Бүгінгі таңда негізгі тиімділік көрсеткіштері бүкіл компанияның және әсіресе кадрлар бөлімінің жұмысын бағалаудың қуатты құралы болып табылады. Кадр бөлімдері үшін жалпы KPI жүйесін қалай сипаттауға болатынын және қабылданған HR стратегиясына байланысты оны қолданудың мүмкін нұсқаларын анықтауды қарастырайық.

Бағалау критерийлері

Зерттеуге сәйкес, отандық компаниялардың HR бөлімдері үшін ең көп таралған KPI мыналар болып табылады: кадрлық бюджетті орындау (компаниялардың 84,5% пайдаланады), айналымдылық (83,3%), кадрлардың сандық және сапалық құрамы, кадрлық құжат айналымын жүргізу талаптарының сақталуы. (86,9%). Персоналды басқару функциясының әртүрлі аспектілерін сипаттайтын бірқатар басқа көрсеткіштерді анықтауға болады. Олардың әрқайсысы өзінше «жақсы» және «қажетті» болады, мүмкін, индикаторды орнату қиын болатын HR функциясы болады. Бұл жағдайда белгілі бір компания үшін қызметтің негізгі көрсеткіштерінің жүйесін қалыптастыруға нақты адам ресурстарын басқару стратегиясын әзірлеу көмектеседі. Ал қосалқы материал ретінде HR қызметінің нақты HR басқару қызметі мен қызметтің объективті көрсеткіштері арасындағы байланысты орнататын жалпы KPI жүйесі болады.

KPI (негізгі өнімділік көрсеткіштері) — бизнес пен персонал қызметінің негізгі көрсеткіштері. Отандық арнайы әдебиеттерде кейде KPE орыс аббревиатурасы қолданылады.

HR-KPI жүйесі

HR метрикасының тұтас жүйесін құрудың бастапқы нүктесі көрсеткіштердің екі түрін ажырату болып табылады:

1. Адам ресурстарын пайдалану тиімділігін сипаттау. Олар компания иелеріне есеп берудің бір түрі болып табылады және қаржылық тиімділікті көрсетуге бағытталған, оны қарапайым түрде персонал шығындары мен өнімділік деңгейінің арақатынасы арқылы көрсетуге болады (мысалы, «персонал шығындары пайызбен кіріс»). Осылайша, бұл көрсеткіштер иелердің: «Персоналға инвестиция салу арқылы не аламыз?» Деген сұраққа жауап береді.

Жалпы HR шығындарын бақылау және оңтайландыру үшін егжей-тегжейлі мониторинг қажет. Осы мақсаттар үшін «бір бос орынды толтыруға кететін шығындар», «оқыту сағатының орташа құны», «бір қызметкерді оқытуға кеткен шығындар», «персонал шығындарының пайызы ретінде еңбекақы төлеу шығындары» және т.б. сияқты көрсеткіштер қолданылады.

2. HR қызметінің тиімділігін сипаттау.Олар кадрлық құралдарды (яғни операциялық қызмет) пайдаланудың тиімділігін сипаттайтындықтан кеңірек. Мұндай көрсеткіштер бойынша ақпарат HR қызметінің басшылары немесе HR функциясына жауапты топ-менеджерлер, сондай-ақ бас директорлар үшін ең қызықты.

Бұл түрдегі көрсеткіштерді компанияның персонал қызметінің үш негізгі міндеті арқылы көрсетуге болады: іріктеу және жоғарылату, оқыту және дамыту, мотивация. Ол үшін әрбір функция үшін ішкі тапсырмаларды анықтау қажет.

Іріктеу және жылжыту

Бұл функция бірнеше жолмен бағаланады.

1. Потенциалды үміткерлер үшін компанияның тартымдылығы.Ұйым қызметкерлерді табысты жалдау және жоғарылату үшін ол әлеуетті кандидаттар үшін тартымды болуы керек. Бір қарағанда, компанияның тартымдылығын бағалаудың ең өзекті әдісі сыртқы көздерді тартуды қамтиды (социологиялық сауалнама, тәуелсіз рейтингтерге қатысу және т.б.). Сондай-ақ қолжетімді ақпарат негізінде тартымдылықты өз бетіңізше бағалай аласыз. Бұл үшін жеткілікті объективті көрсеткіштер бар:

Кандидаттың қызметі(мысалы, «лауазымға конкурс», «бос орынға жауаптар саны» және т.б.). Бұл көрсеткішті сыртқы провайдерлердің қызметтеріне жүгінбей-ақ, өзіңіз өлшеуге оңай;

Қызметкерлерден алынған ақпарат. Қанағаттану сауалнамасы компанияны өз қызметкерлерінің көзімен көруге мүмкіндік береді, оның ішінде тартымдылыққа қатысты мәселелерде (жалақы деңгейі, әлеуметтік қамсыздандыру, еңбек жағдайлары және т.б.);

Ұсыныстың бәсекеге қабілеттілігі. Әңгіме нарықтағыға қатысты жалақы деңгейі де, әлеуметтік төлемдердің салыстырмалылығы туралы да болып отыр. Мысалы, сіз мұны KPI түрінде «75-процентиль деңгейіндегі жалақы» (кадр нарығындағы ұсыныстардың 75% -дан аз) түрінде тұжырымдай аласыз.

2. Үміткерлерді іріктеу. Бұл мәселені шешу үшін іріктеу бойынша мамандардың жеткілікті саны қажет (KPI тілінде – «бір іріктеу маманына шаққандағы бос орындар саны»).

Бұл жұмыс саласының тиімділігінің келесі факторы - «нақты таңдау критерийлерінің болуы». Талаптар қолданылатын позициялардың санын да, олардың қаншалықты жиі қолданылатынын да ескеру қажет. Осылайша, бұл көрсеткішті «иә»/«жоқ» және сандық тұрғыдан бағалауға болады. Іріктеу сыртқы үміткерлер арасында ғана емес, сонымен қатар қызметкерлер арасында да жүргізілетіндіктен, талаптардың сапасын (олардың түсініктілігі, қолжетімділігі) жұмыс күшінің мүшелеріне сауалнама жүргізу арқылы бағалауға болады.

Сонымен қатар, тиімді іріктеу үшін кандидаттарды әзірленген критерийлер бойынша бағалауға мүмкіндік беретін әдістердің болуы, сондай-ақ осы әдістерді пайдалану пайызы (яғни, «нәтижелері бойынша сырттан жұмысқа қабылданған қызметкерлердің пайызы) маңызды. бағалау туралы»). Мұндай қосарланған бақылау, мысалы, компаниядағы белгілі бір лауазымдар үшін арнайы әзірленген сынақтар қарастырылған, бірақ олар пайдаланылмайтын жағдайларды анықтау үшін қажет (пайдалану пайызы бағаланады).

Іріктеу сапасын «жұмыстың алғашқы үш айындағы кадрлардың тұрақсыздығы» көрсеткішімен де бағалауға болады. Оны іріктеу барысында үміткердің компанияда жұмыс істеуге қатысты үміттері қаншалықты дәл қалыптасқанын бағалау үшін пайдалануға болады. «Жұмыстың бірінші жылындағы айналым» көрсеткіші де жиі қолданылады, ол таңдау сапасын да, бейімделу сапасын да көрсетеді.

3. Тиімді кадрлық резерв (HR).Бұл жалдауды тиімді басқарудың ең танымал құралдарының бірі. CD дайындау сапасы мен оның жұмыс істеу тиімділігін бірқатар көрсеткіштер арқылы сипаттауға болады:

таралу(«резерві бар лауазымдар пайызы»; «Қырғыз Республикасындағы қызметкерлердің пайызы»);

резервшілерді іріктеу сапасы(«бағалау нәтижелері бойынша резервке енгізілген қызметкерлердің пайызы»);

резервтік дайындық сапасы(«жеке даму жоспары бар запастағы жауынгерлердің пайызы»; «запастағы бір қызметкердің оқу сағатының орташа саны запастағы жоқтың оқу сағатының санымен салыстырғанда»);

CD өнімділігі(«резервтегі бос орындардың пайызы»).

Сайып келгенде, резервтің тиімділігі бос орындарды толтыру немесе толтырмау арқылы анықталады. Ресей тәжірибесінде, өкінішке орай, компания «таралдылығын» бағалауды тоқтататын жағдайлар бар, ең жақсы жағдайда «резервтерді іріктеу және оқыту сапасын». Қорықтың болуының мәні оның сұранысында.

4. Бос орындарды толтыру сапасы мен жылдамдығы.Негізінде, біз таңдаудың тиімділігі туралы айтып отырмыз.

Бос орынды толтыру сапасын тапсырыс беруші – іріктеуге өтінім берген басшы бағаласа, қисынды. Басқа жол бар - фактіден кейін бағалау. Бұл жерде «жұмыс берушінің бастамасы бойынша жұмыстан босатылғандардың пайызы» (сәйкес келмеуіне байланысты) және «сынақ мерзімінің қорытындысы бойынша қызметкердің қызметін орташа бағалау» сияқты көрсеткіштер қолданылады.

Жылдамдық көрсеткіштеріне «бос орынды толтыру коэффициенті», «бір жалдаушы толтырған бос жұмыс орындарының саны» және «толтырылған бос орындардың пайызы» кіреді. Олар HR қызметінің қызметі үшін өте маңызды, өйткені олар іздеу және іріктеу әдістерінің тиімділігі туралы ғана емес, сонымен қатар бизнес-жоспарларды орындау үшін бос жұмыс орындарын толтыруға қанша уақыт бөлу керектігі туралы айтады.

Білім беру және дамыту

Бұл HR функциясы компанияның бизнес мақсаттарына жету үшін белгілі бір біліктілік пен құзыреттілік деңгейіндегі персонал қажет болған жағдайда пайда болады. Әрине, кейбір жағдайларда бұл қажеттілікті таңдау арқылы толық қанағаттандыруға болады. Бұл жағдайда дайын кадрларды алуға бағытталған HR стратегиясы туралы айту әдеттегідей. Оқыту саласындағы KPI-ді толық сипаттау үшін қызметкерлерді оқытуға үлкен көңіл бөлінетін «іштен өсу» стратегиясына назар аудару керек. Осы саладағы негізгі өнімділік көрсеткіштерінің жиынтығын үш ішкі тапсырма арқылы сипаттау өте қисынды.

1. Жоспарлау. Кез келген жақсы құрылымдалған оқыту жүйесі содан басталады. Жоспарлау «оқыту қажеттілігін бағалау» негізінде жүзеге асырылады. Оқыту қажеттіліктері туралы ақпаратты жинау үшін кейбір компаниялар қызметкерлер мен олардың менеджерлеріне сауалнама жүргізеді. Бұл әдіс кәсіптік оқытуға қатысты айтарлықтай тиімді. Қызметкердің жеке құзыреттілігін дамытатын бағдарламаларды жоспарлау үшін бағалаудың объективті әдістері қажет, мысалы, бағалау орталығы.

