Персоналдың жұмысын бағалау стандарттарды немесе нормаларды белгілеуден, содан кейін әрбір қызметкердің жұмысын осы стандарттармен салыстырудан тұрады. Бұл ретте еңбек нормалары орташа жұмысшы қол жеткізе алатын көрсеткіштерді белгілеуі керек. Осылайша, еңбек нормалары уақыт бірлігінде (жұмыс күні, апта, ай) жұмыстың қалыпты нәтижесі қандай болуы керектігін анықтауға арналған.
Тиімділік стандарттары тәсілінің артықшылығы қызметкерлердің қызметін бағалау объективті факторларға негізделген. Дегенмен, стандарттар өнімділікті өлшеу үшін сәтті пайдаланылуы үшін олар жақсы негізделіп қана қоймай, сонымен қатар жұмысшылар тарапынан әділетті ретінде қабылдануы керек. Сонымен қатар, тәжірибеде әртүрлі кәсіби топтар үшін белгіленген стандарттар негізінде әртүрлі санаттағы қызметкерлердің жұмысын салыстыру әрдайым оңай емес.
Кейбір жағдайларда басшыға бағынушының толық сипаттамасын дайындау талап етіледі. Бұл әдетте аттестацияға дайындық кезінде, басшылық лауазымдарды толтыру үшін резервті дайындау туралы шешім қабылдағанда, сондай-ақ тағайындаулар мен басқа бөлімшелерге ауысу кезінде жасалады. Бұл жағдайда жүргізілетін бағалаудың маңызды құрамдас бөлігі оның тікелей жетекшісінің қызметкердің жазбаша сипаттамасын жазуы болып табылады.
Сертификаттау комиссиясына ұсынылатын сипаттамаларды стандарттау қажеттілігі басшылардан оларды қамтуға тиісті мәселелерді (мысалы, жұмыс жетістіктері, кәсіби деңгей, қызметкердің күшті және әлсіз жақтары, оқыту және біліктілігін арттыру, күрделірек және жауапты жұмысқа ауысу мүмкіндігі және т.б.).
Басшының қол астындағы қызметкерлерге жазбаша айғақтар дайындаған кезде еңбекақы төлеу, жоғарылату, басқа жұмысқа ауыстыру туралы өз ұсыныстары мен ұсынымдарын беруі немесе олардың оқуы мен біліктілігін арттыру туралы өз пікірін білдіруі өз алдына, талдауға маңызды ынталандыру болып табылады. жұмыс.персонал және соңғы нәтижеге теріс әсер ететін факторларды анықтау.
Жазбаша мінездеме бойынша жұмысты бағалаудың негізгі қиындықтары төмендегідей.
Олардың көлемі мен мазмұны өте әртүрлі болуы мүмкін. Мысалы, бір басшы бағыныштының әлеуетті мүмкіндіктері мен күшті жақтары туралы көп жаза алады және оның кемшіліктері туралы үндемейді, екіншісі барлық назарды негізінен қызметкердің кемшіліктеріне бағыттай алады. Үшіншісі кадрларды даярлау мен біліктілігін арттыру мәселелерін ерекше егжей-тегжейлі қарастыруы мүмкін. Осындай сипаттамалар негізінде қызметкерлерді бағалау, олардың еңбек жетістіктерін салыстыру өте қиын екені анық.
Бағалауға бағалаушының жазу дағдылары әсер етуі мүмкін. Қол астындағы қызметкеріне жақсы мінездеме беруді білетін басшы, қаласа, қарапайым жұмысшының қағаз жүзінде өзінен гөрі жақсы көрінуін қамтамасыз ете алады.
Көптеген ұйымдарда жазбаша анықтамалардағы ақпаратпен жұмыс істеу тәжірибесі жоқ.
Рейтинг шкаласы қызметкерлердің іскерлік қасиеттерінің даму дәрежесін, мінез-құлықтың белгілі бір түрлеріне бейімділігін немесе белгілі бір жұмыс нәтижелеріне қол жеткізуге дайындығын бағалауға мүмкіндік береді. Бағалау формасы (формасы) жұмыстың әртүрлі аспектілерін бағалайтын бірқатар шкалалардан тұрады, мысалы, кәсіптік білім, жұмыстың сапасы мен саны, өз бетінше жұмыс істей білу, кәсіби дағдылардың даму деңгейі және т.б. Бағалау парағын толтыру кезінде осы шкала негізінде қызметкерлердің іскерлік қасиеттерін немесе олардың еңбек тәртібінің жекелеген түрлеріне дайындығын бағалау қажет.
Бұл нысандарды аттестаттау кезінде де, бағалау орталықтарының тәжірибесінде де қолдануға болады. Бұл жағдайда бірінші нысан – басшының жұмысын бағалау формасы, ал екіншісі – орындаушы. Екі нысанда бес балдық шкала қолданылады.
Айта кету керек, бұл бағалау нысандары әмбебап емес. Персонал жұмысын бағалау әдістерін әзірлейтін мамандардың алдында әрқашан ұйымның ерекшеліктерін немесе мүмкіндігінше орындалатын жұмыстың ерекшеліктерін ескеретін өзіндік бағалау шкаласын құру міндеті тұр. Бұл жағдайда бағалау шкаласы келесі сипаттамаларға ие болуы керек екенін ескеру қажет:
Еңбек мінез-құлқының бағаланған сипаттамалары мен ерекшеліктері
қызметкерлердің кәсіби қызметінің тиімділігімен байланысты болуы керек.
Шкалалар қызметкерлердің мінез-құлқының нақты көріністері бар қызметкерлердің осындай сипаттамаларын бағалауға бағытталуы керек. Шкаланың әрбір тармағы (градациясы) қысқа, бір мәнді және бағаланатын көрсеткішке сәйкес болуы керек. Бұл ретте тым жалпы сипаттамалардан аулақ болу керек. Мысалы, егер қызметкерлердің бастамасы бағаланса, онда келесі градацияларды қолдануға болады:
(1) "шешімдер мен әрекеттердегі жоғары белсенділік пен тәуелсіздік";
(2) «жұмыстағы дербестік пен белсенділікті көрсетуге бейім емес»;
(H) "жұмыстағы тәуелсіз шешімдер мен әрекеттерден аулақ болады";
Дұрыс құрастырылған бағалау шкаласы мыналармен ерекшеленеді:
Оны жеңілдететін стандартты бағалау процедурасын пайдалану
жұмысшыларды салыстыру;
Бағалау парақтарын толтырудың салыстырмалы жеңілдігі;
Бағалаушылардың да, бағалаушылардың да оң қабылдауы
Шкаланың индикаторлары теңдестірілген болуы және бір полюске ауыспауы керек. Мысалы, «өте жақсы», «жақсы», «орташа», «ортадан төмен» және «жаман», теріс бағытта жылжу кезінде шкала келесідей болуы мүмкін: «жақсы», «орташа», «орташадан төмен». ”, “жаман” және “өте нашар”.
Осылайша, қызметкерлердің мінез-құлық ерекшеліктерін бағалау шкаласын әзірлеу кезінде әзірлеушілер мен осы рейтингтік шкалаларды қолданатындар арасында тығыз ынтымақтастық қажет. Бұл жиі кездесулерді қажет етеді. Жалпы алғанда, даму әдетте үш кезеңде өтеді.
1-кезең – Тиімді жұмыстың ең қажетті құрамдастарының тізімін жасау. Процестің осы кезеңінде әзірлеушілер тиімді жұмыстың маңызды құрамдас бөліктерін (кәсіби білім мен дағдылар, тұлғалық қасиеттер және т.б.) талқылап, олардың тізімін жасайды.
2 кезең – еңбек тәртібінің тиімді және тиімсіз түрлерінің үлгілерін анықтау. Бұл ретте әзірлеушілер заңдылықтарды, тиімді және тиімсіз мінез-құлық мысалдарын, жұмысты орындаудың тәсілдері мен әдістерін немесе жұмыс дағдыларын бақылайды, сипаттайды және жіктейді.
3-кезең - әрбір бағаланатын компонент ішіндегі әрбір мінез-құлық сипаттамасына шкала мәндерін тағайындау. Негізгі талап – бағалау тиімділіктің барлық спектрін қамтуы керек және шкаланың кез келген бір полюсіне ауыспауы керек.
Сонымен қатар, жұмыс тәртібін бағалау шкаласын қолдану бірқатар күрделі мәселелерге тап болуы мүмкін:
Оларды әзірлеу көп уақытты және орындаушылардың (бағалауды жүзеге асыратын әзірлеушілер, сарапшылар және менеджерлер) жоғары қызығушылығын талап етеді.
Біліміне, тәжірибесіне және жеке ерекшеліктеріне қарай бағалау жүргізетін әртүрлі адамдар бағалау шкаласы мазмұнын әр түрлі түсінуі мүмкін.
