Бағыныштылармен тіл табыса білу және кері байланыс жасау дағдысы кәсіби менеджердің негізгі дағдылары болып саналады. Кез келген басшы қызметкермен қажетті уақытта сөйлесе алуы керек. Қоңырау шалу және сөйлесу оңайырақ сияқты. Нақты және нақты. Мақтаған. Сынға алды. Тапсырмаларды орнату. Мәселе жоқ!
Дегенмен, іс жүзінде бәрі соншалықты қызғылт емес. Мен бірнеше ондаған компанияларда жүргізген сауалнама көрсеткендей, кері байланысты қызметкерлер көбінесе менеджермен қарым-қатынасындағы проблемалық аймақ ретінде қабылдайды.
«Ол маған телефон соғып, бонус алғанымды айтты. Және ол марапат жобаны тамаша аяқтағаны үшін берілгені туралы хат тапсырды. Ақша өте пайдалы болды, бірақ мен бастығымнан алғыс сөздер естігім келді ».
«Біз үшін әрбір таң айқайдан басталады. Есік ашылып, кабинетінен келген бастық бәріне бірінен соң бірі ұрыса бастайды. Бұрын уайымдайтынбыз, бірақ қазір үйреніп қалдық. Бұл жұмысқа ешқандай әсер етпейді. Ол жанын жеңілдетеді, біз жұмыс істей береміз».
«Оны менің жұмысымның қалай жүріп жатқаны қызықтырмайды. Тапсырмаларды негізінен электрондық пошта арқылы береді. Мен істеп жатырмын. Оның кеңсесі менің үстелімнен он метр қашықтықта болса да, мен басқа қалада жұмыс істеп жатқандай сезінемін ».
Кері байланыс құндылығы
Кері байланыс қажеттілігі кез келген адам үшін табиғи нәрсе, ол топ-менеджер болсын, қарапайым қызметкер болсын. Мен компанияға қажет нәрсені істеп жатырмын ба? Дұрыс па, бұрыс па? Менің күш-жігерім мойындалады ма? Кері байланыстың болмауы, сонымен қатар оны қамтамасыз ету ережелерін өрескел бұзу, адамды ұйымдағы нұсқаулардан айырады және оның жұмыс істеуге деген құштарлығын төмендетеді. Менеджер үшін кері байланыс мыналарға мүмкіндік беретін құрал болып табылады:
- қызметкерді мойындау және оның жоғары мотивациясын қолдау;
- қызметкердің жағымсыз мінез-құлқының себептерін түсіну;
- стандарттардан ауытқыған қызметкерлердің дұрыс мінез-құлқы;
- қызметкерді белгілі бір бағытта дамытуға бағыттау.
Сапалы кері байланыстың жеті ережесі
Сіз қызметкермен «бұл жұмыс істегенін қалайсыз» туралы сөйлескіңіз келе ме? Содан кейін өз мақсаттарыңыздан бастаңыз! Қызметкермен әңгімеден қандай нәтиже алғыңыз келетінін түсініңіз. Сонда әңгімені дұрыс құрылымдау әлдеқайда жеңіл болады. Әңгіменің мақсатына қарамастан, келесі ережелерді сақтау пайдалы:
- Белгілі бір оқиға туралы сөйлесіңіз. «Сіз бүгін сағат 10:45-те жұмысқа келдіңіз. Бұл бір аптада екінші рет, талқылайық ». Оқиға бар, талқыланатын тақырып бар. «Сіз әрқашан он бірге дейін ұйықтайсыз және әрқашан кешігесіз» деген сияқты болса ше? Жалпылау - манипуляторлардың сүйікті әдісі және жанжалдардың мәңгілік тақырыбы. Сапалы кері байланыс үшін жарамсыз.
- Қызметкермен талқылаған оқиғадан кейін көп ұзамай кері байланыс беріңіз. Жол - кешкі асқа қасық. «Сіз бүгін осы VIP клиентпен жұмыс істедіңіз. Осы жолы не істегенімізді көрейік». Салыстыру: «Есіңізде ме, екі ай бұрын бір VIP клиентке қызмет көрсеткеніңіз?» Онда сіз қандай қателік жібергеніңізді анықтап көрейік. Олар не дейді? Ескіні кім есіне алады?
- Дәлелденген, нақты фактілерді қолданыңыз.. «Осы Клиентпен жұмыс істеу кезінде жаңа сауалнаманы пайдаланбағаныңызды байқадым.» Қызметкер не естиді? Менеджер жұмысты мұқият бақылап, байқады және есте сақтады - бұл ол үшін маңызды! Егер ол былай болса ше: «Олар сізді сауалнаманы пайдалануды мүлдем тоқтатты деп айтады»? Конструктивті әңгіме болмайды. Шабуыл мен қорғаныс ойыны болады. Ал бұл басшыға керек емес.
- Қызметкерді талқылауға тартыңыз - оған сөйлеуге рұқсат етіңіз.«Шұғыл тапсырыс бергісі келген, бірақ 9:30-да бізге жете алмаған Тұтынушы не істейді деп ойлайсыз». Мұндай жағдайлардың қайталанбауы үшін не істеу керек? Айтсын. Біріншіден, бұл қызметкердің талқыланатын тақырып бойынша өз бетінше ойлауын және оның талқылау барысында сіз келіскен шешімдерге жауапкершілігін ынталандырудың жақсы тәсілі. Екіншіден, қызметкерге сөйлеуге мүмкіндік бермеу арқылы сіз өзіңізді маңызды ақпараттан айырып, тіпті ыңғайсыз жағдайға тап болуыңыз мүмкін. Мен бастық қызметкерге кезекті есеп беру мерзімін бұзғаны үшін сөгіс жариялаған жағдайдың куәсі болдым - ол екі күн бұрын бүкіл ұйымға жаңа процедура жіберілгенін өткізіп алғаны белгілі болды, бұл мерзімдерді ғана емес, сонымен бірге өзгертті. Сондай-ақ есеп беру форматы: деректер енді орталықтандырылған жүйеге енгізілді. Қызметкер жаңа нұсқау бойынша әрекет ете бастады. Сондықтан ұрысудың қажеті жоқ, керісінше мақтаудың қажеті жоқ еді.
- Оқиғалар мен әрекеттерді талқылаңыз. Адам емес. Адамды таңбалау бірнеше минуттық мәселе. «Сен өзімшілсің! Сіз тек өзіңіз туралы ойлайсыз!?" Мұны қызметкерге екі рет айтыңыз - және сіз одан көмек, өзара көмек және командалық жұмысқа деген ұмтылысты күте алмайсыз. Өйткені, ол эгоист, ал сіз оны өзіңізге берілген күшпен осы дәрежеге көтердіңіз. Біреу ренжіп, өзіне қарай шегінеді. Біреу сіздің қарсыласыңызға айналады. Біреу команданың басқа мүшелерін сізге қарсы қоя бастайды. Тұлға - бұл нәзік мәселе, онымен қалжыңдамаңыз! Басқа сөздерді табыңыз: «Мен сіздің Клиентпен жұмыс істеудің барлық мүмкіндігін пайдаланғыңыз келетінін бағалаймын. Сонымен қатар ақылға қонымды шекаралар болуы керек. Сіздің әрекеттеріңіз біздің компания үшін Клиенттер арасында қандай имиджді құра алатыны туралы ойланыңыз?»
