्थिक आणि विपणनामध्ये विभागलेले आहेत.

उत्पादन पॅरामीटर्सच्या पातळीचे मूल्यांकन करण्यासाठी, स्कोअरिंगची तज्ञ पद्धत वापरण्याचा प्रस्ताव आहे, त्यानुसार रेटिंग स्केलचे स्वरूप (P1):

0 ते 0.5 पर्यंत - जर पॅरामीटर स्पर्धात्मकपेक्षा वाईट असेल;

0.5 - जर पॅरामीटर पूर्णपणे स्पर्धात्मक एकसारखे असेल; 0.5 ते 1.0 पर्यंत - जर पॅरामीटर स्पर्धात्मकपेक्षा जास्त असेल.

अविभाज्य स्तरानुसार, एंटरप्राइझच्या उत्पादनांची स्पर्धात्मकता (Ci) आकृती 2 मध्ये दर्शविलेल्या सूत्राद्वारे निर्धारित केली जाईल. प्रत्येक नामकरण गटातील उत्पादनांच्या पॅरामीटर्सचे मूल्यांकन करण्याच्या संबंधात वरील दृष्टिकोन वापरणे उचित आहे. मिळालेल्या निकालांनुसार, Ki ने ०.५ ची मर्यादा ओलांडली, तर प्रतिस्पर्ध्यांच्या उत्पादनांच्या तुलनेत उत्पादन स्पर्धात्मक आहे, परंतु जर हा निर्देशक 1 पर्यंत पोहोचला, तर उत्पादन होऊ शकते

अत्यंत स्पर्धात्मक म्हणून ओळखा. Ki 0.5 च्या मर्यादेपेक्षा कमी असल्यास, हे संबंधित बाजारपेठेतील उत्पादनांची गैर-स्पर्धकता दर्शवते.

बांधकाम कंपनीच्या स्पर्धात्मकतेचे निदान करण्याचा पुढील घटक म्हणजे खालील घटकांच्या संदर्भात त्याच्या कामकाजाच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन: आर्थिक आणि आर्थिक कार्यक्षमता, उत्पादन कार्यक्षमता आणि व्यावसायिक कार्यक्षमता.

एखाद्या एंटरप्राइझच्या आर्थिक आणि आर्थिक कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन आर्थिक स्थितीच्या निवडलेल्या सर्वात प्रतिनिधींद्वारे केले जाते, विशेषतः, मालमत्तेचे नफा गुणोत्तर, एकूण तरलता, स्वायत्तता आणि भांडवली उत्पादकता. उपरोक्त संकेतकांमुळे कंपनीचे भांडवल, भांडवल संरचना आणि सॉल्व्हेंसीच्या वापराची नफा आणि तीव्रता ओळखणे शक्य होते.

भांडवली उत्पादकता, भौतिक उत्पादकता, उत्पादकता, उत्पादनाची नफा आणि उत्पादनातील दोषांचा वाटा या सापेक्ष निर्देशकांच्या आधारे उत्पादन कार्यक्षमतेचे मूल्यमापन प्रस्तावित आहे. हे आपल्याला उत्पादन, नफा आणि उत्पादनांची गुणवत्ता (सेवा) संसाधन कार्यक्षमतेची पातळी निर्धारित करण्यास अनुमती देते.

व्यावसायिक कार्यक्षमतेचे निदान करण्यासाठी, उत्पादन विक्रीचे नफा गुणोत्तर, पुरवठा विश्वासार्हतेची पातळी, तयार उत्पादनांसह गोदामांचा ओव्हरस्टॉकिंगचा स्तर, प्राप्ती आणि देय रकमेची सरासरी परिपक्वता यासारख्या निर्देशकांद्वारे मार्गदर्शन करणे प्रस्तावित आहे. उपरोक्त निर्देशक उत्पादनांच्या विक्रीची नफा, विक्री क्रियाकलापांची गुणवत्ता आणि एंटरप्राइझच्या ग्राहकांसह कार्याचे मूल्यांकन करणे शक्य करतात. एंटरप्राइझच्या कार्यक्षमतेचा अविभाज्य स्तर तयार करण्यासाठी, विकसित स्केलनुसार निर्देशकांचे सापेक्ष मूल्यांमध्ये भाषांतर करणे आवश्यक आहे:

0 ते 0.5 पर्यंत - जर निर्देशक बेसलाइनपेक्षा वाईट असेल;

0.5 - जर निर्देशक पूर्णपणे पायाशी एकसारखा असेल; 0.5 ते 1.0 पर्यंत - जर निर्देशक बेसलाइन ओलांडला असेल.

