Қандай қызметкерлер тиімді және өнімді жұмыс істегісі келеді. Open Library – оқу ақпаратының ашық кітапханасы. Осылайша, жақсы атқарылған жұмыс үшін марапат ретінде қызметкерлердің көптеген тілектерін орындауға әбден болады.

1-жаттығу.Қойылған сұрақтарға жауап беріңіз.

Мотивация – ________________________________________________________________

___________________________________________________________

Мотивтер ______________________________________________________________________

Ынталандыру болып табылады ________________________________________________________________

Қажеттілік ______________________________________________________

___________

2-тапсырма.Жұмысшылардың мотивациясы мен қабілетінің әртүрлі комбинациясын көрсететін суретті қарастырыңыз.

Қызметкер Мотивация + Қабілеттер +	B қызметкерінің мотивациясы + қабілеттері -
B қызметкерінің мотивациясы - Қабілеттері +	G Қызметкерді ынталандыру - қабілеттер -

Сұрақтарға жауап бер:

1. Қандай қызметкерлер тиімді және өнімді жұмыс істегісі келеді?

2. Қандай қызметкерлер компания үшін проблемалық болып табылады және неге?

3. В және С жұмысшыларының өнімділігі мен тиімділігін арттыру үшін не істеу керек? Менеджердің әрекеті қалай ерекшеленеді?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3-тапсырма . Кәсіпорында еңбек мотивациясының жүйесін әзірлеу, оның ішінде марапаттау және жазалау жүйесі түріндегі қажеттіліктерді (материалдық, әлеуметтік, моральдық) қанағаттандыру, ұсынылған кестені толтыру.

Тақырып. Бақылау және оның түрлері.

1-жаттығу.Келесі сұрақтарға жауап беріңіз:

а) Ұйымда бақылау процесі қандай кезеңдерден тұрады? Олардың маңызы қандай?________

_____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

б) Бақылау ережелерін көрсетіңіз. _________________________________________________

____________________________________________________________________________

в) «Басқару бестігі» әдісінің мәні неде?___________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

г) Сіздің ұйымыңызда қандай бақылау түрлері қолданылады? Басқару функцияларын орындау кезіндегі типтік қателерді көрсетіңіз.

Тақырып. Көшбасшылық, билік, серіктестік.

Қуат ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2-тапсырма.

Жазбаша жауаптар беріңіз.

1. Көптеген адамдар билікке ие болу басқаларға өз еркіңізді таңу арқылы әсер ету мүмкіндігін білдіреді деп санайды. «Күш» және «ықпал» ұғымдары қалай байланысады?_________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

________________________________________________________

2. Басшы қандай билік көздерін пайдалана алады ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Басқарушының бағынушыға ықпалының қандай жолдарын білесіз? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

3-тапсырма.

Өзіңіз білетін басшы мен менеджер арасындағы айырмашылықтарды көрсетіңіз.

Бүгінгі таңда менеджерге қойылатын негізгі кәсіби талаптар қандай? ________________________________________________________________________________

4-тапсырма.

Басқару теориясында басқарудың үш негізгі стилі бар: авторитарлық, демократиялық, либералдық.

Үлгіге сәйкес кестені толтырыңыз.

5-тапсырма.Жағдайды шешіңіз.

Сіз өндірістік топтың жетекшісісіз. Түнгі кезекшілік кезінде сіздің жұмысшыларыңыздың бірі мас күйінде қымбат құрал-жабдықты бүлдірді. Оны жөндеуге әрекеттенген тағы біреуі жарақат алған. Кінәлі үйге телефон соғып, не істеу керектігін сұрайды? Менеджердің жауабы

Автократ?________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Демократ?________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

либералды? ___________________________________________________________

________________________________________________________________________________

6-тапсырма.

Көшбасшының жеке басымен анықталатын стильдердің әртүрлілігі екі фактордың үйлесімі негізінде қалыптасуы мүмкін: көшбасшының өндіріске және адамдарға деген қамқорлығы. Графикалық түрде бұл комбинация арнайы «басқару торымен» ұсынылуы мүмкін.

Зерттеушілер қай стильді ең тиімді деп тапты?

Неліктен адамдарға бағытталған стиль әрқашан тиімді бола бермейді?

5,5 менеджердің көшбасшылық стилі 9,9 менеджерден қалай ерекшеленеді?

__________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(Р. Блейк пен Д. Мутонның көшбасшылық стилі торы).

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Өндіріске қамқорлық жасау

7-тапсырма.Нақты жағдайларда басқару шешімдерінің нұсқаларын таңдау.

Ұсынылған жағдайлармен танысыңыз. Менеджердің әрекеттері үшін опцияларыңызды ұсыныңыз.

Жағдай 1.

Күннің басында әріптестеріңізбен кейбір жағымсыз түсініктемелер аласыз.

Бұл жағдай күні бойы жағымсыз эмоцияларды тудыруы мүмкін.
Бұл жағдайдан шығудың жолын ұсыныңыз.

o Сөйлесуді басқа уақытқа ауыстырыңыз.

o Оны келіссөздер жүргізу тренингі ретінде қабылдаңыз.

o Мүмкін болса, мұны жазбаша түрде жасаңыз.

o Түсіндіргеннен кейін көңіл-күйіңізді жақсартатын өзіңізге жағымды нәрсе жасаңыз.

o Бұл күнге маңызды немесе күрделі ештеңе жоспарламаңыз.

Жағдай 2.

Сіз хатшы болып жұмыс істеп, ұялшақтығыңызды, қарапайымдылығыңызды үлкен кемшілік санайсыз. Бұл жағдайды қалай түзетуге болады?

o Қасиетті қасиетке айналдырыңыз: бұл қасиетті сыпайылық пен әдепті сақтау ретінде көрсетіңіз.

o Келіссөз жүргізу әдістерін меңгеру.

o Жазбаша түрде көбірек сөйлесіңіз.

o Сіздің ұсынысыңыз: __________________________________________ ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Жағдай 3.

Сіз сату бөлімінде жұмыс істейсіз. Сіздің күшіңіз - коммуникативті дағдылар, әлсіздігіңіз - құжаттармен жұмыс істеу. Сіздің «кемшіліктеріңіздің» жұмыс нәтижелеріне теріс әсерін азайтудың мүмкіндігінше көп жолдарын ұсыныңыз.

o Ресми құжаттармен жұмысты мүмкіндігінше хатшыға тапсырыңыз.

o Құжаттарды бірнеше рет тексеріңіз.

o Құжаттарды дайындау және құрастыру процесін мүмкіндігінше автоматтандыру (мысалы, ДК-де арнайы формаларды пайдалану).

o Іс қағаздарын дайындаған кезде үлгілерді пайдаланыңыз.

o Менеджерді жұмыстың осы бөлігін басқа адамдарға сеніп тапсыруға сендіру.

o Сіздің ұсынысыңыз: __________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Қызметкерлерді ынталандыру туралы сұрақтарға жауап беруге ұмтылатын және ұжымда өнімді атмосфераны құруды қалайтын менеджер мінез-құлық талдауының негіздеріне қызығушылық танытпайды. Оларды түсініп, тетіктерін меңгеріп, ұлттық мәдениетке бейімдей отырып, ол өз қызметкерлерінің жұмысын жақсарту үшін ынталандыру түрлерін икемді және тиімді пайдалана алады. Заңдар қарапайым, бірақ бұл қарапайымдылық айқын көрінеді. Оларды дұрыс қолдану арқылы ғана қажетті нәтижеге қол жеткізуге болады.

Кез келген менеджменттің міндеті - бұл процесті адамдар айтқандай, толық жұмыс істейтіндей етіп ұйымдастыру. Әрбір басшы бұған қанша күш салу керектігін біледі. Қызметкерлердің тиімділігін арттыруға тырысып, ол әдебиетке жүгінеді (қазір олардың көп бөлігі бар) немесе кеңесшілерді тартады (бұл өте қымбат). Кітаптарда немесе кеңесшілер ұсынған кеңестер кейде көмектеседі, бірақ кейбір жағдайларда олар пайдасыз болып шығады. Адамдардың мінез-құлқын олар тиімді жұмыс істей бастауы үшін қалай реттеуге болады?

Неге адамдар жұмыс істемейді?

Өнімділік пен қарым-қатынас климаты қызметкерлердің өз ұстанымдарымен қаншалықты келісетініне тікелей байланысты. Қазіргі уақытта көптеген теориялар мен тәсілдерге қарамастан, басқа адамның мінез-құлқы туралы біржақты түсінік жоқ. ХХ ғасырдың ортасында АҚШ-та «мінез-құлық талдауы» деп аталатын ғылым пайда болды, бірақ ол әлі де жаңа ғылым болып саналады. Мінез-құлық талдауын кез келген салада қолдануға болады: экономикалық, білім беру, саяси, медициналық... Бизнеспен жұмыс істеу үшін мінез-құлық талдауының жеке саласы бар - Ұйымдастырушылық мінез-құлықты басқару (OBM).

Барлық OBM әдістері мен бағдарламалары бастапқыда американдық компаниялар үшін жасалған. Оларды басқа елдерде қолдану әрекеті табысқа тек жергілікті мәдени ерекшеліктерге бейімделу арқылы қол жеткізілетінін көрсетті. Осылайша, 2002 жылы Ұйымдастырушылық мінез-құлық журналы No 23 (3) Марокко мен Мексиканың ірі компанияларында (Мароккода - SGS-Thomson, Мексикада - Danone) әмбебап бағдарламаны қолдану туралы мақаланы жариялады. Марокко үшін менеджменттегі инновациялар қоғамда қабылданған исламдық мінез-құлық нормаларына сәйкес болды. Адамның отбасы әдетте бірінші орында тұратын Мексикада бұл қарым-қатынастар негізінен ескерілді.

Жалқау адамды қалай тануға болады

Әр ұжымда басшылық тарапынан да, айналасындағылар да баршаға түсінікті сөзбен шақыратын бір немесе бірнеше қызметкер болады – жалқау. Оның үстіне, олар айтқандай, олардың басы дұрыс жерде, қолдары қажет жерде өседі, бірақ олар жұмыс істемейді. Бұл жалқау адамдардың себептері әртүрлі болуы мүмкін, бірақ мұндай мінез-құлықтың пайда болу механизмі әрқашан бірдей. Мінез-құлық талдауы оның түсіндірмесін береді: жұмыс үшін сыйақы болады, бірақ Интернетті шарлау дәл қазір жақсы, темекі шегуге үзіліс жасау және сөйлесу бірден ынталандырылады. Адам міндетті түрде және бірден сауап әкелетін мінез-құлықты таңдайды.

Барлық OBM әдістері мінез-құлық талдауының негізгі принциптеріне негізделген. Мінез-құлық талдауының негізін салушы Буррус Скиннер «мінез-құлық» түсінігіне анықтама берді. Адамның не істейді, нені байқауға болады: отырады, жүреді, жазады, теледидар көреді, ойлайды, күледі, т.б.Скиннер математика заңдарындай логикалық және қатаң мінез-құлық заңдылықтарын да сипаттады. Олардың барлығы эксперименттермен расталды.

Мұндай талдаудың негізгі заңы: «қылық қандай да бір түрде марапатталса, қайталанады, ал қандай да бір жолмен марапатталмаса, қайталанбайды». Қоңырауды естіген адам телефонды көтереді (мінез-құлқы), досымен сөйлесе бастайды (көтермелеу). Келесіде телефон шырылдаса, қайта көтереді. Бір адам көршісіне (мінез-құлқы) сәлем береді, бірақ көрші бір рет, екі рет, үш рет жауап бермейді (мадақтамайды). Белгілі бір уақытта адам көршісіне сәлем беруді тоқтатады.

Заң өте қарапайым және түсінікті. Мұнда нені талдау керек? Мәселе көтермелеудің анықтамасында, оның мөлшері мен оны қолдану мүмкіндігінде.

Зерттеулер көрсеткендей, әр адам өзінің жеке, жеке күшейту түрін қажет етеді. Біреуіне оның еңбегін басқалар атап өтуі керек, екіншісіне көбірек ақша төлеу керек, үшіншісіне жан-жақты сын айту, төртіншіге жұмысты уақытында аяқтау, бесіншіге процестің өзі, т.б.

Ынталандыру түрін тек тәжірибе арқылы анықтауға болады.

Біріншіден, сіз бақылау жүргізіп, қызметкердің нені ұнататынын, ол нені жиі ұнататынын және мадақтауға қалай қарайтынын білуіңіз керек. Ынталандыру түрін ой елегінен өткізіп, оны іс жүзінде сынап көріңіз. Мінез-құлық талдауының заңы: егер сіз, әрине, оның болашақта жақсы жұмыс істегенін қаласаңыз, сыйлықты адам жұмысты аяқтағаннан кейін бірден пайдаланыңыз. Егер осыдан кейін адам қайтадан бизнеске кіріссе, онда ынталандыру түрі дұрыс таңдалған, бірақ олай болмаса, басқасын таңдау керек. Сізге көптеген ынталандыру түрлерін қолданып көру керек болады, бірақ оны орнату мүмкін емес.

Ең тиімді сыйлық – ақша, өйткені адам онымен көптеген жағымды нәрселерді – тамақты, сусынды, киім-кешектерді, ойын-сауықты, яғни өзі қалаған нәрсені сатып алады. Дегенмен, бұл жерде ақша жұмыс істемеуі мүмкін. Әдетте екі негізгі себеп бар. Біріншіден: адам ақшалай ынталандыруды (жалақы, сыйлықақыны) жұмысты аяқтағаннан кейін емес, белгілі бір кесте бойынша алады. Егер жұмыс ұзақ уақытты қажет етсе, оның көлемі үлкен болса, онда кесте бойынша төленетін ақша әдетте ынталандыру қасиеттерін жоғалтады. Өйткені, кез келген ұзақ мерзімді жұмыс көптеген ұсақ әрекеттерден тұрады және олар марапатсыз орындалады. Келесі жолы адам осындай тапсырманы құлшыныссыз алады. Екінші себеп – ақша көлемі. Жұмысқа жұмсалған күш-жігердің әрбір түрі үшін бұл күш-жігерді марапаттауға болатын белгілі бір сома бар. Әдетте ақшаның мөлшері күш-жігердің артуымен пропорционалды түрде артады, бірақ әр адам үшін бұл жеке. Мұны анықтау өте қарапайым, кез келген басқа сыйақы түрінің тиімділігі сияқты: егер адам сол күш-жігермен жұмысын жалғастырса, оны ұстап тұру үшін ақшаның мөлшері оңтайлы болады.

Көтерудің екінші тиімді түрі – мадақтау. Адам оған үйренбейді, сондықтан оны әдеттегіден жиі қолдануға болады, бірақ оны дұрыс пайдалану керек. Біріншіден, мақтауды жұмыс басталғанға дейін емес, аяқталғаннан кейін ғана айту керек. Және, әрине, сапаны ескеру маңызды. Американдық мектепте жүргізілген эксперименттер екі топ оқушыларының шығармашылық тапсырманы орындауында айқын айырмашылықты көрсетті. Мұғалім бір топ жұмысты тексермей қабылдағанда мақтады. Екіншісі студенттерді таңдап мақтады - тек жұмысы қызықты болғандарды ғана. Екінші топ келесі тапсырмаларды орындап, көрсеткіштерінің айтарлықтай жақсарғанын көрсетті. Екіншіден, ұзақ уақыт бойы біріктіргіңіз келетін әрекеттерді аяқтағаннан кейін бірден мақтау керек. Үшіншіден, қызметкерлердің жеке ерекшеліктерін ескере отырып, бекіту түрін дұрыс таңдау қажет. Біреуді оңаша мақтау керек, біреу әріптестерінің алдында мақтауды тыңдағанды ұнатады, біреудің иығынан қағу керек, ал біреу мұндай танысуға шыдай алмайды. Көрнекі ынталандыру жақсы жұмыс істейді - басылған алғыс хаты, басшылықтан хат, аптаның үздік қызметкерінің кірген кездегі фотосуреті және т.б. Кейбір менеджерлер дұрыс ынталандыруды интуитивті түрде таңдауы мүмкін. Олар әдетте талантты және дана менеджерлер болып саналады, адамдар олардың басшылығымен қуана жұмыс істейді;

Кеңестік кезеңде алғыс хаттар, мақтау қағаздары, «өндірістің үздік қызметкерлері» фотостендтері және т.б. түріндегі ынталандырулар кеңінен таралған. Дегенмен, басты қателік «бюрократизация» болды, кейде ол нәтиженің өзін жоққа шығарды. Адам өзін ыңғайсыз сезінді, өйткені жоғарылату әртүрлі талқылау кезеңдерін басынан өткерді: командадағы «номинация», әртүрлі органдардың мақұлдауы. Бюрократизация қызметкерлерді көтермелеуді нақты жазаға айналдырды. Сонымен қатар, мінез-құлық талдауы тұрғысынан сапалы орындалған (немесе орындалатын) жұмыс үшін дереу марапаттау негізгі қағидасы бұзылған. Сонымен қатар, қызметкердің лауазымына байланысты ынталандыру түрінің қатаң рейтингі идеяның өзін бейтараптандырды.