- Нені өзгертуге болатыны туралы сөйлесіңіз. Бұл қызметкердің мінез-құлқын түзетуге және дағдыларды дамытуға бағытталған жағдайларға қатысты. N жұмыс істейді: «Иә, бізде проблема бар екенін түсінемін, мұндай тыныш дауыспен Клиенттердің ықыласына ие болу қиын». Бұл қызметкерді жұмысқа алған кезде біз не ойладық? Е, аға, енді мен оған көмектесуім керек! «Егер сіз осы жағында отырсаңыз, Клиенттер сізді жақсырақ естиді, көріңіз. Айтпақшы, микрофон туралы ойлануымыз керек шығар?
- Сіз көпшілік алдында мақтай аласыз, бірақ жеке сынағаныңыз жақсы.. Мұның бірнеше себептері бар. Жұртшылықтың сыны өте мотивация береді. Бір рет. Ресейде бізде ренжігендерді қолдаудың күшті дәстүрлері бар. Қоғамдық сөгістен кейін сіздің одақтастарыңыз азайып кетсе, таң қалмаңыз. Екі. Егер сіз қателессеңіз (бұлай болуы мүмкін, жоғарыдағы 4-тармақты қараңыз), сіз барлығына қателесесіз. Сізге керек пе? Үш. Мақтау – басқа мәселе. Ал бұл тұтас өнер! «Әрине, Клиентті тез сендіргеніңіз жақсы болды, бірақ неге жаңа өнім туралы айтпадыңыз?» Бұл мақтау ма әлде сын ба? Өте анық емес. «Сіз клиентті тез тыныштандырдыңыз - сырыңызбен бөлісіңіз, мұны қалай істейсіз?» Бірақ бұл әлдеқайда жақсы! Олар мені мақтады, мақтады, өз-өзіме деген құрметімді, мотивациямды көтерді. Бұл талап етілді.
Осы ережелерді қолдана бастағаннан кейін қызметкерлермен кездесулеріңіз қаншалықты нәтижелі болғанын байқайсыз.
Тиімді кері байланыс принциптері
Неліктен бұл әңгіме маңызды және пайдалы - оның жан-жақтылығы. Талқыланатын принциптер біздің өміріміздің барлық салаларында тамаша жұмыс істейді. Және олар барлық жерде тамаша нәтиже береді – дұрыс пайдаланған кезде. Тренингтер кезінде біз әдетте отбасыңыз бен достарыңыздың алдында шешендік өнерді үйренуді ұсынбаймыз. Бірақ бұл мәселеде, керісінше, тиімді кері байланыс принциптерін мүмкіндігінше тезірек жеке өміріңізге енгізуді және пайдалануды ұсынамыз.
Кері байланыс сапасы кез келген оқытуда, жалпы алғанда, даму процесінде басты мәселе болуы мүмкін. Жақсы кері байланыс (қысқаша айтқанда, кері байланыс) біздің мақсатымызға қаншалықты жақсы жылжып жатқанымызды, бағытты түзету немесе жылдамдықты өзгерту керек пе (және, мүмкін, тіпті шұғыл түрде қарама-қарсы бағытта бұрылып, көлік түрін өзгерту керек пе) туралы сигнал береді. ОЖ мақсаттардың өздеріне де әсер етеді - оларды реттеуге немесе тіпті өзгертуге тура келеді. Бір сөзбен айтқанда, жоғары сапалы ОЖ-ның біздің өміріміздегі маңыздылығын асыра бағалау мүмкін емес - өкінішке орай, көптеген адамдар өздерінің тәлімгерлерінің қате ОЖ-нің салдарынан қолдарынан келгеніне жете алмады.
Айналаңызға қараңыз - біз үнемі өзімізді және әрбір әрекетімізді бағалаудың, сынның, кеңестердің, талқылаулардың және айыптаулардың күшті ағынын аламыз. Бұл ағында не шашырауда?
Эмпатия?
Сыншының зерделілігін көрсеткісі келгені ме?
Бізге зиян тигізгісі келеді ме?
Орнына қоюға ниетіңіз бар ма?
Хаттаманың немқұрайлы орындалуы?
Өкінішке орай, кейде тіпті шын жүректен көмектесуге деген ниеттің өзі кірпінің күшті достық құшағын елестетеді - ол оны шаншып алады да, сынады. Өйткені, білім мен тәжірибені беру процесінің контексттері өте әртүрлі болуы мүмкін. Салыстыру: «Мен саған үйретемін - сен әлі жассың және ақымақсың - сен қабілетсізсің және жалпы құны жоқсың» және «сен үйреніп жатырсың - шебер болуға ұмтылып жатырсың - сен кереметсің!» Сіз «қаптамалардың» қайсысында жаттығуды жиі алдыңыз?
Әрине, өмірдегі кез келген жанасудан пайдалы сабақ алуға болады - егер сіз осы жанасудан кейін аяғыңызға тұру үшін жеткілікті күшті болсаңыз. Дегенмен, оқудың тиімділігі мен жылдамдығы тұрғысынан ОЖ белгілі бір принциптерді сақтай отырып берілгенде әлдеқайда жақсы.
Сонымен - сауатты кеңес немесе тиімді ОЖ принциптері.
1. ДОСТЫҚ.
Адамның сіздің кеңесіңізді қабылдауының ең маңызды шарты - достық, сенімді атмосфераны құру. Бұл сындарлы кеңес пен зиянды сынның негізгі айырмашылығы болуы мүмкін.
Дәл қазір айнаның алдында қанағаттанбаған бет әлпетін жасап көріңіз, қарсылас төбелес позасында тұрып, қолыңызбен агрессивті қимыл жасаңыз. Қалай? Менің ойымша, айнадағы шағылысу шынымен де дәл сол агрессиямен жауап бергісі келеді (және егер сіз жымиып қатты тырыссаңыз, онда жай ғана қашыңыз) - бұл қандай кері байланыс!
Сенім мен достық атмосферасы жағымды жұмыс көңіл-күйін тудырады, шығармашылық әлеуеттің толық ашылуына ықпал етеді және оның авторының ықтимал «құпия мотивтеріне» алаңдамай, ОЖ-ны «мағынасы бойынша» қабылдауға көмектеседі. Оның үстіне, бұл басқа адамдармен жұмыс істеуге де, өз жұмысыңызды бағалауға да қатысты.
Мұндай атмосфераны құру кейде қиын, бірақ әрқашан қажет!
2. ШЫН ЖҮРЕГЕН.
Кейде максималды достыққа қол жеткізуге деген ұмтылыспен біз шындыққа мүлдем сәйкес келмейтін ОЖ шығара бастаймыз. Көңілді қалау ма, әлде ренжітуден қорқу ма – нәтиже қайғылы. Мұндай операциялық жүйені «раушанда» алған спикер дамуын тоқтатады.
Тиімді болу және шеберлігіңіздің өсуіне көмектесу үшін ОЖ адал және шынайы болуы керек. Кемшіліктер туралы үндемей қалудың қажеті жоқ - әйтпесе адам олар туралы ешқашан білмейді. Болмайтын артықшылықтарды ойлап табудың қажеті жоқ - әйтпесе адам бұдан әрі немен жұмыс істеу керектігін түсінбейді. Шынайы емес ОЖ мағынасыз, себебі ол өзінің негізгі мақсатын орындамайды.