Жұмыс тәртібінің болжалды жақтарын қате таңдау мүмкін. Нәтижесінде бағалау формасына бағаланатын қызметкерлердің кәсіби қызметінің мазмұнымен әлсіз байланысы бар сипаттамалар енгізіледі, ал кәсіби тиімділіктің өзегін құрайтын сипаттамалар жоқ.
Осылайша, әрбір бағалаушы белгілі бір дәрежеде бағынатын бағалау қателері табысты және сәтсіз қызметкерлерді ажыратуды қиындатады немесе мүмкін емес етеді. Сонымен қатар, бұл қателер әртүрлі сарапшылардан алынған бағалауларды салыстыруды қиындатады.
Сондықтан персонал жұмысын бағалаудағы қателерді жою үшін басқа шаралармен қатар (мысалы, бағалаушының біліктілігін арттыру), бағалау процедурасының өзін жетілдіру қажет. Осылайша, жұмыс мінез-құлқының немесе еңбек дағдыларының тиісті көріністерін нақты сипаттайтын пікірлері бар бағалау шкаласын қолдану орынды сияқты, өйткені бұл шкалалар басшыларға нақты мысалдар мен мінез-құлық үлгілерін береді, соған сәйкес олар бағыныштылардың жұмысын бағалауы керек.
Персоналдың жұмысын бағалау көрсеткіштерінің жүйесін талдау қызметкер тарапынан және ұйым тарапынан жұмыстың тиімділігіне әсер ететін факторларды есепке алудың маңыздылығын көрсетеді.
Персонал қызметін бағалау өнімділік пен еңбекақы арасындағы нақтырақ байланысты орнатуға мүмкіндік беретінін атап өткен жөн. Ресейлік кәсіпорындарда дәл жалақы мен қызметкердің ұйымның мақсаттарына жетуге қосқан үлесі арасындағы жеткіліксіз байланыс еңбек мотивациясын төмендетеді.
Әкімшілік шешімдерді қабылдау кезінде жұмысты бағалау критерийлері ретінде қолданылатын көрсеткіштер әртүрлі сенімділік дәрежесімен сипатталуы мүмкін екенін ескеру қажет.
Бағалау формалары әмбебап емес. Персонал жұмысын бағалау әдістерін әзірлейтін мамандардың алдында ұйымның ерекшеліктерін немесе орындалатын жұмыстың ерекшеліктерін мүмкіндігінше ескеретін өз бағалау шкаласын құру міндеті тұр.
Жақында қызметкерлердің өнімділігін бағалау процедурасын қолдану аясы кеңейді - ол тек топ-менеджерлер үшін ғана қолданыла бастады. Негізгі тиімділік көрсеткіштерін бағалау (қызметкерлердің KPI) шетелдік компанияларға тән белгі болудан қалды, кейстерді әртүрлі салаларда және қызметкерлердің әртүрлі санаттары үшін маркетологтар мен бизнес-аналитиктерден бастап қаржыгерлер мен экономистерге дейін табуға болады.
Менеджерлер құзыреттіліктері бойынша бағалауды басқарушылық құзыреттерді әзірлеу және бағалау бойынша сарапшы Алексей Широкопояс жүргізеді. Оқу және ойын бағдарламаларын әзірлеуші. Жобаның негізін қалаушы. 8-926-210-84-19. [электрондық пошта қорғалған]
Әдетте, KPI негізіндегі мотивация жүйелері негізгі өнімділік көрсеткіштерін (қызметкерлердің KPI) өлшейді, себебі олар SMART критерийлеріне негізделген. Сондықтан, мұндай мотивация жүйелері объективті, ең бастысы өлшенетін критерийлер: сату көлемі, қаржылық негізгі қызмет көрсеткіштері (KPI қызметкерлері), орындау мерзімдері және т.б. және SMART негізіндегі жұмыс бар пайда орталықтарында жұмыс істейтін қызметкерлерге қолдану үшін ыңғайлы. -мақсаттары мен міндеттері, нақты нәтижесі бар. Дегенмен, барлық жұмыс түрлерінің мұндай мақсаттары мен міндеттері болуы мүмкін емес. Мысалы, SMART тапсырмалары жоқ және компанияның экономикалық және операциялық процестерінен «алыстағылар» - «клерктер» болмаған кезде процесс қызметін қалай бағалауға болады (нақты нәтижеге қол жеткізуді білдірмейді): хатшы, а колл-орталықтың операторы, қолдау қызметінің жүйелік әкімшісі, кадрлық инспектор, бухгалтер, персонал және т.б.? Бұл жұмысшылар (бэк-офис) күнделікті функцияларды орындайды, ал менеджерлердің жұмысынан айырмашылығы, «клерлердің» жұмысын бағалау қиын. Осы санаттағы қызметкерлер жұмысының сапалық жағын қалай бағалауға болады?
Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI қызметкерлері) - неге назар аудару керек?
Бұл жағдайда функциялардың орындалуын бағалау қажет. Көбінесе бұл тек сапалық бағалау, ал сіздер білетіндей, сапалық бағалау сараптамалық бағалау болып табылады. Мақалада ұсынылған әдіс жұмысты осы жағынан бағалауға көмектеседі.
Әрбір басшы өз қызметкерлерінің жұмысты тез және сапалы орындау қабілетін бағалайды. Ал бұл талаптар орындалмай жатқанда мұңаяды. Көбінесе ол бұған шыдап, бір күні жақсы қызметкер табады деп үміттенуі керек, бірақ бәрі жаңа қызметкермен қайталанады. Неліктен бұл болып жатыр? Бұл сұраққа жауап беру үшін қарастырылатын параметрлердің табиғатын және олардың өзара байланысын зерттейік.
«Жұмыс жылдамдығы» дегеніміз не? Физикадан біз жылдамдық жұмыс көлемінің оны орындауға кететін уақытқа қатынасы екенін білеміз. Бұл менеджер өз қызметкерін үш параметр бойынша бағалайды дегенді білдіреді: жұмыс көлемі, оны аяқтауға кететін уақыт және жұмыстың сапасы.
Осылайша, кез келген қызметті үш негізгі тиімділік көрсеткіші (KPI қызметкерлері) бойынша бағалауға болады, оларды «тиімділік үштігі» деп атаймыз (Қосымшаны қараңыз):
- Жұмыс саны- өндіріс қарқыны, артық өнім үлесі, лауазымдық нұсқаулықтан тыс қосымша тапсырмалар және т.б.
- Жұмыс сапасы– технологияға сәйкестік, қатесіз, тұтынушылардың шағымдары, ақаулары және т.б.
- Жұмыстың аяқталу уақыты- белгіленген мерзімнің сақталуы, мерзімінен бұрын орындалуы, мерзімінен асып кетуі және т.б.
Сонымен қатар, әрбір басшы қандай жұмысты бағалайтынын өзі шеше алады:
- бір лауазымдық функция бойынша операциялардың саны (мысалы, заңгердің қызметі - келісім-шарттарды дайындау, ал келісім-шарттар саны - бұл функциядағы операциялардың саны);
- лауазымдық нұсқаулықпен айқындалатын стандарттан асатын функциялар көлемі (мысалы, стандарт бойынша заңгер ай сайын кемінде 100 келісімшартты өңдеуі керек);
- басшының лауазымдық функциялардан тыс қосымша тапсырмаларын, нұсқауларын шешу (жобалар, біржолғы тапсырмалар және т.б.).
Дегенмен, жұмыс жылдамдығы мен сапаны «үйлестіру» оңай шаруа емес. Шынында да, «үштіктің» кез келген екі параметрін ғана жүзеге асыру оңай екеніне және барлық тапсырмалардың уақытында, тиімді және қажетті көлемде орындалғанына көз жеткізу қиын екеніне көз жеткізуге болады. Мұндай жүйені теңестіру қиын - бұл басшының жауапкершілігі.
Көбінесе жұмыс тиімді және уақтылы орындалады, бірақ бұл жұмыстың толық көлемі болмауы мүмкін. Көбінесе қызметкер барлық тапсырмаларды орындай алады, бірақ олардың кейбірінің сапасының төмендеуімен немесе мерзімін бұзумен.
Сіз билікке тамаша сапаны сақтай отырып, барлық тапсырмаларды мерзімінен бұрын аяқтау туралы үміттерді толығымен ұмыта аласыз. Бұл ғана емес, менеджерлер қызметкердің ұлғайған тапсырмаларды мерзімінен бұрын және жоғары сапамен орындау қабілетін талантты емес, толық пайдаланбаудың белгісі ретінде көруге дағдыланған. Қазіргі кадрлық «талант іздеу» үрдісінің себебі осы емес пе? Жұмыс берушілердің талант деп аталатын арманы - осы үш критерийді толықтай тұрақты түрде орындай алатын қызметкерлердің арманы. Келісіңіз, олардың саны онша көп емес.