Оқыту мен дамытудың тиімділігін бағалаудың бірінші көрсеткіші «құзыреттілік бағалаудан жүйелі түрде өтетін қызметкерлердің пайызы» болып табылады. Бірақ бағалаудың өзі жеткіліксіз; оны әрекетке айналдыру керек. Сәйкес көрсеткіш «бағалау нәтижелері бойынша жоспарланған оқу бағдарламаларының пайызы» болып табылады.

2. Жеткілікті дайындықты қамтамасыз етіңіз.Қамту көрсеткіштері негізінде бақылау мүмкін:

оқытуды қамту («жыл ішінде оқуды аяқтаған қызметкерлердің пайызы»);

оқытудың нақты көлемі («бір қызметкерге шаққандағы оқу сағаттарының саны»).

Тренингтің барлығы дамыта бермейтіні анық. Сондай-ақ мемлекеттік ережелермен және стандарттармен реттелетін міндетті оқыту бар. Егер компанияда қолданылатын оқытудың көп бөлігі міндетті болса, ұйым тек ресми талаптарды орындайтыны, бірақ дамумен айналыспайтыны анық. Мұндай үрдістерді қадағалау үшін біз «міндетті білім беру пайызы» көрсеткішін қолданамыз.

Процесті реттеу үшін кімнің қай бөлімдерде оқитынын одан әрі бағалау қажет.

3. Оқытудың қажетті сапасын қамтамасыз ету. Әдетте, сапа дайындалғандарға сабақтан кейін сауалнама жүргізу арқылы бағаланады (білім мен қанағаттануды бағалау анықталады) және біраз уақыттан кейін олардың басшыларына сауалнама жүргізіледі.

Мотивация

Қызметкерлерді тартудың мотивация жүйесі компанияның жұмыс беруші ретінде тартымдылығына тікелей байланысты. Бірақ оның ең маңызды міндеттері - мамандарды жетістіктерге жетуге ынталандыру және компаниядағы негізгі адамдарды ұстап тұру.

1. Қызметкерлерді жаңа жетістіктерге ынталандыру. Мұнда көптеген адамдар айнымалы сыйақыны құрал ретінде пайдаланады. Оның әсерін айнымалы сыйақы үлесінің жалпы сыйақыға қарапайым қатынасы арқылы бағалауға болады.

Ынталандыру жүйесінің тиімділігінің бірінші шарты жетістіктерді бағалауды жүргізу болып табылады, оның негізінде ауыспалы бөлігін төлеуге болады (көрсеткіш «еңбек нәтижелерінің бағасын үнемі алатын қызметкерлердің пайызы»). Екінші шарт – осы бағалау негізінде адекватты шешімдер қабылдануы тиіс. Іс жүзінде бұл дегеніміз, егер қызметкер өз мақсатына жеткен болса, онда оның сыйақысы «Жетістікке жетпеу» деңгейінен айтарлықтай ерекшеленуі керек. Мұны бағалауға «жоғары және төмен жұмыс істейтін қызметкерлердің табысы арасындағы айырмашылық» көрсеткіші көмектеседі.

2. Негізгі қызметкерді сақтау. Ресейлік компаниялар арасында жиі кездесетін көрсеткіштердің бірі – «кадрлардың ауысуы». Жалпы алғанда, ол әртүрлі HR функцияларының тиімділігін көрсетеді. Бұл көрсеткішті қызметкерлердің қанағаттануын басқару тиімділігін бағалау үшін пайдалану үшін оны нақтылау қажет. Атап айтқанда: оны «ұйымнан өз еркімен кеткен қызметкерлердің пайызы» ретінде тұжырымдаңыз (бұл бап бойынша ресми түрде жұмыстан шығаруды білдірмейді, бірақ кетудің нақты себебі). Бұл көрсеткіш, бір жағынан, адамдардың өз жұмысына қанағаттануын, екінші жағынан, кәсіпорынның оларды ұстап қалу мүмкіндігін көрсетеді. Бірақ, барлық қызметкерлерді ұстап қалуға тырысып, компания қажетті нәтижеге қол жеткізбестен ресурстарды ысырап ету қаупі бар. Сондықтан қызметкерлердің негізгі санаттарын анықтау және осы санаттар бойынша көрсеткіштерді бақылау қажет (мысалы, «HiPos арасындағы айналым – әлеуеті жоғары адамдар»).

Айналым көрсеткіші жағдайға ретроспективті қарауға мүмкіндік береді. Бірақ тиімді басқару болжам жасау және алдын алу шараларын қабылдау үшін пайдаланылуы мүмкін ақпаратты қажет етеді, әсіресе негізгі қызметкерлердің кету ықтималдығына қатысты. Мұндай ақпаратты сандармен алу қызметкерлердің қанағаттанушылығына сауалнама жүргізу арқылы мүмкін болады. Осылайша, KPI «қызметкерлердің қанағаттану деңгейі» анықталады (соның ішінде жеке мәселелер бойынша).

HR стратегиясынан негізгі тиімділік көрсеткіштеріне дейін

Белгілі бір компанияда HR қызметінің KPI схемасын құрудың негізі оның HR стратегиясы болып табылады. HR стратегиясын қалыптастыру көп еңбекті қажет ететін процесс: компанияның бизнес-стратегиясын ғана емес, сонымен қатар компанияның жұмыс беруші ретіндегі имиджін, бірінші адамның және топ-менеджмент ұжымының қарым-қатынасын және, әрине, ескеру қажет. , еңбек нарығының ерекшеліктері. Дегенмен, бұл тұрарлық. HR стратегиясының арқасында, бір жағынан тиімділікті өлшеу үшін жеткілікті болатын, ал екінші жағынан артық шығындарды қажет етпейтін KPI шектеулі жиынтығын құру мүмкін болады.

Бұл іс жүзінде қалай көрінеді? Мысал ретінде Каплан мен Нортон моделін алайық.

Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон — ұйымдық тиімділік көрсеткіштерінің теңгерімді жүйесін жасаушылар (БСС). Кәдімгі бағалау жүйесінің шеңберінен шығып, BSC әртүрлі салаларда жұмыс істейтін кез келген күрделіліктегі компанияларды стратегиялық басқаруға жаңа көзқарас ұсынды. Авторлар стратегиялық мақсаттар, оларды көрсететін параметрлер және жоспарланған нәтижелерді алу факторлары арасындағы себеп-салдарлық байланыстарға негізделген жүйені ұсынды. Ол төрт құрамдас бөліктен тұрады – қаржылық, тұтынушы, ішкі бизнес-процестер, кадрларды даярлау және дамыту – олардың мақсаттары мен міндеттері қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштермен көрінеді.

Осы көрсеткіштерді пайдалана отырып, Каплан мен Нортонның пікірінше, әрбір қызметкердің, құрылымдық бөлімшенің және бүкіл кәсіпорынның мақсаттарын сәйкестендіруге және жаңа оң бастамалар мен процестерді анықтауға болады.

Олардың идеялары бойынша бизнес стратегияларының бірі «Клиенттерге жақын». Оны HR стратегиясына түрлендіру (әрине, жалпыланған нұсқада, нақты еңбек нарығының сипаттамаларын ескерместен және т.б.) біз төрт негізгі императивті аламыз (сөзсіз ережелер):

Кадрлар кәсіпорынның пайдасының көзі болып табылады.

HR мақсаты – компанияның мәдениетін жеткізетін білікті мамандардың болуын қамтамасыз ету.

Компания өз халқының дамуына инвестиция салуға дайын.

Қызметкерлер мақсатқа қол жеткізгені үшін емес, біліктілігі үшін марапатталады.

Көрсеткіштер осы императивтерге негізделген. Оларды «Жұмысқа қабылдау және жоғарылату» HR функциясының мысалы арқылы қарастырайық (1-сурет). Шартты компанияның HR қызметінің KPI жүйесіне енгізілген көрсеткіштер қызыл түспен белгіленген).

Күріш. 1 . «Жұмысқа алу және жоғарылату» HR функциясы үшін KPI әзірлеу мысалы

Суреттен көріп отырғанымыздай, кадрлық стратегия тұрғысынан алғанда барлық көрсеткіштер негізгі бола қойған жоқ. Бір қарағанда маңызды болып көрінгендердің көпшілігі түпкілікті тізімге енгізілмеді (мысалы, «шығындардың көшбасшылығы» стратегиясына тән «бос орынды толтыру коэффициенті», «бір рекрутер толтырған бос орындар саны».).

Персоналға қызмет көрсету үшін KPI әзірлеу.

Жауап

Сұрақтарға жауап:

Кадрлар қызметінің негізгі көрсеткіштерін әзірлеу кезінде маман жұмысының барлық ерекшеліктерін ескеретін өзіңіздің жеке көрсеткіштеріңізді жасаңыз немесе басқа ұйымдардағы ұқсас мамандықтар қызметкерлері үшін әзірленген стандартты көрсеткіштерді пайдаланыңыз.

Соңғы жағдайда стандартты көрсеткіштерді зерттеп, олардың көмегімен ұйымыңыздағы мамандардың жұмысын толық және сапалы бағалау мүмкіндігіне терең талдау жасау қажет. Өйткені, ұйымның және белгілі бір қызметкердің ерекшеліктеріне байланысты оған басқа компанияларда қолданылатын тиімділік көрсеткіштерін қолдану әрдайым мүмкін емес (олар оның процеске қосқан үлесін толық бағалауға мүмкіндік бермейді).