Тренингтерде осы қағида туралы айтқан кезде, егер сіз топта жұмыс істесеңіз және басқа қатысушылардың (тіпті тренерлердің де) пікірлері сіздің пікіріңізбен сәйкес келмесе, өз пікіріңізді білдіруден қорықпау маңызды екенін әрқашан атап өтеміз. Бұл қалыпты жағдай, жалпы объективті көрініс әрқашан бір-біріне сәйкес келмейтін көптеген жеке ШЫНЫС пікірлерден тұрады.
3. БІРІНШІ МАҚТАҢЫЗ! Бізге ұнады деп айтамыз.
Тренингтер кезінде бұл талқыланғанда ең қызу қолдау көрсететін және жүзеге асыру ең қиын қағида)))
Адамға ең алдымен оның жақсы істеп жатқанын айту, оны мақтау, онымен бірге қуану оңай көрінетін! Бірақ шын өмірде неге екені белгісіз, бәрі керісінше болып шығады – біздің менталитетіміз осы ма, әлде не?
Неліктен мақтаудан бастау маңызды?
Адам көп күш жұмсады, тырысты - оң мотивацияны бекіту, қол жеткізілген нәтижеге оң баға беру үшін мұны атап өту маңызды;
Бұл бір-біріне деген достық пен сенім атмосферасын нығайтып, кемшіліктер туралы ақпаратты конструктивті қабылдауға көмектеседі;
Адам өзінің күшті жақтары туралы, болашақ жұмысында не нәрсеге сүйене алатынын біледі, бұл оның қабілеттеріне деген сенімін нығайтады.
Сіз өзіңіз, ең алдымен, спикердің күшті жақтарына назар аудара отырып, оларды өзіңізге «алуға», дәл солай істеуге үйренуге және күшті әдістердің, пайдалы әдеттер мен тапқыр шешімдердің «арсеналын» байытуға тамаша мүмкіндік аласыз. - Өзін-өзі дамыту жүйесі үшін тамаша материал!
Өзіңіздің бір нәрсеңізді қосыңыз...
Кейде тренингтер кезінде сұрақ туындайды: мақтайтын ештеңе болмаса не істеу керек? Шынайылық принципін бұзатын нәрсені ойлап табу? Әлде достық қағидасын бұзып, бірден сынай ма?
Мұнда жауап қарапайым. Мен де, әріптестерім де көптеген тренингтер өткізіп, олардың тыңдаушыларының өте көп екенін көріп, адамды әрқашан мақтауға болатын нәрсе бар деген пікірге келістік. Оның сөйлеген сөзі қаншалықты сәтсіз болып көрінсе де, жұмыстағы өнері, семинардағы жауабы, кешкі ас әзірлеу әрекеті... тізімді жалғастыра береді.
Егер мақтауға себеп таба алмасаңыз, бұл сізге маман ретінде де, жаттықтырушы ретінде де, ата-ана ретінде де, көшбасшы ретінде де бірдеңенің бар екенін білдіреді... тізімді жалғастырыңыз. Бұл сізге осы бағытта шұғыл түрде өз бетіңізбен жұмыс істеу керек дегенді білдіреді.
Кері байланыстың негізі ретінде мақтауға қатысты мен қызықты мысалмен бөлісемін:
«Бір жас, бай адам әдемі бақшасы бар әдемі үй сатып алды. Ал оның көршісі қызғаншақ адам екен. Қызғанышы сонша, ол әр кезде бір жамандық жасады. Бір күні таңертең бай, жас жігіт үйінің есігін ашты, ал подъезде бір шелек толы шелек көрді. Мына шелекті алып, шөккенін төгіп, шелегін жылтырағанша жылтыратып, бақшасына барып, мына шелекке ең піскен, ең әдемі алмаларды толтырып, көршісіне барды. Көршісінің үйіне жақындап келе жатқанын көрген қызғаншақ адам: «Ақыры, мен оны алдым!» - деп қуанды. да, жанжал шығар деген үмітпен үйінің есігін ашуға жүгірді. Бірақ есікті ашып қараса, көршісі әдемі алма толы шелегін ұсынып: «Неге бай болса, соны бөліседі...» депті.
Достар, пікірлеріңізде алмаларды бір-біріңізбен бөлісулеріңізді сұраймын!
Айтпақшы, шолуларда тренингтеріміздің қатысушылары бұл қағиданың – ең алдымен, айналаңыздағы жағымды нәрселер мен құбылыстарды байқап отыру – бірте-бірте әдетке айналып, жалпы қоршаған әлемге деген көзқарастар жүйесін түбегейлі өзгерткенін айтты. . Ал өмір әлдеқайда қуанышты, мейірімді және бай болды. Сіз де көріңіз!
Басқа қағидалар туралы әңгіме алдағы санда жалғасады. Біз талқылаймыз
Қалай сынауға болады?
Көзді қалай дұрыс жарықтандыру керек
Неліктен қысқалық шын мәнінде таланттың қарындасы
Бірінші сөзді кім айтуы керек?
Және басқа да қызықты нәрселер ...
Сізге адал сөздер мен шынайы шешімдер!
Вячеслав Саломасов
Психолог, жаттықтырушы, бизнес-тренер.
«Шын сөз» шешендік өнер мектебінің директоры және жетекші тренері
https://vernoeslovo.com/
кері байланыс(кері байланыс) – басшының өз іс-әрекетін қалай қабылдап, бағалайтыны туралы қызметкер алатын ақпарат.
Кері байланыс не үшін қажет:
- Оның көмегімен басқарушы бағыныштылардың іс-әрекетін басқарады, яғни ол қалаған мінез-құлықты ынталандырады және қажетсізді шектейді. Қызметкерді мақтай отырып, ол сол арқылы оның іс-әрекетінің дұрыстығын, жоспарға сәйкестігін және басшының идеяларын растайды. Егер бағыныштының әрекетін өзгерту қажет болса, басшы түзетуші кері байланыс береді. Бұл ең бастысы - бағынушының әрекеттерінің тиімділігін қамтамасыз етеді.
- Кері байланыс оқыту қызметін атқарады. Ол қызметкерге одан не күтілетінін, оның жұмысын бағалау критерийлері қандай екенін және оның іс-әрекеті жұмысты орындаудың дұрыс технологиясына қаншалықты сәйкес келетінін білуге мүмкіндік береді.
- Ол ынталандырушы функцияны орындайды. Менеджер қызметкерді мақтайды, көтермелейді және оның жетістіктерін мойындайды, сол арқылы әрі қарай жұмыс істеуге мотивация жасайды. Түзетуші кері байланыс көмегімен менеджер жағдайды түзетуге ұмтылыс тудырады.
- Егжей-тегжейлі кері байланысты қамтамасыз ету - бұл бірлесе жұмыс істейтін адамдар арасындағы қарым-қатынасқа жақсы әсер ететін менеджер тарапынан қызметкерге көңіл бөлудің көрінісі.
Осылайша, кері байланыс бақылау, тәлімгерлік, мотивация сияқты басқару процестерінің ең маңызды құрамдас бөлігі болып табылады және басқарушылық әсер ету құралы ретінде ең қуатты әлеуетке ие. Бұл әлеуетті іске асыру үшін келесі шарттар орындалуы керек. Кері байланыс болуы керек:
- Арнайы. Менеджер жалпылама және жаһандық қорытындыларды жасамауы керек: «Сіз әрқашан жұмысқа кешігіп келесіз», айтқан дұрыс . Кері байланыста жалпы пайымдаулармен емес, нақты фактілермен әрекет ету керек.