हे लक्षात घेतले पाहिजे की उद्योग सरासरी किंवा सरासरी बाजार निर्देशक आधार म्हणून घेतले पाहिजेत. प्रख्यात तज्ञ स्केलनुसार, वरील निर्देशक स्कोअरमध्ये रूपांतरित केले जातात, त्यांना वजन देखील दिले जाते, ज्यामुळे एंटरप्राइझच्या कार्यक्षमतेच्या विविध घटकांचे अविभाज्य स्तर प्राप्त करणे शक्य होते. आधारित

भौमितिक माध्यमाचा वापर करून या स्तरांच्या मूल्यांचा सारांश, एंटरप्राइझच्या कार्यक्षमतेचा अविभाज्य स्तर आकृती 2 मध्ये दर्शविलेल्या सूत्राद्वारे निर्धारित केला जातो.

प्राप्त परिणामांचे स्पष्टीकरण त्याच प्रकारे केले जाते: जर एर 0.5 च्या मूल्यापेक्षा जास्त असेल आणि 1 पर्यंत पोहोचेल, तर आपण एंटरप्राइझच्या कामकाजातील उच्च पातळीच्या कार्यक्षमतेबद्दल आणि उद्योग किंवा सरासरी बाजाराच्या जादाबद्दल बोलू शकतो. या पॅरामीटरमधील पातळी; जर Er 0.5 च्या बरोबरीचे असेल, तर हे प्रदेशात तयार केलेल्या कार्यक्षमतेच्या मानकांचे पूर्ण पालन दर्शवते. जर Er 0.5 च्या मर्यादेपेक्षा कमी असेल, तर हे प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत एंटरप्राइझचे लक्षणीयरीत्या खराब कामगिरीचे मापदंड दर्शवते.

बांधकाम कंपनीच्या स्पर्धात्मकतेचे निदान करण्याचा एक महत्त्वाचा घटक म्हणजे बाजारातील एकाग्रतेची पातळी विचारात घेणे, कारण जर बाजाराची मक्तेदारी असेल, तर उच्च-गुणवत्तेची आणि स्वस्त उत्पादने आणि उच्च पातळीची कार्यक्षमता असली तरीही, कंपनी त्यावर पाऊल ठेवू शकणार नाही. आमच्या पद्धतीमध्ये बाजार एकाग्रतेच्या पातळीचे मूल्यांकन करण्यासाठी निर्देशक त्याच्या सामग्रीमध्ये सुधारात्मक आहे हे लक्षात घेऊन, आम्ही त्याची गणना करण्यासाठी Herfindahl-Hirschman गुणांक (Ik) वापरू, आकृती 2 मध्ये दर्शविलेले गणनाचे सूत्र.

जर Ik 0 पर्यंत पोहोचला, तर हे बाजारातील एकाग्रतेची कमतरता आणि त्याची स्पर्धात्मकता दर्शवते; जर Ik 1 पर्यंत पोहोचला, तर आम्ही अत्यंत मक्तेदारी असलेल्या बाजारपेठेबद्दल बोलत आहोत. अशा निर्देशकाचा वापर व्यस्त प्रमाणात केला जातो.