Екінші жағынан, зерттеулер Батыста мақтау түріндегі мадақтау мүлдем игерілмеген әдіс екенін көрсетеді. Дәл осыған байланысты OBM-де тәжірибеден өткен кеңесшілер американдық менеджерлерге қол астындағыларды мақтауға үйретеді. Бұл дағдының өзі еңбек мотивациясына оң әсер етіп отыр.

Осыған ұқсас нәтижелер Ресейде де (ұйымдық мінез-құлық менеджменті журналы, 1993 ж., № 13 (2)) алынды. Тоқыма кәсіпорнының басшылығы еңбек өнімділігін арттыру бойынша кеңес сұрады. Бағдарламаны американдық зерттеушілер 33 жұмысшының қатысуымен жүргізді. Бригадирлерді ынталандыру ( мадақтау ) қағидаларына, сондай-ақ команда жетекшілеріне кері байланыс әдістеріне үйретілді.

Кешікті қалай тоқтатуға болады

Қызметкерлердің ешқандай қысым жасамай, тек көтермелеу түрлерін қолдана отырып, жұмысқа уақытында келуін қалай қамтамасыз етуге болады? Өйткені, кез келген командада бірнеше адам жұмыс күнін кешіктіреді, әр жолы бұл үшін салмақты дәлелдер табады, бағдарламаны бастаған кезде менеджер бүкіл команданы біртұтас организм ретінде қарастыруы керек. Тақта жасалады, оған мыналар жазылады: апта күндері - көлденеңінен, қызметкерлердің аты-жөндері - тігінен. Кесте түріндегі тақта көрнекті жерде көрсетіледі. Күнде таңертең сәл ертерек келетін менеджер кідіріссіз келгендердің аты-жөнін жазып алады (белгі формасы ерікті). Диаграмманы тексеру жұмысқа уақытында келу үшін бірден ынталандыру ретінде қарастырылады. Көбінесе мұндай ынталандыру адамдарға уақытында жетуге тырысу үшін жеткілікті. Егер 1–2 ай ішінде жағдай өзгермесе, қосымша ынталандырулар енгізіледі. Мысалы, менеджер қызметкерлерге (жазбаша немесе ағымдағы жиналыста) егер қызметкерлердің 80% аптаның алғашқы төрт күнінде уақытында жұмыс істейтінін хабарласа, жұма күні әркім жұмысты бір сағат бұрын аяқтай алатынын хабарлайды. Тағы бір мысал: менеджер кестедегі белгілер санының өткен аптамен салыстырғанда қалай өзгеретінін бақылайды. Олардың саны көбейген бойда менеджер барлық қызметкерлерге уақытылы келгеніне қарамастан таңертеңгі кофе мен кондитерлік өнімдерді ұйымдастырады. Бірлескен кофе ішу кезінде менеджер өнімділікті жақсартқаны үшін барлығына алғыс білдіреді. Бұл қосымша ынталандырулар ұжымның ерекшеліктеріне байланысты өзгертілуі мүмкін.

Бағдарламадан біртіндеп шығу керек. Менеджер нәтижелерге қанағаттанған кезде, тақта күн сайын емес, аптасына 1-2 рет, содан кейін айына бірнеше рет көрсетіледі. Қосымша ынталандырулар не ұлғайған уақыт аралығымен беріледі, не ынталандыру азаяды: жұмыстан бір сағат бұрын шығудың орнына, кофе мен кондитерлік өнімдердің орнына жұмыс күні 50 минут бұрын аяқталады. Егер ынталандырудың төмендеуімен нәтижелер нашарласа, бұл команда үшін бағдарламадан шығу тым жылдам болды. Бұл жағдайда не бағдарламаның басына оралу, не ынталандыру түрін өзгерту ұсынылады.

Жұмысшылардың еңбек өнімділігіндегі өзгерістер жетекшілердің марапаттау мен кері байланысты пайдалануы нәтижесінде орын алуын қамтамасыз ету үшін зерттеу төрт кезеңде өтті. Біріншіден, кез келген өзгерістер өлшенгенге дейін жұмысшылардың өз жұмыстарын орындауға жұмсаған уақыты өлшенді. Содан кейін біз бағдарламаны бастап, оны бірнеше апта бойы жалғастырдық. Келесі кезең сол кезеңдегі бағдарламаның күшін жою болса, соңғысы бағдарламаны қайта жалғастыру болды. Барлық кезеңдерде бірдей параметрлер біріншідегідей өлшенді. Бағдарламадан бас тартылған кезде өнімділік бастапқы деңгейге дейін төмендеді, ал қайта басталған кезде өнімділік артты.

Өндірістік, ғылыми, өндірістік, білім беру және басқа ұйымдардың әртүрлі типтері мен түрлеріне қатысты жалпы ұжымның және әрбір жеке қызметкердің әрекетін ескере отырып, өндірістік мінез-құлық саласында жаңа және егжей-тегжейлі зерттеулер қажет екені сөзсіз. Бүгінгі күнге дейін Ресейде мұндай зерттеулер жүргізілмеген, негізінен мінез-құлық талдауы саласында тәжірибе жасайтын мамандардың жоқтығынан.

Тарихи тұрғыдан өнімділікті бақылау жүйелері жазалаушы болды. Бастық өз қарамағындағылардың жұмысын бонустардан айыру, сөгіс немесе жұмыстан шығару қорқыту арқылы бақылайды. Мінез-құлық талдауы мұндай бақылау жүйесін қолдамайды; оның екінші заңы: «Жазалау қажетсіз мінез-құлықты біраз уақытқа тоқтатуы мүмкін, бірақ ол жаңа мінез-құлыққа үйретпейді». Бұл жағдайда «жаза» термині күнделікті өмірге қарағанда неғұрлым кең мағынада түсіндіріледі. Жаза, мінез-құлық талдауы тұрғысынан, жағымсыз мінез-құлықты тоқтатуға әкелетін кез келген әрекет. Мысалы, әңгімелесушінің күлімсіреуі спикерді тоқтата алады, кешіккені үшін айыппұл көпшілікті кешіктіруден сақтайды, басшылардың сыны қызметкерді атқарылған жұмыс туралы әдеттегі есеп беруден бас тартуға мәжбүр етеді.

Жазалау мінез-құлықты бақылаудың өнімсіз тәсілі ғана емес, сонымен бірге қауіпті. Жазаланған адам агрессияны арттырады, ол өзіне де, басқаларға да бағытталуы мүмкін. Кешігіп келгені үшін айыппұл салынған қызметкер кенеттен әріптесіне айғайлап, жұмыс атмосферасын электрлендіріп немесе өзін-өзі жарып жіберуі мүмкін. Бұл агрессивті мінез-құлықтардың ешқайсысы өнімді жұмыс істеуге ықпал етпейді. Жазаның тағы бір жағымсыз жағы: адам өзін жазалағандардан және жазаланып жатқан жерден қаша бастайды. Бұл жағынан ересек адамның ата-анасының жазасынан қорқып, өтірік айтып, жалтарып кете бастаған баладан айырмашылығы шамалы. Жұмыс тобы үшін жазалаудың жағымсыз жағы да ұжымның өзінде жүйкені тудыру болып табылады.

Тәжірибе көрсеткендей, басшыларға жазалау тетіктерін зерделеу және одан әрі қолдану үшін қандай да бір ауқымды бағдарламаларды іске қосу міндетті емес. Көбінесе компаниядағы, компаниядағы немесе өндірістегі негізгі қарым-қатынастар өзгерсе, проблемаларды шешуге болады. Мысалы, өнімділік пен қарым-қатынас климаты бағыныштылар мен басшылардың өз ұстанымдарымен келісу дәрежесіне тікелей байланысты.

Бастық пен бағынышты жұмыс қатынасы - қашан есеп беру керек, материалды қалай оқыту керек, қаншалықты жиі кездесу керек және т.б. - ең дұрысы нақты анықталып, нұсқаулықтар, ережелер сияқты құжаттарда жазылуы керек. Егер қызметкерде не және қалай істеу керектігі туралы нақты нұсқаулар болмаса, қателер, өзара қанағаттанбау және тітіркену бірден пайда болады.

Сыйлық-жазалау түріндегі мінез-құлық талдауының заңдылықтарын дұрыс пайдалану үшін фирма, компания, жалпы кез келген өндіріс үшін және атап айтқанда нақты қызметкер үшін нақты белгіленген мақсатты белгілеу маңызды болады. Қол астындағылардың, тіпті компанияның алдына қойылған мақсат оған жетудің шындығына негізделуі керек. Мінез-құлық талдауы тұрғысынан шешілген мәселе немесе қол жеткізілген мақсат дегеніміз не? Бұл бірден берілетін сыйлық. Оның үстіне, тапсырма шешілген кезде адам бірден бірнеше түрлі сыйақы алады: ол бұдан былай онымен жұмыс істеудің қажеті жоқ, оны біреу мақтайды, олар оған ақша төлейді, ол сыйлық алады, болашақта , мүмкін, олар оған ұқсас тапсырмалармен жүгінеді, және ол оларды орындауда оң тәжірибе бар және т.б.

Олай алмасаңыз, біз сізге үйретеміз, егер қаламасаңыз, қалауыңыз керек.

Кез келген марапаттау бағдарламасы, егер күшейтілетін мінез-құлық бұрыннан бар болса, тиімді болады. Егер мінез-құлық әлі жоқ болса, оны марапаттаңыз, оны марапаттамаңыз, ештеңе болмайды. Сондықтан алдымен адамға белгілі бір әрекеттерді орындауға үйретіп, содан кейін ғана марапаттау бағдарламасын бастау керек. Сарапшылар адамдарға жаңа мінез-құлықтарды тиімді үйретудің көптеген әдістерін әзірледі. Дегенмен, олардың барлығы келесі негізгі принциптерге негізделген:

Оқыту процесі ықтимал қателер санын минимумға дейін азайтатындай құрылымдалу керек. Ол үшін күрделі мінез-құлыққа үйретуді бастағанда оны бірнеше қарапайым тізбектелген қадамдарға бөлу қажет. Әрбір қадамды мінез-құлықты жақсы меңгерген адам түсіндіреді немесе көрсетеді. Оқушының сәтті қайталауы мадақталады, сәтсіз қайталау түзетіледі.

Қайталау оқудың негізгі негізі болып табылады. Жаңа әрекеттер адамнан аз қуат алатындай етіп қайталау керек. Жұмысты орындау үшін аз күш жұмсалса, жұмыс соғұрлым ләззат алады. Оның үстіне, бақылаулар мен эксперименттер көрсеткендей, егер адам бастапқыда өзіне ұнамайтын кейбір әрекеттерді жиі қайталауға мәжбүр болса, уақыт өте келе мұндай мінез-құлық қажеттілікке айналады.

Әр адам жеке. Сондықтан оқытуға деген көзқарас жеке тұлғаның ерекшеліктерін ескеруі керек. Кейбіреулер үшін дұрыс әрекеттерді қайталау үшін жай ғана бақылау жеткілікті болады; біреу оларды мұғаліммен толықтыруы керек; және кейбір адамдар әрқашан қолында қадамдық нұсқауларды қажет етеді.

Адам оқу кезінде көңіл көтеруі керек.

Ольга Шаповалова

« Мақалада. Біз қызметкерлерді көбірек жұмыс істеуге және көбірек табуға, әрине, қалай ынталандыруға болатынын қарастырамыз. Сонымен, егер сіз қызметкерлерге қалаған нәрсені беру оларға жоғары жалақы төлеу, оларға бос уақытты қамтамасыз ету дегенді білдіреді деп ойласаңыз. және олардан айыру Егер олар қандай да бір күйзеліс сезінсе, қызметкерлеріңізге мұның барлығын қамтамасыз ету олардың өнімділік деңгейіне әсер етуі екіталай екенін қайталап ойлануға кеңес береміз.

Қызметкерлер қалайды ма, әлде өз тілектерін қалай тиімді басқаруға болады? Шығындары өте жоғары емес және орындалуы мүмкін тілектердің түбіне жету ынталандыру ретінде. Бірақ керісінше емес :)

Сонымен, қызметкерлердің сіз оларды қамтамасыз ете алатыныңызды қалайтын нәрселер бар, бұл олардың өнімділігіне әсер етеді. Олардың бірнешеуімен танысуға шақырамыз. Бірақ алдымен қызметкерлердің санасына жағу керек ең бірінші өсиет:

Жалақы компанияның берілген қызметкері әкелетін пайдаға тура пропорционалды

Енді қызметкерлердің қалған тілектерін қарастырайық:

Қызметкерлер тілейді өзіңе әділ қарау. Олар әділ жалақыны қалайды, бұл міндетті түрде ең жоғары емес, бірақ ұқсас жұмыстағы достарының жалақысына қатысты әділетті.

Қызметкерлер де әділеттілікті қалайды жұмысыңыздың нәтижелеріне. Әділ жұмыс ортасында нәтижелер өнімділік нәтижелеріне сәйкес келеді. Жақсы жұмысшылар сыйақы алады. Нашарларға сөгіс пен сөгіс беріледі, түзетіледі немесе жұмыстан босатылады.

Қызметкерлер тең мүмкіндіктерге ие болғысы келедіжақсы жұмыс істе. Жұмысты бастамас бұрын және нәтижелер үшін жауап бермес бұрын қызметкерлеріңізде жұмысты орындау үшін тиісті дайындық пен ресурстар бар екеніне көз жеткізіңіз.

Қызметкерлерге қажет олардан не күтетінін білу. Бұл логикалық. Біреу сіздің не қалайтыныңызды нақты білмесе, ол сіз қалаған нәрсені жасайды деп күтуге болмайды. Сондықтан сіздің күтулеріңізді қызметкерлеріңізге хабарлаңыз және олардың оларды түсінетініне көз жеткізіңіз.

Қызметкерлерге де қажет компанияның құндылықтары туралы түсінікке ие болужәне өзін қалай ұстау керек. Барлығы бірдей құндылықтарды бөлісетініне көз жеткізіңіз. Құндылықтар туралы үнемі еске түсіріңіз.

Қызметкерлерге қажет олардың жұмысын қалай орындайтынын біледі. Сондықтан оларға бұл туралы айтыңыз. Жұмысыңызды жиі тексеріңіз. Содан кейін пайдалы пікірлер мен түсініктемелер беріңіз. Қызметкерге «жақсы жұмыс істеу» керек деп жай ғана түсініктеме беру көмектеспейді. Нені өзгерту керектігін және нәтижелердің қолайлы болуын қамтамасыз етуді нақтылаңыз.

Қызметкерлер жұмысқа қанағаттану қажет. Бұл жерде біз үнемі кештер немесе бір-бірінің қолын ұстаған бақыттан жарқыраған адамдар туралы айтып отырған жоқпыз. Қызметкерлер қудалау мен әділетсіз жазалаусыз қауіпсіз жұмыс ортасын қалайды.

Қызметкерлер де жұмыс істеуді білетін адамдармен жұмыс істегісі келедіқалай. Сондықтан жалқаулар мен паразиттер шыбынға айналады. Нашар қызметкерлерге жақсартуға мүмкіндік беріңіз. Болмағандарды жұмыстан шығарыңыз.

Қызметкерлер пайдалы жұмыс жасағысы келеді. Ересектердің көпшілігі жұмыста белгілі бір тапсырмаларды орындағысы келеді. Олар көшбасшы мен ұжымнан құрметті талап етеді. Және олар білім алатын және өсетін жерде жұмыс істегісі келеді.