HR құжат айналымы бойынша маман үшін KPI мысалдары

Негізгі өнімділік көрсеткішінің атауы (KPI)	Сипаттама	Анықтау әдісі
Кадрлық құжаттардың белгіленген талаптарға сәйкестігі	Дайын құжаттаманың сапасын анықтайды	Қатесіз құрастырылған құжаттар жинағын анықтаңыз. Мысалы: 50 құжат үлгісінің – 100%, 50%, 25% қатесіз толтырылған.
Қорытынды балл кадрлық құжаттардың кезекті тәуелсіз аудитінің нәтижелері бойынша	Еңбек заңнамасының талаптары мен ұйымның нормативтік құқықтық актілерінің талаптары шеңберінде кадрлық құжаттарды ресімдеу сапасын анықтайды.	Бірінші көрсеткішке ұқсас, бірақ персоналды есепке алуды жүйелі түрде тексеру жағдайында қолданылады
Өңделген құжаттардың саны	Персоналдың процедуралары мен құжаттарын өңдеудің жұмыс көлемі мен жылдамдығын анықтайды	Бір кадрлық маманға айына өңделетін құжаттардың жалпы санын анықтаңыз
Құжаттарды өңдеу уақыты	Іс-қағаздарды ресімдеу және кадрлық процедуралардың уақтылылығын анықтайды	Оны өңдеуге немесе құжатты ресімдеуге өтінімді беруден тұтынушыға жеткізуге дейінгі кезең ретінде анықтаңыз. Мысалы: белгіленген күні, ертерек, кейінірек
Құжаттарды басқару шығындары	Белгілі бір процесті ұйымдастырудың жалпы құнын анықтайды	Мысалы, қызметкерлерді босатудың сыни құны анықталады: сот шешімі негізінде төлемдер, жұмыстан босату төлемдерінің мөлшері, тараптардың келісімі бойынша өтемақы мөлшері.
Айыппұлдар мен бұйрықтардың саны	Еңбек заңнамасының талаптары шеңберінде кадрлық құжаттарды ресімдеу сапасын анықтайды	Еңбек инспекциясы және басқа да тексеруші органдардың кадрлық тәртіпке қатысты тексеру нәтижелері бойынша есептелген ұйғарымдар мен айыппұлдарды талдау

Өздеріңіз білетіндей, KPI жүйесі компанияның мақсаттары негізінде құрылады. Кадр қызметінің мақсаты – ұйым қызметкерлерін тиімді пайдалану.Ол жоспарлау, іріктеу, бейімдеу, оқыту, персоналды бағалау, сондай-ақ еңбекақы төлеу, өтемақы және еңбек қауіпсіздігі жөніндегі іс-шаралар арқылы жүзеге асырылады. Мақсаттар анықталғаннан кейін олар әрбір қызметкер үшін тапсырмаларға айналады. Содан кейін осы мақсаттарға қаншалықты қол жеткізілгенін өлшеу үшін сәйкес көрсеткіштер таңдалады.

KPI әзірлеу кезінде алдымен әрбір көрсеткіштің атауы, анықтамасы, салмағы және өлшеудің белгіленген әдісі болуы керек екенін есте сақтаңыз. Екіншіден, қызметкерлерге мақсатты құндылықтарды белгілеу жағдайына әсер ету мүмкіндігі берілуі керек. Үшіншіден, бестен артық KPI орнатуға болмайды, бұл нәтижелерді өңдеуді қиындатады және қызметкердің екінші дәрежелі мақсаттарға назар аудару қаупі бар. Кадр қызметінің мүмкін болатын KPI тізімі төмендегі кестеде берілген.

Қызмет атауы	Тиімділік көрсеткіштері
HR директоры	– персонал айналымы
	– бос жұмыс орнының жабылу уақыты; – таңдау шығындары;
Тренинг менеджері	– оқыту сапасы; – оқыту шығындары;
Бағалау менеджері	– бағалау жоспарын орындау; – бағалау сапасы; – бағалау шығындары
Мотивация менеджері

Бағалау менеджеріне арналған KPI.

Мұндай қызметкердің жалақысының өзгермелі бөлігі айына қол жеткізілген KPI пайызына байланысты болады. Мәселен, мысалы, оның жалақысы 20 000 рубль мөлшерінде белгіленсе, максималды айнымалы бөлігі де 20 000 рубльді құрайды. Егер ол жұмысты 50% орындаса, ол 30 000 рубль алады (максималды 40 000 рубльдің орнына).

Мұндай жоспарлау әрбір кадрлық қызметкер үшін жүзеге асырылуы мүмкін. Жалақы есептеулері ұқсас болады.

Кадрлық жүйе материалдарындағы мәліметтер:

1. Журналдар мен кітаптар:

Персонал / Мотивация және сыйақы

HR қызметкерлерін қандай KPI арқылы бағалау керектігін анықтайық

Мәселе 1.Әрбір HR қызметкері үшін KPI қалай әзірлеуге болады?

Мәселе 2. HR директоры үшін KPI кім орнатуы керек?

Мәселе 3. KPI орындалмаса не істеу керек?

Қазіргі уақытта нәтижелерді сыйақымен байланыстыра отырып, қызметкерлерді ынталандыру үшін KPI (негізгі тиімділік көрсеткіштері) белсенді түрде қолданылады. Бірақ көптеген компаниялардың басты қателігі – олар бағалау үшін дұрыс емес көрсеткіштерді таңдайды немесе олардың максималды санын бағалайды. Сондықтан KPI жүйесін құрудағы бірінші кезектегі міндет - әрбір қызметкер үшін көрсеткіштерді дұрыс әзірлеу, сонда қызметкерлер қандай мақсаттарға жету керек және бұл үшін қандай сыйақы болатынын нақты түсінеді. HR қызметкерлеріне қандай KPI орнатуға болатынын, олардың маңыздылығын қалай анықтауға болатынын және оларды қалай өлшеуге болатынын қарастырайық.

Біз әрбір HR қызметкері үшін KPI белгілейміз

Өздеріңіз білетіндей, KPI жүйесі компанияның мақсаттары негізінде құрылады. Кадр қызметінің мақсаты – ұйым қызметкерлерін тиімді пайдалану. Ол жоспарлау, іріктеу, бейімдеу, оқыту, персоналды бағалау, сондай-ақ еңбекақы төлеу, өтемақы және еңбек қауіпсіздігі шаралары арқылы жүзеге асырылады. Мақсаттар анықталғаннан кейін олар әрбір қызметкер үшін тапсырмаларға айналады. Содан кейін осы мақсаттарға қаншалықты қол жеткізілгенін өлшеу үшін сәйкес көрсеткіштер таңдалады.

KPI әзірлеу кезінде алдымен әрбір көрсеткіштің атауы, анықтамасы, салмағы және өлшеудің белгіленген әдісі болуы керек екенін есте сақтаңыз. Екіншіден, қызметкерлерге мақсатты құндылықтарды белгілеу кезінде жағдайға әсер ету мүмкіндігі берілуі керек. Үшіншіден, сіз бестен артық KPI белгілемеуіңіз керек, бұл нәтижелерді өңдеуді қиындатады және қызметкердің екінші дәрежелі мақсаттарға назар аудару қаупі бар. Таңдау, оқыту, бағалау менеджері және HR директоры үшін қандай көрсеткіштерді орнатуға болатынын қарастырайық (кадр қызметінің мүмкін болатын KPI тізімі төмендегі кестеде).

HR қызметкерлері үшін ықтимал KPI тізімі

Қызмет атауы	Тиімділік көрсеткіштері
HR директоры	– кадрлық бюджетті сақтау; – ынталандыру және ынталандыру жүйесін құру сапасы; – персонал шығындарының қаржылық қайтарымы; – персонал айналымы
HR менеджері	– Жабылған бос орындар саны; – бос жұмыс орнының жабылу уақыты; – таңдау шығындары; – сынақ кезеңіндегі кадрлардың ауысуы
Тренинг менеджері	– оқыту сапасы; – оқытылған қызметкерлер саны; – оқыту шығындары; – өткізілген іс-шаралар саны
Бағалау менеджері	– Әзірленген жұмыс профильдерінің саны; – бағалау жоспарын орындау; – бағалау сапасы; – бағалау шығындары
Мотивация менеджері	– HiPo қызметкерлері арасындағы айналым (әлеуеті жоғары қызметкерлер); – тиімді және тиімсіз қызметкерлердің табысы арасындағы айырмашылық; – персоналды ынталандыру шығындары; – персоналды ынталандыру жоспарын жүзеге асыру
Корпоративтік мәдениет менеджері	– Корпоративтік оқиғалар саны; – іс-шараларға қатысқан қызметкерлер саны; – қызметкерлердің қанағаттануы немесе оқиғаларға қатысуы; – компанияда байланыс арналарын дамыту

Менеджерді жалдау үшін KPI.Бұл маманның міндеті – компанияның бос орындарын уақытында және қажетті көлемде толтыру. Осының негізінде таңдау менеджері келесі көрсеткіштерді орнатуы мүмкін.
– Бос жұмыс орнын жабу уақыты (есептік кезеңдегі барлық бос жұмыс орындары бойынша жұмыс күндерінің саны: жабылған бос орындардың жалпы саны).
– Жабылған бос жұмыс орындарының саны ((жабық бос орындардың саны / бос орындардың жалпы саны) × 100%).
– Жұмысқа қабылдау шығындары (барлық жалданған қызметкерлердің жалпы шығындары / жалданған қызметкерлердің саны).
– Сынақ кезеңіндегі кадрлардың тұрақсыздығы ((сынақ мерзімін сәтті аяқтаған қызметкерлер саны / жұмысқа қабылданған қызметкерлердің жалпы саны) × 100%).

KPI-дің көп санын орнатпаңыз, бес көрсеткіш жеткілікті

Тренинг менеджеріне арналған KPI.Бұл маманға тек сандық көрсеткіштерді (ұйымдастырылған іс-шаралардың саны, оқу шығындары және т.б.) ғана емес, сонымен қатар сапалық көрсеткіштерін орнатуды ұсынамыз. Өйткені, оқытуда маңыздысы өткізілген тренингтердің саны емес, оның жетістігі және алған дағдыларын тәжірибеде қолдану мүмкіндігі. Сондықтан дайындық сапасы сияқты көрсеткішке ерекше назар аударыңыз. Ол оқыту формасынан (басшы таңдаған: тренинг немесе семинар, іскерлік ойын немесе симуляциялық ойындар), оқытудың өту жағдайларынан (таңдалған үй-жайлар, жабдықтар және т.б.) және алынған білім сапасынан тұрады. Қызметкерлердің қаншалықты жақсы оқытылғаны алған білімдерін тексеру арқылы тексеріледі. Көрсеткіш тест сұрақтарының жалпы санына дұрыс жауаптар саны болады. Сапа оқуға қанағаттанушылықты бағалау арқылы да тексеріледі.

Ирина КОМАРОВА, «Бытсервис» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің кадр жөніндегі менеджері (Барнаул):

«Оқыту менеджері үшін келесі тиімділік көрсеткіштерін орнатуға болады:
– оқыту көлемі / жыл ішінде оқытылған қызметкерлер саны, бір қызметкерге шаққандағы сағат саны (оқыту жоспарын іс жүзінде орындалғанмен салыстыру);
– оқытуға жұмсалған шығындардың жалпы сомасы (бюджеттелген және жұмсалған сомаларды тексеріңіз);
– персоналдың жалпы санына біліктілігін растаған қызметкерлер саны немесе оқытылған қызметкерлердің жалпы санына біліктілігін растаған қызметкерлер саны;
– жүйелі түрде құзыреттілігін бағалаудан өтетін қызметкерлердің саны, атап айтқанда: бағалау нәтижелері бойынша өткізу жоспарланған оқу бағдарламаларының пайызы».

Бағалау менеджеріне арналған KPI.

Бұл маманның жұмысы әдетте сандық көрсеткіштермен өлшенеді. Міне, ең көп таралғандары.

