सीईओ
कामगार संस्था आणि आर्थिक विश्लेषण,
पीएच.डी.
संख्या मानके व्यवस्थापन कर्मचारीमुख्य विभागांद्वारे उपक्रम कर्मचार्यांच्या वास्तविक संख्येच्या सांख्यिकीय विश्लेषणावर आधारित असतात आणि कामाची जटिलता, त्यांची विविधता, केलेल्या कामाच्या जटिलतेशी कर्मचार्यांच्या पात्रतेचा पत्रव्यवहार, आधुनिक माहितीचा वापर यासारख्या घटकांवर अवलंबून असते. एंटरप्राइझमध्ये प्रचलित आर्थिक, संस्थात्मक आणि तांत्रिक परिस्थिती विचारात घेऊन, स्ट्रक्चरल उपविभागांना नियुक्त केलेल्या कार्यांच्या अंमलबजावणीच्या जटिलतेवर वस्तुनिष्ठपणे प्रभाव पाडणारी प्रक्रिया साधने.
विशेषज्ञ आणि कर्मचार्यांच्या मानक संख्येची गणना करण्यासाठी पद्धत विकसित करताना संरचनात्मक विभागउपक्रम खालील क्रमाने वापरले जाऊ शकतात.
पहिली पायरी
संकलनासाठी प्रश्नावली तयार करणे आवश्यक माहितीकेलेल्या कामाच्या सामग्रीनुसार, वैयक्तिक ऑपरेशन्सचे विद्यमान श्रम खर्च, श्रम परिणामांचे परिमाणात्मक पैलू प्रतिबिंबित करणारे व्हॉल्यूमेट्रिक निर्देशक. त्याच वेळी, वर्षभरातील कामाच्या पुनरावृत्तीच्या प्रमाणावर आधारित, कालावधीनुसार कामाच्या फरकाची तरतूद करणे आवश्यक आहे. खालील कालावधी ओळखले जाऊ शकतात: कामकाजाचा दिवस, महिना, तिमाही, वर्ष.
प्रश्नावली भरणे एंटरप्राइझच्या तज्ञ आणि कर्मचार्‍यांकडून कामाच्या वेळेच्या स्वयं-छायाचित्राच्या पद्धती वापरून केले जाते आणि समवयस्क पुनरावलोकनउपविभागाचे प्रमुख (विभाग, क्षेत्र इ.).
दुसरा टप्पा
स्ट्रक्चरल विभागातील कर्मचार्यांच्या संख्येसाठी मानके तयार करण्याच्या कामाच्या पुढील टप्प्यात हे समाविष्ट आहे:
तिसरा टप्पा
प्राप्त परिणामांच्या आधारे, कर्मचार्यांच्या मानक संख्येची गणना करण्यासाठी गणितीय मॉडेल्स एंटरप्राइझच्या स्ट्रक्चरल विभागांद्वारे वेगळ्या पद्धतीने विकसित केले जातात.
इंस्टिट्यूट ऑफ लेबर अँड इकॉनॉमिक अॅनालिसिसने प्रस्तावित केलेल्या गणितीय मॉडेल्सचे बांधकाम मूलभूतपणे नवीन तत्त्वावर आधारित आहे. पद्धतशीर दृष्टीकोन. त्याचे सार या वस्तुस्थितीत आहे की कर्मचार्यांची प्रमाणित संख्या त्यांच्या वर्कलोडच्या प्रमाणात अवलंबून असलेल्या संबंधित फंक्शन्सवर काम करून स्थापित केली जाते जी कर्मचार्यांच्या अभ्यास केलेल्या गटांची सर्वात वैशिष्ट्यपूर्ण आहे आणि संरचनात्मक विभाग आणि नोकरीवरील तरतुदींनुसार निर्धारित केली जाते. वर्णन
अशा पध्दतीने, प्रथम, स्ट्रक्चरल युनिट्सना नियुक्त केलेल्या फंक्शन्सची कमाल एंड-टू-एंड अंमलबजावणी साध्य केली जाते आणि दुसरे म्हणजे, विशिष्ट फंक्शन्सच्या अंमलबजावणीसाठी आवश्यक असलेल्या कामाचे सर्वात संपूर्ण खाते प्रदान केले जाते. यामुळे, फंक्शन्सच्या कामगिरीसाठी श्रम खर्चाची अचूकता आणि वैधता वाढते आणि परिणामी, कर्मचार्यांच्या संख्येचे ऑप्टिमायझेशन होते.