Тапсырмалар мен функцияларды есепке алу өз алдына шығармашылық мәселе. Олардың әртүрлі маңыздылығы бар, яғни олар әртүрлі салмақтармен болуы керек. Сонымен қатар, барлық негізгі қызмет көрсеткіштері (қызметкерлердің KPI) жүйеде өз салмағына ие болуы мүмкін (1-кестені қараңыз), оны ағымдағы міндеттерге, жұмыс сипаттамаларына және т.б. ескере отырып, менеджер анықтайды, осылайша ең маңыздысын белгілейді. Мысалы, жұмысқа қабылдау бөлімі үшін уақыт маңызды, ал бухгалтерия үшін сапа маңызды.
Қорытынды баға бағалардың орташа өлшенген бағасы ретінде есептеледі. Бұл қызметтің негізгі көрсеткіштерінің (KPI қызметкерлері) әрқайсысы үшін бағалау өнімдерінің қосындысы және оның салмағы:
35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (ең көбі 4 ұпаймен)
немесе
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%
Осы әдістеме бойынша қорытынды баллды есептеудің екінші нұсқасы Қосымшада келтірілген.
Қайталап айтқан жөн: әрине, мұндай бағалаулар субъективті. Егер жұмыс көлемін анықтауға болатын болса және уақыт шеңбері өлшенетін болса, онда сапа (арнайы өлшемдер болмаған жағдайда, мысалы, тұтынушылардың шағымдарының саны немесе құпия сатып алуды бағалау нәтижелері) субъективті түрде бағаланады.
Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI қызметкерлері) – әдістеменің объективтілігін не арттырады?
Біріншіден,бағалау критерийлері ерекше түрде тұжырымдалған. Бұл кездейсоқ жасалған жоқ: бір айдан кейін менеджер қандай мерзімдер бұзылғанын және қызметкердің қанша істі тиісті сапамен аяқтағанын әрқашан егжей-тегжейлі есіне түсіре алмайды. Дегенмен, ол «үлкен штрихтармен» жазылған бағыныңқы жұмыстың жалпы, тұтас бейнесін жасады. Сол «үлкен штрихтармен» оны қызметкердің «тиімділік портретін» салуға шақырады.
Екіншіден, әдістеменің объективтілігі оны қолдану тәжірибесін арттырады. Әдістемені қолданудың он жылдан астам тәжірибесі оны басшының да, қызметкердің де өзі толтырған кезде тиімділік жоғары болатынын көрсетеді. Содан кейін олар өз нәтижелерін талқылайды және бұл өте мағыналы:
- қызметкер өз міндеттерін жақсы есте сақтайды, ал басшы бір нәрсені ұмытып, шатастыруы мүмкін, өйткені оның бірнеше бағыныштылары бар;
- менеджердің сапа мәселелеріне өзіндік көзқарасы бар, ал қызметкер кішігірім «күнәлар үшін» өзін кешіруге бейім;
- басшы көбінесе мерзімдердің бұзылуын жұмыс сапасының төмендігі деп санауға бейім, бұл түсініктерді шатастырады, ал қызметкер жұмыстың сапасына мақтануы мүмкін, сонымен бірге мерзімдерді немесе көлемді орындау құндылығын елемейді.
Үшіншіден, осы әсерлердің арқасында екі жақ та келісімге келуге ұмтылады, бұл сатириктердің тұжырымдағанындай, «тараптардың қарсылық көрсетпеуінің жемісі». Бұл әдістің негізгі практикалық қолданылуы ай сайынғы немесе тоқсан сайынғы сыйлықақыны реттеу мүмкіндігі болғандықтан (2 кестені қараңыз), дәл осы жағдай әдістемені құнды етеді, өйткені келісім әділдікке әкеледі және бұл өлшемдердің дәлдігіне қарағанда маңыздырақ және математикалық дәл және кейде жеке емес ұпайлардан көбірек ынталандырады.
Төртіншіден,әдістеменің объективтілігі компанияның барлық бөлімшелерінде қолданылса, «масштаб әсері» есебінен артады. Бұл әсер нәтижені объективті деректермен салыстыруға мүмкіндік береді және бұл тағы бір күшті тексеру критерийі және нәтижелерді түзету көзі. Сонымен, аға менеджер компания үшін бағалаудың толық бейнесін (пайда орталықтарында жұмыс істейтін менеджерлердің жұмысын бағалау жиынтығы және компанияның шығындар орталықтары қызметкерлерінің тиімділігін бағалау) алған соң, оны қаржылық және жалпы ұйымның тиімділігінің қызметкер қызметінің басқа да объективті негізгі көрсеткіштері (қызметкерлердің KPI). Тиімділік триадасының әдістемесі бойынша барлық қызметкерлерді жалпы бағалау ұйым қызметінің объективті негізгі көрсеткіштерімен (қызметкерлердің KPI) салыстырғанда артық бағалануы мүмкін. Содан кейін жұмыс беруші өз өкілеттігі бойынша сыйлықақы төлеуге түзету енгізуге құқылы.
2-кестеде қызметкер Данилиннің ақпан айында еңбек демалысы болғаны және компанияның саясатына сәйкес осы уақыт ішінде сыйлықақы есептелмегені көрсетілген. Широкованың тиімділігін арттыру үрдісі бар. Басқа жұмысшылар үшін тиімділік төмендеді.
Назар аударыңыз: жоспардың тіпті 50% орындалса да марапаттауға болады, әсіресе «үштіктің» үш негізгі тиімділік көрсеткішіне (қызметкерлердің KPI) бір мезгілде қол жеткізу қиынға соғады және үштен екеуі жоғары болуы мүмкін. үшінші ресурсқа. Осыған байланысты кез келген санның 50 пайыздан төмен болуы да белгілі жетістік.
Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI қызметкерлері) – әдісті жүйелі қолдану
Әдісті каскадта (жоғары разрядты қызметкерлер төменгі ағындарды бағалағанда), бүкіл ұйымда және қызметкерлердің «объективті негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI)» бар-жоғына қарамастан қолданылуы мүмкін. Әдістің каскадты қолданылуы бағалауға жүйелі және қосымша объективтілік береді, әсіресе бонустарды тағайындау кезінде.
Ал егер, оның үстіне, әдіс ұзақ уақыт қолданылса, онда ол бірқатар пайдалы қасиеттерге ие болады. Оларды қарастырайық.
- Жоғары тұрған басшы төменгі басшыны бағалай отырып, сонымен бірге өз бөлімшесінің қызметін де бағалайды: түптеп келгенде, басшының жұмысының нәтижесі оның жеке күш-жігерінен де, қарамағындағылардың күш-жігерінен де құралады. Бұл әдістің артықшылығы мынада: басшы деректерді салыстыру және басқарушы мен оның қарамағындағылардың, жалпы бөлімшенің, тіпті басқару стилінің тиімділігі туралы қорытынды жасауға мүмкіндік алады.
Сонымен, суретте 1-басқарма бастығының қарамағындағылардың әр түрлі дағдылары бар екені көрінеді (бұл «шағын диаграммалар» арқылы анық көрсетілген): инженер баяу жұмыс істейді, бірақ жоғары сапалы, маман тез жұмыс істейді, бірақ жоғары емес. сапасы. Жоғары басшы бастықтың, демек, бүкіл бөлімнің 1 жұмысын былайша бағалайды: бөлім тапсырмалардың үлкен көлемін орташа сапада және орындау мерзімін біршама бұзумен шешеді. Бүкіл бөлімнің жұмысын жалпы талдау менеджерде оның қол астындағылар шешетін тапсырмалардан басқа қосымша тапсырмалары бар екенін көрсетеді және бұл өкілдікпен байланысты проблемаларды көрсетуі мүмкін. Сонымен қатар, бастықтың қызметі әйтеуір инженер жұмысының сапасын «нашарлап», маман жұмысын «баяулатады». Нәтижесінде бөлім жұмысының мерзімі мен сапасы орташа деңгейден жоғары емес. 1-бөлімшенің меңгерушісі, бәлкім, менеджер ретінде өзінің тиімділігін ойлауы керек.
2-бөлім бастығы тез жұмыс істейді, бірақ қарамағындағыға қарағанда істерді аз береді. Жетекші маман үлкен көлемдегі жұмыстарды баяу орындайды. Демек, бұл бастық тез шешілетін тапсырмаларды өз мойнына алады, ал оның жұмысының сапасын төмен деп атауға болмайды. Бұл жерде делегация, жұмыс сапасы мен мерзімін орындау, демек, жауапкершілікте бәрі тәртіппен екені анық.