– Жасалған жұмыс профильдерінің саны ((нақты / жоспар) × 100%). Лауазымдық профильдер бағалау менеджері үшін жұмыс құралы болып табылады, олар бағалау қызметін тиімді жүргізу үшін қажет;

– Бағалау жоспарының орындалуы ((нақты / жоспар) × 100%). Бұл көрсеткіш компания қызметкерлерді жүйелі түрде бағалайтын болса қолданылады.

– Бағалау кестесіне сәйкестік ((уақытында орындалған іс-шаралар саны / өткізілген іс-шаралардың жалпы саны) × 100%). Бұл көрсеткішті бағалау кезінде кестенің қаншалықты бұзылғанын ескеріңіз.

– Бағалау шығындары ((нақты бюджет / жоспарлы бюджет) × 100%). Көрсеткіш менеджердің шығындарды дұрыс болжауы және бағалауға бөлінген бюджетті қалай пайдаланатыны туралы түсінік алуға мүмкіндік береді.

– Бағалау сапасы (бағалаудан өткен қанша қызметкер өз нәтижелерін жақсартты ((нәтижелерін жақсартқан қызметкерлер саны/бағалаудан өткен қызметкерлер саны)) × 100%). Көрсеткіш басшының құзыреттерді дұрыс анықтайтынын түсінуге көмектеседі. қызметкерлер бағалаудан кейін дамуы керек.

KPI үшін салмақтарды тағайындау кезінде маңыздырақ көрсеткіштерден бастаңыз

HR директоры үшін KPI.Қызмет басшысы бағаланатын көрсеткіштер бөлімнің негізгі міндеттерінің жиынтығына барынша жақын болуы және онымен толық сәйкес келуі керек. Кадрлар жөніндегі директордың дәстүрлі техникалық тапсырмасы негізінде оған келесі көрсеткіштер белгіленуі мүмкін.

– Персонал бюджетіне сәйкестік ((нақты шығындар / жоспарлы шығындар) × 100). Көрсеткіш HR директорының персонал шығындарын (соның ішінде жалақыны) болжауға және оларды ұстануға қабілеттілігін көрсетеді.

– Кадрлардың тұрақсыздығы ((жұмыстан босатылған қызметкерлердің саны / қызметкерлердің орташа саны) × 100%).

– Персонал шығындарының қаржылық қайтарымы (өндіріс көлемі (ақшалай түрде) / нақты персонал шығындары). Осы формуланы пайдалана отырып, сіз компанияның персоналға жұмсалған әрбір рубль үшін қанша өнім өндіретінін білесіз.

- Қызметкерлердің жұмысына қанағаттануы. Көрсеткіш сауалнама деректері негізінде есептеледі ((адал қызметкерлердің саны / респонденттердің саны) × 100%).

Бизнес мақсаттарына сүйене отырып, директор үшін келесі көрсеткіштерді белгілеуге болады: кадрлар бөлімінің жұмысын стандарттау, HR процестерін автоматтандыру, HR функцияларын орталықтандыру, ынталандыру және ынталандыру жүйесін құру және HR брендін қалыптастыру.

Анна ФОМИЧЕВА, персоналды басқару бойынша сарапшы, педагогика ғылымдарының кандидаты, доцент (Мәскеу):

«HR директоры үшін KPI әзірлеу туралы шешім қабылдағанда, компания бизнесті дамытудың қай сатысында тұрғанын және оның алдына қандай стратегиялық мақсаттар қоятынын талдау қажет. HR қызметін қамтитын қымбат деп аталатын бөлімдер үшін KPI параметрлері тұтастай алғанда компания қызметінің барлық бағыттары бойынша мақсатты көрсеткіштер мен күтілетін нәтижелер ашық және түсінікті болған кезде орын алады. Осының негізінде сіз HR директорына KPI тағайындай аласыз, ол өз кезегінде жауапты басшы ғана емес, сонымен қатар ішкі бизнес серіктесі болып табылады. Дәл осы жағдайда HR қандай бизнес-жобаларға (бастапқыда дәстүрлі жобалардан басқа) тартылатыны, қандай іс-шараларды және қалай жүзеге асырылатыны және нәтиже стратегиялық мақсатқа түпкілікті қол жеткізуге қалай әсер ететіні анық болады. Бағалау HR жүктелген міндеттерді қаншалықты сәтті орындайтынын көрсететін құндылықтардан тұрады ».

KPI салмағын қалай орнатуға болады

Салмақты белгілеу үшін компанияның стратегиялық мақсаттары негізінде әрбір көрсеткіштің маңыздылығын анықтау қажет. Мысалы, сіздің компанияңыз үшін қызметкерлердің бағалаудан кейін өз жұмысын жақсартуы маңызды болса, онда бағалау сапасына әсерлі салмақ (50 пайыз) тағайындаңыз. Бағалау тұрақты емес жүргізіледі делік, кестені сақтау соншалықты маңызды емес, яғни сіз бұл көрсеткішке төмен салмақ (10 пайыз) тағайындайсыз. Салмақты пайызбен де, бөлшек түрінде де орнатуға болатынын ескеріңіз.

Сонымен қатар, салмақтарды орналастыру маңыздырақ көрсеткіштерден басталуы керек, индикатордың салмағы 50 пайыздан «ауыр» және 5 пайыздан «жеңіл» болмауы керек (0,05-тен 0,5-ке дейінгі фракцияларда), субъективті көрсеткіші бар KPI-ді есте сақтаңыз. бағалау үлкен салмаққа ие болмауы керек, барлық KPI қосындысы 100 пайызды құрауы керек (1-дің бөліктерінде). Салмақты орналастыру мысалы - төменде қараңыз

Тренинг менеджері KPI салмағы

Тиімділік көрсеткіштерін қалай өлшеуге болады

Кеңес

Есіңізде болсын, сандық көрсеткіштер олардың өлшенетіндігін қамтамасыз ету үшін есептелетін болуы керек, ал сапалық көрсеткіштер салыстырмалы болуы керек.

Көрсеткіштерді өлшеу үшін олардың әрқайсысына жоспар (осы көрсеткіш бойынша нәтижелердің қажетті деңгейі), салмақ (көрсеткіштің маңыздылығын көрсетеді) және факт (көрсетілген кезеңдегі көрсеткіштің нақты мәні) беріледі. . Содан кейін нәтижелер әрбір көрсеткіштің жетістігі негізінде салыстырылады (төмендегі мысал). Бірақ сіз KPI көрсеткіштерін нормаға сәйкес, яғни көрсеткіштің төменгі шекті мәніне сәйкес салыстыра аласыз (төмендегі мысал). Салыстыру арқылы алынған соңғы нәтижелер бонусты есептеу үшін пайдаланылады.

Іске асыру негізінде KPI нәтижелерін салыстыру

Көрсеткіш (акцияларда)	Жоспар	Факт	Салмағы	Орындалу (салмағы × (нақты / жоспар))
Бағалау кестесіне сәйкестігі	1	0,7	0,1	0,07
Бағалау жоспарының орындалуы	1	0,8	0,1	0,08
	0,7	0,5	0,3	0,21
Бағалау шығындары	1	1	0,5	0,5
БАРЛЫҒЫ:	1	0,86

KPI нәтижелерін норма бойынша салыстыру

Көрсеткіш (акцияларда)	Жоспар	Факт	Норма	Нәтиже
Бағалау кестесіне сәйкестігі	0,9	0,7	0,8	Дайын
Бағалау жоспарының орындалуы	1	0,7	0,9	Орындалмаған
Әзірленген жұмыс профильдерінің саны	0,7	0,5	0,6	Орындалмаған
Бағалау шығындары	1	1	1	Дайын
БАРЛЫҒЫ:	0,5

Стандарт қызметкерлер үшін икемді және тартымды емес және үнемі қайта қарауды талап ететіндіктен, біз нақты енгізу негізінде көрсеткіштерді салыстыруды пайдалануды ұсынамыз. Сонымен қатар, норма орындалмай жатқанын көрген қызметкер бұдан былай көрсеткіш бойынша жұмыс істемеуі мүмкін.

KPI орындалмаса не істеу керек

Егер KPI орындалмаса, оның себептерін тауып, оларды жою керек. Индикаторлар жүйесінің тиімсіз жұмыс істеуінің себептеріне мыналар жатады:
– көрсеткіштерді өлшей алмау;
– көрсеткіштер мен компания мақсаттары арасындағы сәйкессіздік;
– тиімсіз жетекшілік (басшының бөлім жұмысын жоспарлаудағы, бағыныштыларға міндеттер қоюдағы және орындалуын бақылаудағы қателер).

Және, әрине, негізгі факторлардың бірі - қызметкердің жақсы немесе жаман себептермен мақсатты орындамауы. Мысалы, KPI белгілеу кезінде басқа көрсеткіштердің әсері ескерілмеді. Бағалау рекрутинг менеджерінің «Жабылған бос жұмыс орындарының саны» көрсеткішін орындамайтынын көрсетті делік, бірақ іс жүзінде басқа көрсеткіштің – «жабық бос жұмыс орындарының күрделілігінің» әсері ескерілмеді. Қызметкер бес бос орынның екеуін ғана толтырды, бірақ бұл компанияның басқару командасы.

Ирина ШЕНДРИК, «Теплоком» холдингі басқарушы компаниясы» ЖАҚ өтемақылар және жеңілдіктер бөлімінің басшысы (Санкт-Петербург):

«KPI сәйкес келмеуі бірнеше себептерге байланысты болуы мүмкін, олардың ішінде: – көрсеткіштерді дұрыс анықтамау; – бағалау критерийлерін дұрыс анықтамау. Көрсеткіштерді дұрыс анықтамау бизнес-процестердің дұрыс құрылмауының, ағымдағы қызметте маңызды емес көрсеткіштердің белгіленуі, сондықтан олар соңғы орындалады немесе қызметкер әсер ете алмайтын көрсеткіштердің белгіленуі болуы мүмкін. Мысалы, кадрлар бөліміне жиі индикатор белгіленеді – компания қызметкерлерінің сынақ мерзімін аяқтаған пайызы. Бөлім меңгерушілерінің ұқсас көрсеткіші болмаса, бұл көрсеткіш мүмкін емес, өйткені сынақ мерзімінің нәтижесіне әдетте тікелей басшы әсер етеді. Бағалау критерийлерін дұрыс анықтамау дұрыс емес мерзімдерді немесе орындалу пайыздарын белгілеуді қамтиды. KPI принциптерінің бірі реализм екені бекер емес».

Материалды «Кадрлық бизнес» журналының жетекші сарапшысы Оксана ВИЛИНСКАЯ дайындаған.

Құрметпен және жайлы жұмыс тілейміз, Светлана Горшнева,

HR жүйесінің сарапшысы

Кадр бөлімдеріндегі KPI (Шкребело А.)