- Тұлға туралы емес, әрекеттер туралы. Қолайлы мәлімдеме «Сіз бүгін 15 минутқа кешіктіңіз», бірақ жоқ «сен тәртіпсіз адамсың». Әрекетті түзетуге болады, бірақ кейіпкерді түзету мүмкін емес. Сондықтан адам әрекет туралы ақпаратты қабылдауға дайын, бірақ оның қандай да бір басқа адам екеніне келіспеуге дайын емес, өзін қорғап, дауласады.
- Уақытылы. Кері пікір сіз көтергіңіз келетін немесе өзгерткіңіз келетін мінез-құлықтан кейін бірден берілуі керек. Бұл «ыстық пеш ережесі» деп те аталады (егер сіз оны ұстасаңыз, күйік кейінірек емес, дереу пайда болады).
- Дамытушылық. Кері байланыс міндеттерінің бірі қызметкердің өзін-өзі талдау, оның жетістіктері мен кемшіліктерін өз бетінше көрсету, олардың себептерін дұрыс іздеу қабілетін дамыту болып табылады. Ол үшін басшы бағыныштыға өз жұмысы туралы дұрыс қорытынды жасауға көмектесе отырып, ашықтарын пайдаланады. Өз бетінше жасалған қорытындылар басқа адамның айтқандарына қарағанда жақсы қабылданады және есте сақталады.
- Бейімделген. Барлық адамдар сынға сезімталдық деңгейімен және өзін-өзі дамытуға дайындығымен ерекшеленеді. Менеджер өзінің кері байланысын бағыныштылардың түсіну деңгейіне бейімдеу керек: егер адам оның бір бөлігін ғана түсініп, жүзеге асыра алса, бірден көп түзететін ақпаратты бермеңіз.
Кері байланысты құрылымдаудың бірнеше үлгілері бар, олардың ішінде ең жиі қолданылатындары мыналар:
- «Сэндвич ережесі» Кері байланыс «Оң – Түзетуші – Оң» құрылымы бойынша жүзеге асырылады. Мұндай құрылым эмоционалды түрде өз әрекеттерін түзету қажеттілігін қабылдауға дайын емес қызметкерлер үшін қажет. Қызметкердің басшымен қарым-қатынаста қорғаныс позициясын алуына жол бермеу үшін кері байланыс оның қызметіндегі жағымды аспектілерден (жетістіктер, табыстар, күшті жақтар) басталып, аяқталады.
...Компаниялардың бірінде супервайзер сауда өкілімен жоспарлы тапсырмаларды орындаудың сенімсіз динамикасы туралы қатал, бейтарап әңгіме жүргізді. Әңгіме соңында кенеттен «сэндвич ережесі» есіне түсіп, супервайзер дауысын бәсеңдетіп: «Жалпы, сіз кереметсіз, сауда нүктелеріндегі тұтынушылар сіз туралы жақсы айтады. Бар жұмыс істе». Сауда өкілі кетіп бара жатып: «Фёдор аға, сіздің бутербродыңыз дұрыс емес...» деп ренжіді.
- BOFF моделі (Behaviour – Outcome – Feelings – Future), BCBB орыс тіліндегі нұсқасында (Behaviour – Result – Feelings – Future). Біріншіден, менеджер қызметкердің мінез-құлқын және осы мінез-құлық әкелген нәтижені сипаттайды. Әрі қарай, ол өзінің (немесе қызметкердің әріптестерінің, қызметкердің өзі, басқа адамдардың) бұл туралы сезінетін сезімдерін айту арқылы эмоционалдық әсерді күшейтеді. Кері байланыс қызметкер болашақта көрсетуі керек қалаған мінез-құлықтың сипаттамасымен аяқталады. Модель, егер менеджерде берілген қызметкер үшін тұрақты кері байланыс тиімді болатынына күмәнданатын болса қолданылады.
- SOR моделі (Стандарт – Бақылау – Нәтиже, Стандарт – Бақылау – Нәтиже). Қызметкерді іс-әрекеттің дұрыс технологиясына бағдарлауға арналған. Біріншіден, менеджер қызметкерге компаниядағы бар әрекеттерді еске салады, содан кейін қызметкермен оның мінез-құлқы туралы бақылауларын талқылайды, оның мінез-құлқы әкелетін нәтижелер туралы қызметкердің түсінігіне жетеді және қызметкердің болашақта орындауға дайындығына қол жеткізеді. .
Кері байланыс жасау мүмкіндігімен қатар, сіз өзіңізді де үйреніп, бағыныштыларға оны дұрыс қабылдауға үйретуіңіз керек. Мұны істеу үшін бірнеше ережелерді сақтау маңызды:
- Кері байланыс алған кезде сылтау айтпаңыз және қорғанудан аулақ болыңыз.
- Түсінікті болу үшін сұрақтар қойыңыз, мінез-құлық мысалдарын сұраңыз, алынған ақпаратты қорытындылаңыз және оны дұрыс түсінгеніңізді растаңыз.
- Пікіріңізге рахмет.
- Нені және қалай жақсартуға болатыны туралы әрекет жоспарын жасаңыз.
FMCG саласында менеджерлердің кері байланысты қамтамасыз ету және алу ережелерін сақтауына дәстүрлі түрде көп көңіл бөлінеді, бұл бірқатар басқа процестерде бекітіледі. Мысалы, жиналыс функцияларының бірі - қорытындылау, яғни. командаға кері байланысты қамтамасыз ету, ол да жоғарыда сипатталған ережелерді ескере отырып жүзеге асырылуы керек. Бұл кездесу барысында ол нақты, өзекті сандармен және фактілермен («нақтылық», «уақтылылық» ережелері) жұмыс істеуі керек, команданың жағымды және жетістіктерінен («сэндвич» ережесі) бастап, не нәрсеге назар аударуы керек дегенді білдіреді. бүгінгі күні жақсарту қажет («бейімделу» ережесі). Сонымен бірге ол ешқашан жеке бағыныштыларды басқалардың көзінше «сынамауға», яғни көпшілік алдында мақтап, бірінен соң бірін сынауға тиіс.
Қызметкерлер сізді түсінуі және сізбен бірге нәтижеге қол жеткізгісі келуі үшін олармен олардың әлсіз және күшті жақтарын сауатты түрде талқылап, оларға мақсат қою маңызды. Бұл нұсқаулықта сіз сату менеджерлеріне кері байланыс орнату әдістерін, ұсыныстарын және мысалдарын таба аласыз.
Кері байланыс мақсаттары
- қызметкерге оның күшті және әлсіз жақтарын түсінуге көмектесу;
- өнімділікті жақсартатын әрекеттерді қолдау;
- қателіктеріңізден сабақ алуға көмектеседі.
Дұрыс кері байланыс нені білдіреді?
- бағалау параметрлері ашық, түсінікті және қызметкерлерге белгілі;
- бағалау процедурасы объективті, жеке ұнату/ұнатпау негізінде емес – бұл үшін сырттан маман жиі шақырылады;
- Жақында болған жағдайлар, мысалы, бір есепті апта ішінде талдауға жатады;
- сын бағалау нәтижелері бойынша негізделуі керек;
- сын сындарлы болуы керек, яғни мәселелерді шешу жолдарын ұсынуы керек;
- ерекше көзге түскен қызметкерлерді марапаттау жүйесі болуы керек;
- Прогрессті бақылау үшін статистиканы сақтау керек.