- Уақыт бойынша өнімділік динамикасын талдау. Сынақ мерзімінде қызметкердің өнімділігі жоғарылай ма, әлде жылдар өткен сайын төмендей ме, оны байқауға болады. Ең көрнекі сурет тиімділікті бағалау динамикасын басқа факторлармен салыстыру арқылы жасалады. Сонымен, тиімділік деңгейін 2-кестеде көрсетілген демалыс кезеңімен салыстырудан басқа, өзгермеген мотивация, төмендеу немесе тиімділіктің жоғарылауы аясында әсіресе байқалатын алдағы «шаршау» белгілерін көруге болады. басшылықтың өзгеруімен, корпоративтік жаңалықтардың қызметкерлердің немесе бөлімдердің өнімділігіне әсері және т.б.
- Жеке қызметкердің жұмыс стилін талдау: «триаданың» әртүрлі параметрлерін салыстыру оның тиімділігі мен тиімсіздігінің аймақтарын көрсетеді. Мысалы, біреуі әрқашан тез жұмыс істейді, бірақ жеткілікті сапада емес, ал екіншісі тапсырмалардың бір бөлігін ғана тез және тиімді шешеді. Осыдан жұмысшыларды пайдалану бойынша ұсыныстар туады: біріншісін жылдамдық қажет жерге қою керек, ал екіншісіне қатысты нақты мәселелерді шешуде оның ынтасы мен мүддесін түсіну керек.
- Қызметкерлердің рейтингтерін салыстыру олардың ұйым үшін пайдалылығын бағалауға, ал бөлім басшыларының рейтингтерін салыстыру - бөлімдер мен менеджерлердің рейтингін жасауға мүмкіндік береді. Сонымен, жылдың соңында сіз орташа немесе жалпы жылдық бағалауларды есептей аласыз және кім тиімдірек, кім аз және қандай факторларға байланысты анықтай аласыз: кім «ең жылдам» жұмысшы, кім ең «тиянақты», кім бір уақытта көбірек тапсырма орындайды. Бұл ретте еңбектің мазмұны және қызметкердің сол немесе басқа бірлікке тиесілігі рөл атқармайды.
Сонымен, тиімділік триада әдісінің айқын субъективтілігіне қарамастан, оның пайдалы қасиеттері айқын:
- әдіс басқарушы немесе басшы болып табылатынына қарамастан барлық лауазымдарға қолданылады;
- қызметкерлердің өнімділігін бағалауды жинақтауға және салыстыруға болады;
- бағалауларды жинақтай отырып, сіз жеке қызметкерлердің және тіпті бөлімдердің жұмысының динамикасын бақылай аласыз, «шаршаудың» басталуын бақылай аласыз, олардың күшті және әлсіз жақтары туралы қорытынды жасай аласыз;
- қарамағындағы қызметкерлердің бағасын басшының бағасымен салыстыра отырып, басқару стилі туралы қорытынды жасауға, бөлімшелердегі тиімсіздіктің бағыттарын анықтауға болады;
- стандартты тәсілдің арқасында әдістеме корпоративтік әлемде кеңінен қолданылатын құжат айналымы жүйелерінде (Lotus Notes, MS Outlook және т.б.) және ERP (Oracle, SAP, Microsoft және т.б. негізінде) оңай жүзеге асырылады;
- әдіс MVO тиімділігі мен тиімділігін, негізгі қызмет көрсеткіштерін (KPI қызметкерлері) бағалаудың қолданыстағы жүйелері үшін қосымша немесе ортақ пішім бола алады, олардың деректерін бір көрініске жеткізе алады.
Ең бастысы, бұл жай ғана кезекті «нақты құрал» емес, басшы мен қол астындағы қызметкер арасындағы сыйақы мәселесі бойынша диалог жүргізудің жолы. Өйткені, даму жолдарын мойындамау және түсінбеу сияқты қызметкерлердің мотивациясын ештеңе төмендетпейді. Мұндай диалогта қызметкер бастығының не нәрсеге көңілі толмайтынын, не нәрсеге көңіл бөлетінін түсіне алады. Басқаша айтқанда, әдіс мотивацияға өте маңызды басқарушылық әсер береді - бағынушыға оның жұмысы туралы кері байланыс.
корпоративтік проблемаларды диагностикалау үшін есептелуі керек. Қызметкер қызметінің негізгі көрсеткіштері оның жұмысының тиімділігін арттыру үшін дер кезінде шаралар қабылдауға мүмкіндік береді.
Басылым авторы
Еңбек нәтижелерін бағалау жұмысты орындау тиімділігінің деңгейін анықтауға бағытталған персоналды басқару функцияларының бірі болып табылады.
Еңбек нәтижелерін бағалау олардың кәсіби мінез-құлқы мен жеке қасиеттерін бағалаумен қатар персоналды іскерлік бағалаудың құрамдас бөлігі болып табылады және қызметкердің еңбек нәтижелерінің қойылған мақсаттарға, жоспарланған көрсеткіштерге, нормативтік талаптарға сәйкестігін анықтаудан тұрады.
Қызметкерлер жұмысының түпкілікті нәтижелерінің көрсеткіштеріне, сондай-ақ оның мазмұнына әртүрлі факторлардың жиынтығы әсер етеді.
Еңбек өнімділігін бағалау кезінде ескерілетін факторлардың классификациясы
| Факторлар | Факторлардың мазмұны |
| табиғи биологиялық | Жынысы Жасы Денсаулық жағдайы Психикалық қабілеттер Физикалық қабілеттер Климат Географиялық орта Маусымдық және т.б. |
| Әлеуметтік-экономикалық | Экономиканың жағдайы Еңбек және жалақы саласындағы мемлекеттік талаптар, шектеулер мен заңдар Жұмысшылардың біліктілігі Еңбек мотивациясы Өмір сүру деңгейі Әлеуметтік қамсыздандыру және т.б. |
| Техникалық және ұйымдастырушылық | Шешілетін міндеттердің сипаты Еңбектің күрделілігі Өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру жағдайы Еңбек жағдайлары (санитариялық-гигиеналық, эргономикалық, эстетикалық және т.б.) Алынған ақпараттың көлемі мен сапасы Ғылыми және еңбекті пайдалану деңгейі. технологиялық жетістіктер және т.б. |
| Әлеуметтік-психологиялық | Еңбекке қатынасы Қызметкердің психофизиологиялық жағдайы Ұжымдағы моральдық климат және т.б. |
| Нарық | Әртараптандырылған экономиканы дамыту Кәсіпкерлікті дамыту Жекешелендіру деңгейі мен көлемі Акционерлік қоғамдар Бәсекелестік Жалақы жүйесін өз бетінше таңдау Бағаны ырықтандыру Инфляция Банкроттық Жұмыссыздық және т.б. |
Әртүрлі категориядағы жұмысшылардың (басшылар, мамандар, басқа қызметкерлер, жұмысшылар) жұмысының нәтижелерін бағалау олардың міндеттерімен, маңыздылығымен, көрсеткіштерімен немесе сипаттамаларымен және нәтижелерді анықтау күрделілігімен ерекшеленеді.
Басшылар мен мамандар жұмысының нәтижелерін бағалау олардың кез келген өндірістік немесе басқару буынының қызметіне тікелей әсер ету қабілетін сипаттайды. Неғұрлым жалпы түрде басқару аппараты қызметкерінің жұмысының нәтижесі ең аз шығынмен басқару мақсатына жету деңгейімен немесе дәрежесімен сипатталады.
Көшбасшы жұмысының нәтижесі, әдетте, ұйымның немесе бөлімшелердің өндірістік, шаруашылық және басқа да қызметінің нәтижелері арқылы (мысалы, пайда жоспарын орындау, тапсырыс берушілер санының артуы және т.б.), сондай-ақ бағынысты қызметкерлердің әлеуметтік-экономикалық еңбек жағдайлары (мысалы, еңбекақы төлеу деңгейі, қызметкерлерді ынталандыру және т.б.).
Мамандардың жұмысының нәтижесіөздеріне жүктелген міндеттерді орындаудың көлеміне, толықтығына, сапасына, уақтылылығына қарай анықталады.
Тәжірибеде басшылар мен мамандардың қызметін бағалау кезінде сандық көрсеткіштермен қатар, т.б. нәтижелерге қол жеткізуге әсер ететін факторларды сипаттайтын тікелей, жанамалары қолданылады. Бұл өнімділік факторларына мыналар жатады:
Жұмыстың тиімділігі
Шиеленіс, еңбек қарқындылығы
Еңбектің күрделілігі, еңбек сапасы және т.б.
Еңбек нәтижелерінің тікелей көрсеткіштерінен айырмашылығы, жанама бағалаулар қызметкердің қызметін осы лауазымның негізін құрайтын еңбек міндеттері мен функцияларын қалай орындау керектігі және осыған байланысты қандай қасиеттерді көрсету керектігі туралы идеалды идеяларға сәйкес келетін критерийлер бойынша сипаттайды.