Қызметкерлер бірдеңе жасағысы келеді маңызды. Егер сіз менеджер болсаңыз, сіздің жұмысыңыздың бір бөлігі адамдарға олардың үлестерінің қаншалықты маңызды екенін түсінуге көмектесу болып табылады. Оның команда үшін нені білдіретінін айтыңыз. Бұл компания үшін нені білдіретінін айтыңыз.

Қызметкерлер тілейді максималды бақылауға иеолардың жұмыс өмірінде. Білікті қызметкерлерге мүмкіндігінше негізгі шешімдерді қабылдауға мүмкіндік беріңіз. Егер сіз олардың біліктілігінің сәйкестігіне күмәндансаңыз, оларға бақылау дәрежесін беріп көріңіз және олар жеңе алатынын көріңіз.

Қызметкерлер өсуді және жақсартуды қалайды. Осыған көмектесіңіз. Көбінесе менеджер ретінде сіздің жұмысыңыз әр қызметкерге жақсы жұмыс істеуге көмектесу болып табылады.

Мұның бәрінде шынымен де сиқыр бар. Оның кейбіреулері адам табиғатымен түсіндіріледі. Кейбір қарапайым ақыл. Дегенмен, егер сіз қызметкерлеріңізге олар қалаған және қажет нәрсені бере алсаңыз, бәріңіз үлкен пайда көресіз.

Осылайша, жақсы орындалған жұмыс үшін марапат ретінде қызметкерлердің көптеген тілектерін орындауға әбден болады.

http://business.damotvet.ru/management/361602.htm материалдары негізінде

1. Кәсіпорынның ұйымдық құрылымын және оның сипаттамасын құрастыру

1-жаттығу. Таңдаған бизнесіңізді сипаттаңыз.

Кәсіпорын атауы _____

Қызмет түрі _______

Өнімнің (жұмыс, қызмет) атауы _______

Қызметкерлер саны_______ адам

· әкімшілік-басқару персоналы ______ адам

· жұмысшылар ____ адам

Персоналдың жалпы санындағы жұмысшылардың үлесі ______%

Кәсіпорынның ұйымдық құрылымының сызбасын сызыңыз, оның түрін анықтаңыз, кәсіпорынның жеке бөліктері арасындағы байланыстарды сипаттаңыз, ұйымдық құрылымның оң және теріс жақтарын анықтаңыз.

2-тапсырма. Осы ұйымның сыртқы ортасын сипаттаңыз:

Бәсекелестер________

Мемлекет_______

Экономикалық жағдайы______

Жабдықтаушылар______

Сұраныс (тұтынушылар)________

Әлемдік экономика_______

Демография________

Әлеуметтік-мәдени факторлар___________

3-тапсырма. Ұйымның ішкі ортасының айнымалыларын сипаттаңыз

4-тапсырма. Кестені толтыр:

1-кесте

Кәсіпорынды басқарудың ерекшеліктері

5-тапсырма. Кестені толтыр:

кесте 2

Кәсіпорын менеджментінің функциялары ___________

	Нарықтық экономика		Фирма___________
	артықшылықтары	кемшіліктер	артықшылықтары	кемшіліктер
Жоспарлау
	Шешілетін мәселелер
	Нарықтық экономика		Фирма___________
Ұйымдастыру
	Қызметкерлердің жоғары мотивациясының факторлары		Қызметкерлердің төмен мотивациясының себептері
Мотивация
	Бақылау шаралары
Бақылау

6-тапсырма. Басқару үлгілерінің салыстырмалы кестесін толтырыңыз

3-кесте

Сипаттамалары	жапон	американдық	Фирма_______
Іскер тұлғаның басым қасиеттері
Көтермелеу критерийлері
Кәсіби құзыреттілік
Шешім қабылдау процесі
Қызметкерлердің кәсіпорынға және жұмысқа деген көзқарасы
Инновацияның табиғаты
Іскерлік қатынас формасы

7-тапсырма.Осы компанияның менеджерлері орындайтын үш рөлді анықтаңыз.

Минцберг анықтаған менеджер рөлдері қандай?

4-кесте

Сіздің компанияңыздағы заманауи менеджер қандай қасиеттерге ие болуы керек?

2. Ұйымдағы персоналды ынталандыру.

1-жаттығу . Жұмысшылар арасындағы мотивация мен қабілеттіліктің әртүрлі комбинацияларын көрсететін кестені қарастырыңыз.

1-кесте

Қызметкер А

Мотивация +

Қабілеттері +

Қызметкер Б

Мотивация +

Мүмкіндіктер -

Қызметкер Б

Мотивация -

Қабілеттері +

қызметкер Г

Мотивация -

Мүмкіндіктер -

Сұрақтарға жауап бер:

1. Қандай қызметкерлер тиімді және өнімді жұмыс істегісі келеді?

2. Қандай қызметкерлер компания үшін проблемалық болып табылады және неге?

4. Менеджердің А және Д қызметкерлерін басқару әрекеттері қалай ұқсас?

2-тапсырма. Кәсіпорында еңбекті ынталандыру жүйесін, оның ішінде сыйақылар мен жазалаулар жүйесі түріндегі қажеттіліктерді (материалдық, әлеуметтік, моральдық) қанағаттандыруды дамыту:

· Кім марапатталады? Ол не үшін марапатталады? Ынталандыру дегеніміз не?

· Кім жазаланады? Не үшін жаза? Жаза деген не?

Ескерту: Жүйеде марапат пен жазаның әр түріне 3 мысал болуы керек.

кесте 2

Кәсіпорындағы еңбекті ынталандыру жүйесі

	Ынталандыру		Жазалар
	Көтермелеу формасы	Нені ынталандыру керек	Жаза түрі	Неге жазалайды
Қаржылық ынталандыру


Әлеуметтік ынталандырулар


Моральдық ынталандыру

3-тапсырма. 2 американдық компанияда еңбекақы төлеу жүйесімен танысыңыз. Әрбір жүйе қандай мақсаттарды көздейтінін, әрбір жүйе кәсіпорын мен қызметкерлерге қандай артықшылықтар беретінін және жүйенің кәсіпорын мен қызметкерлер үшін қандай «кемшіліктері» бар екенін анықтаңыз. Кестенің сәйкес бағандарын толтырыңыз.

Компания Ду Понт де Немурларөндірістік тәуекелді менеджерлер мен жұмысшылар арасында бөлуге мүмкіндік беретін қатаң марапаттау жүйесін пайдаланады. Сыйақы компанияның 3 жылдан 5 жылға дейінгі өндірістік бағдарламасының нәтижелері бойынша төленеді. Бұл бағдарламаға қатысуға ниет білдірген әрбір компания қызметкері оған жылдық табысының 6% қосады. Жоспар 100% орындалған жағдайда кәсіпорын осы 6%-ды жұмысшыларға қайтарады, ал жоспар 125 немесе 150%-ға орындалса, қызметкерлер жылдық табысының 6 немесе 12%-ы мөлшерінде қосымша сыйақы алады. Егер жоспар 80%-дан аз орындалса, қызметкерлер жылдық табысының 6%-ын толығымен жоғалтады.

Компанияда Нукор сыйақы төлеу өндірілген өнімнің сапасына және өндірістік тәртіпке байланысты. Жалақы сағатына 6 доллардан 9 долларға дейін ауытқиды, бұл орташа салалық деңгейден 2 есе аз. Дегенмен, жұмысшылар белгіленген өндірістік жоспардан асып түсетіндіктен, олардың жылдық табысы ұқсас кәсіпорындарға қарағанда 2 мың долларға жоғары. Сонымен қатар, жұмыс үшін бір реттік кешігу кезінде 30 минутқа дейін болатын ереже бар. Қызметкер күнделікті сыйақысынан айырылады, ал егер ол 30 минуттан артық кешіктірілсе. - апта сайын.

3-кесте

Кәсіпорындардағы еңбекақы төлеу жүйесінің сипаттамасы Ду Понт де Немурлар Және Нукор

4-тапсырма. Сіздің ойыңызша, жұмыс беруші сізден не күтеді және ол сізге қарыз деп ойлайсыз. Күтулер мен уәделерге басымдық беріңіз.

4-кесте

Жұмыс беруші мен қызметкерлердің күтулері

Тізімді қараңыз. Сіздің үміттеріңіз бен уәделеріңіз негізінен іскерлік немесе қарым-қатынасқа байланысты ма? Бұл сіздің жұмысыңызды қалай сипаттайды?

3. Ұжымдағы жанжалдарды басқару

1-жаттығу. Қақтығыстардың түрлері мен себептерін талдаңыз. Оқу және еңбек ұжымдарында туындайтын конфликттік жағдайларды өз бақылауларыңызды пайдалана отырып, кестені толтырыңыз.

1-кесте

Басқарудағы қайшылықтардың себептері

2-тапсырма . Жанжалды жағдайларды шешу. Ұсынылған жағдайлармен танысыңыз. Мұндай жағдайлардың себептері қандай болуы мүмкін екенін талдаңыз. Менеджердің әрекеттері үшін опцияларыңызды ұсыныңыз. Стереотиптерден аулақ болуға тырысыңыз.

Жағдай 1.

Сіздің тікелей бастығыңыз сізді айналып өтіп, басқа маңызды жұмыспен айналысып жатқан бағыныштыға шұғыл тапсырма береді. Сіз және сіздің бастығыңыз тапсырмаларыңызды шұғыл деп санайсыз. Сен не істейсің?

Жағдай 2.

Тәжірибесіз қызметкер жанжалдасушы клиентпен кездесуге барды. Ол кездесудің нәтижесіне көңілі толмай, қызметкердің менеджеріне телефон соқты. Бастық келіспеушілікті шешті, содан кейін қарамағындағы қызметкерді шақырды, оған жанжал фактісі және оны шешу туралы хабарлады, сонымен қатар оның пікірінше, қызметкердің осы клиентпен қарым-қатынас жасау кезінде жіберген қатесі туралы айтты. Жағдайды талдаңыз және менеджердің әрекеттері үшін өзіңіздің жақсы нұсқаңызды ұсыныңыз.

Жағдай 3.

Қызметкер өзінің бастығына туындаған қиын жағдай туралы хабарлайды, ол одан шығудың бірнеше жолдарын ұсынады және бағыныштыдан ең жақсысын өз бетінше таңдауды сұрайды. Бұл жағдайды талдаңыз және қажет болған жағдайда менеджердің әрекетін өзгертіңіз.

Жағдай 4.

Қызметкерлер басшыға қиын жағдай туралы сұрақпен келгенде, ол ашуланып, мәселені өздері ойлап тауып жатқанын айтады. Бұл жағдайдың себептері қандай болуы мүмкін екенін талдаңыз. Стереотиптерден аулақ болуға тырысыңыз.

Жағдай 5.

Менеджер Юрий жұмысқа келгенде, Александрды кеңсенің жанында күтіп тұрғанын көрді: «Мен Мариямен бір командада жаңа жобада жұмыс істей алмаймын», - деді оның алғашқы сөзі. «Оның әлі тәжірибесі аз, және ол менің көзқарасымды байыппен қабылдағысы келмейді, өйткені менің жоғары білімім жоқ». Бұл жағдайдың себептері қандай болуы мүмкін екенін талдаңыз. Менеджер әрекетінің нұсқасын ұсыныңыз.

3-тапсырма. Жұмыс орныңызда байқаған жанжалды есте сақтаңыз. Сұрақтарға жауап бер.

1. Қақтығысқа не себеп болды?

2. Ол қалай шешілді?

3. Егер сіз менеджер болсаңыз, оны басқаша қалай ұстар едіңіз?

4-тапсырма . Жұмысшыларда стрессті тудыратын факторларды сипаттаңыз:

Стресстің салдары:

1) қызметкер үшін ___________

2) менеджер үшін __________

4. Іскерлік қарым-қатынас этикасы. Іскерлік қарым-қатынас түрлері.

1-жаттығу. Іскерлік әңгіме мен іскерлік кездесуді дайындау ережелерімен танысыңыз. Ережеге сәйкес іскерлік кездесуді, әңгімелесуді дайындау және өткізу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу (міндетті емес)

Іскерлік әңгіме құру ережелері:

1 кезең - дайындық:

Жоспарлау

Ережелер

Өткізу жері

Уақытты өткізу

Әңгімелесушімен келісім

Бұл кезеңде дайындық келесі тармақтар бойынша тексеріледі:

Әңгімелесу барысын мұқият қарастыру

Стереотиптерден бостандық, адамдарды сол қалпында қабылдауға дайын болу,

Әңгімелесушіні тыңдауға және оның барлық сұрақтарына жауап беруге толық дайын болу

Нақты, анық және дұрыс сөйлесу жоспарының болуы

Жазбаша жоспардың талқылауды адастыратын сұрақтарды қою мүмкіндігі

Табиғи және тартымды тілді қолданыңыз

Ойларын нақты, нақты жеткізу

Әңгімелесудің дұрыс үнін таңдау

Өзіңізді әңгімелесушіңіздің орнында елестетіп, оны түсінуге тырысыңыз

2 кезең - кіріспе:

Психологиялық кедергіні жеңу,

Сенім атмосферасын орнату.

3 кезең - негізгі:

Кіріспе бөлім

Негізгі бөлім

Қорытынды бөлім

Іскерлік кездесуді дайындау және өткізу бойынша іс-шаралар жоспары:

5. Ұйымдардағы коммуникациялық процестер

1-жаттығу. Ұйымыңызда пайда болатын коммуникациялық процестерді қарастырыңыз

2-тапсырма. Қарым-қатынас процесі мен оның элементтеріне мысал келтіріңіз

Жіберуші _______

Ақпарат ________

Тасымалдау арнасы_______

Алушы ________

Қарым-қатынаста кері байланыс қандай рөл атқарады? ______

3-тапсырма. Сіздің кәсіпорыныңыздағы байланыс түрі мен түрін анықтаңыз:________

1-қосымша

Кейіпкерлердің акцентуациясының түрлері

Гипертимиялық немесе гиперактивті сипат.Мінезінің бұл түрі бар қызметкерлер адамдарға деген ынталы қарым-қатынасымен, достық пен көпшілдігімен назар аударады. Егер мұндай қызметкер жаңа жұмысқа келсе, ол бәрімен тез танысады, тіпті бір-бірімен дұшпандық қарым-қатынаста болғандарға бірдей мейірімді болады. Олар мұндай адамдар туралы: «Жан адам» дейді. Көбінесе олар өздерінің жұмысына шағымдануы мүмкін, өйткені олар өздері қабылдаған нәрсені аяқтамайды. Себебі, әріптестермен үнемі достық қарым-қатынаста болу және жаңалықтарды талқылау, нәтижесінде жұмысқа уақыт қалмайды. Бірақ бұл жұмысшылар басшыларымен қарым-қатынасты бұзудан қорқады, сондықтан аяқталмаған жұмыс тез аяқталады.

Кейде шамадан тыс оптимизм болуы мүмкін: жұмысшы ұрпақ алмасуының табиғи теориясын көрсете отырып, өзі үшін жоғары лауазымдарды болжауы мүмкін. Бұл кейіпкердің артықшылығы – «адамға қиындықты тез жеңуге көмектесетін, ол оны әрқашан өтпелі және уақытша деп санайтын қызметкер - гиперкоманда өз еркімен қоғамдық жұмысқа араласады және өзінің жоғары өзін-өзі бағалауын растауға тырысады. , кейде үрленеді.

Менеджерге ұсыныс ретінде біз мыналарды ұсына аламыз. Егер сіз мұндай қызметкерден әдейі құтылғыңыз келсе, оған табандылықты қажет ететін ауыр және монотонды жұмысты тапсыруыңыз керек, сонымен қатар байланыстарды шектеп, оны бастамашылық ету мүмкіндігінен айыру керек. Бұл жағдайда ол қызықсыз жұмысқа қатты ашуланып, өз міндеттеріне немқұрайлы қарайды. Бірақ ол ақкөңіл, кек сақтамайды. Және керісінше. Егер сізді белгілі бір қызметкер - гиперкоманда қызықтырса, онда бастаманың көрінісі үшін жағдай жасаңыз. Бұл жағдайда оның тұлғасы айқын ашылады, оның жұмысы тура мағынасында қолында жанады. Гипертимдерді адамдармен байланысуды қажет ететін өндіріс салаларында орналастыру жақсы. Олар жақсы ұйымдастырушылар және ұжымда ізгі ниет пен жылылық ахуалын қалыптастыра алады. Мұндай жұмысшылар бейімделу мен денсаулығының бұзылуына ұшырауы мүмкін, өйткені олар өздерін аямайды. Гипертимдер көп нәрсені қабылдайды, бәрін орындауға тырысады, асығады және белсенділік қарқынын арттырады.