«Сату бөлімдерінің сапасын бақылау» қызметі: одан кім пайда көреді және біз оны қалай жасаймыз
Менеджерлерге қалай кері байланыс беруге болады
«Сэндвич» үлгісі
Қателерді талдау блогы (дамыту бойынша кері байланыс) оң кері байланыс блоктары арасында орналасқан. Мақсат қою, нәтижелерді түзету және қызметкерлерді дамыту туралы әңгімелерде қолданылады:
Менеджер Сергей өткен аптадағы қателіктерді түзетсе де, сату жоспарын әлі орындаған жоқ. Біз Сергейге кері байланыс береміз.
Позитивтен бастайық. «Сергей, осы аптада сіз сәтті болдыңыз және бір ай бойы әңгімелеріңізде кездескен қателіктеріңізді түзеттіңіз. Енді телефонмен сөйлескен кезде сіз клиенттерге аты-жөнімен хабарласып, қызығушылық танытқан диалог жүргізіп, келесі сатылым қадамын тағайындайсыз.
Біз нені түзету керектігін талқылаймыз және жақсарту жоспарын талқылаймыз. «Сонымен қатар өсуге мүмкіндік бар. Өнім мен компанияның тұсаукесеріне назар аударыңыз. Біздің клиенттер ондаған компаниялармен байланысады, біз олардың арасында ерекшеленуіміз және клиентті біздің ұсынысымызға қызықтыруымыз керек. Бұл туралы не істей алатыныңызды талқылайық ». Ашық сын жоқ, біз қызметкермен оның жұмысын жақсарту жоспарын талқылаймыз.
Әңгімені оң аяқтаймыз. «Тамаша, іс-шаралар жоспары келісілді, жұмысқа кірісейік. Біз талқылаған жоспарды пайдаланып, ағымдағы клиенттерге қоңырау шалып көріңіз. Егер сізде қандай да бір қиындықтар немесе сұрақтар туындаса, бізге хабарласыңыз».
SOR үлгісі
Қызметкер компанияның еңбек стандарттарын бұзған немесе құқық бұзушылық жасаған жағдайларда қолайлы:
Менеджер Алексей клиенттің өтінішіне белгіленген мерзімде жауап бермеді, клиент қызмет көрсету шартын бұзды.
Стандарт туралы еске саламыз. «Алексей, біздің компанияда ереже бар - қызметке сұраныс мүмкіндігінше тезірек, ең көбі 30 минут ішінде өңделуі керек. Клиент 30 минут ішінде өтінішті қабылдап, жұмысқа кіріскенімізді білуі керек».
Біз фактілер мен бақылауларды ұсынамыз (Бақылау). «Кеше сағат 10:15-те клиентімізден өтініш түсті, бірақ сіз тек сағат 15:00-де қайта қоңырау шалдыңыз. Клиент ұзақ күтті және мәселені өзі шешуге тырысты».
Біз бизнеске әсерін және қызметкердің әрекетінің нәтижесін (Нәтиже) талқылаймыз. «Нәтижесінде, тапсырыс беруші көрсетілген мерзімде көмек алмағандықтан, қызмет көрсету шартын бұзу туралы шешім қабылдады».
Келесі қадам қызметкердің өз әрекеттерін білуі және оның мінез-құлқының салдары үшін жауапкершілікті қабылдауы болып табылады.
BOFF үлгісі
Жаңа менеджер Ирина үнемі сапалы қызмет көрсету стандарттарын бұзады: ол клиенттермен әдепсіз қарым-қатынас жасайды, өтініштерді кеш өңдейді, уақытында қайта қоңырау шалуды ұмытады, түскі үзіліс кезінде кеш қалады.
Мінез-құлық. Иринаға оның жұмысы туралы өз бақылауларыңызды айтыңыз. Нақтырақ айтсақ, фактілер тілінде, мүмкіндігінше егжей-тегжейлі, бақылау күндерімен. Себептерін талқылаңыз. Кейде қызметкер өзінен не күтілетінін толық білмейтін жағдайлар болады.
Нәтиже. Иринамен оның мінез-құлқы (клиенттермен сөйлесудегі тітіркену және дөрекілік, өтініштерді елемеу, үзілістен кейін жұмыста ұзақ уақыт болмауы) бизнес нәтижелеріне, қызмет көрсетілетін клиенттердің санына және клиенттерден түскен шағымдардың санына қалай әсер ететінін талқылаңыз.
Сезімдер. Иринаның осылай жұмыс істейтінін білгенде өзіңізді қалай сезінетініңізді айтыңыз. Сіз ренжідіңіз, қайғысыз, өте бақытты емессіз, мұны түсіну сізге жағымсыз. Ирина ұзақ уақыт бойы жұмыстан тыс кезде және олар қосымша қоңырауларды өңдеуге мәжбүр болғанда, басқа менеджерлердің қалай сезінетінін талқылаңыз. Осылайша сіз Иринаға оның мінез-құлқы қолайсыз екенін түсінуге көмектесесіз.
Келешек. Иринамен оның мінез-құлқын қалай өзгертуге болатынын талқылаңыз. Қызметкерден сұрақ қойып, жауап алған дұрыс. Бұл оған болашақта шешімдер мен әрекеттер үшін жауапкершілікті алуға мүмкіндік береді. Әңгімелесудің соңында нақты әрекеттер мен мерзімдерді келісіп, болашаққа арналған іс-шаралар жоспарын белгілеңіз. Иринаның барысын бақылау және талқылау үшін келесі кездесудің күнін белгілеген жөн.
- қоңырауды бірге тыңдау;
- оператордан бұл қоңырау туралы жалпы не ойлайтынын сұраңыз;
- оператордан оның нені жақсы орындағанын сұраңыз;
- оператордан тұтынушының тәжірибесі туралы не ойлайтынын және тұтынушы компанияның қызметін немесе өнімдерін қайтадан пайдалана ма деп сұраңыз;
- оператордан осы қоңырауда нені жақсартқысы келетінін сұраңыз;
- енді, мысалы, «сэндвич» үлгісін пайдаланып, осы қоңырау туралы пікіріңізді білдіріңіз;
- SMART техникасын пайдалануға назар аудару үшін бір тар аумақты таңдаңыз. «Тұтынушыға қызмет көрсету» тақырыбын қабылдамаңыз - бұл бір сессия үшін тым кең;
- жағдайды қайталаңыз: сіз клиентсіз, ал менеджер оның қателіктерін ескеріп, пікірлерді ескере отырып қарым-қатынас орнатуға тырысады.
Аударма - Виктория Олешко, «Өндіріс менеджменті» порталы, http://www.iienet2.org деректері негізінде дайындалған материал
Кері байланыс алушы бақылай алмайтын әрекеттер туралы кері байланыс берудің мағынасы жоқ. Келесі жағдайды қарастырыңыз. Элвин, логистика менеджері, жақында BAC Distribution компаниясында жұмыс істей бастады. Бір күні клиент қоңырау шалып, келесі күні көрмеге жейде беруді сұрады. Мәселе шұғыл болып табылады, өйткені клиент белгіленген тәртіпте шағым беру үшін өндіруші мен жеткізушіге BAC Distribution компаниясына бір апта бұрын қоңырау шалуды ұмытып кеткен. Элвин барлық қажетті үлгілердің оралғанына және келесі күні жөнелтуге дайын екеніне көз жеткізу үшін бірнеше сағат артық жұмыс істеуді шешті. Тапсырыстың шұғыл болуына байланысты бұл тұтынушы әдетте тапсырыс берген Гилдан жейделері (50% мақта/50% полиэстер) қоймада жоқ болып шықты. Бірақ Элвин қоймадан 100% мақта Гилдан жейделерін тапты, басқа тұтынушылар оны жақсы болмаса да, жақсы деп санайды. Бұл ақпарат клиентке жеткізу кезінде берілген және одан қосымша төлем алынбаған. Элвин қысқа мерзімде клиенттің өтінішін қанағаттандыру үшін дұрыс шешім қабылдағанына сенімді болды.