Мақала жарияланған күні: 26.08.2012 ж

Кәсіпорынның өнімділігін арттыру үшін ұтымды ынталандыру жүйесі қажет. Бұл жүйе тиімді жұмыс істеуі үшін HR қызметі ынталандырылуы керек. Осыған байланысты персоналды басқару қызметінің қызметіне негізгі тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін енгізген жөн.

KPI жүйесін әзірлеу кезінде кәсіпорын, әдетте, екі міндеттің бірін қояды - бөлімдер мен қызметкерлердің қызметіне объективті мониторинг жүйесін ұйымдастыру немесе «стратегияны каскадтау». Соңғысы стратегияны жүзеге асыру үшін маңызды қызметтің негізгі көрсеткіштеріне қол жеткізуге барлық бөлімшелердің күш-жігерін шоғырландыру дегенді білдіреді.
Осы екі мақсатты біріктіруге деген табиғи ниетіне қарамастан, кез келген компанияның топ-менеджменті олардың қайсысы басым екенін дереу шешуі керек. Жасалған таңдау негізінде KPI жүйесі әзірленеді және кейіннен енгізіледі.
Бұл мақалада біз бірінші міндетке – персоналды басқару бөлімшесінің және осы бөлімше қызметкерлерінің қызметіне жүйелі объективті мониторингті ұйымдастыруға тоқталамыз.

Үш компания

Сіз KPI жүйесін кез келген компанияда, ол қандай қызмет атқарса да, ұйымдық құрылымы қандай болса да, қызметкерлер санына қарамастан жасай аласыз. Кез келген функциялардың орындалуын өлшеуге болады, ал персоналды алынған нәтижелер бойынша бағалауға болады - олар көрсетілген параметрлерге қол жеткізеді немесе қол жеткізе алмайды.
Әрбір компанияда персоналды басқару қызметі бар. Бұл блоктың функциялары мен құрамы әртүрлі болғанымен, негізгі миссиясы бірдей. Егер барлық функцияларды бір адам атқаратын болса, мысалы, кадр бөлімінің басшысы болса, онда бұл бөлімнің KPI көрсеткіштері ондай адамға толық сәйкес келетіні заңды.
Мысал ретінде үш компанияны қарастырайық.
Бірінші («А» компаниясы) құрылыс материалдарын шығарумен айналысады. Қызметкерлер саны – 300 адам. Оның 32-сі әкімшілік қызметкерлері. Персоналды басқару функцияларын тікелей бас директорға бағынатын бөлім басшысы басқаратын 2 адамнан тұратын персоналды басқару бөлімі жүзеге асырады.
Екінші («В» компаниясы) ғылыми-зерттеу қызметімен айналысады және жаңа фармацевтикалық препараттардың клиникалық сынақтарын жүргізеді. Бұл ұйымда 55 адам жұмыс істейді. Оның құрылымына бас директордың даму жөніндегі орынбасарына бағынатын 3 адамнан тұратын кадр қызметі кіреді.
Үшінші («В» компаниясы) сауда, сатып алу және делдалдық қызметті жүзеге асырады. Қытайдан түрлі тұтыну тауарларын сатып алып, Ресейде өз брендімен сатады. Персонал саны 2300 адамнан асады. Компанияның Ресей Федерациясында көптеген филиалдары мен өкілдіктері бар.
Персоналды басқару функциялары бас кеңседе – кадр қызметі (3 адам) және персоналды дамыту бөлімі (6 адам) тұратын кадр қызметінде орталықтандырылған. Әрбір филиалда персоналды басқару жөніндегі маман бар, оның міндеттеріне жергілікті деңгейде кадрлық құжат айналымын жүргізу кіреді.

Қарапайым қимылдар

Бөлімнің негізгі міндеттерін анықтаудың көптеген жолдары бар - менеджермен жай ғана сұхбаттасудан бүкіл компанияның құжат айналымын талдауға дейін. Дегенмен, кең таңдау шатастыруы мүмкін.
Кез келген бөлімнің қызметін нақты жүйелеу үшін әзірлеушілер не істеуге тырысады! Олар кіріс және шығыс хат-хабарларды бақылайды, бөлім мамандарының барлық орындалған әрекеттерді максималды тіркеуімен жұмыс уақытын пайдалануын өлшейді, барлық отырыстарға қатысады және т.б. Бөлімшенің негізгі міндеттерін нақты және нақты анықтаудың жеткілікті қарапайым тәсілі бар. Ол үш қадамды ретімен орындаудан тұрады.
Біріншісі, аталған бөлімге жетекшілік ететін топ-менеджерден: «Бөлім басшысы сізге нақты не үшін есеп береді?» деген сұраққа жауап алу.
Екінші қадам HR функциясына жауапты бөлім басшысымен сұхбат жүргізуді қамтиды.
Үшінші қадам - ​​жағдайды анықтау үшін бөлімнің құжат айналымына талдау жасау.
Яғни, бөлімшенің қандай персоналды басқару функцияларын орындайтынын және қайсысы орындалмайтынын анықтау қажет. Сонымен қатар, егер қандай да бір функция жетіспесе, бұл басқарудың нашар жұмысының белгісі емес екенін түсіну керек - бұл компания жұмысының ерекшелігі болуы мүмкін. Сондықтан, осы кезеңде бұл фактіні ескерген жөн және, мүмкін, егер қандай да бір себептермен персоналды басқаруға жауапты бөлімшенің жоспарланған көрсеткіштеріне қол жеткізілмесе, болашақта оған қайта оралу керек.
Персоналды басқару қызметінің міндеттерін жүйелеу кезінде персоналды басқару функциясы келесі негізгі компоненттерді қамтитынын нақты түсіну керек:
- кадрларды іріктеу, орналастыру, ротациялау және босатуды басқару;

- кәсіпорында кадрлық құжат айналымын жүргізу.

Қызмет жауап береді

HR қызметі нақты не туралы есеп береді деген сұраққа топ-менеджердің жауабы KPI жүйесін әзірлеушілер үшін өте маңызды, өйткені ол оның негізін құрайды.
Қойылған сұраққа компаниялардың топ-менеджментінің жауаптарын талдап көрейік.
«А» компаниясы:
- қызметкерлерді іріктеу;
- кадрлардың тұрақсыздығы;
- кәсіпорындағы тәртіп;
- кадрлық құжат айналымы.
Алынған жауаптардан «А» серіктестігінде кадрлық құжат айналымына, кадрларды іріктеу және тәртіп мәселелеріне кадр бөлімі жауапты екені анық.
Кадр қызметі бөлімінің басшысымен кейінгі сұхбат және бөлімнің құжат айналымына жүргізілген талдау бұл тұжырымдарды растады. Сондықтан әрбір бөлім үшін нормативтік құжаттаманы әзірлеу функцияларын қосу қажеттілігі туындады.
«В» компаниясы үшін:
- кадрлардың тұрақсыздығы;
- кадрлар біліктілігінің жоғары деңгейі;
- қызметкерлердің еңбек жағдайларына қанағаттану деңгейі;
- персоналды ынталандырудың жоғары деңгейі.
Қызмет басшысымен сұхбат осы тізімді саладағы еңбекақыны бақылау және персоналдың әрбір деңгейі үшін тиісті ынталандыру пакеттерін анықтау функциясымен толықтыруға мүмкіндік берді.
Кәсіпорындағы кадрлық басқару функциялары аутсорсингке берілді.
«В» компаниясы үшін:
- қызметкерлерді іріктеу;
- кадрлық құжат айналымы;
- қызметкерлердің еңбекақы деңгейінің нарықтағы орташа деңгейге сәйкестігі;
- нақты еңбекақы қорының жоспарланған мәндерге сәйкестігі.
Бөлімдегі құжат айналымына жүргізілген талдау кадрларды іріктеу, орналастыру және ротациялаумен тікелей басшылар айналысатыны анықталды. Бұл ретте персоналды басқару қызметіне енгізілген барлық өзгерістер туралы хабарланады.

Бірте-бірте

Осылайша, осы кезеңде бірнеше қарапайым дәйекті қадамдарды орындау арқылы біз персоналды басқару қызметінің функциялары, міндеттері, негізгі есеп беру материалдары және жауапкершілік саласы туралы жүйелі көзқарас аламыз.
Қадамдарымызды егжей-тегжейлі қарастырайық.
Персоналды басқару функциясының негізгі жауапкершілік салаларын анықтау:
- компания персоналын іріктеу, орналастыру, ротациялау және босатуды басқару;
- персоналды ынталандыруды басқару;
- кадрлық құжат айналымын жүргізу.
«Кадр қызметінің басшысы сізге нақты не туралы есеп береді?» Деген сұраққа толық жауап алу. бөлімге жетекшілік ететін аға менеджерлердің бірінен.
Бөлім жұмысы туралы тұтас түсінік қалыптастыру мақсатында кадр қызметінің басшысымен сұхбат жүргізу.
Персоналды басқару функцияларының жауапкершілігінің негізгі бағыттарына қатысты жауапкершілік аймағын қалыптастыру үшін құжат айналымын талдау (1-тармақ).
Жұмыстың бірінші кезеңінде персоналды басқару бөлімшесі үшін тапсырмалар тізімін жасағаннан кейін көрсетілген функциялардың әрқайсысы үшін есептегіштерді анықтау қажет. Бұл жұмыс таза аналитикалық болып табылады және бастапқы кезеңде қызмет көрсетуші персоналмен өзара әрекеттесуді қажет етпейді.
Мұнда талап етілетін жалғыз құжаттама - бұл кадрлық менеджер өз басшысына есепті тапсырған кезде толтыратын есеп беру нысандары. Бұл пішіндер KPI жүйесін қолданыстағы есеп беру жүйесіне кедергісіз біріктіруге көмектеседі.