Менеджер жұмыста және қарым-қатынаста өзінің жігерлі энергиясын көрсете алатындай гиперкомандаға осындай жұмыс жағдайын жасауы керек. Мұндай адамдар жаттығудың пайдасын көреді. Олар ынталандыратын жағдайлардан аулақ болуы керек. Кейбір жұмыс орындарында демалыс бөлмелері бар, сондықтан тыныштандыратын музыка тыңдау пайдалы болуы мүмкін. Соңғы шара ретінде жеңіл седативті психофармакологиялық препараттарды қабылдауды және аутогендік жаттығуларды ұсынуға болады.

Аутистік кейіпкер.Аутизммен ауыратын қызметкерлер (лат. автоматты - интроверт, тұйық) жұмыста мінез-құлық түрі, олар формальды әрекет етеді және ешқашан өздерінің жеке тәжірибесін басқаларға көрсетпейді. Олар көбінесе жалғыздықта болады. Кәсіпорын мерекелерді ұйымдастыратын болса, мұндай қызметкерлер оларға бармауға тырысады, ал келсе, олар шетте немқұрайлы отырады. Олар коммуникативті емес. Жұмыста қиындықтар туындаса, оны өздері шешуге тырысады. Олар жұмыста көп уақыт өткізеді, көбінесе кешігіп қалады. Үйде олар көбінесе жұмысқа байланысты әрекеттерді жалғастырады. Олар ресми билікке ие, бірақ басқалар оны аз түсінеді, өйткені қарым-қатынаста олар көптеген адамдар сияқты эмоционалдық позицияларын білдірмейді. Менеджер аутист мінезді қызметкерлердің өте сезімтал, тез жарақат алатынын білуі керек, сондықтан олар өздерінің ішкі әлемін ашпауды жөн көреді. Олар тарапынан сезімталдық пен ұялшақтық немесе абсолютті, «тас» суық және қол жетімсіздік жоғарылауы мүмкін. Бір күйден екінші күйге жиі ауысу сәйкессіздік сезімін тудырады.

Аутистикалық кейіпкердің жағымды жақтары - интеллектуалдық және эстетикалық хоббилердің табандылығы, әдептілік, әріптестермен қарым-қатынаста немқұрайлылық, мінез-құлықтың тәуелсіздігі, сонымен қатар ресми іскерлік қарым-қатынас ережелерін сақтау. Мұндай адамдар үшін сезімдер ақылға қатты бағынады.

Бірақ сонымен бірге оларға жаңа командаға кіріп, бейресми байланыс орнату қиын. Жұмыста достық қарым-қатынас орнату қиын. Егер олар дамып кетсе, олар өте тұрақты болып шығады, кейде өмір бойы.

Менеджер ұжымға осындай мінезді адам келсе, онымен бейресми қарым-қатынас орнатуға асықпаудың қажеті жоқ екенін білуі керек. Мұндай адамның ішкі әлеміне енуге табанды әрекет жасаған жағдайда, ол одан да көп өзіне тартылуы мүмкін.

Аутистикалық кейіпкердің жұмыстағы кемшілігі - оның бәрін өз бетімен шешкісі келетіндігі. Бұдан өндірістік қызмет зардап шегеді. Шамадан тыс тәуелсіздік бір мәселеден екіншісіне ауысуды қиындатады және ынтымақтастықты қиындатады. Менеджер аутист қызметкер басқалардың пікірін тыңдай алатындай әрекеттерді ұйымдастыра білуі керек. Жиналыста мұндай қызметкерге соңғы сөзді айту керек.

Менеджер аутистикалық тұлға типі бар қызметкердің жұмыста эмоционалды, ашық және достық сипаты бар әріптесімен сөйлесуге мәжбүр болатынына көз жеткізуі керек.

Лабилді таңба.Тұрақсыз мінезді қызметкерлер үшін олардың жұмыстағы психологиялық ортасының қандай екендігі өте маңызды. Кішкене дөрекілік олардың көңілін қалдырады, ал қарапайым мақтау оларды шабыттандырады. Олар сол жердегі бастықтың дөрекі екенін білсе, жалақысы жоғары басқа жұмысқа ауысудан бас тартуы мүмкін. Мұндай адамдар қақтығыстардан қорқады және дөрекі, қатал және категориялық қызметкерлермен қарым-қатынас жасаудан өзін шектейді. Мұндай сипатпен көңіл-күй жағдайларға байланысты тез және оңай өзгереді. Тіпті болмашы оқиға сіздің эмоционалдық күйіңізді толығымен өзгерте алады.

Ұсыныс ретінде менеджер келесі кеңес бере алады. Тұрақсыз мінезі бар қызметкерлерді, әсіресе басқа адамдардың көзінше сынға алмау керек. Бұл өте жұмсақ түрде жасалуы керек. Әйтпесе, ер адам жұмыстан кетуі мүмкін, ал әйел жылай бастайды. Төтенше жағдайларда мұндай адамдар тіпті өз-өзіне қол жұмсауға қабілетті.

Тұрақты мінезді қызметкердің тұрақты тіркестері бар, мінез-құлқы шыншыл, эмпатияны біледі.

Мұндай адамдар үшін өмір сүру жағдайлары мен жақсы психологиялық денсаулық үлкен маңызға ие, өйткені эмоционалдық тұрақсыздықтың бірдей белгілері жағымды емес, жағымсыз (тітіркену, жылау, көңіл-күйдің тұрақсыздығы) ретінде көрінуі мүмкін.

Әріптестер тату болса, адам жаманды тез ұмытады, ол қуғын-сүргінге ұшыраған сияқты. Менеджер гипертимиялық адамдармен қарым-қатынас эмоционалды тұрақсыз сипаттағы адамдарға пайдалы әсер ететінін білуі керек.

Демонстрациялық сипат.Мұндай мінезді адам басқалардың арасында өзін ерекше тиімді және алмастырылмайтын адам ретінде дамытуға тырысады.

Демонстративті кейіпкердің басты ерекшелігі - өзіне парасатты, сыни көзқарасты ығыстыру қабілеті, демонстративті, аздап «актерлік» мінез-құлық. «Репрессия» - дамыған эмоционалдылықпен, жарқын қиялмен, логиканың әлсіздігімен және өз мінез-құлқын сырттан қабылдай алмаумен байланысты психиканың қасиеті. Бұл шынды ойлап тапқан нәрсемен ығыстыру қабілеті. Демонстративті мінезді адам басқа адамдардың мінез-құлқына оңай еліктейді. Ол өзін олар көргісі келетін адам ретінде көрсете алады. Бұл адамдарда кең байланыс желісі бар, табысқа ұмтылады және басқалардың көз алдында жақсы көрінуге ұмтылады. Егер жағымсыз қасиеттер тым айқын дамымаған болса, олар жақсы көреді. Негізгі ерекшелігі - белгілі бір сәттерде өзіне сырттан сын көзбен қарай алмау. Демонстративті мінезді адам әртүрлі адамдармен өзін басқаша ұстай алады. Егер оның айналасындағылар салқын, формальды болса және оны байқамаса, адам өзін демонстративті ұстай бастайды: ол өзіне назар аударады, көріністерді ойнайды.

Демонстративті типтегі жұмысшылар тәжірибесі мен қабілеті болса, басқа адамдардың ерекшеліктерін жақсы ажыратады. Олар өзіне деген көзқарасты көреді, соған бейімделе алады және оны басқаруға тырысады, өздері қалаған өзіне деген қатынасты дамытады, кейде олар адамдарды өз пайдасына белсенді түрде айла-шарғы жасайды. Олар жақсы актерлер және жиі театр институттарына түседі. Тәжірибелі басшы мұндай қызметкерге не тағайындау керектігін білуі керек. Мысалы, тауарды жарнамалау, егер тұлғаның басқа қасиеттері бұған қайшы келмесе. Демонстрациялық тұлғалар көркемөнерпаздар қойылымдарына қатысуды жақсы көреді. Олар фактілерді жақсы талдайды және өз қиялында тұтас суреттерді, бастапқы жағдайдың ықтимал дамуының сценарийлерін ойнай алады. Олар адамдардың мінез-құлқының егжей-тегжейлерін байқап, оларға дәл жауап бере алады.

Психастеникалық кейіпкер.Психастеникалық сипаттағы адамдар жабдықпен жұмыс істеуді жақсы көреді, олар басқа адамдардан жасырынған сияқты. Бұл жұмысшылар ұқыпты және ұқыпты. Әріптестерімен өте тұйық. Мазасыз бет әлпеті. Олар өз денсаулығына қатты мән береді. Олар ұтымды, ақпаратты аналитикалық, «сатылай» өңдеуге, жеке белгілерді бөлшектеу және оқшаулау арқылы фактілерді түсінуге бейім. Эмоционалды тәжірибелер өңсіз, монотонды және ұтымды конструкциялар курсына бағынады.

Шешім қабылдағанда мұндай қызметкер барлық жақсы және жаман жақтарын таразылайды және әлі де шешім қабылдаудан тартынады. Бұл типтегі адамдар берік позицияның болмауымен сипатталады. Барлығын зерттеп, жағдайдың жеке аспектілерін талдауға деген ұмтылыс айқын көрінеді. Менеджер мұндай мінезді қызметкерге шешім қабылдауды, әсіресе жауапты шешімдерді сеніп тапсыруға болмайтынын білуі керек. Егер соған қарамастан психастеникалық қызметкер шешім қабылдауға мәжбүр болса, онда оған бұл мәселеде көмек көрсету қажет: кеңес беру, шешімдерді ұсыну немесе осы мәселе бойынша сарапшыларды анықтау. Психастения үшін әкімшілік жұмыс қатаң түрде қарсы. Егер ол күрделі, тез өзгеретін, көпжақты жағдайға тап болса, оны түсінуге уақыты жоқ, қысылып, адасып қалады.

Менеджер мұндай адамға қалай көмектесу керектігін білуі керек. Бейнелік жады мен эмоционалдылықты дамытуға тырысу керек. Қиял әр жағдайдың барлық аспектілерін талдамай-ақ, дұрыс қорытындылар жасай отырып, әртүрлі жағдайларды жаңғыртуға және оларды салыстыруға мүмкіндік береді. Эмоционалды бағалаулар жағдайдың көптеген жақтарын көрсетуге мүмкіндік беретін рационалды талдауды алмастыра алады. Эмоционалдылықтың дамуы психостеникалық қасиеттерді тегістейді.

Тұйық кейіпкер.Тұйық мінезді адамдар мүмкіндігінше беделді көрінуге тырысады. Олар ерік-жігері күшті, тіпті қыңыр. Олар билікке құштар және өзін-өзі жарнамалауға және деспотизмге бейім.

Эмоциялық тәжірибелердің ерекшеліктері бойынша кептеліп қалған кейіпкер – тұрақсыз кейіпкерге қарама-қарсы. Оның иесі не болғанын жиі есіне алады (оң немесе теріс) эмоциялардың жинақталуының бір түрі бар; Әсіресе ұзақ уақыт бойы реніштер есімде. Мұндай адамдар кекшіл, бірақ бұл ниетпен емес, олардың тәжірибесінің табандылығымен және әрекетсіздігімен түсіндіріледі.

Бұл «совет» типті басшылардың жарқын өкілдері, олар өздерінің қарамағындағыларды «сіз» деп атайды, ал оларға тең дәрежедегілерді аты немесе әкесінің атымен, сонымен қатар «сіз» деп атайды.

Олардың ойлауы енжар, жаңа идеялар қиындықпен игеріледі. Мұндай қызметкерге тың идеяны сіңіру үшін күндер мен айлар жұмсау керек. Бірақ оны түсініп, қабылдаса, ол еріксіз табандылықпен оны ұстанады. Қозғалыс деңгейінде баяулық пен инерция пайда болады. Мұндай адамның жүрісі баяу болады.

Шамадан тыс егжей-тегжейлі және жоғары дәлдік еңбек әрекеттерінде көрінеді. Бірақ егер бірдеңе кептеліп қалған адамның назарына түспесе, онда оған мүлде назар аударылмайды. Жұмыс үстелі өте мұқият және егжей-тегжейлі ұзақ уақыт бойы тазаланады. Қағаздар мен кітаптар өте мұқият орналастырылған. Менеджер, әрине, оның өзі мұндай болмаса, мінездің мұндай түрімен «күресуді» білуі керек. Мұндай адамға адамдармен жұмыс істеуді сеніп тапсыруға болмайды, бірақ оған цех немесе бөлім құруды тапсыруға болады. Барлығы ұйымдастырылады, бірақ тәртіп орнату арқылы айналасындағыларды үрейлендіреді деген қауіп бар. Сіз оның инерциясының арқасында өз билігін асыра пайдалана алатынын білуіңіз керек. Әдетте, мұндай мінезі бар адамға жағымсыз эмоцияларды тудыратын кейбір жағдайлар немесе тұрақты жағдайлар жарақаттануға теріс әсер етеді. Бұл жағымсыз эмоциялар мен сезімдер сақталып қана қоймайды, сонымен бірге жинақталады, бұл жарылысқа әкелуі мүмкін. Кептеліп қалған типтер өздерінің ашу-ызасын өзін-өзі бақылаудың нашарлығымен білдіреді. Табысқа байланысты жағымды эмоциялар адамның «табыспен бас айналуына» және өзіне сынсыз риза болуына әкеледі.

Әріптестер бұл кейіпкердің ерекшеліктеріне түсіністікпен қарауы керек, көптен ұмытылған реніштерді немесе айыптауларды білдіру үшін төзімділік танытып, оған немқұрайлы қарау керек. Сіз мұндай адамға қайшы келе алмайсыз, оны қайта тәрбиелеуге ұмтылу бекер. Кептеліп қалған қызметкердің теріс тәжірибеге емес, позитивке «жабысып қалғанына» көз жеткізген дұрыс.

Конформды сипат.Әдетте, конформистік сипаттағы қызметкерлердің кәсіби дайындығы жақсы. Бірақ егер жұмыс нәтиже бермесе, мысалы, сандар қосылмаса, мұндай қызметкер жоғалады. Ал мәселені өз бетінше шешудің орнына әріптестерінен көмек сұрайды. Мұндай қызметкерге кеңес беру пайдасыз - ол шатастырылған, жиналмаған және мүлдем тәуелді. Конформистерге көмек емес, тұрақты басшылық қажет. Көбінесе олармен жұмыс аяқталмайды. Бұл жұмысшылар қорқақ, мойынсұнғыш және кез келген басқа жұмысты орындауға дайын, өйткені олар әрқашан басшыларының жазасынан аулақ болуға тырысады. Олар шешімге келмейтін, ұйымдаспаған, болмашы қиындықтан қорқады.

Мұндай мінезді адамдар басқалардан қолдау тапқанда ғана әрекет ете алады. Қолдау болмаса, олар жоғалады және белгілі бір жағдайда не істеу керектігін білмейді. Олар ненің дұрыс, ненің бұрыс екенін шеше алмайды.

Конформистік сипатқа ие адамдардың басты ерекшелігі - олардың қоршаған ортасымен қайшылықтардың толық болмауы. Олар дауласуды білмейді, олар бәрімен келіседі, басқалардың «орташа» деп аталатын пікірін оңай сезінеді, олар әріптестерінің жиі кездесетін пікірлеріне тез және оңай әсер етеді және оларды оңай ұстанады.