Жұмысшылардың нәтижелерін бағалауөте қарапайым жүзеге асырылады, өйткені олардың жұмысының сандық және сапалық нәтижелері өндірілген өнімнің саны мен оның сапасында көрінеді. Жоспарлы тапсырмамен салыстыру арқылы олардың жұмысының нәтижесі бағаланады.
Еңбек нәтижелерін бағалау тәртібі келесі міндетті шарттар орындалған жағдайда тиімді болады:
1. Әрбір лауазым (жұмыс орны) бойынша еңбек нәтижелерінің нақты «стандарттарын» және оны бағалау критерийлерін белгілеу;
2. жұмыс нәтижелерін бағалау тәртібін әзірлеу (қашан, қаншалықты жиі және кім бағалайды, бағалау әдістері);
3. бағалаушыға қызметкер жұмысының нәтижелері туралы толық және сенімді ақпарат беру;
4. қызметкермен бағалау нәтижелерін талқылау;
5. бағалау нәтижелері бойынша шешім қабылдау және бағалауды құжаттау.
Еңбек нәтижелерін бағалау үшін әртүрлі әдістер қолданылады:
| Әдіс атауы | Әдістің қысқаша сипаттамасы |
| Мақсаттар бойынша басқару (ең таралған) | Ол белгілі бір уақыт аралығында басшы мен оның қарамағындағылардың бірлесіп қойған мақсаттарына қызметкердің қол жеткізуін бағалауға негізделген. Қол жеткізілген және орындалмаған мақсаттарды жүйелі талқылауды қамтамасыз етеді. Мақсаттардың санын және оларға қол жеткізу мерзімдерін талап етеді. Қымбат әдіс. Басшылар мен мамандарды бағалау үшін қолданылады |
| Графикалық бағалау шкаласы әдісі | Ол бағаланатын қызметкердің әрбір сипатына сәйкес бағалауды (4-тен 0-ге дейін) қоюға негізделген: жұмыс көлемі, жұмыс сапасы, бастамашылық, ынтымақтастық, сенімділік және т.б. Бағалау рейтингке сәйкес келеді. Бағалау шкаласының тиімділігін арттыру үшін белгілі бір сипаттың көрінісінің толықтығының неғұрлым нақты демаркациялық сипаттамалары құрастырылады. |
| Мәжбүрлі таңдау | Ол белгілі бір қызметкерге тиімді және тиімсіз жұмысқа сәйкес келетін ең тән сипаттарды таңдауға негізделген (мысалы, «көп жұмыс істейді», «проблемаларды күтпейді» және т.б.). Баллдық шкала негізінде тиімділік индексі есептеледі. Басшылық, әріптестер, қарамағындағылар қызметкерлердің жұмысын бағалау үшін пайдаланады |
| Сипаттама әдісі | Бағалаушы жұмыскердің мінез-құлқының артықшылықтары мен кемшіліктерін критерийлер бойынша сипаттайды: жұмыс көлемі, жұмыс сапасы, жұмыстың білімі, жеке қасиеттері, бастамасы және т.б. графикалық бағалау шкаласын пайдалана отырып, еңбек өнімділігінің алдын-ала құрастырылған нормаларын қолдана отырып. |
| Критикалық жағдайды бағалау әдісі | Белгілі бір жағдайларда қызметкердің «дұрыс» және «дұрыс емес» мінез-құлқын сипаттау тізімін қолдану негізінде шешуші жағдайлар деп аталады. Бағалаушы журнал жүргізеді, онда бұл сипаттамалар жұмыстың сипатына қарай жіктеледі. Құрдастары немесе қарамағындағылар емес, басшылық жасаған бағалауда қолданылады |
| Сауалнама және салыстырмалы сауалнама әдісі | Сұрақтар жиынтығын немесе қызметкердің мінез-құлқының сипаттамасын қамтиды. Бағалаушы, оның пікірінше, қызметкерге тән, әйтпесе бос орын қалдыратын мінездеменің сипаттамасының жанына белгі қояды. Бағалардың қосындысы осы қызметкердің профилінің жалпы рейтингін береді. Басшылық, әріптестер және бағыныштылар бағалау үшін пайдаланылады |
| Мінез-құлық қатынасын бағалау шкаласы әдісі | Еңбек өнімділігінің сипаттамалары (6-дан 10-ға дейін) алынатын шешуші жағдайларды (5-6) қолдануға негізделген. Бағалаушы рейтингтік сауалнамадағы кейбір критерийлердің (мысалы, инженерлік құзыреттілік) сипаттамасымен танысады және бағаланатын тұлғаның біліктілігіне сәйкес шкалаға баға қояды. Қымбат және көп уақытты қажет ететін әдіс, бірақ жұмысшыларға қол жетімді және түсінікті |
| Мінез-құлықты бақылау шкаласы әдісі | Алдыңғыға ұқсас, бірақ ағымдағы уақыттың шешуші жағдайындағы қызметкердің мінез-құлқын анықтаудың орнына, бағалаушы шкала бойынша қызметкер бұрын белгілі бір жолмен әрекет еткен жағдайлардың санын белгілейді. Әдіс еңбекті қажет етеді және материалдық шығындарды талап етеді |
Кадр жұмысының тиімділігін бағалау әдістері.
Кіріспе
БөлімIПерсоналдың тиімділігін бағалау әдістерінің теориялық негіздері
Персоналдың еңбек қызметін бағалау
Персоналды бағалау әдістері.
Бағалау персоналды бағалау әдісі ретінде
БөлімIIБаспахананың шаруашылық қызметін талдау»Universul”
2.1 Кәсіпорынның жалпы сипаттамасы.
2.2 Кәсіпорынның қаржылық қызметін талдау.
2.3Типографияның әлеуметтік талдауы.
БөлімIIIбаспахана қызметкерлерінің тиімділігін бағалау әдістерін талдау»Universul”
3.1 Бағалау әдістерін қолдану.
3.2 Персоналды аттестациялау.
3.3 Басқару персоналын бағалаудың мақсаттары мен әдістері.
Бөлім IVПерсоналды бағалау әдістерін жетілдіру бағдарламасы және жоспары
4.1 Бағалау үлгілерін пайдалана отырып, персоналды аттестациялау.
4.2 «Универсул» баспаханасының табысын арттыру жолдары
4.3 Баспахана қызметкерлерін ынталандыру.
Қорытынды
Қолдану
Библиография
Кіріспе
Қазіргі заманғы бизнес-орта қызметкерлерге ерекше назар аударуды талап етеді. Бүгінгі таңда қызметкерлерді іріктеу мен бейімдеуден бастап оқыту әдістеріне, персоналды бағалау мен сертификаттауға және ынталандыру жүйесіне дейін көптеген әзірленген әдістер осыған бағытталған. Ақыр соңында, кез келген қызметкердің жоғалуы оны ұстап қалу үшін үлкен күш-жігерді жоққа шығарады, ұйымдағы көптеген процестерді баяулатуы немесе тіпті «өшіруі» мүмкін.
Бірақ бұл бизнестегі негізгі тұлғалардың бірі жоғалса, бұл өте маңызды. Ал мұнда ақпараттың ағып кету қаупін, идеялардың, байланыстардың немесе ресурстардың ұрлану қаупін, «жетім» қызметкерлердің моральсыздануын, жаңа басшы лауазымына қиындықтар мен ұзаққа созылуын қоссақ... Мұның бәрі шығын. өтеу қиын бизнес динамикасының.
Бұл мәселелерді шешу үшін, сондай-ақ маманнан бизнес иесіне дейін кез келген қызметкердің жеке дамуына негіз жасау үшін неғұрлым нақтыланған, жеке «персоналды бағалау» қажет.
Мүмкін, адами әлеуеті өз алдына құнды компаниялар үшін персоналды жүйелі түрде бағалау қажеттілігін ашудың мағынасы жоқ шығар.
Соған қарамастан, тәжірибе көрсеткендей, іс жүзінде бұл аспектіге санаулы ғана компания назар аударады, кейбіреулері мәселеге жүйелі түрде келуге тырысады.
Кейде, «қанша қарасаң да, кейін бірдеңе ашылады» дегендей. Ал, егер басқарушы лауазымға үміткер болса, оның болашақ бастығы және HR директоры «тәжірибені» және регалияны бағалайды. «Осында және қазір» дегендей, оның коммуникативті және басқарушылық қасиеттері диагноз қойылса, тіпті жақсы. Сонымен қатар, бәрі дәл бірінші, ал аз дәрежеде екінші, егер қаласа, «еліктеу» мүмкін екенін түсінеді. Нәтижесінде «қызықты және күтпеген нюанстар» тек тәжірибеде немесе келесі кадрлық аттестацияда анықталады. Егер, әрине, персоналды аттестациялауәдетте адам ресурстарын басқару жүйесінде бар.