वरील आधारे, आकृती 2 मध्ये दर्शविलेल्या सूत्रानुसार एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेच्या अविभाज्य पातळीची गणना बाजाराची एकाग्रता लक्षात घेऊन केली जाते. गणनाच्या परिणामांच्या आधारे, आम्ही स्पर्धात्मकतेची एकात्मिक पातळी प्राप्त करू. उपक्रम KKR 1 च्या जवळ आल्यास, हे उच्च पातळी दर्शवते

एंटरप्राइझची स्पर्धात्मकता, जर 0.5 च्या समान असेल, तर एंटरप्राइझ आहे

प्रतिस्पर्ध्याशी समतुल्य, जर Kcr 0.5 पेक्षा कमी असेल आणि 0 पर्यंत पोहोचेल, तर एंटरप्राइझ अप्रतिस्पर्धी आहे.

प्रस्तावित दृष्टिकोनामुळे बांधकाम कंपनीची स्पर्धात्मकता निर्माण करणारे सर्व आवश्यक पॅरामीटर्स विचारात घेणे शक्य होते: उत्पादने, कार्यक्षमतेची कार्यक्षमता आणि कामकाजाच्या बाजारपेठेची एकाग्रता. तसेच, ही पद्धत एखाद्या एंटरप्राइझच्या स्पर्धात्मकतेच्या स्व-निदानासाठी आहे, कारण ती मुख्यत्वे स्वतःच्या स्पर्धात्मक फायद्यांच्या एंटरप्राइझच्या तज्ञांच्या तज्ञांच्या मूल्यांकनावर आधारित आहे.

आज, स्पर्धात्मक संघर्ष ही देशाच्या आर्थिक वातावरणाची एक महत्त्वाची समस्या बनली आहे, कारण स्पर्धा अनेक आर्थिक एजंट्सच्या क्रियाकलापांचे संचयक म्हणून कार्य करते. समस्या या वस्तुस्थितीत देखील आहे की आधुनिक बांधकाम उपक्रमांचा उदय तीव्र संघर्षाच्या परिस्थितीत होतो, ज्यासाठी ते तयार नाहीत आणि कसे लढायचे हे माहित नाही.

वेळेवर तयार केलेले आणि लागू केलेले स्पर्धात्मक धोरण हे कोणत्याही बांधकाम संस्थेच्या विकासासाठी आणि आर्थिक क्रियाकलापांसाठी एक प्रभावी साधन आहे, म्हणून एंटरप्राइझच्या विपणन धोरणाची आधुनिक दिशा कंपनीच्या जीवनाच्या बाह्य वातावरणाशी जवळून जोडलेली असावी, ज्यामध्ये केवळ प्रतिस्पर्धी कंपन्यांचा समावेश नाही. , पण खरेदीदार आणि पुरवठादार देखील.

संदर्भग्रंथ:

1. बोरोजदिना एस.एम., पँतेलीवा एम.एस. एंटरप्राइझचे विपणन धोरण त्याच्या क्रियाकलापांच्या विश्लेषणासाठी पद्धतशीर दृष्टिकोनासाठी आधार म्हणून // इंटरनेट जर्नल "सायन्स स्टडीज". - 2015. - V. 7, क्रमांक 2 / [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन]. - प्रवेश मोड: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (प्रवेशाची तारीख: 07/13/2015)

2. बोरोजदिना एस.एम., पँतेलीवा एम.एस. विपणन माहिती प्रणालीवर आधारित बांधकाम कंपनीची स्पर्धात्मकता सुधारणे // वैज्ञानिक पुनरावलोकन. - 2013. - क्रमांक 3. - एस. 277-280.

3. Weinstock N.R. आधुनिक बाजार परिस्थितीत विशेष बांधकाम संस्थांच्या स्पर्धात्मकतेचे व्यवस्थापन // अर्थशास्त्र आणि उद्योजकता. - 2013. - क्रमांक 11 (40). - एस. ४५९-४६२.

4. कोगोटकोवा I.Z. बांधकाम क्षेत्रात विपणन संशोधन. - एम., 2009. - 328 पी.

5. कुतुझोवा टी.यू. विपणन व्यवस्थापन. - एम., 2015. - 255 पी.

6. विपणन: विद्यार्थ्यांसाठी पाठ्यपुस्तक / बी.ए. सोलोव्हियोव्ह, ए.ए. मेश्कोव्ह, बी.व्ही. मुसाटोव्ह. - एम.: इन्फ्रा-एम, 2013. - 335 पी.