Конформистер басқаларға оңай бағынатындықтан, олардың өз пікірлері жиі болмайды. Кез келген мәселе бойынша басқалардың пікірі өзгерсе, конформисттің де пікірі өзгереді. Олар өз көзқарастарын, өткені мен бүгінін сыни тұрғыдан салыстыруды білмейді. Әрине, мұндай мінезді адамдардың білімі, тіпті өз пікірі болуы мүмкін, бірақ олар оны айтуға қорқады. Ал мұндай жұмысшы айналасындағылардың пікірімен сәйкес келмейтін пікірді қорқақтықпен айтса, ол абдырап қалады. Командасында конформист жұмыс істейтін басшыға ұсынылатын ұсыныстардың бірі келесідей болуы мүмкін: конформистке жиналыста бірінші сөзді беру керек, сонда ол мәселе бойынша өз пікірін білдіре алады және оның пікіріне құлақ аспайды. басқалар.

Мұндай мінезді адамдар «Басқалар сияқты бол» деген ереже бойынша өмір сүреді және жұмыс істейді. Олар консервативті, қоршаған ортасын өзгертуге қорқады, көлеңкеде, алтын ортада болуға ұмтылады. Олардан қоршаған ортаға қарсы батыл әрекеттер күтпеу керек. Мұндай адамдардың жұмыс орнын ауыстыруы өте сирек. Егер жұмыстағы атмосфера оларға сәйкес келмесе, олар бұған шыдайды. Ешбір жағдайда мұндай мінезді қызметкердің бастық болуына жол берілмейді. Мұндай адамдарға бизнесті өз бетінше ұйымдастыруды сеніп тапсыруға болмайды. Көбінесе конформистер өздерінің бағыныштыларына бағына бастайды. Басшы конформистік сипатқа ие қызметкерлерге олардың қызметі жақсы реттелетіндей жағдай жасауы керек. Сипаттау және түсіндіру қажет: не істеу керек, қандай мерзімде, қандай ретпен. Конформистке қойылатын барлық талаптарды нақты түсіндіріп, оны дәйекті түрде басшылыққа алу қажет.

Тұрақсыз кейіпкер. Жұмыста мінезі тұрақсыз қызметкер сыйлықтан алыс деп бірден айта аламыз. Ал мүмкіндігінше мұндай қызметкерден құтылу керек. Бірақ егер бұл мүмкін болмаса, онда сіз бұл фактіге қандай да бір түрде бейімделуіңіз керек.

Тұрақсыз мінезді қызметкерлер жұмыста бірден «достар» жасайды, олармен үнемі темекі шегу бөлмесінде уақыт өткізеді. Мұндай мінезді адамдарда күшті ішкі ұстанымдар, борыш сезімі жеткіліксіз дамыған, жоғары адамдық мотивтер жоқ. Тұрақсыз адамдар үнемі бір сәттік ләззат пен ойын-сауыққа ұмтылады. Олар басқа адамдардың кемшіліктеріне күлгенді ұнатады және өзін басқалардан жоғары сезінеді. Олар көбінесе негізгі міндеттерді елемейді және тек тұтынуға бағытталған. Олар басқалардың есебінен өмірдің игілігін алуды жақсы көреді, олар ләззат өмір сүруге тұрарлық негізгі мотив деп санайды; Олардың жұмыс істеуге деген құлықсыздығы айқын. Өндірісте тұрақсыз жұмысшылар өз міндеттерінің тынымсыз еңбекті қажет ететін бөлігін елемейді. Егер басшы бақылауды төмендетсе немесе мұндай қызметкерге қойылатын талаптарды әлсіретсе, онда міндеттер орындалмайды, берілген тапсырма орындалмайды. Басшылықтың немесе ұжымның талаптары тұрақсыз мінезді қызметкерге қатаң ұсынылмаса, бұл оның немқұрайлылығын, іскерлік пен жауапкершілікке немқұрайлылығын арттырады. Бірақ менеджер бақылаудың тым қатаң болмауы керек екенін де білуі керек, өйткені бақыланатын адам басқалардың оның мінез-құлқын бақылау құқығынан бас тартуы мүмкін.

Тұрақсыз мінезді қызметкер қандай да бір себептермен ұжымға немесе басшылыққа қымбат болса (мысалы, ол біреудің баласы немесе күйеуі болса), оның қызығушылықтары, хоббилері мен бейімділіктері ескерілуі керек. Жұмысты ұйымдастыру барлық ұйымдастыру функцияларын, сондай-ақ жұмыстың күнделікті бөлігін және ұсақ-түйектерге қамқорлық жасауды басқа жұмысшылар алатындай болуы керек. Тұрақсыз мінезі бар қызметкер көңіл көтерумен байланысты жұмыстың жағымды, тартымды бөлігін орындау қажет болған жағдайда өзін көшбасшы деп санауы мүмкін. Бұл жағдайда оның теңдесі болмайды. Менеджер мінезі тұрақсыз тұлғалардың мінез-құлқын бақылау қажеттілігі олардың өмір бойы сақталуы мүмкін екенін білуі керек. Ақылға қонымды сұрақ туындайды: «Мұндай қызметкерді кәсіпорында ұстау, оны қайта тәрбиелеуге уақытты, ақшаны және жүйкені жұмсау керек пе?» Бұл сұраққа әрбір басшы өзі жауап беруі керек.

Циклоидты сипат.Циклоидты сипатқа ие жұмысшылар жұмысында біркелкі емес. Не бәрі сіздің қолыңызда өртенеді, содан кейін жұмыс баяу жүріп, бәрі сіздің қолыңыздан түседі. Не көңіл-күй керемет, не депрессия. Цикл әдетте екі аптаға созылады. Қалпына келтіру кезеңінде циклоидтар көңілді, жігерлі, олар үшін өмір керемет болып көрінеді, қалпына келтіру кезеңінде циклоидтар гипертимиялық болып көрінеді: олар көпшіл, мейірімді, тез сөйлейді және туындаған мәселелерді оңай шешеді. Олар өз мүмкіндіктерінің шексіздігін сезінуі мүмкін және тіпті өздерінің жеке басын асыра бағалауды бастан кешіруі мүмкін. Құлдырау кезеңінде циклоид депрессияға ұшырайды: өнімділік нашарлайды, қоғамшылдық төмендейді, көңіл-күй төмендейді. Бұл сипатпен өнімділіктің, белсенділіктің және көңіл-күйдің мерзімді өзгерістері байқалады.

Менеджердің қателігі мынада, мұндай бағыныштылардың жұмысының біркелкі еместігін байқап, ол олардың жұмысындағы тұрақсыздық пен босаңсылықты сынай бастайды. Менеджер бұл сипаттамалар негізінен биологиялық тұрғыдан анықталатынын білуі керек. Рецессия кезіндегі сын мен қиындықтар оны ұзартып, жағдайдың ауырлығын тереңдете алады. Циклоидты еңбектің үнемі жоғары қарқыны талап етілетін және барлығы бір ырғақпен байланыстырылған жерлерде, мысалы, конвейер лентасында орналастыруға болмайды. Мінездің мұндай түрі бар қызметкер, егер бұл жұмыс оған дұрыс және ұтымды ұйымдастырылса, жұмыстан жоғары нәтижелерге қол жеткізуге қабілетті.

Өнімділік төмендеген кезеңде циклоид қиындықтардан, қиындықтардан аулақ болуға және күнделікті тәртіпті сақтауға тырысқан дұрыс. Жұмыс көлемін азайтып, жаңа жұмыс түрлерін қолға алмаған жөн.

Бұл тарауда кәсіпорын қызметкерлерінің жоғары өнімді еңбек етуіне жағдай жасауға бағытталған мотивацияның мәні мен критерийлері ашылады. Жеке және топтық мотивация нұсқалары және оның кезеңдері қарастырылады. Қызметкерлер тобымен (командасымен) жұмыс істеу ережелері белгіленген.

Адамның біріншілік және екіншілік қажеттіліктері талданады, қажеттіліктер мен еңбек мотивациясының иерархиясын өзара байланыстыру ұсынылады.Сонымен қатар тарауда мотивацияның әртүрлі процессуалдық теориялары қарастырылады.

Менеджер жұмысындағы өкілеттік және жауапкершілік мәселелері талқыланады. Басқару өкілеттіктерін қол астындағыларға уақтылы және тиімді берудің маңыздылығы атап өтіледі. Делегацияның негізгі ережелері мен принциптері айқындалады.

Мотивация

Ресейлік кәсіпорындар да бұл мәселенің өзектілігін түсіне бастады. Мәселен, ресейлік «Витафарм» компаниясында қызметкерлерді оқыту осылай ұйымдастырылған. Оқыту персоналды іріктеу және сертификаттау рәсімінің бөлігі болып табылады. Жұмысқа қабылданғаннан кейін бір айдан кейін қызметкерлер оқуға шақырылады. Бұл аптасына үш рет сабақ жиілігімен екі аптаға жуық уақытты алады. Компания өзінің оқу-әдістемелік құралдарын әзірледі. Мұндай оқыту іскерлік ойын түрінде құрылады; қызметкерлерге қалай жұмыс істеу керектігі, не істей алатыны және не істей алмайтыны және неліктен екені айтылады. Содан кейін тиісті жаттығулар орындалады. Бірнеше айлық дәрістер, өзара коммуникациялық тренингтер және іскерлік ойындар курсын аяқтағаннан кейін қызметкерлерге аттестаттау тағайындалады. Бұл кезеңде өз жұмысында ең табысты адамдар анықталады. Аттестаттау нәтижелері бойынша осы қызметкерлерге алдағы алты айға материалдық сыйақы төлеу туралы бұйрық шығарылады. Бұл ретте компания болашақта менеджер ретінде жұмыс істеуге дайындайтын мамандар шеңбері анықталады.

Адамдардың көпшілігі жұмыста пайдалы болу сезімін ұнатады; олар өздерін жұмыс істейтін ұйымның бір бөлігі ретінде сезінгісі келеді. Қызметкерлерді кәсіпорынның жұмысы туралы ақпаратпен қамтамасыз ету қажет, өйткені бұл оларға болып жатқан оқиғаның мәнін түсінуге көмектеседі. Меншік екі жақты процесс болғандықтан, қызметкерлердің пікіріне, пайымдауларына, көзқарастарына қызығушылық таныту қажет. Менеджер қызметкерлердің өздері кәсіпорынның мақсатына жетуге өз еркімен ұмтылатын жағдай жасауы керек. Бұл ретте жұмыстың тиімділігі мен сапасы туралы ақпарат беру үшін кері байланыс орнатылуы керек.

Қызметкерлердің мінез-құлқында жұмысқа деген қызығушылық маңызды рөл атқарады. Көптеген адамдар шеберлікті қажет ететін және оңай емес жұмыс іздейді. Жұмыс мазмұнының өзі жұмысшыларды ынталандыра алады. Өкінішке орай, көптеген жұмыстар қызықсыз және талап етілмейді. Менеджер жұмыстың қалай ұйымдастырылғанын және оған қызығушылықтың қаншалықты екенін зерттей отырып, бұл бағытта көп нәрсе жасай алады. Тіпті нақты орындалатын әрекеттерді олар көбірек қанағаттануды қамтамасыз ететіндей етіп қайта құрылымдауға болады, сондықтан қызметкерді еңбек өнімділігін арттыруға ынталандырады.

Тұлға дамуының практикалық шаралары көбінесе адамның мансабының кезеңдерімен байланысты. Адамның еңбек өмірінде әртүрлі кезеңдерден өтетіні атап өтіледі. Көптеген себептерге байланысты мансаптың ортасы маңызды кезең болып табылады. Әртүрлі факторлар бір лауазымда қызмет етудің әртүрлі кезеңдерінде әртүрлі мотивация береді. Шешуші нүкте – адамның мазмұны өзгермейтін бір жұмысты орындау ұзақтығы.

Жүргізілген зерттеулер бір жерде белгілі бір уақыт жұмыс істеген адамның ынтасы мен еңбек өнімділігінің біртіндеп төмендейтінін көрсетеді. Қызметкер жаңа жерге келгенде, бұрынғы тәжірибесіне қарамастан, ол өте төмен тиімділікпен бастайды, өйткені ол жаңа жағдайларға бейімделуі керек. Оған үйрену бір жылға дейін созылуы мүмкін. Жұмыстың бірінші жылында мотивацияның негізі шешілетін міндеттердің маңыздылығы туралы идея болып табылады, ал қызметкер жұмыстағы тәуелсіздік мәселесіне қызығушылық танытпайды. Екінші және бесінші жылдар аралығында тәуелсіздік мотивацияның ең маңызды факторы болып табылады. Кері байланыстың болуы алғашқы жылдары қызығушылық тудырады. Бір жерде екі-үш жыл жұмыс істегеннен кейін қызметкер ең өнімді жұмыс істейді. Орташа алғанда, бір жұмыс орнындағы адамның тиімді жұмыс циклі шамамен 5 жылды құрайды. Бір орында 5 жыл жұмыс істегеннен кейін бірде-бір фактор жұмысқа қанағаттанушылықты айтарлықтай төмендетпейді; Жұмыс қызықсыз болып, оған деген қызығушылық жоғалады. Жұмысқа байланысты мотивация факторларының орнына мотивация өзімшілдік мотивтерден (ойын-сауық шаралары, жұмыс уақытында өз мәселелерін шешу) туады.

Жұмысқа деген қызығушылықты арттыру және жұмысқа қосымша мотивация жасау нұсқаларының бірі – персоналды ротациялау (бір қызметкерді екіншісімен ауыстыру).

Кәсіпорындағы қазіргі жағдайда жоғарылату әрқашан мүмкін бола бермейді. Егер менеджер қызметкердің жоғары лауазымда жұмыс істеуге әлі дайын емес екеніне сенімді болса, ол оған басқа, жаңа жұмыс саласын сеніп тапсыра алады. Жұмыстың жаңалығы көбінесе қызметкерді жоғарылатуға ынталандырады. Кәсіпорынның басқа бөлімшесінде баламалы лауазымға ауысу адамды қайтадан белсенді жұмыс істеуге, бұрынғы орында қол жеткізген лауазымға жетуге мәжбүр етеді. Көлденең персоналды ротациялау алдымен Жапонияда кең тарады, бірақ кейіннен кәсіпорын ішінде жұмысшыларды балама лауазымдарға ауыстыру тәжірибесі басқа елдердің компанияларында қабылданды.

Ресейлік кәсіпорындардың әлі күнге дейін көлденең ротация бойынша тәжірибесі жоқ. Бұл, ең алдымен, елдегі нарықтық қатынастардың енді ғана дамып келе жатқандығымен және ресейлік компанияларда қызметкерлердің мансаптық өсуіне әлі де жағдайдың бар екендігімен түсіндіріледі.

Осылайша, адамдардың еңбек мінез-құлқының мотивтері еңбек үшін лайықты сыйақы, еңбек жағдайлары, қауіпсіздік, тиістілік сезімі, әріптестердің пікірі, тікелей басшылардың қарым-қатынасы, сондай-ақ қызметкерлердің қандай екендігі сияқты материалдық және әлеуметтік факторлармен анықталады. олардың кәсіпорны туралы ойланыңыз.

Әлеуметтік-психологиялық факторлар ресейлік қызметкерлердің мінез-құлқына айтарлықтай әсер еткенімен, қазіргі Ресей жағдайында ақша және қосымша материалдық игіліктер қызметкерлерді ынталандыруда шешуші рөл атқарады.