Персоналды бағалаудың әртүрлі нысандары шынымен қымбат рәсім болып табылады. Бірақ дұрыс емес кадрлық шешімдердің құны мен салдары туралы ойлайтын басшылық бұл идеяға үйренуі керек персоналды бағалау, бұл қызметкердің жұмысының қорытындысы емес, оның компаниядағы бастауы!
Ұйымдар өз мақсаттарына жету үшін бар. Осы мақсаттарды іске асыру дәрежесі ұйымның қаншалықты тиімді жұмыс істейтінін көрсетеді, яғни. ұйымдық ресурстар қаншалықты тиімді пайдаланылып жатыр.
Пайда көрсеткіші ұйымның барлық ресурстарын, соның ішінде әрбір қызметкерді пайдалану тиімділігінен тұратын жалпы ұйымның тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді. Әрине, қызметкерлер өндірістік міндеттерін бірдей орындамайды - кез келген ұйымда немесе бөлімде басшылар, сырттан келгендер және орта шаруалар болады. Дегенмен, бұл градацияны жүзеге асыру үшін әрбір қызметкердің еңбек функцияларын орындау тиімділігін бағалаудың бірыңғай жүйесі болуы қажет.
Мұндай жүйе ұйымның адам ресурстарын басқару тиімділігін келесілер арқылы арттырады:
қызметкерлердің мотивациясына оң әсер етеді. Кері байланыс қызметкерлердің мотивациясына пайдалы әсер етеді, олардың жұмыс орнындағы мінез-құлқын реттеуге және өнімділікті арттыруға қол жеткізуге мүмкіндік береді.
кәсіптік оқытуды жоспарлау. Персоналды бағалау әрбір қызметкердің жұмысындағы олқылықтарды анықтауға және оларды жою шараларын ұсынуға мүмкіндік береді.
кәсіби даму және мансапты жоспарлау. Қызметкерлерді бағалау олардың әлсіз және күшті кәсіби қасиеттерін көрсетеді, бұл жеке даму жоспарларын мұқият дайындауға және мансапты тиімді жоспарлауға мүмкіндік береді.
сыйақы, жоғарылату, жұмыстан босату туралы шешімдер қабылдау. Қызметкерлерді жүйелі және жүйелі түрде бағалау ұйым басшылығына жалақыны көтеру (үздік қызметкерлерді марапаттау оларға және олардың әріптестеріне ынталандырушы әсер етеді), жоғарылату немесе жұмыстан босату туралы негізделген шешімдер қабылдауға қажетті ақпаратпен қамтамасыз етеді.
Жоғарыда аталған жеңілдіктер бағалау жүйесін енгізу кезінде ұйымға автоматты түрде келмейді. Олар бірқатар қосымша шарттар орындалғанда жүзеге асырылады:
Біріншіден, бағалау жүйесі және ең бастысы қызметкерлердің еңбегін нақты бағалау мүмкіндігінше объективті болуы және қызметкерлермен объективті түрде қабылдануы керек. Бағалау жүйесіне объективтілік беру үшін оның критерийлері қызметкерлерге ашық және түсінікті болуы керек.
Екіншіден, бағалау нәтижелері құпия болуы керек, яғни. қызметкерге, оның басшысына, кадр бөліміне ғана белгілі. Нәтижелерді жария ету ұйымда шиеленіс тудырады, басшылар мен бағыныштылар арасындағы қарама-қайшылықты тудырады және қызметкерлерді түзету әрекеттерінің жоспарын дайындау мен орындаудан алшақтатады.
Қызметкерлердің бағалау жүйесін қабылдауы және олардың бағалау процесіне белсенді қатысуы да оның тиімді жұмыс істеуінің шарты болып табылады.
Дәлдігі, объективтілігі, қарапайымдылығы және түсініктілігі жағынан бірдей теңдестірілген бағалау жүйесін құру өте қиын, сондықтан бүгінгі таңда қызметкерлерді бағалаудың бірнеше жүйесі бар, олардың әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар.
Дегенмен, ең көп тарағаны – персоналды бағалау жүйесі.
Дипломдық жұмыстың мақсатыперсонал қызметiнiң тиiмдiлiгiн бағалаудың қолданыстағы және ұсынылған әдiстерiн жетiлдiру жөнiндегi нақты iс-шаралардың бағдарламасы мен жоспарларын құру және әзiрлеу.
Дипломдық жұмыстың өзектілігі:Персоналды бағалау қазіргі заманғы менеджменттің маңызды және қарқынды дамып келе жатқан саласы болып табылады, ұйымдардағы басшылар мен менеджерлер өздерінің бағыныштыларының жұмысын үнемі бақылап отырады және оларды бағалайды. Сонымен қатар, бағалау процесінің өзі ресми және бейресми болуы мүмкін. Кез келген жағдайда қызметкерлерді бағалау жалақыны көтеруге, жоғарылатуға немесе төмендетуге, жұмыстан босатуға, қызметкерлерді оқытуға және мансаптық өсуіне тікелей әсер етеді.
Зерттеу мақсаттары:
Персоналды бағалаудың қолданыстағы әдістеріне зерттеу жүргізу;
Персоналды бағалаудың қолданыстағы әдістеріне талдау жүргізу;
Персонал қызметінің тиімділігін бағалаудың қолданыстағы әдістерін жетілдіру бойынша нақты іс-шараларға арналған бағдарлама мен жоспарларды қалыптастыру.
Зерттеу объектісі – баспахана« Universul».
Жұмыстың құрылымы 4 тараудан тұрады. AT БөлімIперсонал еңбегін бағалаудың теориялық негіздері сипатталады. Жұмыста персоналды бағалау тәсілдері берілген, персоналды бағалау әдістері анықталған. Персоналдың еңбек белсенділігін бағалау талданады. Сертификаттаудың мәні айқындалды, оны жүзеге асыру процесіне әртүрлі көзқарастар көрсетіледі.
БөлімIIұйымдық құрылымын, басқарушылық шешімдерді қабылдау үдерісін, мониторинг пен жоспарларды орындау жүйесін және осы кәсіпорынның соңғы үш жылдағы қаржылық көрсеткіштерін қарастыратын «Универсул» баспаханасының шаруашылық қызметін зерттеуді қамтиды.
AT БөлімIII«Универсул» баспаханасы персоналының тиімділігін бағалау әдістері талданды. «Универсуль» баспаханасында бағалау және сертификаттау әдістерін зерттеу жүргізілді, мұнда тікелей сандық бағалау әдістемесі негізінде, сараптамалық сауалнама (сауалнама) әдістемесі негізіндегі көп нұсқалы талдау әдістемесі, проблемалық бағыттар сертификаттау тәртібі анықталды.
Осы критерийлерге сүйене отырып, БөлімIV«Универсул» баспаханасында персоналды бағалау әдістерін жетілдіру бойынша ұсыныстар әзірленді.
БөлімIПерсонал жұмысын бағалаудың теориялық негіздері.
1.1 Персоналдың еңбек белсенділігін бағалау.
Персоналды бағалау - шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратты дәйекті жинақтау мақсатында ұйымның міндеттерін орындаудағы қызметкерлердің тиімділігін анықтау процесі.
Персоналды бағалау – бұл қызметкерлердің ұйымдық қызметтік міндеттерін орындауының және ұйымдық мақсаттарды жүзеге асыруының тиімділігін анықтау процесі.
Орыс әдебиетінде персоналды бағалау ұғымдарының әртүрлі түсіндірмелері бар. Мысалы, А.Я.Кибанов пен Макарова И.К. персоналды іскерлік бағалау – бұл персоналдың сапалық сипаттамаларының (қабілеттері, мотивтері мен қасиеттері) лауазымның немесе жұмыс орнының талаптарына сәйкестігін анықтаудың мақсатты процесі деп санайды. . . В.В.Кафидованың көзқарасы бойынша персоналды бағалау – бұл қызметкердің жеке қасиеттерінің, оның қызметінің сандық және сапалық нәтижелерінің белгілі бір талаптарға, лауазымдық міндеттеріне, сипаты мен мазмұнына сәйкестік дәрежесін анықтау мақсатында жүзеге асырылатын рәсім. ең ұтымды әдістерді, техникалық құралдарды және т. Одегов Ю.Г. персоналды бағалауды қызметкердің қызметтік міндеттерін орындау тиімділігін, оның қызметінің тиімділігін, құзыреттілігін дамытуды бағалау процесі ретінде қарастырады және оны күрделі сипатта деп есептейді.
Персоналды басқарудағы барлық көптеген мәселелерді тиімді шешу ұйымдар персоналының қызметін бағалаумен байланысты. Персоналды бағалау – персоналды басқару тәжірибесінде жұмыстың негізін құрайтын үздіксіз технология. Кадр саясаты мен персоналды басқарудың теориясы да, практикасы да бұл негізгі функциясыз орындала алмайды. Бұл сізге мүмкіндік беретін негізгі технология: адамдарды таңдауға, олардың нақты жұмысын бағалауға және олардың мүмкіндіктерін ақылға қонымды басқаруға.