भारानुसार कर्मचार्यांची मानक संख्या (मानक प्रति 1 कर्मचारी) निर्धारित करण्याचा पद्धतशीर दृष्टीकोन या वस्तुस्थितीवर आधारित आहे की प्रत्येक कामगार कार्य उप-कार्ये आणि कामांमध्ये विभागले गेले आहे, जे प्रक्रियेनुसार, ऑपरेशन्समध्ये विभागले जाऊ शकते. भिन्नतेची पदवी श्रम कार्येप्रश्नावली, संरचनात्मक विभागांचे नियम आणि नोकरीच्या वर्णनांमध्ये सादर केलेल्या अभ्यास केलेल्या सामग्रीच्या आधारावर निर्धारित केले जाते.
वरिष्ठ व्यवस्थापकांसाठी व्यवस्थापनक्षमता मानक 5-7 व्यवस्थापित लिंक्सच्या आधारे निर्धारित केले जाते. च्या साठी सीईओ- 6 डेप्युटी, डेप्युटीसाठी - 6 स्वतंत्र युनिट्स.
कुठे पी- व्यवस्थापनाच्या संरचनात्मक उपविभागाच्या कर्मचार्यांच्या गटांद्वारे मानक संख्या (1 ते n पर्यंत), लोक;
विहीर- व्यवस्थापकांसाठी त्यांच्या मुख्य क्रियाकलापांमधून मुक्त झालेल्या आणि कार्यात्मक व्यवस्थापन (विभाग प्रमुख, विभाग आणि त्यांचे प्रतिनिधी), लोकांसाठी व्यवस्थापनक्षमता मानक:
विहीर = 1 + क्रुक,
कुठे 1
- विभाग प्रमुख (विभाग), व्यक्ती;
क्रुक- विभाग (विभाग), लोकांच्या सोडलेल्या उपप्रमुखांची संख्या, जी तक्ता 1 नुसार निर्धारित केली जाते.
तक्ता 1
|
व्यवस्थापन (विभाग) च्या कर्मचाऱ्यांची संख्या, pers. |
प्रतिनिधींची संख्या, pers. |
|
बाह्य संबंधांच्या खंडावर अवलंबून संभाव्य 1 युनिट |
|
टीप: स्ट्रक्चरल युनिटमध्ये कामगारांचे कर्मचारी युनिट असल्यास, युनिटच्या एकूण कर्मचाऱ्यांच्या संख्येवर आधारित युनिटच्या उपप्रमुखांची संख्या स्थापित केली जाऊ शकते.
स्ट्रक्चरल युनिट्सच्या कर्मचार्यांच्या गटांसाठी मानक हेडकाउंटची गणना करण्याच्या पद्धतींमध्ये काही वैशिष्ट्ये आहेत.
प्रथम, प्रत्येक उपविभागाला कलाकारांच्या गटाद्वारे केलेल्या विशिष्ट कार्याद्वारे वैशिष्ट्यीकृत केले जाते, जे हेडकाउंट मानकांची गणना करण्यासाठी वापरल्या जाणार्‍या व्हॉल्यूमेट्रिक निर्देशकांच्या निवडीमध्ये आणि प्रति 1 कर्मचार्‍याच्या लोडमध्ये प्रतिबिंबित केले जावे.
दुसरे म्हणजे, कर्मचार्यांनी केलेल्या विविध प्रकारच्या नोकऱ्या आणि त्यांच्यासाठी व्हॉल्यूमेट्रिक निर्देशक वापरण्याची जटिलता लक्षात घेता, दोन प्रकारचे गुणांक प्रदान केले जातात: एक अतिरिक्त गुणांक ( Kdop.) आणि सुधारणा घटक ( Kpopr).