Жеке мәліметтер

Функционалдық есептегіштерді анықтау үшін әрбір тапсырманың орындалуы компанияның персоналды басқару қызметінде қалай жазылатынын шешу керек. Талдау нәтижелері бойынша әрбір ұйым үшін индикаторлардың атаулары алынуы керек, соған сәйкес кадрлар бөлімі есеп береді.
KPI жиынтығы, бір жағынан, орындалған жұмыс көлемін көрсетсе, екінші жағынан, бұл көлемге сапалы баға беруі керек. Бұл ретте критерийлер тізімі артық болмауы керек.
Осылайша, егер бірінші кезеңнің нәтижелері бойынша қарастырылатын компаниялардың әрқайсысы үшін функциялар мен міндеттер тізімін алатын болсақ, көрсеткіштер жиынтығы келесідей болады.
«А» компаниясы:
- персоналды іріктеу – бос жұмыс орындарын жабу мерзімінен аспау (пайыз, кезеңдегі жарияланған бос жұмыс орындарының жалпы санына жабу мерзімінен асатын бос орындардың арақатынасы);

- кәсіпорындағы тәртіп – өндірістік тәртіптің анықталған бұзушылықтар санының өзгеру динамикасы (пайыздық қатынасы, анықталған бұзушылықтардың қолданыстағы міндетті тексеру регламентіне сәйкес жүргізілген тексерулерге қатынасы);
- кадрлық құжат айналымы – кадрлық құжаттаманың жыл сайынғы тәуелсіз аудиті кезінде кадрлық құжат айналымының анықталған бұзушылықтар санының динамикасы (бұзушылықтар саны).
«В» компаниясы:
- кадрлардың тұрақсыздығы – орташа жылдық кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі;
- персоналдың біліктілік деңгейі – жыл сайынғы аттестация шеңберінде кәсіби сәйкестік көрсеткіштерін төмендеткен персонал үлесі (пайыздық қатынас, кәсіби сәйкестік көрсеткішін төмендеткендердің аттестациядан өткендердің жалпы санына қатынасы);
- персоналдың еңбек жағдайларына қанағаттанушылық деңгейі – еңбек жағдайына қанағаттанбаған персоналдың үлесі (пайызы, жылдық сауалнама бойынша қанағаттанбаған қызметкерлердің респонденттердің жалпы санына қатынасы);
- персонал уәждемесінің деңгейі – мотивация деңгейі төмен персоналдың үлесі (пайыз, жыл сайынғы сауалнама бойынша мотивация деңгейі төмен қызметкерлердің респонденттердің жалпы санына қатынасы).
«В» компаниясы:
- кадрларды іріктеу – бос орындарды толтыру мерзімінен аспау;
- кадрлық құжат айналымы – кадрлық құжаттаманың жыл сайынғы тәуелсіз аудиті кезінде кадрлық құжат айналымының анықталған бұзушылықтарының динамикасы;
- жалақы деңгейінің орташа нарықтық көрсеткішке сәйкестігі - орташа нарықтық деңгейден «плюс 30% - минус 20%» ауытқу диапазонындағы қызметкерлердің жалпы жалақысы (пайызбен);
- нақты еңбек ақы қорының жоспарлы мәндерге сәйкестігі - есепті кезеңдегі нақты еңбекақы қорының оның жоспарлы құнына сәйкестігі (пайызбен).

Кім жауапты

Бастапқы KPI нәтижесін алғаннан кейін ол кадр қызметінің басшысымен және кәсіпорынның жетекшілік ететін басшысымен келісілуі керек. Міндеттерге қаншалықты сәйкес келетінін, пайдалану ыңғайлы ма және қандай көрсеткіштерден есептеуге болатын ақпаратты толық қамтамасыз ететінін бағалау қажет.
Әдетте, KPI саны 3 - 5 бірлік ауқымында және ешқашан 6-дан аспайды. Деректердің үлкен санын басқару өте қиын. Иә, және бұл орынсыз.
Осылайша, KPI тізімін жасау үшін қажет:
- Кадр қызметі бойынша бұрын жасалған тапсырмалар тізіміне жүгіну;
- жоғары басшылық қызметінен есеп беру нысанын алу (бар болса);
- әрбір функция үшін нәтиже мен метрді анықтаңыз.
Көрсеткіштер құрылғаннан кейін оларды есептеу үшін деректерді жүйелеу қажет.
Әрбір KPI формуласын, деректерді алатын көзді және көрсеткішті жаңарту кезеңін (аптасына, айына, тоқсанына немесе жылына бір рет) анықтаңыз.
Келесі қадам - ​​индикаторлардың ағымдағы мақсатты мәндерін анықтау. Мұнда әзірлеушінің негізгі жауапкершілігі мақсатты мәндердің компания үшін жоспарланған көрсеткіштерге сәйкес келуін қамтамасыз ету болады.
KPI жүйесін дамытудың бөлігі ретінде кәсіпорындағы есеп немесе жоспарлау жүйелерінің ешқайсысын өзгерту көзделмегеніне бөлек назар аудару керек - бұл KPI жүйесін әзірлеу процесінің міндеті емес. .
Жүйені әзірлеуді және компаниядағы бар процестерді түзетуді біріктіру әрекеті компанияда KPI жүйесін сәтті енгізу ықтималдығын айтарлықтай төмендетеді.
Мақсатты KPI мәндерін анықтау үшін сізге қажет:
- әрбір көрсеткіштің ағымдағы мәнін анықтау;
- әрбір көрсеткішке қатысты кәсіпорында әрекет ететін барлық жоспарлар (қаржылық, өндірістік, маркетингтік және т.б.) туралы толық ақпарат алу;
- кәсіпорындағы ағымдағы жоспарлар негізінде көрсеткіштің мақсатты мәнін анықтау;
- персоналды басқару қызметінде көрсеткішпен жұмыс істеуге жауапты тұлғаны анықтау.
Жағдайлардың басым көпшілігінде кәсіпорындағы жоспарлар саны өте үлкен және осы жоспарлардағы көрсеткіштердің мақсатты мәндеріндегі айырмашылық жұмысты өте қиындатады. Сонымен қатар, кейде айырмашылықтар 3-5% емес, есептеулердегі қатемен түсіндіріледі, бірақ бірнеше есе жоғары.
Бұл жағдайда әзірлеуші ​​қандай жоспардың маңызды екенін өз бетінше анықтай алмайды. Ол үшін компанияның функционалдық басшылығын тарту керек, сонымен қатар персоналды басқару қызметіне жетекшілік ететін аға менеджерден қандай деректерді пайдалану керек деген сұраққа жауап алу керек.
Қолданыстағы жоспарлар негізінде көрсеткіштерді анықтау мүмкін болмаған жағдайда (мысалы, мұндай жоспарлар жоқ кезде) мақсатты KPI мәндерін анықтау процесіне кадрлар бөлімінің басшысын және оның тікелей басшысын тарту қажет. Осыдан кейін сіз әрбір топ-менеджермен алынған нәтижені келісуіңіз керек.
Бұл қадам өте маңызды, өйткені формальды жоспарлар болмаған кезде топ-менеджерлердің әрқайсысының ешкіммен келісілмеген өз жоспары бар. Бірақ сонымен бірге менеджер оған сәйкес әрекет етеді және персоналды басқару қызметіне арналған әзірленген KPI жүйесі оның көзқарасына сәйкес келмеуі мүмкін, бұл бөлімнің кейінгі жұмысын айтарлықтай қиындатады.
Сайып келгенде, KPI жүйесі келесі бағандары бар кестеде ұйымдастырылуы керек:
- Аты;
- өлшем бірлік;
- жаңарту кезеңі;
- ағымдағы құн;
- мақсатты мән;
- KPI есептеуге жауапты қызметші қызметкер.
Көрсеткішке жауапты HR қызметінің қызметкері - бұл KPI ағымдағы деңгейін бақылау, оның мақсатты деңгейіне қол жеткізу мүмкіндігін жүйелі түрде талдау және белгілі бір критерийге қол жеткізуге әсер ететін кез келген процестерді жеделдетумен байланысты мәселелерді бастау міндеттеріне кіретін тұлға. Оның үстіне бұл маман есеп беретін көрсеткіштің мақсатты мәніне қол жеткізуге жауапты тұлға емес.
Қызмет басшысы персоналды басқару қызметінің барлық көрсеткіштерінің мақсатты деңгейіне қол жеткізуге жауапты.

Бақылау пакеті

Персоналды басқару қызметінде KPI жүйесін енгізу кезінде кәсіпорын міндетті түрде екі сұраққа тап болады - көрсеткіштерді қалай бақылауға болады және мақсатты мәндерге қол жеткізу үшін бөлімді қалай ынталандыру керек.
KPI-ға бақылау жүйелі түрде орнатылуы керек. Мысалы, компанияны басқару деңгейіндегі жиналыстар жоспарына тоқсан сайынғы жиналысты енгізу, оның негізгі мәселесі персоналды басқару қызметінің жұмысын талдау болады. Осы отырыс аясында қызмет басшысы әрбір индикатор бойынша мақсатты мәндерге қол жеткізу туралы есеп беруі тиіс.
Мақсатты мәндердің кез келгеніне қол жеткізу мүмкін болмаса, бөлім басшысы тарапынан ағымдағы жағдайды жан-жақты талдау қажет. Мұнда көрсеткіштің көрсетілген деңгейіне жетуге мүмкіндік бермеген себебін анықтау керек (мысалы, қызметкер қаржы бөліміне өтініштер жазды, бірақ олар орындалмады).
Сол отырыс аясында берілген критерий деңгейіне жетуге кедергі болған негізгі мәселені анықтап, оны жүйелі шешу жолдарын табу қажет. Сондай-ақ, қызмет басшысы KPI жоспарларының орындалуы туралы есепті кездесуге қатысатын топ-менеджерлерге әр жолы алдын ала жіберуі қажет.
Қызмет көрсетуші персоналды ынталандыру үшін оның барлық қызметкерлерін KPI жүйесінің мақсатты мәндеріне қол жеткізу процесіне тарту өте маңызды. Әдетте, осы мақсатта мотивация пакетіне өзгерістер енгізіледі - мақсатты KPI мәндеріне қол жеткізу осы қызметкерлерге сыйақы төлеу деңгейіне әсер ететін негізгі факторлардың біріне айналады. Осылайша, қызмет басшысы үшін бонустық төлемдердің жалпы көлеміндегі KPI жүйесінің үлесі орта есеппен 35 - 60%, ал белгілі бір көрсеткішті қолдауға жауапты бөлімшенің желілік персоналы үшін - 15 - 35% құрайды.
Осылайша, біз персоналды басқару қызметінде KPI жүйесін енгізу соншалықты қиын процесс емес екенін анықтадық. Ол тек екі негізгі кезеңді қамтиды:
- KPI бойынша есеп беру жүйесін қалыптастыру (есеп беру нысандарын, материалды ұсыну кезеңділігін және нысанын бекіту).
- персоналды басқару қызметінің барлық қызметкерлерін KPI мақсатты мәндеріне қол жеткізуге бағыттайтын мотивация жүйесін әзірлеу.

Жақсы кеңес

Қорытындылай келе, біз персоналды басқару қызметінде KPI жүйесін тез және аз шығынмен әзірлеуге және енгізуге мүмкіндік беретін қарапайым ұсыныстарды тізімдейміз.
KPI жүйесінің мақсаттары туралы шешім қабылдаңыз.
Ведомствоның жұмысына жауапты тәжірибелі мамандарды тағайындаңыз.
3 - 5 бірліктен аспайтын KPI тізімін жасаңыз.
Егер компанияда жоспарлар болмаса, оларды HR қызметінде KPI жүйесін енгізгеннен кейін бірден ұйымдастырыңыз.
Бұл көрсеткіштердің маңыздылығын бағаламау керек. Керісінше, бөлімнің жауапты мамандарын өтемақы пакетінің маңызды бөлігімен мақсатты KPI мәндеріне қол жеткізуге ынталандырыңыз.
Кадрлар бөліміне жауапты топ-менеджерді әзірлеу процесіне тарту.
Көрсеткіштер тізімін, олардың ағымдағы және мақсатты мәндерін әзірлегеннен кейін менеджерлермен аралық келісімдерді назардан тыс қалдырмаңыз.
Сонымен қатар, персоналды басқару қызметінде KPI жүйесін әзірлеумен тоқтап қалмаңыз, басқа бөлімшелерді тартыңыз.
Ақырында, соңғы нәрсе. KPI жүйесін демонизациялауға немесе канонизациялауға болмайды. Бұл қарапайым және толығымен логикалық тәсіл. Ол бөлімдердің қызметін бүкіл компания үшін маңызды мақсаттарға бағыттайды.