Қызметкердің жұмысқа деген көзқарасын өзгерту үшін әрқашан оң ынталандыру құралдарынан бастау керек деп саналады. Дегенмен, мотивация жасай алмайтын адамдар бар. Бұл әсіресе біздің елге тән. Сондықтан, егер позитивті құралдар күшсіз болса, теріс құралдарды пайдалану керек, тіпті олар қызметкерді басқару мүмкін болмайтын жанжал тудырса да. Ресейлік менеджерлер жалақыны алынған нәтижеге қатаң тәуелді ету керек, ал егер жұмысшылар жұмыс істегісі келмесе, оларды қайта оқытпай, жұмыстан шығару керек,

Жоғарыда айтылғандарды ескере отырып, мотивацияның келесі негізгі критерийлерін тұжырымдауға болады:

Көптеген адамдар жасаған жұмысынан қанағаттану сезімін сезінеді. Әріптестер мен басшылықтың қызметкердің еңбегін мойындауы ерекше маңызды болып табылады;
өз жұмыс орнында адамдар не істей алатынын көрсеткісі келеді; олардың құзыретіне қатысты мәселелер бойынша басшының шешімдерін қалыптастыруға қатысуға ұмтылады;
адам өз жұмысының нәтижелерін басқа адамдар байқап, мақұлдаса, өзін көрсеткісі келеді. Демек, жұмысшының абыройы нұқсан келмейтіндей, қызмет нәтижесі нақты болатындай тапсырмаларды орындау стандарттары әрқашан жоғары болуы керек;
адамдардың көпшілігінің өз жұмысын жақсарту туралы өз көзқарасы бар. Менеджер осындай жоспарларды жүзеге асыру үшін жағдай жасау керек;
Адамның өзін ұжымға таптырмас адам ретінде сезінуі маңызды. Менеджер мұны әрбір қызметкерге және жалпы ұжымға түсіндіруі керек;
адамдар табысқа жетуге ұмтылады, өйткені жетістік – орындалған мақсат. Қызметкер өзінің алдына қойған немесе дамуына белсенді қатысқан жетістікке барынша күш жұмсайды;
мойындаусыз табыс көңілсіздікке әкеледі. Тану және соған сәйкес мадақтау материалдық та, моральдық та болуы мүмкін;
Айтпақшы, қызметкерлер менеджерден ақпаратты қандай нысанда алады, олар басшылық алдында олардың нақты маңыздылығын бағалайды. Ақпаратқа қол жеткізу қиын болса, қызметкерлердің мотивациясының дәрежесі төмендейді;
басшы қызметкерлердің жұмысындағы белгілі бір өзгерістерге қатысты шешімді олардың хабарсыз, тіпті егер бұл өзгерістер оң болса да қабылдай алмайды;
Әрбір адамға өз жұмысының сапасы туралы ақпарат қажет. Ол менеджерден гөрі қарапайым жұмысшыға қажет. Ақпарат жедел, ауқымды және уақытылы болуы керек;
әрбір жұмыс өзін-өзі бақылаудың ең жоғары дәрежесінен пайда көреді;
Әрі қарай дамуға мүмкіндік беретін қызметкерлерге қойылатын талаптардың жоғарылауын олар төменгілерге қарағанда әлдеқайда оңай қабылдайды. Бұл адамдардың көпшілігі еңбек процесінде жаңа білім алуға ұмтылуымен байланысты;
егер олардың еңбекқорлығы тек қосымша жүктемеге әкелсе және жалақымен өтелмесе, қызметкерлердің бастамасы төмендейді;
Өндірісті ұйымдастыру қызметкердің өз жұмыс орнының шебері болуына мүмкіндік беруі керек. Бұл жұмыс нәтижелері үшін жауапкершілік дәрежесін арттырады.

Объективті түрде кез келген адам жұмыс ортасында бола отырып, бастапқыда адам табиғатының ерекшеліктеріне байланысты жұмысты сәтті орындау мүмкіндігіне қатысты белгілі бір күмәнді бастан кешіреді. Бұл келесі себептерге байланысты алаңдаушылық тудыруы мүмкін: жұмыс тиімді емес; жұмыс пайдасыз; ақпарат жеткіліксіз; жұмыс тартымсыз және қызықсыз; жұмыста мүмкін болатын сәтсіздік; аса маңызды және шұғыл мәселелер бар; жұмыс жағымсыз сезімдерді тудырады; неден бастау керектігі анық емес; қабілетсіздік.

Менеджер мұндай жағдайдың туындау мүмкіндігін болжап қана қоймай, оны шешу үшін тиісті шараларды қабылдауы керек. Атап айтқанда, мәселені шешудің ықтимал нұсқалары немесе әдістерінің тізімін жасаған жөн.

Жұмысты бөліктерге бөліп, шағын және күрделі еместерден бастау керек. Мүмкін болатын сәтсіздік дәрежесін бағалау керек және жұмыстың күрделілігі туралы сыни тұрғыдан ойлану керек, ол асыра сілтеп кетуі мүмкін. Аралық нәтижелерді анықтау қажет, оған қол жеткізген кезде менеджер өзін және оның қызметкерлерін марапаттауы керек. Сіз рентабельді емес, беделсіз жұмыста да оң нәтиже табуға тырысып, соған сәйкес адамдарды ынталандыруыңыз керек,

Персоналмен жұмыс істегенде басшы ынталандырудың оңтайлы нұсқасына ұмтылуы керек (5.1-сурет).

Орындалған жұмыс көлемінің ұлғаюы (О) (өндірістің жалпы көлемі бойынша, өзіндік құны бойынша, сондай-ақ нақты жұмысшы үшін жеке көрсеткіш бойынша жүзеге асырылуы мүмкін. Өз кезегінде, жұмыс мазмұнын байыту (P) жұмыс қызық болған кезде пайда болады, үлкен кірісті талап етеді, бұл үшін менеджер жұмысты қызметкерлердің мүмкіндігін арттыруға мүмкіндік беретін кері байланыс орнатуы керек;

Оңтайлы нұсқа (X) - қызықты, қанағаттанарлық жұмыстың үлкен көлемінің комбинациясы. Бұл команданың қызметін ұйымдастыратын менеджер әрбір қызметкер үшін ұмтылуы керек нұсқа.

Американдық General Motors корпорациясында, мысалы, мотивация түсінігі мыналарды қамтиды: жұмыс үшін әділ сыйақы; қалыпты еңбек жағдайлары; адамның жеке қабілеттерін барынша дамыту және қолдану мүмкіндігі; қызметкерлердің жүйелі өсуі және олардың біліктілігін арттыру үшін жағдайлардың болуы; еңбек ұжымдарында әлеуметтік интеграцияның болуы (нәсілге, дінге және ұлтқа байланысты айырмашылықтарды жою); жеке өмірге құқық, оған әкімшіліктің немесе қоғамдық ұйымдардың араласпауы; ұйымның барлық мүшелері арасында басқа мүшелердің қажеттіліктері мен мәселелерін түсінуді дамыту.

Қызметкерлердің мотивациясын жеткіліксіз ескеру теріс нәтижелерге әкеліп соғады, бұл біздің еліміздің тәжірибесінен көрінеді. Тиімді адам ресурстарының жеткілікті санының болмауы және еңбек мотивациясының төмен деңгейі көптеген ресейлік кәсіпорындардың қанағаттанарлықсыз жұмысының негізгі себептері болып табылады. Бұл адамдар өздерінің маңыздылығын ұзақ уақыт бойы сезінбегендіктен, олар әлеуметтік-психологиялық тұрғыдан дайын емес, Ресейдегі кәсіпорындар мен ұйымдардың басшылары адамдардың, әсіресе беделі төмен мамандықтар бойынша жұмыс істегісі келмеуімен жиі кездеседі. Ұзақ уақыт бойы басқару жүйесі командалық сипатта болған және экономикалық процестерді орталықтың еркіне қатаң иерархиялық бағынуға негізделген біздің елде көбінесе тиімді жұмыс істеуге мүдделі емес қызметкерлердің ерекше түрі құрылды. және жоғары сапалы жұмыс.

Жұмысшылардың еңбекке деген жеткілікті ынталары болмады, бұл бірқатар экономикалық және әлеуметтік факторлармен түсіндіріледі: жалақы еңбек нәтижелеріне аздап тәуелді болды, олар сапаға қарағанда сандық жағынан көбірек болды; еңбекақы табиғаты бойынша тең болды; қызметкерлерді ынталандыру негізінен моральдық болды; дербес шешім қабылдауға мүмкіндік болмады, басқаруға толық тәуелділік болды; қоғамда адал еңбек арқылы жоғары табыс табуға деген ұмтылысты басып тастаған барлық азаматтардың материалдық теңдігінің моральдық қасиеті басым болды; жұмыссыз қалу қорқынышы болмады, өйткені жұмыссыздық жоқ,

Осы және басқа да көптеген факторлар қазіргі заманғы нарық жағдайында жұмыс істегісі келмейтін немесе тіпті жұмыс істей алмайтын осындай жұмысшылардың қалыптасуына жалпы әсер етті. Сондықтан, біздің елде қызметкерді ынталандыру мәселесі кейде оны жұмысқа тартуға дейін жетеді.

Мұндай маңызды мәселені бірден және толық шешу мүмкін емес, бұл бір немесе бірнеше ұрпақтың ауысуын талап етеді және қазіргі жағдайдан шығудың жолдарын іздеу маңызды;

Менеджер үшін, мысалы, нарықтық конъюнктураның нашарлауы және кәсіпорын қызметінің тиімсіздігі салдарынан туындауы мүмкін кәсіпорын қызметінің сыни жағдайында қызметкерлерді ынталандыру жүйесін жетілдіру өте маңызды. Мотивацияның әдеттегі нұсқалары, мысалы, ақшамен байланысты, мұндай жағдайда менеджер жігерлі және икемді әрекет етуі керек.

Көшбасшы адамдарды қолдауға назар аударуы керек. Басқарудағы дағдарысқа дейін болған ресми қызметтік қатынастарды жою қажет. Сіз бастық емес, әріптесіңіздің орнын алуыңыз керек; қызметкерлермен көбірек ақпарат алмасу және оларға қазір бәрі тек соларға байланысты екенін жиі айтыңыз. Менеджер қарамағындағыларға кәсіпорын дағдарыстан шықса, олардың осында мансап жасауға үлкен мүмкіндігі болатынын еске салуы керек. Дағдарыс жағдайында мотивацияның ең жақсы құралы – еңбек. Қызметкерлер эмоционалды тәжірибеге аз уақыт жұмсауы үшін оларға нақты тапсырмалар жүктелуі керек, тіпті жұмыс көлемін ұлғайту керек. Жұмысты жоғалту қаупі адамға менеджердің көмегінсіз де әсер етеді. Сондықтан басшыға қызметкерлердің жұмыссыз қалуы мүмкін екенін үнемі ескертіп отыру ұсынылмайды. Егер қызметкер өз басшысына сенбесе, онда жұмысынан айырылу қаупі олардың қарым-қатынасын бұзады. Жеке және топтық мотивацияны ажырата білу керек. Адамның жеке және топтық қажеттіліктері әрқашан сәйкес келе бермейтіні белгілі, сондықтан белгілі бір қызметкердің жұмысын ынталандыратын нәрсе кейде қызметкерлер тобы үшін ынталандырушы фактор болып табылмайды. Бұл құбылыстың себебі дүниетанымы, тәрбиесі, білімі, материалдық және рухани құндылықтарға көзқарасы әртүрлі адамдардың даралығында жатыр. Демек, жеке және топтық мотивацияның арақатынасын орнату жеке және топтық мақсат-мүдделерді біріктіру мәселесін шешуден тұрады.

Зерттеулер көрсеткендей, мотивацияның маңызды факторларының бірі менеджердің қызметкердің жетістіктерін жеке мойындауы болып табылады, тіпті менеджердің қол астындағы қызметкерге белгілі бір шешімді дайындауға қатысу туралы қарапайым өтініші де ынталандырушы әсер етеді. Жеке мотивация әдістерінің нұсқалары болуы мүмкін: ауызша құттықтау, жазбаша құттықтау, көпшілікті мадақтау, қызметкерді мансап сатысына көтеру және т.б.

Сонымен қатар, көп жағдайда өндірістік қызмет ұжымдық болып табылады, сондықтан еңбек ұжымын топ ретінде қарастыру менеджерге өндіріс процесінде жеке жұмысшылар арасындағы қарым-қатынасты орнатуға және дамытуға мүмкіндік береді, өйткені топтық мотивация жоғарылаған сайын белгілі бір қызметкердің жеке мотивтері жартылай ауыстырылады топтықтар бойынша. Бұл топтағы және жалпы компаниядағы психологиялық климаттың жақсаруына әсер етеді, өнімділікті арттыруға және кәсіпорынның игілігі үшін табысты бірлескен қызмет үшін жағдай жасауға әкеледі.

Заманауи жоғары технологиялы кәсіпорында бір адамның бірінші басшы болса да басқарушы болуы іс жүзінде мүмкін емес. Батыстың барлық ірі кәсіпорындарында топ-менеджмент жұмыс тобы түрінде құрылады. Технологиялық процесті шебер ұйымдастыру және жақын маңдағы қызметкерлерді сауатты таңдау көбінесе топ-менеджменттің табысты қызметінің шешуші элементтерінің бірі болып табылады.

Ұжымның тиімділігі оның көлеміне, құрамына, ұйымшылдығына, сондай-ақ оның әрбір мүшесінің функционалдық мүмкіндіктеріне байланысты.

Зерттеулер көрсеткендей, орта есеппен 5-10 мүшесі бар топтар, әдетте, дәлірек шешім қабылдайды және тиімдірек жұмыс істейді. Ұжым өскен сайын оның мүшелері арасындағы байланыс күрделене түседі және топтың қызметіне қатысты мәселелер бойынша келісімге келу қиындай түседі. Команда көлемінің ұлғаюы да бейресми бөліну үрдісін арттырады, бұл сәйкес келмейтін мақсаттардың пайда болуына әкелуі мүмкін.

Жұмысшылардың кәсіби дайындық деңгейін, жеке тұлғалардың ұқсастық дәрежесін, көзқарастарын білдіретін топ құрамының да маңызы зор. Менеджер үшін оңтайлы шешімді табу кезінде топ мүшелерінің әртүрлі көзқарастарын пайдалану өте маңызды, сондықтан қызметкерлер командасы, мүмкін болса, бір-біріне ұқсамайтын адамдардан тұруы ұсынылады. Қызметкерлердің әртүрлі көзқарастарынан пайда табуға тырысатын басшы бірауыздылықты болдырмауға күш салуы керек. Топ мүшелері талқыланатын мәселелер бойынша кез келген ақпаратты, пікірлерді немесе алаңдаушылықтарды беруге еркін екенін және әртүрлі көзқарастар мен сындарды тыңдауы керек екенін хабардар ету керек.

Жұмыстың тиімділігін арттыру өзара дәйекті мақсаттарға қол жеткізу кезінде топ мүшелерін бір-біріне тартуда көрінетін ұйымшылдықпен («қоғамдық сезім») ықпал етеді. Қызметкерлер, ең алдымен, кәсіпорынның тағдыры олардың бірлескен жұмысына байланысты екенін түсінуі керек. Көптеген жетекші батыс компанияларының, атап айтқанда, шведтік Volvo компаниясының өндірісті ұйымдастырудың конвейерлік жүйесінен тиімдірек топтық жұмысқа көшуі кездейсоқ емес. Өздеріңіз білетіндей, конвейер жүйесі тұлғасыз жұмыспен көбірек сипатталады, онда жұмысшы монотонды, қайталанатын операцияларды жалғыз орындайды. 20 ғасырдың басындағы конвейерлік жүйенің енгізілуі. өнімдерді жаппай өндірудің қарқынды дамуына ықпал етті. Сондықтан топтық жұмыс әдістеріне көшу дұрыс емес болып көрінуі мүмкін. Бірақ шын мәнінде, нәтижелер жұмысты ұйымдастыру мен ынталандырудың топтық жүйесі әлдеқайда тиімді екенін көрсетеді. Жүйе жұмысшыларға өз кәсіпорнының тағдырына алаңдаушылық таныту және оң жұмыс нәтижелеріне қол жеткізуге тікелей қатысу қажеттілігі туралы түсінігін арттыруға мүмкіндік береді. Еңбек өнімділігінің күрт артуына және кадрлардың тұрақтамауының қысқаруына ықпал ететін жұмысшылардың белсенділігі артып келеді. Тиімді өндірістік қызметке әсер ететін бірдей маңызды фактор - бұл ұжым мүшелерінің функционалдығы. Бұл адамның жеке ерекшеліктері, тәрбие мен білім беру арқылы қалыптасады және оған берілген қызметкердің еңбек дағдыларын, оның біліктілігін, оқуға қабілеттілігін, сонымен қатар хабардарлығы мен жинақталған тәжірибесін қамтиды.