Дегенмен, клиент бұл өзгерістерді қалыпты стандарттарды бұзу ретінде қабылдады және Эльвин менеджерімен кездесуде «ренжіту» және «қиындық» сияқты сөздерді естіді. Элвин жетекшісінің айтқан сөздерінен ренжіп қалды. Оның белсенді мінез-құлқы, еңбекқорлығы еленбей қалғанын сезінді. Ол бұл лауазымға лайықты ма және оның күш-жігерінің болашақта мойындалу ықтималдығы бар-жоғын білгісі келді.
Элвинге тап болған жоғарыдағы жағдай ерекше емес. Біз бәрімізге басқалардың біз туралы не ойлайтыны маңызды. Өкінішке орай, көп жағдайда мінез-құлықты бағалау жақсы нәрсе болған кезде емес, жаман нәрсе болған кезде жасалады. Әңгімелескен менеджерлердің бірі, әдетте, кері байланыс уақыттың 20% оң және 80% теріс болатынын атап өтті. Бұл статистика таң қалдырады, әсіресе менеджерлердің 75-90% жағдайда өз жұмысын жақсы бағалайтынын ескерсек.
Кері байланыстың маңыздылығы
Неліктен кері байланыс жұмыста соншалықты маңызды?
Ақпарат әдетте алушыға тікелей қатысты және ынталандырушы фактор немесе қателерді анықтау тәсілі ретінде қарастырылуы мүмкін. Кері байланыс маңызды, өйткені ол адамға өзінің күшті жақтарын тануға мүмкіндік береді және өз жұмысының сапасын сақтауға және жақсартуға бағыт береді. Дегенмен, кері байланыстың толық артықшылықтары қазіргі уақытта толық пайдаланылмай жатыр.
Мақалада айтылғандай, Д.Р. Ильгена, К.Д. Фишер және С.М. Тейлор, Қолданбалы психология журналында: «Қызметкердің тиімді кері байланыс алу процесі бірнеше қадамдардан тұрады: «Кері байланыс берілген → Алынған кері байланыс → Кері байланыс мойындалды және әрекет етілді → Алушы жауап беруді қалайды және ниеті → Алушы жауаптары».
Бұл модель қызметкердің кері байланысты қабылдауы және алынған ақпаратты пайдалануға ниеті болуы керек екенін анық көрсетеді. Бұл кері байланыс тиімді болуының жалғыз жолы. Дегенмен, оған әркім әртүрлі әрекет етеді.
Бұл реакцияға келесі факторлардың қалай әсер ететінін түсіну үшін жұмыс процесінде кері байланыстың әртүрлі түрлеріне (оң, теріс және кері байланыссыз) реакциялардың түрлерін қарастырайық: реципиенттің сипаттамалары және кері байланыс көзі және оның құрылымы. Осы негізгі факторларды талдай отырып, әркім өз рөлін анық түсінетін, мақсат қою құралдары бар және өз жұмысының тиімділігін барынша арттыруды үйренуді жалғастыратын тиімдірек кері байланыс жүйесін жасауға болады.
Кері байланыс түрлері
- Жағымды пікір. Жағымды кері байланыс орындалған жұмыс сапасын жақсартуға ықпал етеді. Адамдар теріс пікірге қарағанда оң пікірлерді жиі бағалайтыны және оны дәлірек және дұрыс деп санайтыны дәлелденді, өйткені бұл ақпарат жағымдырақ және өзін-өзі бағалауды жақсартады. Дегенмен, тұрақты оң кері байланыс жұмыс сапасының өсуіне кедергі келтіруі мүмкін, өйткені оны алушылар әрқашан жоғары баға алатындықтан қазіргі жағдайға қанағаттануы мүмкін.
- Теріс кері байланыс. Екінші жағынан, теріс кері байланыс көбінесе сәтсіздікпен байланысты. Теріс бағалау көбінесе адам жағымсыз ақпаратты қабылдағысы келмейтіндіктен қабылданбайды. Оң баға алушылар өздерінің жетістіктері үшін несиені оңай қабылдайды, ал ақпаратты қабылдамайтын теріс бағалауды алушылар кінәні басқа адамдарға немесе сыртқы факторларға оңай аударады. Теріс кері байланыс жиі жағымсыз сезімдерді тудырады, бұл адамды нашар өнімділікке сылтау іздеуге мәжбүр етеді. Дегенмен, кейбір жағдайларда алушы болашақта теріс пікір алмас үшін мінез-құлқын өзгерту қажеттілігін мойындауы мүмкін. Теріс баға алу нәтижесінде адам өз жұмысын жақсартуы мүмкін болса да, ол нұсқау бермейінше қалаған мінез-құлқын көрсете алмайды.
- Кері байланыс болмауы. Сонымен қатар, кейбір сарапшылар кері байланыстың болуы, оң немесе теріс болсын, өнімділікті жақсартуға көмектесуі мүмкін, ал ешқандай бағалаудың болмауы қызметкердің жеке тиімділігіне зиян тигізеді деп санайды. Корнелл қонақ үйі мен мейрамхана әкімшілігі тоқсан сайын жарияланған қызмет көрсету саласының 243 қызметкерін зерттеу Т.Р. Хинкин және К.А. Шрайшайм кері байланыстың болмауы жақсы орындағандар үшін де, нашар орындағандар үшін де зиянды екенін көрсетті. Кейбіреулер ең аз талап етілетін сағаттарда ғана жұмыс істеген басқалары сияқты мойындалу үшін қосымша жұмыс істеуге тура келетінін елестетіп көріңіз. Екінші жағынан, басқаларға қарағанда нашар жұмыс істейтін және мінез-құлқын өзгертуге ешқандай кеңес алмаған адам кейінірек сөгіс алса, қатты таң қалады. Екі жағдайда да нәтиже жұмыстан көңілі қалу және нашар өнімділік болады.
Кері байланыстың мақсаты ынталандыру және ақпараттандыру болғандықтан, адам алатын жағымды ақпарат пен жағымсыз ақпараттың арақатынасы өте маңызды деп есептейміз. Жақсы қатынас үш оң мәлімдемеден кейін бір теріс. Егер өнімділік нашар болса, бірақ қызметкер бар күш-жігерін салуға тырысса, менеджер талқылауды қызметкердің күш-жігері мен жақсы жұмыс істеуге деген ұмтылысын мойындау арқылы бастай алады, содан кейін қажетті жақсарту бағытын анықтайды. Сондай-ақ, қызметкерлерді дамыту бағыттарына басымдық беру, оған бір уақытта бір-екі күш саласынан артық емес, мақсаттардың орындалатынын қамтамасыз ету маңызды.
Реципиенттердің ерекшеліктері және кері байланыс көздері
Кері байланыс қалай қабылданатыны көбінесе алушының кім екеніне байланысты. Алдыңғы зерттеулер адамның мақсат қоя білу қабілетімен қатар тұлғаның өзін-өзі бағалауына назар аударды. Өзін-өзі бағалау адамның теріс пікірді қалай қабылдауына шешуші әсер етуі мүмкін. Төмен өзін-өзі бағалауы бар қызметкерлер жағымсыз пікірлерге жауап беру ықтималдығы төмен, олардың жұмысының нашар болуы олардың құзыреттілік деңгейінің төмендігінен және қосымша күш-жігер жақсартылған нәтижеге әкелмейді деп ойлайды.