Тиісінше, белгіленген көрсеткіштерге қол жеткізілгенін немесе қол жеткізілмегенін көрсететін қызметкердің жұмысын өлшеу үшін қосымша құралдар қажет деген объективті қажеттілік туындайды. Мұндай құрал ретінде сіз еңбек өнімділігін бағалаудың жалпы қабылданған критерийлерін пайдалана аласыз. Дегенмен, негізгі тиімділік көрсеткіштерін әзірлеген кезде сіз тұжырымның өзін немесе көрсеткіштің мазмұндық құрамдас бөлігіне назар аударуыңыз керек.

Процесс түріндегі көрсеткішті орнату (кадрлардың тұрақсыздығы, пайданың %, оқу сағаттарының саны) қызметкердің компания мақсаттарына қосқан үлесін өлшеуге мүмкіндік бермейді, өйткені оларда нақты сан, мән, салыстырмалы параметр жоқ. Берілген компания үшін айналым жоғары, төмен, қалыпты деп дәл айта алады. Немесе пайданың % мөлшері өте жоғары, өйткені төмен және орташа пайда үшін % мөлшері белгіленбеген.

Бірдей сағат саны, мысалы, инженерлер үшін кез келген бағдарламада жұмыс істеу дағдыларын меңгеру үшін жеткілікті, бірақ қызметкерлердің басқа санаттары үшін жеткіліксіз. Бұл компаниядағы берілген қызметкердің жұмысының «дұрыс» көрсеткіші екенін қалай анықтауға болады? Ең алдымен, ұйымның нақты қажеттіліктерінен шығу керек.

Сипаттамалар (құзыреттіліктер) олардың (құзыреттердің) болуы қызметкердің күтілетін нәтижеге қол жеткізе алатыны туралы ғана түсінік беретінін атап өткен жөн. Яғни, құзыреттер қызметкердің білімін, қабілетін, дағдысын, жеке және кәсіби ерекшеліктерін сипаттайтындықтан, нәтиженің өзін емес, жұмыс нәтижесін құзыреттілікке қарап өлшеу мүмкін емес сияқты.

Мысалы, HR менеджерінің құзыреттілігін бағалау нысанында «еңбек заңнамасын терең білу» параметрі қойылады, оған қарама-қарсы бағалаушы өзінің «A,B,C,D» рейтингін беруі керек.

Сұрақ туындайды:Бағалаушы қай параметр үшін ең жоғары, орташа, орташадан төмен немесе ең төменгі баллды таңдауы керек?

Яғни, қандай жағдайда да бізге аталған білімнің тереңдік дәрежесін өлшеуге мүмкіндік беретін критерийлер, параметрлер, көрсеткіштер қажет. Мысалы, төменде көрсетілгендей, таңдалған жеті негізгі көрсеткіш үшін.

1) Функционалдық міндет – Ұйымды білікті қызметкерлермен қамтамасыз ету

Қажетті сипаттамалар:

• Осы бизнес секторындағы еңбек нарығын білу.
• Ақпаратты іздеу, таңдау, сұхбат жүргізу және интерпретациялау технологиясын білу.
• Келіссөз жүргізу дағдылары.
• Жағымды көрініс.

• Бизнес-жоспар негізінде қабылданған өтініштерге сәйкес штаттық лауазымдар.
• Тұтынушының қанағаттануы.

1. Бос жұмыс орындарының жабылу уақыты - өтінішті алған сәттен бастап жаңа қызметкердің кетуіне дейінгі кезең
   (Мысалы: әкімшілік персонал – 3 күннен 7 күнге дейін; маман – 10 күннен 14 күнге дейін;
   менеджер – 15 күннен 20 күнге дейін;
   директор – 20 күннен 30 күнге дейін;
2. Бос орынды толтырудың қиындығы тартылған қызметкердің штат кестесіндегі орны болып табылады. Мысалы: администратор, маман, кіші менеджер, менеджер, аға менеджер, директор, серіктес; рекрутинг әдісі – іздеу әдісі. Мысалы: дәстүрлі іздеу, тікелей іздеу, Атқарушы іздеу, рекрутингтік агенттіктер, жеке ұсыныстар, ішкі іріктеу; іздеу көзі – университеттер, бәсекелес компаниялар, әлеуметтік желілер, еңбек нарығы, БАҚ, компания қызметкерлері).
3. Қызметкерлердің жұмысқа қайта оралу құны ұйымның шығындары болып табылады. Мысалы: белгіленген бюджет шегінде, жоспарланған шығындардан төмен, жоспарлы шығындардан жоғары.
4. Жұмысқа қайта оралған қызметкерлер саны. Мысалы: жоспар – айына 5.

2) Функционалдық міндет - Жаңа қызметкерлерді бейімдеу.

Қажетті сипаттамалар:

• Ұйымдық құрылымды білу.
• Тәлімгерлік дағдыларын меңгеру.
• Корпоративтік құжаттаманы әзірлеу дағдылары: «Қызметкерлер кітабы» – кіріспе курс, нұсқаулар.

Негізгі өнімділік көрсеткіші:

• Қызметкерді ұйымға біріктіру.
• Жаңа қызметкерлердің қанағаттануы.

Бағалау параметрлері (жоғары, орташа, төмен)

1. Дербес қызметтің басталу күні - басшы қызметкерді өз бетінше бизнес жүргізуге ауыстырған күн. Мысалы: 5-ші жұмыс күнінен бастап, 10-шы жұмыс күнінен, 30-шы жұмыс күнінен бастап.
2. Сынақ мерзімінде жұмыстан шыққандар саны – сынақ мерзімін сәтті аяқтағандардың/еңбек шартын бұзғандардың пайызы.
3. Бағдарлау шығындары – бұл уақыттың, материалдық ресурстардың және бағдарлауды аяқтаған қызметкерлер мен тәлімгерлікпен айналысатын мамандардың жиынтығы.
4. Оң/теріс кері байланыс.

3) Функционалдық міндет – Персоналды оқытуды ұйымдастыру

Қажетті сипаттамалар:

• Білім беру қызметтері нарығын білу.
• Оқытуды ұйымдастыру және әдістемелік құжаттаманы әзірлеу, оқу бағдарламаларын құрастыру дағдылары.
• Оқу мақсатына сәйкес келетін оқыту әдісін таңдай білу.

Негізгі өнімділік көрсеткіші:

• Қызметкерлердің жаңа білім мен технологияларды пайдалануға дайындығы.

Бағалау параметрлері (жоғары, орташа, төмен)

1. Оқыту кезеңі – қызметкердің қажетті білім мен дағдыларды игеруге жұмсайтын уақыты. Мысалы: сағаттар, күндер, апталар; жұмыс процесінде оқу сағаттарын бөлу: күніне екі сағат, аптасына екі күн, айына бірнеше апта.
2. Оқыту шығындарының құны - бұл процесті ұйымдастырудың жалпы құны. Мысалы: бөлінген бюджеттен төмен, ішінде, жоғары; оқытушылардың біліктілігі: Ph.D., тәжірибелік менеджерлер, сарапшылар.
3. Қызметкерлердің алған дағдылары оқу нәтижелерін бағалау көрсеткіштерінің жиынтығы болып табылады. Мысалы: тестке 100/100, 70/100, 50/100 жауап; жұмыстағы өтініш: 5-тен 1; 5-тен 2; 5-тен 5.
4. Белгіленген мерзімде алған дағдыларын қолдана бастаған қызметкерлер саны оқу курстарына қатысқан және алғашқы күннен алған білімдерін пайдаланғандардың қатынасы болып табылады. Мысалы: 30/70, 15/70, 5/70.

4) Функционалдық міндет - Қызметкерлердің мансаптық қозғалысын ұйымдастыру.

Қажетті сипаттамалар:

• Мансапты басқару әдістерін білу.
• Кадрлық резервті қалыптастыру процедуралары мен ережелерін әзірлеу дағдылары.
• Персонал қызметін бағалау жүйесін құру дағдылары.

Негізгі өнімділік көрсеткіші:

• Қызметкерлердің ішкі қозғалысы арқылы толтырылатын лауазымдар.
• Жұмыс орнын көтеру кестесі (дайын жоспар).

Бағалау параметрлері (жоғары, орташа, төмен)

1. Неғұрлым жоғары лауазымға ауыстырылған қызметкерлер саны – кадрлық резервтегі қызметкерлер (Мысалы: 70-тен 50-і, 70-тен 30-ы, 70-тен 10-ы; бағалау және тағайындау рәсімдерінен кейін жұмыстан кеткендердің саны; бос жұмыс орындарының саны сыртқы көздердің қатысуын талап ететін ашылған).
2. Көшіп-қону құны – ұйымдастыру, төлеу және қажетті шығындардың жалпы шығындары;
3. Толтырылған лауазымның деңгейі – штаттық кестедегі лауазымдар Мысалы: Директорлар – 2, аға басшылар – 5, менеджерлер – 4; жоғарылау алмаған қызметкерлер саны;
4. Науқанды өткізу мерзімдері – жоспарланған қозғалыс кезеңі, мысалы, желілік басшылардан өтініш түскен күннен бастап тиісті құжаттарды өңдеу мерзімдері: 7 күнге дейін, 8-ден 14 күнге дейін, 15-тен 31-ге дейін.

5) Функционалдық міндет – персоналды есепке алуды жүргізуді қамтамасыз ету

Қажетті сипаттамалар:

• Еңбек заңнамасын, HR стандарттарын білу.
• Еңбек нормаларын белгілеу дағдылары.

Негізгі өнімділік көрсеткіші:

• Кадрлық шешімдердің нормативтік-құқықтық сәйкестігі.