Топтық мотивация идеялары қазіргі менеджмент теориясы мен тәжірибесінде кең тараған корпоративтік мәдениет концепциясының негізін құрайды. Корпоративтік мәдениет – бұл кәсіпорын қызметкерлерінің менеджермен бөлісетін әмбебап және кәсіби құндылықтары мен сенімдерінің жиынтығы. Менеджер басшылыққа алуы тиіс корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың негізгі принциптері мыналар болып табылады; еңбекті әділ бағалау, жауапкершілікті ынталандыру; инициативаны дамыту, адамға деген құрмет, оның мүмкіндіктерін ашуға мүмкіндік беру. Ұжымда корпоративтік мәдениетті қалай қалыптастыруға болады? Ең алдымен, менеджер өз қызметкерлерінің әртүрлі пікірлері мен көзқарастарын ашық және ымырасыз білдіруін жан-жақты ынталандыруы керек. Мысалы, Fortune (АҚШ) журналының ұранында былай делінген: «Дағдарыс жағдайында сабырлылық таныт. Бұл басқаларды сабырлы болуға және ойланып әрекет етуге шақырады. Әртүрлі көзқарастарды ынталандыру. Егер сіздің айналаңызда тек «Иә» деп айтатын адамдар болса, онда сіз өзіңізсіз немесе олар дұрыс емес жерде». Тағы бір мысал, американдық IBM корпорациясының жұмыс принципі: «Әрбір компанияға нағыз диссиденттер қажет. Бақытымызға орай, кезекке тұрудан бас тартқан адамдар ешқашан IBM-ке ауысқан емес... Бізге адамдардың істі қолдап, өз пікірін айтудан қорықпауы ұнайды. Сыншылардың ең жаманы ең жақсы адамдардан пайдалырақ».

Корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың тағы бір бағыты – әріптестер мен іскер серіктестерге деген жоғары этика мен адалдық. Төменде талқыланатын корпоративтік принципті дамытуда басқарушылық өкілеттіктерді беру де маңызды рөл атқара алады.

Осылайша, еңбек мотивациясын арттырудың кең таралған әдістеріне және ең алдымен топтық мотивацияға мыналар жатады: персоналдың басқаруға қатысуының әртүрлі нысандарын пайдалану; әрбір қызметкерге жүктелген нақты функциялар шеңберінде персонал жұмысына жан-жақтылықты енгізу; жұмысты орындау кезінде қызметкерлердің жеке жауапкершілігін қамтамасыз ету; жұмыстың монотондылығын азайту мақсатында сабақтас мамандықтарды меңгеру; нақты өндірістік міндеттерді шешуге арналған дербес жұмыс топтарын құру, мұндай бригадаларға ұжымдағы міндеттерді бөлу, өнім сапасын бақылау және қаржылық сыйақыларды бөлу бойынша белгілі бір құқықтарды беру; әртүрлі өндірістік мәселелерді шешуде қызметкерлердің бастамасын ынталандыруға арналған ерікті принциптерге негізделген «сапа үйірмелері» деп аталатындарды құру және жұмыс істеу.

Тағы бір мәселе бар. Қызметкердің мотивациясы мен оның менеджердің құзыреттілігі туралы білімі қалай өзара байланысты болуы мүмкін? Егер қызметкер өз көшбасшысынан идеалды көрсе, ол оның мінез-құлқына еліктеуге мотив ретінде таңдайды, бұл жағдайда басшыға бұл бағыныштыға әсер етудің қажеті жоқ. егер бағынушы жоғары тұрған басшының тілегін орындамаса, оның мотивациясы аз болады. Бұл жағдайда жазалау қаупінсіз еңбек процесінің нәтижелеріне қол жеткізу мүмкін емес деп болжанады. Бұл жағдайда жұмысты орындауға мотивация қызметкердің өзінің идеалдандырылған көшбасшысының мінез-құлқын ерікті түрде қайталауға тырысатын немесе оның көзқарастарымен келісу жағдайында болатын жағдайларға байланысты болады (5.2-сурет).

Менеджер мотивацияланған жұмыс барлық жағдайда әрқашан нәтижелі бола бермейтінін білуі керек. Жұмыс істеу қабілеті және жұмыс істеуге мотивация әртүрлі жұмысшылар арасында айтарлықтай өзгеруі мүмкін екі тәуелсіз фактор болып табылады (5.3-сурет).

Компания үшін ең жақсы қызметкер А қызметкері екені анық. Ол сауатты, қабілетті және сонымен бірге ынталы. В қызметкері қабілетті, бірақ мотивацияланбайды. Ол тиімді және нәтижелі жұмыс істегісі келмейді. Мұндай қызметкер А қызметкері сияқты өнімді жұмыс істеуі үшін мотивацияны арттыру немесе қанағаттандырылмаған қажеттіліктерді анықтау үшін тиісті әдістерді енгізу қажет. В қызметкері де кәсіпорын үшін қиын, өйткені оның қалауы оның мүмкіндіктеріне сәйкес келмейді. Мұндай қызметкер ұжымда тым белсенді болып көрінеді. Мұндай қызметкердің мотивациясының жоғары деңгейін пайдалану үшін менеджер оның мүмкіндіктерін арттыруға баса назар аударуы керек (мысалы, оқыту немесе оның мүмкіндіктері оның қалауымен сәйкес келетін жұмысты таңдау). D қызметкері сіз құтылуға тырысатын қызметкерлер санатына жатады, өйткені оларды оқытуға және ынталандыруға жұмсалған шығындар болашақта ақталуы екіталай.

Қажеттіліктер

Қажеттілік – адамның іс-әрекетінің айқындаушы себебі, оның әрекетінің негізгі көзі және қозғаушы күші. Адамның мінез-құлқын сипаттауда қолданылатын барлық басқа ұғымдар (көзқарастар, құндылықтар, қызығушылықтар, мотивтер және т.б.) қажеттіліктерден туындайды және олар арқылы жасалады. Бұл қажеттіліктер өте әртүрлі екенін есте ұстаған жөн. Қажеттіліктер адамның санасында ішінара және өте бейтарап көрінеді және ол оны мойындайды. Іске асыру дегеніміз – өз білімін басқа адамға жеткізудің нақты немесе ықтимал мүмкіндігін алу.

Өздеріңіз білетіндей, менеджменттегі ең қиын нәрсе - бұл ұйымның мақсаттарына жетуге көмектесетіндей жұмыс істеуге ұмтылатын адамның ынталандыруын реттеу. Мақсатқа жету дегеніміз кәсіпорынды тиімді басқаруға қол жеткізу. Дегенмен, менеджер адам табиғатының туа біткен басымдықтарын ұмытпауы керек: жеке мүдде әрқашан бірінші орында, топтық мүдде екінші орында, ал қоғамдық мүдде тек үшінші орында.

Адамдарды белгілі бір әрекеттерге итермелейтін, оның ішінде жұмыстың сипаты, көлемі мен мазмұны қандай қажеттіліктер шеңбері?

Ғасырлар бойы адамдар өздерінің мінез-құлқын ақыл-ойымен, сезімімен және ерік-жігерімен түсіндіруге тырысты. Адамның ойлауын оның қызметінің қайнар көзі және қозғаушы күші ретінде қарастырудан бас тарту, қажеттіліктерді адам әрекеттерінің анықтаушы себебі ретінде тану ғылыми ойдың ең үлкен жетістігін білдіреді. Ол адамның мақсатты мінез-құлқын шын мәнінде ғылыми тұрғыдан түсіндірудің бастамасы болды.

«Адамдар өз іс-әрекетін өз қажеттіліктерінен түсіндірудің орнына өз ойлауынан түсіндіруге дағдыланған (бұл, әрине, басында көрінеді және жүзеге асады)» деп саяси экономия классигі Ф.Энгельс. Міне, сондықтан да қажеттіліктер, олардың жіктелуі, өзара бағынуы және өзара әрекеттесу мәселесі еңбек мотивациясын қарастыру кезінде шешілуі тиіс негізгі мәселе болып табылады.

«Психологтардың психологы» атанған тамаша орыс жазушысы Ф.М.Достоевский «Ағайынды Карамазовтар» романында адамға тән және олардың табиғи және әлеуметтік ортадағы мінез-құлқын анықтайтын үш негізгі қажеттілікті (немесе үш қажеттілік тобын) атап көрсетеді. . Ол өмірді қамтамасыз ету үшін қажетті материалдық игіліктің барлық жиынтығын біріктіретін ұжымдық ұғым ретінде «наннан» бастайды және Достоевский «нанның» рөлін толық түсінеді және адамдарды қанағаттандыру үшін қаншама құрбандыққа баруға мәжбүр екенін айқын сипаттайды. олардың материалдық қажеттіліктері. «Оларды тамақтандыр, сосын олардан жақсылық сұра!»

Білімге деген қажеттілік Достоевский бойынша екінші іргелі қажеттілік; «Адамның өмір сүруінің сыры тек өмір сүруде емес, не үшін өмір сүруде».

«Бүкіләлемдік бірігу қажеттілігі - адамдардың үшінші және соңғы азабы. Жалпы адамзат әрқашан өзін әмбебап түрде орнықтыруға ұмтылды», - деді Ф.М.

Содан бері өткен уақыт ішінде ғылым әлдеқайда алға жылжыды. Қазір біз жеке адамның және жалпы қоғамның материалдық және рухани қажеттіліктері арасындағы байланыстың күрделі диалектикасы туралы көбірек білеміз. Бірақ өзі атаған үш топ мұқтаждықтың шын мәніндегі түбегейлі мәнін ұғынған жазушының көрегендігіне құрмет көрсетпеске болмайды.

Бұл жерде Ф.М.Достоевскийдің классификациясы ұлы неміс философы Г.Гегельдің классификациясымен таңқаларлық дәлдікпен сәйкес келеді. «Біздің адам болмысымыздың бүкіл мазмұнына шолу жасай отырып, - деп жазады Гегель, - біз күнделікті санамызда қызығушылықтардың ең көп алуан түрлілігін және олардың қанағаттануын табамыз. Біз физикалық қажеттіліктердің кең жүйесін табамыз, оны қанағаттандыру үшін өнеркәсіптік кәсіпорындардың, сауданың, кеме қатынасының және техникалық өнердің үлкен және кең желісі жұмыс істейді. Бұл қажеттіліктер жүйесінен біз құқық әлемін, заңдарды, отбасылық өмірді, таптардың бөлінуін, мемлекеттің бүкіл аумағын табамыз. Ақырында, біз ғылымда жүзеге асырылатын шексіз мамандандырылған және күрделі әрекетті, бар нәрсені қамтитын білім мен білім жиынтығын табамыз».

Топтың басқа мүшелерімен қарым-қатынас жасай отырып, өмір сүру, үйрену және топта белгілі бір орын алу - бұл үш сөз шынымен де әртүрлі мотивтер мен олар айтқан әрекеттерді білдіруі мүмкін.

20 ғасырда қажеттіліктер теориялары одан әрі дамыды. Менеджмент теориясында ең үлкен мойындалған олардың кейбірін қарастырайық. Белгілі ғалым Ф.Герцберг бір кәсіпорынның инженерлері мен жұмысшыларының еңбек мотивациясының мәселесін зерттей келе, еңбекке байланысты екі негізгі категорияны ажырату қажет деген қорытындыға келді. Біріншісі – жұмыс жүргізілетін объективті жағдайлармен анықталатын факторлар (Ф.Герцберг оларды «гигиеналық» деп атаған). Оларға мыналар жатады: компания әкімшілігінің саясаты; жұмыс шарттары; табыс; басшылармен, әріптестермен және бағыныштылармен тұлғааралық қарым-қатынас; жұмысты тікелей бақылау дәрежесі. Екінші категория – мотивация, ол орындалатын жұмыстың сипаты мен мәніне барынша тікелей байланысты. Мотивация факторлары: табыс; мансаптық өсу; жұмыс нәтижелерін тану және бекіту; жоғары жауапкершілік дәрежесі; шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері.

Бірінші категорияның түбегейлі айырмашылығы - гигиеналық факторлардың болуы немесе болмауы адамды адекватты түрде ынталандыра алмайды. Сонымен қатар, екінші топ факторларының болуы адамдарды өз жұмысына қанағаттандырады және мотивация дәрежесін арттырады. Басшы персоналмен жұмыс істегенде дәл осы факторларға бірінші кезекте назар аударуы керек.

Ф.Герцберг «еңбекті байыту» әдісін ұсынды, ол оны жұмысшылардың еңбек өнімділігін және сонымен бірге олардың еңбегіне қанағаттану дәрежесін арттырудың ең жақсы жолы деп санады. «Еңбекті байыту» теориясы жұмысшылар белгілі бір кәсіптегі жұмысты сапалы орындауға мүдделі болуы керек деген болжамға негізделген. Бұл мақсатқа жету үшін әрбір орындалатын жұмыс үш ерекшелікке ие болуы керек. Ең алдымен, ол ұтымды, қажетті, мәнді болуы керек, жұмыскер өзінің құндылық жүйесіне, өз санасына сүйене отырып, орындалатын жұмыстың маңыздылығы мен қажеттілігін түсінуі керек. Мұны барлық орындаушыларға түсіндіре білу керек. Қажетсіз жұмыс жасаудан артық ештеңе зиян келтірмейді. Кез келген тапсырма жұмысшыға жұмсалған еңбектің сапасы жағынан да, оның тиімділігі жағынан да белгілі бір орынды талаптар қоюы керек. Жұмысты орындау орындаушы тарапынан белгілі бір жауапкершілікті қамтуы керек. Бұл жауапкершілікке ұсақ бақылаудан және жоғарыдан қатаң басқарудан тәуелсіз белгілі бір операцияларды орындаудағы әрекет еркіндігі кіреді.

Тағы бір ғалым Д.Маклелланд адамдардың үш негізгі қажеттілігі бар деп есептеді: билік, табыс, тиесілілік.

Билікке деген қажеттілік адамның басқа адамдарға әсер ету және әсер ету ниетінен көрінеді. Менеджер қызметінің ерекше сипаты оған бұл қажеттілікті жеке де, оның қызметкерлері арасында да толық жүзеге асыруға мүмкіндік береді, бағыныштылар арасында билік қажеттілігін жүзеге асырудың бір бағыты басқарушы өкілеттіктерінің бір бөлігін олардың жеке тұлғаларына беру болуы мүмкін. Табысқа деген қажеттілікті жұмысты немесе оның белгілі бір кезеңін сәтті аяқтау арқылы қанағаттандыруға болады. Мұнда менеджердің мүмкіндіктері зор. Жұмыстың көлемі немесе мерзімі бойынша шекарасын нақты белгілеп, қызметкерлерді ынталандырудың қажетті құралдарымен қамтамасыз ету қажет.

Қатысу қажеттілігі – адамдардың әлеуметтік қарым-қатынасқа, өзара көмек көрсетуге, достық қарым-қатынас орнатуға ұмтылысы. Бұл қажеттілікті қанағаттандыру, мысалы, менеджердің іскерлік кездесулерін ұйымдастыру арқылы мүмкін болады, онда әрбір қызметкер жұмыстан тыс уақытта кәсіпорынның белгілі бір мәселесі бойынша сөйлеуге құқылы қызметкерлердің бірлескен демалысты, спортты және т.б. ұйымдастыруға ұмтылысы.

Ең танымалы А.Маслоудың қажеттіліктер теориясы болды, ол адамның көптеген әртүрлі қажеттіліктері бар екенін мойындады, ол оларды бес негізгі категорияға бөлді:

қанағаттандырылуы адамның тіршілігіне қажетті физиологиялық қажеттіліктер (тамақ, су, баспана, киім, демалыс және т.б.);
қауіпсіздік пен тұрақтылықтың қажеттілігі (жұмыспен қамтамасыз ету, сақтандыру, қорғау, қаржылық тәуелсіздік);
әлеуметтік қажеттіліктер (адамдардың жақсы қарым-қатынасы, әлеуметтік топқа жататындығы);
құрметтеу қажеттілігі (басқа адамдардың мойындауы);
өзін-өзі көрсету қажеттілігі (жеке тұлға ретінде өзін-өзі бекіту, шешім қабылдауға қатысу, шығармашылыққа ұмтылу, хабардар болу, әлеуетті мүмкіндіктерді жүзеге асыру).

А.Маслоудың сәл өзгертілген және кеңейтілген түрдегі қажеттіліктер иерархиясы күріште көрсетілген. 5.4.