Екінші жағынан, кейбір зерттеулер теріс кері байланыс өзін-өзі бағалауы жоғары адамдар үшін де зиянды болуы мүмкін деп болжайды. Мұндай адамдардың өз жұмысының сапасына деген өз үміттері мен түсініктері бар. Сірә, олар өзін-өзі бағалауға қайшы келетін пікірлерді қабылдамайды және олардың өзін-өзі бағалауы мен құзыреттілік деңгейін қабылдауды құтқаруға тырысады. Нәтижесінде теріс баға дұрыс емес деп қабылданады, нәтиже көрсеткіштері жақсармайды. Ендеше, сенімді көрінбейтін және адам қабылдамайтын мұндай кері байланыс оның өзін-өзі бағалауы төмен немесе жоғары екеніне қарамастан, оның жұмысының сапасына нұқсан келтіруі мүмкін деген қорытынды жасауға болады.
Дегенмен, кейде теріс кері байланыс пайдалы болуы мүмкін. Жеке мақсаттар қойғандар бұл ақпаратты мәселелерді анықтау және шешу үшін пайдалана алады және оны өздері алуға ұмтылуы мүмкін. Атап айтқанда, С. Эшфорд пен Л. Каммингс Ұйымдастырушылық мінез-құлық және адам өнімділігі журналында келесі идеяны білдірді: «Кері байланыс іздеу мақсаттарға жетуді жеңілдету, бірнеше тапсырмаларды бірінші кезекте қоюға көмектесу және жұмыс істеуге мүмкіндік беретін ақпаратты ұсыну арқылы жұмыс сапасын жақсартады. жеке тұлға өзінің құзыреттіліктерін бағалауға мүмкіндік береді». Осылайша, мұндай ақпарат түрін алған кезде сізді нашар сезінуіңіз мүмкін, бірақ ол өз мақсаттарын қойған адамдарға қателіктерді қайталамау үшін олардың нашар көрсеткіштері туралы есту қаншалықты маңызды екенін түсінуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұндай адамдар өз жұмысының сапасына сенімсіз болған кезде кері байланыс іздейді және оларды жақсартуға көмектесетін қосымша ақпаратты іздейді. Осылайша, теріс бағалау алушыларды әлеуетті әлсіз жақтары туралы хабардар ету арқылы өнімділікті арттырудың маңызды құралы болуы мүмкін.
Кері байланыс алушылардың сипаттамалары бағалаудың қалай қабылданатынын анықтауда маңызды болғанымен, тағы бір маңызды фактор кері байланыс көзі болып табылады. Қайнар көз сенімді, сенімді және қызмет көрсету көрсеткіштері бойынша алушымен келісімге келген адам болса, кері байланыс қабылданады. Өз тарапынан менеджерлер қызметкерлерді тек тікелей бақыланатын тиімділік көрсеткіштері бойынша бағалауы және 360 градустық бағалау арқылы кері байланыс процесіне ұйымдағы басқа мүдделі тараптарды тартуы керек.
Сенімді, сенімді адамның бағалауы, егер алушы дереккөзді жұмыс нәтижелерін дәл бағалау үшін қажетті құзыреті бар сарапшы ретінде қабылдаса, дәлірек болып көрінеді. Бұл жағдайда алушының өзін-өзі бағалауы мен дереккөздің берген бағасының арасында сәйкессіздік болса да, алушы бұл ақпараттан ұтымды астықты көре алады. Реципиенттің жақсарту қажеттілігі туралы хабардар болуы оның мінез-құлқын сәйкесінше түзетуге мүмкіндік береді.
Кері байланыс көзінің қабылданатын сенімділігін арттырудың бір жолы – тек тікелей бақылауға болатын өнімділік өлшемдеріне негізделген бағалау жүйесін құру. Бұрын қызметкер жұмысының сапасын тек басшы ғана бағалайтын болса, бүгінде «360 градус» әдісі арқылы бағалау кең таралған. Бұл әдіс қызметкер күнделікті байланыста болатын адамдардың бүкіл шеңберінен кері байланыс алуды қамтиды. Бұл топқа тікелей басшы, аға қызметкерлер, бағыныштылар, әріптестер, клиенттер, жеткізушілер, сонымен қатар қызметкердің өзі (өзін-өзі бағалау арқылы) кіруі мүмкін. Тізімнің толық болуын және жұмыс сапасын бағалаудың ең жақсы мүмкіндігін қамтамасыз ету үшін менеджер өзінің бағыныштысымен күнделікті байланыстар тізімін келісу керек. 360 градус әдісінің қосымша артықшылығы - қызметкер басқаларды өзі бағалай алады, бұл кері байланыс процесіне барлығына қатысуға көмектеседі.
Кері байланыс көзінен басқа, тағы бір маңызды фактор бар: адам бағалауға оң жауап беретіні анық, егер олар жақсы және жаман нәтижелерді бағалаушы адаммен бірдей түсінеді. Өнімділік жеке факторларға (мысалы, қабілет және/немесе күш-жігер) және қоршаған орта факторларына (мысалы, сәттілік және/немесе сәтті жағдай) байланысты болуы мүмкін.
Кері байланыс алушы нашар өнімділікті сыртқы факторларға байланысты деп есептесе, бірақ дереккөз оны ішкі факторларға байланысты деп есептесе, келіспеушілік туындайды. Келіспеушілік кері байланыстың байыпты қабылданбау ықтималдығын арттырады және келесі кезеңде еленбейді. Керісінше, егер екеуі де (көзі және алушы) нашар жұмыстың себептері туралы бір-бірімен келіссе, алушы дереккөзге көбірек сенеді және сынды жақсы қабылдайды. Демек, егер алушы өзіне берілген ақпаратты шынайы және сенімді деп есептесе, оның мінез-құлқын өзгерту ықтималдығы жоғары деген қорытынды жасауға болады.
Кері байланыс құрылымы
«Басқару дағдыларын дамыту» кітабында Д.А. Уэттен және К.С. Кэмерон ұйымның барлық деңгейлерінде жұмыс істей алатын тиімді командалық кері байланыстың сегіз ережесін ұсынады.
Бірінші ереже: Анық емес жеке қасиеттерге назар аударудан гөрі, адамның бақылауындағы әрекеттерге назар аударыңыз. Мысалы, «Сіз жұмысыңызға немқұрайлы қарайсыз» дегеннен гөрі «Сіз жиналысқа 15 минутқа кешігіп қалдыңыз» деген сөз тіркесі тиімдірек.
Екінші ереже: Кері байланыс бергенде асығыс қорытындылар мен жалпыламалар жасамай, тікелей бақылау нәтижелеріне сүйеніңіз.
Үшінші ереже(алдыңғыдан кейін): Кері байланыс бағалаушы емес («дұрыс/бұрыс», «жақсы/жаман» сөздерімен) сипаттамалық (фактілер мен объективті деректерді пайдалану) болуы керек. Мәліметтер алушыға өз міндеттерінің барлық спектрінде нені жақсарту керектігін болжаудың орнына жұмыстың белгілі бір салаларына назар аударуға мүмкіндік береді.