Бағалау параметрлері (жоғары, орташа, төмен)

1. Кадрлық құжаттардың белгіленген талаптарға сәйкестігі – қатесіз рәсімделген құжаттар жинағы Мысалы: 40 құжаттың ішінде – 100%, 50%, 25% қатесіз құрастырылған.
2. Өңделген құжаттардың саны - әрбір қызметкер үшін айына өңделген құжаттардың жалпы саны.
3. Құжаттарды өңдеу уақыты – өңдеуге немесе құжатты ресімдеуге өтінімді бергеннен бастап тапсырыс берушіге жеткізуге дейінгі кезең. Мысалы: белгіленген күні, ертерек, кейінірек.
4. Құжаттарды басқаруға арналған материалдық шығындар - бұл процесті ұйымдастыруға кеткен жалпы шығындар. Мысалы: бөлімшедегі кадрлық мамандар санының арақатынасы, қызмет көрсету шығындарының көлемі; қызметкерлерді босату құны: сот шешімі бойынша төлемдер, жұмыстан босату төлемдерінің мөлшері, тараптардың келісімі бойынша өтемақы сомасы.

6) Функционалдық тапсырма – Дарындылықты сақтау бағдарламасын әзірлеу

Қажетті сипаттамалар:

• Мотивацияның материалдық және материалдық емес формаларын білу.
• Дарынды басқару әдістерін білу.

Негізгі өнімділік көрсеткіші:

• Ұйымның стратегиялық мақсатына жету үшін қажетті қызмет саласындағы анықталған дарындылық.
• Қызметкерді дамытудың жеке бағдарламасының болуы.

Бағалау параметрлері (жоғары, орташа, төмен)

1. Дарындылықты сақтау әрекеттерінің саны – дарындылықты ынталандыру және ынталандыру үшін дайын шешімдердің саны. Мысалы: қажетті мөлшерлеме тоқсанына 1.
2. Ұстап қалу үшін қолданылатын әдістер – таңдалған әдістердің таланттарға әсер ету сапасы. Мысалы: өнімділіктің өзгеру дәрежесі.
3. Анықталған дарындыларға ие болатын дағдылар, қабілеттер және білімдер – дарынды қызметкерлердің болуы ұйымға қажетті сипаттамалардың анықталған тізімі. Мысалы: автоматтандыру бағдарламаларын білу..., автоматтандыру бағдарламаларын пайдалана білу, автоматтандыру бағдарламаларын жасау дағдылары.
4. Құн – материалдық және материалдық емес ынталандыруға арналған шығындар.

7) Функционалдық тапсырма – Бағыныштылармен өзара әрекеттесу жүйесін құру

Қажетті сипаттамалар:

• Басқару негіздерін білу.
• Артықшылық беру мүмкіндігі.
• Жоспарлау, үйлестіру және өкілдік ету дағдылары.

Негізгі өнімділік көрсеткіші:

• Функционалдық тапсырмалар орындалды.

Бағалау параметрлері (жоғары, орташа, төмен)

1. Бағыныштылардың жұмысты орындау мерзімдері. Мысалы: уақытында, ерте, кеш.
2. Орындалған жұмыстың сапасы. Мысалы: жұмыс нәтижесінің бірлігіне қателердің пайызы.
3. Тұтынушының қанағаттануы. Мысалы: оң және теріс пікірлер саны.
4. Кадрлар бөлімінің құны - бұл шығындардың жалпы сомасы. Мысалы: персоналды басқару қызметі қызметкерлерінің қызметімен байланысты компания шығындарының олардың қызметі нәтижесінде алынған пайдаға қатынасы.

Кадрларды іріктеу кезіндегі негізгі критерий – кадрлар бөлімінің жұмысының тиімділігі, ол қандай әдістерді қолдану тиімді екенін және болашақта кадрларды іріктеу бюджетін қалай қысқартуға болатынын анықтайды. Бұл мақалада біз кадрлар бөлімінің жұмысын бағалау әдістері туралы айтатын боламыз.

Жақсы жұмыс істейтін таңдау жүйесі сізге мүмкіндік береді:

1. Ашық бос жұмыс орындары үшін бос уақытқа кететін уақытты азайтыңыз
2. Үміткерлердің кәсіби деңгейін арттыру
3. Айналымды қысқарту
4. Ұйымға жаңадан келгендер үшін жұмысқа қабылдау процесін аяқтауға кететін уақытты азайтыңыз
5. Біліктілігі төмен үміткерлерден сұхбат алу үшін басқарудың құнды уақытын үнемдеңіз
6. Бағалы қызметкерлерді жалдау арқылы басшылықтың қанағаттануын арттырыңыз

Кадрлар бөлімінің жұмысын бағалау әдістері

Кадр қызметі қызметкерлерінің жұмысын бағалау үшін келесі әдістерді қолдануға болады: KPI, салыстыру, есеп беруЖәне қанағаттану деңгейі.

KPI (негізгі өнімділік көрсеткіші)

Бөлім қызметінің тиімділігін бағалау үшін белгілі бір күнге жетуі тиіс өлшенетін көрсеткіштер белгіленуі керек.

KPI көрсеткіштері персонал жұмысының деңгейін көрсетеді. Көрсеткіштер өлшенетін болуы керек, осылайша компанияда кім көшбасшы және кім жоқ екенін анықтауға көмектеседі. KPI бонусқа байланысты болуы мүмкін, бұл қызметкерлерді көрсеткіштерге қол жеткізуге ынталандырады, сонымен қатар қызметкерлер жоғары жұмыс нәтижелерінің арқасында көбірек табыс таба алады.

Жоғарыда айтылғандай, көрсеткіштердің өлшенетін критерийі болуы және қайшы келмеуі керек.

KPI әзірлеу кезінде мыналарды анықтаңыз:

1. Таза Атыкөрсеткіш
2. Мақсатты мән
3. Әдісиндикаторлық өлшемдер
4. Жиілік өлшемдер
5. ДДСҰ жауаптыкөрсеткіш бойынша

Бірақ есте сақтаңыз, KPI бекітілмеуі керек, индикатор икемді болуы керек. Компанияның мақсаттарына байланысты критерийдегі кез келген өзгерістер өзгеруі мүмкін.

Жұмысқа қабылдау үшін 3 KPI көрсеткішін қарастырайық:

1. Қызметкерді табу шығындары (С).

C= Жалдау бойынша жалпы шығындар/жылына толтырылған бос орындар саны

Жалдау шығындарын азайту үшін келесі әдістерді қолданыңыз:

• Интернет пен әлеуметтік желілерді жиі пайдаланыңыз. Интернетте жұмысты жариялау газеттер мен журналдарда жариялаудан айырмашылығы, көбінесе тегін
• Университеттердегі еңбек көрмелері мен конференцияларға қатысу
• Ашық позицияға қызығушылық танытқан үміткерлерді ұсына алатынын білу үшін қызметкерлермен сұхбат алыңыз.
• Кадрлық резервті сақтау. Үміткерлерді «өздерінің» арасынан анықтау арқылы ұйым іріктеу үшін құнды уақытты үнемдейді, қызметкерлердің өнімділігін арттырады және мансап мүмкіндіктерін көрсетеді.

Өтініш беруші компанияны ең алдымен жұмысқа қабылдау бөлімінің жұмысымен бағалайтынын ұмытпаңыз, сондықтан KPI көрсеткіштеріне қол жеткізуге көп көңіл бөліңіз;

1. Жұмыстың жабылу уақыты. Бос жұмыс орнын жариялаудан қызметкерді жұмысқа қабылдауға дейінгі орташа жұмыс күнінің санын белгілеңіз. Бұл көрсеткіш тек кадрлар бөлімін ғана емес, нақты қызметкерлерді де бағалау үшін пайдаланылуы мүмкін. Қай HR менеджері тиімдірек жұмыс істейтінін анықтауға болатын рейтингті сақтаңыз, яғни. қызметкерлерді тезірек табады.
2. Жұмысқа қабылдау қасиеттері (Q).

Q= Өтініш берушілер/жалданған қызметкерлер*100%

Үміткердің жұмысын бағалау уақыты әртүрлі болуы мүмкін, бірақ әдетте сынақ мерзімі аяқталғаннан кейін. Жаңадан келгендердің барлығы бейімделуден өткен болса, жұмысқа қабылдау сапасы 100% болады. Мысалы, сапасы белгіленген нормадан төмен болып шықты, онда уақыт шығыны мен бюджетті ысырап етпеу үшін еңбек шартын бұзу дұрысырақ болар еді.

Бенчмаркинг

Құрал кадрлар бөлімінің жұмысын бағалауды, содан кейін анықтамалық компанияның HR бөлімінің жұмысын салыстыруды қамтиды. Бенчмаркингті қолдану персоналды іріктеу тиімділігін арттыру үшін жетілдіру жолдарын көруге мүмкіндік береді

HR салыстыру түрлері:

• Субъективті көрсеткіштер. Мысалы, қанағаттану деңгейі (сенімді нәтижелерді алу үшін әртүрлі құрылымдық бөлімшелер үшін қанағаттану деңгейінің нормаларын қолданыңыз. Салыстыру «артта қалған» жерлерді анықтауға және персоналмен жұмыс істеудің маңыздылығын анықтауға көмектеседі);
• Объективті көрсеткіштер.

Қанағаттану деңгейін бағалауға бағытталған сауалнама жүргізгеннен кейін алынған мәліметтерге сүйене отырып, қызметкерлердің мотивациясының көрсеткішін бағалауға болады. Бірақ сауалнама нәтижелері абсолютті мәндерге негізделген, бірақ негізделген шешім қабылдау үшін салыстырмалы мәндерді де ескеру қажет.

Негізгі қызметі персоналды іріктеу болып табылатын компаниялар әр түрлі көрсеткіштерді пайдалана отырып, персоналды іріктеу тиімділігін бағалайды: персонал бюджеті, уәждеме, оқыту, ашық бос жұмыс орындарының % %, жұмысқа қабылдау шығындары, кадрлардың тұрақсыздығы, бос орынды толтыру уақыты және т.б.

Есеп беру

Есеп компания директорына дайындалады және кадр бөлімінің динамикасы туралы ақпаратты қамтиды. Есепте өзекті ақпарат болуы және ай сайын ұсынылуы керек.

Қанағаттану деңгейі

Қанағаттану деңгейін бағалау үшін ішкі тұтынушылардың қанағаттану деңгейін анықтау үшін сауалнамаларды немесе қарапайым сауалнаманы пайдаланыңыз.

Кадрлар бөлімінің жұмысына қанағаттану деңгейін бағалауға арналған сауалнаманың мысалы:

Бөлім_________________________________

Кафедра меңгерушісінің Т.А.Ә.___________________________________

Сауалнама күні_____________________

1. Бөліміңіздегі ашық бос жұмыс орындарының санын көрсетіңіз
2. Сынақ мерзімінде жүрген жаңа қызметкерлердің жұмысына көңіліңіз тола ма?
3. Сынақ мерзімінде қанша қызметкер жұмыстан шықты? Жұмыстан шығару себептері.
4. Жаңадан келгендердің кәсіби біліміне көңіліңіз тола ма?
5. Жұмысқа қабылдау процесін жақсарту бойынша ұсыныстарыңыз бар ма?