Қажеттіліктердің бұл иерархиясы адамдардың барған сайын күрделене түсетін қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысымен ынталандырылатындығына негізделген. Бұл қажеттіліктерді ретке келтіруге болады, өйткені олардың маңыздылығы мен адамға қолжетімділігі артады. 1-ші және 2-ші деңгейлердің қажеттіліктері қоршаған ортада тіршілік етуді қамтамасыз етуге байланысты негізгі (бастылық, бастапқы); 3-5-ші деңгейлердің қажеттіліктері жоғары (екінші). Төменгі деңгейдің қажеттіліктері қанағаттандырылғаннан кейін келесі деңгейдің қажеттіліктері басым болады. Басқаша айтқанда, белгілі бір адамға жоғары деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін төменгі деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттандырылуы керек.

А суреті адам қажеттіліктерінің сандық жағын сипаттайды. Бұл иерархия бойынша қажеттіліктері жоғары адамдар санының біртіндеп азайып бара жатқанын білдіреді. Басқаша айтқанда, мысалы, өзін-өзі жүзеге асыруға ұмтылатын адамдар салыстырмалы түрде аз. Сонымен бірге жер бетінде сусыз, тамақсыз өмір сүретін адам жоқ.

В суреті өз кезегінде адам қажеттіліктерінің сапалық жағын көрсетеді. Сурет екінші реттік қажеттіліктердің маңыздылығының негізгі қажеттіліктерге қарағанда салыстырмалы түрде жоғары екенін көрсетеді. Бұл қазіргі өркениетті адам өзін толыққанды өмір сүруге қажетті барлық нәрселермен (тұрғын үй, тамақ, киім-кешек, көлік) қамтамасыз етуді ғана емес, сонымен қатар өзінің кәсіби және мәдени деңгейін (оқу, театр, спорт) үнемі арттыруға ұмтылатынын көрсетеді.

Әрбір адамда қоғамда барған сайын көбірек биіктерге жетуге, барған сайын жүзеге асырылуы қиын қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген тұрақты ұмтылыс болуы мүмкін. Адамның үнемі өсіп келе жатқан қажеттіліктерін қанағаттандыруға деген ұмтылысы жұмысқа деген қызығушылықтың басты себебі болып табылады. Қажеттіліктердің әртүрлі теориялары негізінен бір-біріне қайшы келмейді, бірақ бірін-бірі толықтырады. Олар мотивация процесінің жан-жақтылығы мен стандартты емес сипатын көрсетеді және осы күрделі мәселені шешуге кешенді тәсілдің қажеттілігін алдын ала анықтайды.

Менеджер ретінде жұмыстың ең қиын бөлігі қызметкерлерге жоғары деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін жағдай жасау болып табылады. Басқару тәжірибесінде өзін жақсы дәлелдеген әдістер бар.

Осылайша, қызметкерлерді іскерлік қарым-қатынасқа ықпал ететін жұмыспен қамтамасыз ету арқылы әлеуметтік қажеттіліктерді қанағаттандыруға болады. Ұжымда түпкілікті нәтижеге ұмтылатын біртұтас команда атмосферасын құру қажет. Кәсіпорынның өзекті мәселелерін талқылау үшін тұрақты түрде ұжым жиналыстарын өткізу ұсынылады. Қызметкерлерге әлеуметтік белсенділікті көрсету үшін қолайлы жағдайлар жасалуы керек, мысалы, олардың кәсіпорынның қайырымдылық қызметіне қатысуы, егер бұл тапсырманы орындауға кедергі келтірмесе, ұжымда бейресми топтар мен олардың жетекшілерін ұстаған жөн. өндірістік міндеттер. Мұндай бейресми топтардың мысалдарына табиғатты қорғау ұйымдарының мүшелері, спорттық командалардың жанкүйерлері, филателистер, классикалық немесе танымал музыка әуесқойлары жатады.

Құрметке деген қажеттілік, егер бұл үшін тиісті мүмкіндіктер болса, қызметкерлерге неғұрлым мазмұнды, қызықты жұмыс беру арқылы жүзеге асырылады. Басшы қол астындағыларға қол жеткен жұмыс нәтижелеріне сәйкес кері байланыс жасауы керек, бұл олардың күш-жігерін объективті бағалауға мүмкіндік береді. Кәсіпорынның мақсаттарын анықтауға және қажетті шешімдерді әзірлеуге қызметкерлерді тарту ұсынылады. Бұл жағдайда компания қызметкерлері ортақ іске қатыстырылғанын сезінеді. Басшы қызметкерлердің кәсіби тәжірибесін арттыру үшін бағыныштыларға қосымша құқықтар мен өкілеттіктерді бере алады. Жұмыста нағыз табысқа қол жеткізген ең қабілетті жұмысшылар мансап сатысында көтерілуі керек. Ақырында, қызметкерлердің құзыреттілігін арттыру үшін басшы персоналды қайта даярлау мен біліктілігін арттырудың үздіксіз процесін ұйымдастыруы керек.

Менеджер үшін ең қиын міндет – адамдардың өзін-өзі жүзеге асыру (өзін-өзі көрсету) қажеттіліктерін қанағаттандыру. Мұндағы қиындықтар адамды бірегей және сонымен бірге күрделі жеке тұлға ретінде қабылдаудан туындайды. Мұндай қажеттіліктерді жүзеге асырудың негізгі бағыттары: қызметкерлердің кәсіби өсуі үшін қажетті жағдайларды қамтамасыз ету және мүмкіндігінше олардың әлеуетін толық пайдалану; қызметкерлерді күрделі және жауапты жұмыспен қамтамасыз ету; қызметкерлердің шығармашылық қабілеттерін дамыту; күрделі және жауапты шешімдер қабылдауға қатысу; тәуелсіз шешім қабылдауды талап ететін жұмысты қамтамасыз ету. Бұл жағдайда еңбектің ақша табу құралынан өзін-өзі көрсету және тұлғалық даму құралына айналуына алғышарттар жасалады.

Делегация

Кәсіпорынның табысты жұмыс істеуі үшін менеджер өз қызметкерлерінің өкілеттіктерін уақтылы бөлу және дұрыс ұйымдастыру қажет. «Өкілеттік» термині әдетте белгілі бір тұлғаның кәсіпорын ресурстарын пайдалануға белгілі бір құқықтары бар екенін білдіреді. Тек қажетті өкілеттікпен сіз өндірістік тапсырмаларды сәтті орындай аласыз. Кез келген компанияның қызметінде ерте ме, кеш пе, оның ішінде билік функцияларын қайта бөлу қажет болатын кезең келеді.

Жауапкершілік ең төменгі деңгейге дейін басқарудың барлық деңгейлеріне жүктелуі керек. Жауапкершілік – шешімдерді талап ететін тапсырмаларды орындау үшін міндеттемелерді қабылдау. Жұмысқа кіріскен кезде қызметкер оның сәтті аяқталуына, ең алдымен, оның еңбегіне ақы төлеуге жауап береді. Қызметкерлер өздеріне тапсырылған жұмысқа белгілі бір жауапкершілікті қажет етеді. Егер сіз мұндай қажеттілікті елемейтін болсаңыз, компанияның дамуына және тіпті өмір сүруіне қауіп төнуі мүмкін. Әдетте адамдар бұрынғы жұмыс орнын осындай жауапкершілік жүктелген жерге қалдырады.

Басқарудағы өкілдік – бұл менеджердің бір немесе бірнеше бағыныштыларға өкілеттік пен жауапкершілікті беруі (5.5-сурет).

Делегация арқылы менеджер қызметкерлер арасында ұйымның мақсаттарына жету үшін орындалуы керек тапсырмаларды таратады. Делегация болмаса, онда менеджер мәселені өз бетінше шешуі керек. Мұны істеу оңай емес, өйткені мұндай жағдайда жұмысты аяқтау үшін көп уақыт қажет, ал менеджердің қабілеті ерекше болуы керек. Менеджер жұмысының сапасы бағыныштыларға құқықтар мен міндеттерді беру қабілетімен бағаланады. Компания өскен сайын менеджерлер шешетін тапсырмалардың саны пропорционалды түрде артады. Сондықтан мұндай жағдайларда делегацияның өзектілігі тек артады. Басқарушы өзіне бағынышты адам оның атына берілген өкілеттікті қабылдаған кезде ғана өкілеттік бере алады. Белгілі бір жұмысты орындау өкілеттігін қабылдай отырып, қызметкер сол арқылы басшының алдында тапсырманы сапалы және уақытында орындау үшін белгілі бір жауапкершілікке ие бола бастайды. Жұмыстың соңғы нәтижесі үшін жауапкершілік басшыда қалады. Өкілеттіктерді берудің ерекшелігі олар белгілі бір адамға емес, осы қызметкер атқаратын лауазымға берілуі мүмкін. Жұмыс орнын ауыстырған кезде қызметкер жаңа өкілеттіктерге ие болады.

Белгілі бір ұйымдық құрылым шеңберінде қызметкерлердің өкілеттіктері белгілі бір шектермен шектеледі. Өкілеттілікті шектеу ауызша немесе жазбаша бұйрықтарды, нұсқауларды, қызметтік міндеттерін, ішкі тәртіп ережелерін және т.б. Бірнеше түрлері бар: өкілеттіктер (5.6-сурет).

Сызықтық билік тікелей басшыдан бағыныштыға, ал қажет болған жағдайда одан әрі басқа бағыныштыларға беріледі. Желілік өкілеттілігі бар басшы басқа менеджерлермен келісусіз белгілі бір ұйымдық құрылым шеңберінде әрекет ете алады. Бұл жағдайда мысал ретінде өнеркәсіптік кәсіпорындағы цех бастығының жұмысы болуы мүмкін, оның құқықтары мен міндеттерінің ауқымы оған толық дербес әрекет етуге мүмкіндік береді.

Әкімшілік өкілеттіктер басқару аппаратына әртүрлі функцияларды беруге негізделген. Соңғысы техникалық саясат, заңнама, персоналмен жұмыс және т.б. мәселелер бойынша желілік басшылыққа кеңес беру қызметін жүзеге асыра алады. Сонымен қатар, басқару аппараты жоспарлау, қаржыландыру, материалдық-техникалық қамтамасыз ету және өнімді өткізу мәселелері бойынша желілік бөлімдерге қызмет көрсетудің көптеген функцияларын орындайды. Ақырында, басқару аппараты қызметінің белгілі бір ерекшелігі бар. Біз қазіргі заманғы басшының қызметін олардың жұмысынсыз елестету қиын болатын көмекшілер мен хатшылардың функциялары туралы айтып отырмыз. Әкімшілік өкілеттіктердің түрлері:

а) кеңесші өкілеттіктер. Бұл әкімшілік өкілеттіктердің нұсқасы, онда желілік басшылар кеңес алу үшін әкімшілік аппараттың тиісті қызметтеріне хабарласып, қажетті кеңестер ала алады, бірақ оларды сөзсіз орындауға қабылдауға міндетті емес;

б) параллель дәрежелер. Мұндай өкілеттіктердің мақсаты тиімді бақылауды құруға және жұмыстағы қателерді болдырмауға көмектесетін теңдестірілген билік жүйесін құру болып табылады. Мысал ретінде кез келген демократиялық мемлекетте биліктің үш негізгі тармағының бір-бірінен тәуелсіздігі жарияланды: заң шығарушы, атқарушы және сот. Параллель өкілеттік опциясын кәсіпорындағы қаржылық шығындарды бақылау үшін пайдалануға болады. Мысалы: банкке жіберілген төлем тапсырмаларында екі қолдың (директор мен бас бухгалтердің) болуы қажеттілігі;

в) функционалдық өкілеттіктер. Функционалдық өкілеттіктерге ие басқару аппараты басқарушының нұсқауы бойынша белгілі бір процедураны бастай алады немесе орындауға тыйым сала алады. Бұл, әдетте, нақты жұмыстарды орындауға біртұтас көзқарасты сақтау қажеттілігінен туындайды, мысалы, кәсіпорынның барлық бөлімшелерінде бухгалтерлік есептің белгілі бір нысандарын пайдалана отырып, кейінгі талдау үшін бастапқы мәліметтерді жинау.

Өкілеттік көлемін ұлғайтудың жалпы тенденциясы жоғары бағытталған: басқару жүйесіндегі ең төменгі деңгейден ең жоғары деңгейге дейін (5.7-сурет).

Өкілеттіктерді тиімді беру мәселесі басқарудың жоғары деңгейіндегі менеджерлер үшін ерекше маңызға ие. Бұл, ең алдымен, мұндай менеджерлердің шамадан тыс жүктемесіне байланысты. Сондықтан қазіргі заманғы кәсіпорындарда, егер олар өте шағын фирмалар болмаса, жоғары деңгейдегі менеджерлер өз өкілеттіктерінің бір бөлігін басқарудың төменгі деңгейіндегі басқа менеджерлерге беру шартымен ғана өз міндеттерін орындай алады. Осылайша, кейбір менеджерлер басқа менеджерлермен үнемі тығыз байланыста жұмыс істейді.

«Басқарушы менеджерлер» деп аталатын басқару жүйесі өкілеттік беру процесінің негізі ретінде нақты тапсырмаларды қоюды және өзін-өзі бақылауды жүзеге асыруды қамтиды. Өкілеттік берілген әрбір басшы өзінің жетістіктерін немесе сәтсіздіктерін талдау арқылы өз қызметін бақылай алуы керек. Бұл өзін-өзі бақылау мүмкіндігі қызметкерлердің жұмысын көбірек ынталандырады.

Дегенмен, шектеусіз өкілеттіктерге ие менеджерлер жоқ екенін атап өткен жөн. Мұнда шектеуші факторлар, мысалы, заңдар, жергілікті билік органдарының, кәсіподақтардың, акционерлердің, кәсіпорын құрылтайшыларының саясаты және т.б. Сонымен қатар, басшылар бағыныштыларға адами адамгершілік, этика нормаларына, сондай-ақ қоғамда қабылданған ұлттық және діни дәстүрлерге қайшы келетін өкілеттіктерді бере алмайды.

Менеджер өз өкілеттіктерін қаншалықты тиімді тапсыратынын, мысалы, оның іскерлік құжаттармен жұмыс істеу қабілеті арқылы бағалауға болады. Өздеріңіз білетіндей, құжаттар ағыны кейде менеджерлерді сөзбе-сөз басып тастайды. Сонымен қатар, менеджердің құнды уақытты өнімді жұмыс үшін босату қабілеті оның көшбасшы ретіндегі біліктілігін көрсетуі мүмкін. Жауапкершілікті тапсыру принципін абсурдқа дейін жеткізіп, құжаттан тез құтылуға тырысатын басшылар бар. Мұндай менеджер барлық жұмысты орындау үшін бағыныштылар бар деп есептейді. Мұндай көшбасшы шешімдерінің әдеттегі мысалдары: «Шешіңіз» немесе «Біз оны анықтауымыз керек». Бұл жағдайда басшы қол астындағыларды шекке дейін тиеп, жұмыс үстелін тау-тау қағаздан тез арада тазартып үлгереді. Бірақ бұл үлкен табыс әкелмейді, өйткені бағыныштылар не істеу керектігін толық түсінбейді. Осының салдарынан басшыға өз бөлімінен келетін құжаттама сапасының төмендігі және оны дайындаудың кешігуі туралы жоғары деңгейдегі басшылардың шағымдарын жиі тыңдауға тура келеді.

Тапсырмалар мен өкілеттіктерді берудің оң және теріс жақтары бар. Жауапкершілікті берудің жағымды жақтарына мыналар жатады: басқарушы кейбір орындау және бақылау функцияларынан босатылады; бағыныштылар іскерлікке шығармашылық көзқарас танытады; қызметкерлер өз бетінше және жауапкершілікпен жұмыс істеу дағдыларын меңгереді. Делегацияның жағымсыз жақтары: жұмыстың орындалмау, оның сапасының нашарлау қаупі бар; жеке қызметкерлер арасында басшы үшін бәсеке болуы мүмкін; соңғы шешімдерді қабылдау процесі күрделене түседі.

Өкілеттіктерді беру кезіндегі басшының жұмысының негізгі ережелері: қол астындағыларға өкілеттіктерді беру кезінде шешілетін мәселелердің негізгі мақсаттарын түсіну; өкілеттіктерді бірінші кезекте қабілетті, белсенді қызметкерлерге беру; ықтимал тәуекелді объективті бағалау; Жүйелі кеңес беру және қызметкерлердің жұмысын бақылау.