Төртінші ереже: Нақты болыңыз. Мәліметтер сияқты, ерекшелік болашақ мінез-құлықты өзгертуге көмектеседі. Кері байланысты нақты ету жеткізілетін ақпараттың анық болуын қамтамасыз етеді, алушыға олардан не күтілетінін дәл түсінуге мүмкіндік береді және күш, мінез-құлық және нәтиже арасындағы кейде өте күрделі байланыстарды біріктіруге көмектеседі. Кері байланысты, әсіресе теріс кері байланысты дұрыс емес түсіндіруге болатыны анықталды. Реципиент тарапынан кері байланысты толық түсінбестен күтілетін мінез-құлыққа қол жеткізілмейді. Сондықтан, нақты кері байланыс жасау жақсартудың негізгі бағыттарын хабарлауға көмектеседі және алушының себептерді, әрекеттерді және нәтижелерді қате түсіндіру мүмкіндігін азайтады.
Бесінші ереже: Кері байланыс бұрынғы әрекеттер туралы емес, ағымдағы әрекеттер туралы болуы керек. Бұрынғы мінез-құлықты өзгерту мүмкін емес және оған назар аудару адамның аралық уақыт кезеңінде жасаған кез келген жақсартуларын жоққа шығарады.
Алтыншы ереже: Алушымен өзгерістерді анықтау процесіне қатысуы үшін жақсартудың мүмкін жолдарын талқылау керек.
Жетінші ереже: Бағалаудың бір кезеңінде берілген ақпарат көлемі алушының кері байланыс қажеттіліктерімен анықталуы керек. Тым көп ақпарат шамадан тыс жүктемені тудырады және адам тыңдауды тоқтатады, ал тым аз ақпарат көңілсіздік пен қате түсіндіруді тудырады.
Сегізінші ереже: Кері байланыс тиісті уақытта және жерде, бетпе-бет беріліп, екі жақты қарым-қатынасқа мүмкіндік беру керек.
Кейбір тепе-теңдікпен оң және теріс кері байланыс бизнес үшін пайдалы болуы мүмкін, ал кері байланыс әрқашан дерлік зиянды емес.
Ұйымдастырушылық контекст де маңызды. Компаниялар барлық бөлімдерді қамтитын қызметкерлерді бағалау бағдарламаларын дұрыс құрастырып, жүзеге асыруы керек. Кері байланыс және барлық қызметкерлердің қатысуы біржақтылық сезімін азайту үшін ерекше маңызды («таңдаулылар» үшін де, «таңдаулылар» үшін де). Барлық қызметкерлердің бағаланып жатқанын білу: «Бұл пікірлерді тек мен ғана аламын ба? Мен жазаландым ба? Бұл сондай-ақ әріптестерге әрекеттер мен олардың салдары, олардың даму бағыттары және жұмысын жеңілдету үшін процесті жақсарту туралы идеялар туралы көбірек ойлауға мүмкіндік береді.
Сондай-ақ бағалауға қатысатын барлық тараптардың өздерін жайлы сезінуі және бағалау идеясын қабылдауы үшін олардың үміттерін ескеру орынды болады. Ұйымның әрбір бөлігі әр түрлі жұмыс істейтіндіктен, кадрлар бөлімі әр бөлім үшін нұсқаулықтар мен нұсқаулар әзірлеуі керек. Басқалармен ауқымды өзара әрекеттесуді қажет ететін орталарда жұмыс істейтін қызметкерлерге арналған кері байланыс жұмсақ дағдыларды бағалауға бағытталатыны анық болуы керек. Екінші жағынан, өндіріске қатысатын қызметкерлер тобы, ең алдымен, техникалық дағдыларды бағалауға бағытталған кері байланыс алуды күтуі керек ( қиындағдылар).Бұл саралау назар аударатын аймақтарды таңдауға көмектеседі.
Бөлімшелердің ішінде қызметкерлер кері байланыс қаншалықты жиі ұсынылу керектігін өздері шеше алады. Бағалау жиілігін анықтау үшін бөлімнің цикл уақытын ескеру орынды. Мысалы, сапаны бақылау бөлімі жеке қызметкерлердің және жалпы компанияның динамикасын анықтау үшін ай сайынғы көрсеткіштерді қарастыра алады. Бұл жағдайда кері байланыс кездесулерін ай сайын өткізуге болады. Екінші жағынан, кейбір инженерлік жобалар бірнеше айға созылуы мүмкін. Мұндай бөлімдерде кері байланыс бағалауға қажетті ақпаратты жинаудың қарапайымдылығына қарай тоқсан сайын немесе тіпті жарты жылда бір рет берілуі мүмкін. Әрқашан есте сақтаңыз, кері байланыс пайдалы болуы керек және процесс жұмсақ болуы керек және қатысушылар үшін ауыр жүк болмауы керек.
Кері байланыс процесінде басшының және бағыныштының рөлдері нақты белгіленуі керек. Бірінші кері байланыс сеансы кезінде басшы бірлескен ортаны алдын ала жасау үшін келесі сеанстар үшін минуттар алуы мүмкін. Бірінші кері байланыс сеансы бағалауға дағдыланбаған немесе басқа ұйымдардың қызметкерлері немесе басқа ұлттық мәдениет сияқты кері байланыс берудің басқа стиліне үйренген адамдардың шатасуын жеңілдетуге көмектесуі керек. Индукциялық кездесу сонымен қатар менеджерге қызметкердің жұмысқа деген ынтасын бағалауға және қажет болған жағдайда мақсаттар қоюға немесе түзетуге мүмкіндік береді. Бұл екі тарапқа келесі кері байланыс сессиясының мақсаттарын талқылауға және белгілеуге мүмкіндік береді. Процестің ашықтығы мен әділдігін атап өту керек. Кері байланыс сеанстары тартылған қызметкерлерді дамыту мүмкіндігі ретінде жақсы пайдаланылуы мүмкін, сонымен қатар ұзақ уақыт бойы жалпы компанияның табысына пайда әкеледі.
Кері байланыс жақсы және нашар нәтижелердің себептерін талқылауға ашық сенімді сенімді адамнан келуі керек екенін ескеру маңызды. Екі жақты байланыс түсініспеушіліктерді азайтуға көмектеседі және алушыға болашақ өнімділікке қалай қол жеткізуге болатыны туралы сөз береді. Кері байланыс алушыға не істеу керек еді және нені басқаша жасауға болатыны туралы ойлануға мүмкіндік беруі керек, ол нашар орындалған нәрсеге назар аудармайды. Сонымен қатар, кері байланыс тек жағымсыз көріністерге (реципиенттің көңілін қалдыруы мүмкін) немесе тек оң көріністерге (реципиенттің басы бұлтқа түспеуі үшін) назар аудармауы керек.
Керісінше, нәтижелерді барынша арттыру үшін кері байланыс күшті және ықтимал даму бағыттарын қарастыруы керек. Жақсартуды қажет ететін аймақтарды талқылағанда, алушыға жағдайды және оның мінез-құлқын қалай түзету керектігін түсінуге көмектесу үшін мысалдар арқылы кері байланысты егжей-тегжейлі көрсетіңіз. Кері байланыс шынайы болып қалатын және жеткілікті егжей-тегжейлі теңдестірілген ақпаратты қамтамасыз ететін болса, ол әркім өз рөлін анық түсінетін, мақсат қою құралдары бар және оқуды жалғастыратын оң жұмыс ортасын құрудың тиімді құралы бола алады, нәтижесінде нәтиже жақсарады.