Бағалау – бүгінгі күнге дейін жеткілікті түрде дамымаған белгілі бір теориялық және әдістемелік негіздер мен ұйымдық-әдістемелік механизмдерге негізделген күрделі институционалдық формация. Тиісті бағалау технологияларын, процедуралары мен әдістерін әзірлемейінше персоналды барабар бағалау мәселесін шешу мүмкін емес.
Бағалаудың мақсаты – өнімділікті өлшеу. Бағалауды стандарттарды белгілеуді және белгіленген нормалардан ауытқуларды анықтау үшін нәтижелерді өлшеуді және қажет болған жағдайда түзету шараларын қабылдауды көздейтін бақылау функциясының кеңеюі ретінде қарастыруға болады. .
Персоналды бағалау қызметкердің бос немесе атқаратын жұмыс орнына (лауазымы) сәйкестігін анықтау үшін жүргізіледі және үш тәсілмен жүзеге асырылады:
мотивация бірі ретінде әдістерібасқару тиімділігі жұмыс персонал
Аннотация >> БасқаруКіріспе 4 1. Мотивация бірі ретінде әдістерібасқару тиімділігі жұмыс персонал 6 1.1. Мотивация модельдері және оларға тән ... мінез-құлық және тұлғаның дамуы. сыни бағаолардың еңбек жетістіктері Баға персонал- жүйелі және формальды жүйе ...
Әдістері бағалауларөнімділік нәтижелері персоналзаманауи кәсіпорында
Аннотация >> БасқаруОйындар. Бұл әдіс бағалауларанықтау үшін қолдануға болады тиімділігіпәрмен жұмыс персонал. Әдіс бағалаулармақсаттарға қол жеткізу. ... жылдықтың негізі ретінде алынады бағалаулар тиімділігі жұмыс персонал. Жылдан кейін бағалауларКадрлар бөлімі...
Әдістері бағалаулар тиімділігікоммерциялық банктердің қызметі
Дипломдық жұмыс >> Банк ісіҚалғандардың астындағы белгілерді сақтаңыз13. 1.7 Әдістері бағалаулар тиімділігі жұмысБанк Банктің тұрақты жұмыс істеуі үшін ... өнімділіктің өсуі, жоғары кәсіби мүдделі тараптар персонал
Кімге комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в "резерв роста", так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых предприятиях применяют отдельные виды оценки (чаще всего при отборе претендентов на вакантные жұмыс орындары).
Біздің ойымызша, бұл кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігіне әсер етпей, персоналды басқару мәселелерін екінші дәрежелі деп санайтын кейбір басшылардың біліксіздігінен; қазіргі заманғы білімі мен бағалау әдістемесі бар басшылар мен мамандардың аз саны; оның фрагменттерін жүйелі емес пайдалану нәтижесінде персоналды кешенді бағалаудың басшылардың алдында беделін түсіру; персоналды басқарудың басқа әдістерімен салыстырғанда бағалау процедурасына уақыт пен ақшаның салыстырмалы түрде үлкен шығындары.
Персоналды кешенді бағалау экономикалық (жоғары экономикалық көрсеткіштерге қол жеткізу) және әлеуметтік (бағалау субъектілері мен объектілерінің мүдделерін үйлестіру және жүзеге асыру) нәтиже алуға бағытталған. Оның тиімділігін талдауға тікелей кіріспес бұрын, зерттеу объектісінің маңызды белгілерін, атап айтқанда, ұйым персоналын бағалауды бөліп көрсету қажет. Жалпы алғанда, мұндай бағалау қызметкердің жеке қасиеттерін, қабілеттерін, мінез-құлқын және өнімділігін зерттеудің көп сатылы, бірізді процесі болып табылады. Жүйелі бағалау ғана жоғары тиімділік талаптарын қанағаттандыра алады.
Персоналды бағалау жүйесі ішкі құрылыммен (жүйенің өзі жасаған немесе тартатын және оның мақсаттарына жетуді қамтамасыз ететін өзара байланысты элементтердің жиынтығы) және сыртқы ортамен (схема өзара әрекеттесетін элементтердің жиынтығы) анықталатын компоненттердің екі тобын біріктіреді. сыртқы орта).
Бірінші топқа нақты тартылған бағалау субъектілері мен объектілері, эталондық және нақты көрсеткіштер жиынтығы, бағалау критерийлері, таңдалған әдістер мен құралдар және т.б.
Екінші топқа:
- бағалау жүйесін енгізу – персонал, бағалаудың әлеуетті субъектілері, заманауи технологиялар мен әдістер, бағалауға арналған жабдықтар мен машиналар, кіріс құжаттары және т.б.;
- бағалау жүйесінің нәтижесі – бағалау нәтижелері; бағалау туралы ақпаратты және оны пайдалану бағыттарын қамтитын құжаттар; ауызша және жазбаша ақпарат және т.б.;
- сыртқы ортамен байланыс - іс-әрекеттерді үйлестіру үшін бағалау жүйесі мен сыртқы орта арасындағы ақпараттық және құжаттық ағындар (байланыс тікелей және кері болуы мүмкін: тікелей - бағалау нәтижелерін қызметкерге беру; кері - оның реакциясы, ұсыныстары туралы ақпарат бағалауға, оны жақсартуға және т.б.) г.).
Сыртқы ортаны бағалау жүйесінің сыртқы ортасынан ажырату керек, яғни. ол орналасқан және тікелей немесе жанама байланыстары бар факторлар немесе элементтер. Сыртқы бағалау ортасы, біздің ойымызша, оның элементі немесе ішкі жүйесі болып табылатын жүйелерге байланысты қарастырылуы керек.
Осыған сәйкес біз мыналарды ажырата аламыз:
- ең жақын сыртқы орта немесе микроорта – бағалау жүйесі тікелей өзара әрекеттестікте болатын және бағалаудың мазмұны мен тиімділігі тәуелді болатын орта бөлігі (персоналды басқару жүйесі ең жақын орта ретінде әрекет етеді);
- макроорта – жанама немесе жанама түрде персоналды басқару жүйесі арқылы бағалау жүйесінің ерекшеліктеріне әсер ететін орта бөлігі.
Макроорта өз кезегінде \\"ұйымның мақсатты ортасы\\" элементтерінен тұратын ішкі ұйымдық және сыртқы болып екіге бөлінеді. Ішкі ұйымдық ортаның негізгі факторларына кәсіпорынның даму стратегиясы, оның өмірлік циклінің кезеңі, корпоративтік мәдениет, жетекші басқару әдістері мен стильдері және т.б. Персоналды бағалауға ең көп әсер ететін мақсатты орта факторлары еңбек нарығының жай-күйі, жұмыс күшіне сұраныс пен ұсыныстың салалық және кәсіби құрылымы, жалдау, бәсекелес кәсіпорындарды тарту және бағалау саласындағы кадр саясаты, әлеуметтік және еңбек құндылықтары болып табылады. және қоғамда бар нормалар және т.б. .d.
Жүйе ретінде бағалаудың өзіндік құрылымы бар, оның ішінде белгілі бір қарым-қатынаста болатын көптеген құрамдас бөліктер және оның мазмұны (жеке нақты сапалардың, қызығушылықтардың, қажеттіліктердің тасымалдаушысы ретіндегі бағалау объектілері мен субъектілерінің жиынтығы), сондай-ақ технологиялар мен әдістер, нақты құзыреттер жиынтығының сипаттамасы және т.б. . Басқаша айтқанда, бағалау жүйесінің мазмұны оның қандай құрамдас бөліктерді қамтитынын, олардың қандай сапада және олардың мәні неде екенін көрсетеді.
Ұйымдардың қызметін талдау персоналды бағалаудың жүйелік құрылысының принциптері жиі еленбейді деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді: бағалау түрлері мен әдістерін таңдау кезінде тек белгілі бір факторлар ескеріледі, жүзеге асырылатын бағалау басқалармен біріктірілмейді. персоналды басқару жүйесінің элементтері, сонымен қатар кәсіпорынның даму стратегиясымен. Сондай-ақ мақсаттарда, әдістерде, бағалау көрсеткіштерінде қарама-қайшылықтар, олардың объект пен субъект ерекшелігіне сәйкес келмеуі байқалады.
Сондықтан персоналды бағалаудың тиімділігін анықтау әдістемесі мен әдістемесін меңгеру соншалықты маңызды. Қазіргі уақытта кез келген әлеуметтік-экономикалық жүйенің тиімділігі не шығын модельдері (және нәтижелердің шығындарға қатынасы ретінде есептеледі) немесе шығынсыз модельдер (нәтижелердің қажеттіліктерге, мақсаттарға және т.б. қатынасы ретінде анықталады) арқылы бағаланады.
Персоналды бағалау жүйесіне қатысты экономикалық тиімділік принципін (барлық нәтижелер мен шығындарды сандық түрде анықтау мүмкін емес; шығындар мен нәтиже арасында күшті корреляция жоқ және т.б.) және терминді қолдануды тек ішінара ғана ұстануға болады. \\"тиімділік \\" құндылық түріндегі дәстүрлі пропорциядан басқа басқалары бар екенін көрсетеді. Сондықтан тиімділікті білдірудің бір-бірін толықтыратын формаларын біріктіруге көшіп, мақсатты, қажеттілік және экономикалық ұстанымдардан талдау жасаған дұрыс сияқты.
Қажеттілік тиімділігі қажеттіліктердің мақсатта және (немесе) нәтижеде көрініс табу дәрежесін білдіреді. Яғни, егер персоналды бағалау жүйесінің мақсатты көрсеткіштерінде бағалау субъектілері мен объектілерінің қажеттіліктері ескерілсе, ал оның барлық элементтерінің қажеттіліктері жүйе нәтижелерінде жүзеге асырылса, онда оны тиімді деп санауға болады.
Қажеттілік нысаны әлеуметтік-экономикалық күтулерді қанағаттандыруға бағытталған жүйелі шараларды жүзеге асырумен қамтамасыз етілетін және персонал қажеттіліктерін қанағаттандыру дәрежесін талдауды қарастыратын әлеуметтік тиімділік тұжырымдамасымен байланысты.
Бағалау жүйесі көп элементті қалыптастыру болып табылады, сондықтан оның тиімділігін талдау кезінде құрылымдық компоненттердің қажеттіліктері мен мүдделерін ескеру қажет: субъектілер (мысалы, менеджерлер) және объектілер (атап айтқанда, жеке тұлғалар), персоналды басқару. жүйе, ұйым, сыртқы орта.
Жүйенің тиімділігін, біріншіден, оны қаржыландыратын кәсіпорынның қажеттіліктері тұрғысынан бағалауға болады. Бұл жағдайда алынған шығындармен корреляциялық нәтижені бағалау бірінші орынға шығады. Екіншіден, персоналды басқару қызметі тұрғысынан алғанда, орындалатын жұмыстың көлемін, бағалау нәтижелерінің персоналды басқарудың бүкіл жүйесінің дамуы мен жұмыс істеуіне әсерін сипаттайтын сандық және сапалық көрсеткіштер маңызды болған кезде. Үшіншіден, жеке жұмысшылар мен менеджерлер тұрғысынан. Қызметкердің көзқарасы бойынша өнімділікті бағалау жеке маңызды мақсаттарға, міндеттерге және қажеттіліктерге қол жеткізу дәрежесіне негізделетін болады. Менеджерлер үшін жұмыс нәтижелерін және бағыныштыларды басқару әдістерін жақсартудың әсері маңызды. Төртіншіден, қызметтерді жанама тұтынушылар позициясынан (мысалы, аймақ). Бұл ретте бағалаудың тиімділігі аймақтық әлеуметтік-экономикалық міндеттерді орындау (еңбек нарығындағы шиеленісті төмендету, кәсіптерге сұраныс пен ұсынысты реттеу және т.б.) позициясынан анықталады.
Аты аталған төрт топтың мүдделерін іске асыру дәрежесін талдау негізінде бағалау жүйесінің тиімділігі анықталады, бірақ сонымен бірге қажеттіліктердің басымдылығы мен олардың оңтайлы үйлесімін таңдау мәселесі туындауы мүмкін.
Қажеттілік тиімділік мақсаттымен тығыз байланысты: басқалары тең болған жағдайда жүйе тиімдірек болады, оның мақсаты бағалау объектілері мен субъектілерінің қажеттіліктерін көрсетеді.
Бағалаудың түпкілікті мақсаты персонал мен кәсіпорынды басқару міндеттерінің динамикасына уақтылы жауап беретін және ұйымның адами әлеуетін басқаруда әлеуметтік-экономикалық нәтиже алуға ықпал ететін жүйені құру болуы мүмкін. Жүйенің шығарылымының жай-күйі үшін анықтамалық нүкте, мысалы, бағаланатын субъектілердің ең толық және сенімді сипаттамаларын алу немесе барабар және бағалау негізінде субъектіге қатысты басқару шешімдерінің негізділігін арттыру болуы мүмкін. оны егжей-тегжейлі бағалау. Мақсаттар өте әртүрлі болуы мүмкін және оларды тұжырымдау кәсіпорын басшылығының персоналды басқару жүйесіне беретін рөліне және оны бағалауға байланысты.
Жүйенің экономикалық тиімділігі (берілген немесе ең аз шығынмен максималды пайдалы нәтижеге қол жеткізудің объективті мүмкіндіктерін нақты жүзеге асыру дәрежесіне тән) барлық алынған әсерлерді (экономикалық, әлеуметтік, психологиялық және т.б.) дәстүрлі түрде салыстыру арқылы бағаланады. жүйені құруға және дамытуға жұмсалған шығындар.
Әртүрлі кәсіпорындардағы бағалау жүйелерінің жұмыс істеуінің жалпы заңдылықтары бағалауға біртіндеп инвестициялау, оның нәтижелерін алудың \\"кейінге қалдырылған\\" сипаты болып табылады. Экономикалық тиімділікті тек жергілікті жерде анықтауға болады. Мысалы, бөлімше қызметкерлердің еңбегін ынталандыруға сілтеме жасай отырып, ағымдағы бағалауды енгізеді, ал қысқа уақыттан кейін бағалауды жүргізуге жұмсалған шығындармен корреляциялық еңбек өнімділігі көрсеткіштерінің өзгерістері бағаланады.
Персоналды бағалаудың экономикалық тиімділігін анықтауға кедергі болып әсер ету көрсеткіштерін өлшеудің, олардың репрезентативтілігі мен сандық анықтығын қамтамасыз етудің қиындығы да табылады. Тиімділік туралы субъективті пайымдаулардың салыстырмалы жеңілдігіне қарамастан, сандық деректерге негізделген объективті бағалауға артықшылық беріледі. Тиімділікті оның тікелей өлшеуге болатын бөлігімен сәйкестендіру персоналды бағалау жүйесінің нақты көрсеткіштері туралы ештеңе айтпай-ақ жоғары немесе төмен тиімділікті анықтауға әкелуі мүмкін. Сипаттамалық көрсеткіштер нәтижелердің сапалық жағын көрсететін болады.
Персоналды бағалаудың тиімділігін толық және жан-жақты талдау үшін оның үш нысанына бір мезгілде сілтеме жасау керек. Жүйе тиімділігі категориясының интегралды өрнегі келесі түрде ұсынылуы мүмкін:
Егер персоналды бағалау жүйесінің мақсаты оның барлық субъектілері мен объектілерінің қажеттіліктерін көрсетсе, онда бірінші арақатынас (қажеттілік тиімділік) біреуге тең. Сол сияқты, егер нәтиже мақсатты толық жүзеге асырса, онда екінші арақатынас (мақсатты тиімділік) бірге тең. Бұл шарттарда біз экономикалық тиімділіктің дәстүрлі көрінісін аламыз - нәтиже мен шығындарды салыстыру. Яғни, тиімділік мәнін жан-жақты түсіну тұрғысынан алғанда ең өнімді жүйе ең аз (немесе берілген) шығындармен қажеттіліктерді барынша қанағаттандыратын жүйе болып табылады.
Сипатталған тәсілдің негізгі идеясы, егер құндылық тұрғысынан сандық бағалауға және шығындармен салыстыруға болмайтын тиімділік болса, мақсатты және тиімділікті білдіретін нысандарға жүгіну керек.
Тиімділіктің үш компонентті моделін басқа сортпен толықтыруға болады - коммерциялық. Бұл түр бәсекелестік ортада кәсіпорынның мүддесіне сай келеді, өйткені ол персоналды бағалау жүйесіне қаржылық салымдар басталған сәттен бастап инвестицияның жалпы сомасына тең болған сәтке дейінгі уақыт кезеңіне тең өтелу мерзімін көрсетеді. таза пайданың амортизациясы. Персоналды бағалаудың коммерциялық тиімділігін нақты сандық бағалау жиі қиын. Бағалау құны да, одан түскен пайда да персоналдың жалпы құнының және персоналды басқару жүйесінің жұмыс істеуінен түсетін жиынтық пайданың бөлінбейтін элементі болып табылады. Дегенмен, персоналды бағалауға жұмсалған инвестиция қанша уақыт бойы өзін ақтайтынына шамамен талдау жасау қажет.
E \u003d C / P R / C R / Z,
мұндағы E – персоналды бағалау жүйесінің тиімділігі;
P – бағалаудың мақсаты;