Kdop. >= १, कारण या गुणांकाचा वापर मुख्य कामाच्या वेळेच्या वाढीशी संबंधित आहे, खंड अटींनुसार, गैर-प्रमाणित कामाच्या वाटा, विश्रांतीसाठी वेळ आणि वैयक्तिक गरजा इ.
Kdop. सूत्रानुसार निर्धारित केले जाते:
|
Kdop. = 1 + Vn. / (1 - Vn.) , |
कुठे Vnen. — विशिष्ट गुरुत्वअनियमित काम, विश्रांतीसाठी वेळ आणि वैयक्तिक गरजा इ. वार्षिक कामकाजाच्या वेळेच्या निधीमध्ये, Vnen = % / 100.
Kpopr. <= 0,5, так как этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50 % от фонда рабочего времени и отражаться объемными показателями.
Kpopr. सूत्रानुसार निर्धारित केले जाते:
Kpopr = 0.5 - वदम. / (1 + Vadm.),
कुठे वड्ड. - अतिरिक्त कामाचे प्रमाण, वड्ड. = % / 100.
प्रस्तावित पद्धतशीर दृष्टिकोनावर आधारित, एंटरप्राइझ (उत्पादन) व्यवस्थापनाच्या मुख्य संरचनात्मक विभागांसाठी कर्मचार्यांच्या मानक संख्येची गणना करण्यासाठी एक एकीकृत सूत्र विकसित केले गेले आहे ( आपत्कालीन सेवा.), जे यासारखे दिसते:
|
आपत्कालीन सेवा. = हाय + [( |
) x (1 + Kcorr.)] x Kdop. , |
|||||||||||||
कुठे विहीर- नियंत्रणक्षमता मानक, टेबल 1 नुसार निर्धारित, लोक;
N1, N2, Nn- विशिष्ट फंक्शन्स, युनिट्सचे सर्वात वैशिष्ट्यपूर्ण कार्य प्रतिबिंबित करणारे व्हॉल्यूमेट्रिक निर्देशक. या प्रकरणात, गणनामध्ये वापरलेले सर्व व्हॉल्यूम निर्देशक मागील वर्षाच्या सरासरी सांख्यिकीय डेटानुसार घेतले जातात;
H1, H2, Hn- 1 कर्मचार्‍यासाठी मानक (लोड) कामाच्या कार्यप्रदर्शनासाठी सर्वात वैशिष्ट्यपूर्ण विशिष्ट कार्ये, 100% लोड, युनिट्ससाठी पुनर्गणना केली जाते. मानक (लोड) च्या गणनेमध्ये वापरलेल्या व्हॉल्यूमेट्रिक निर्देशकांशी संबंधित कामाच्या संपूर्ण श्रेणीवर घालवलेला वेळ समाविष्ट असावा.
Kpoprहा एक सुधारणा घटक आहे जो प्रत्येक कार्यासाठी गणनामध्ये वापरल्या जाणार्‍या व्हॉल्यूमेट्रिक निर्देशकांमध्ये परावर्तित न होणारे कार्य विचारात घेतो. या कामांमध्ये सहाय्यक कामे समाविष्ट आहेत, ज्याची अंमलबजावणी विशिष्ट स्ट्रक्चरल युनिटच्या कार्याच्या अंमलबजावणीसाठी आवश्यक आहे. हे गुणांक मुख्य कामे करण्याच्या प्रक्रियेसाठी कमी महत्त्वाची (व्हॉल्यूमेट्रिक निर्देशकांद्वारे प्रतिबिंबित), परंतु त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी आवश्यक असलेली कामे विचारात घेते;
Kdop.- एक अतिरिक्त गुणांक जो कालावधीनुसार (महिना, तिमाही, वर्ष) नॉन-स्टँडर्डाइज्ड आणि एक-वेळच्या कामाची कामगिरी विचारात घेतो, परंतु कामाच्या वेळेच्या वार्षिक निधीच्या एकूण संरचनेत वेळेच्या खर्चाचा त्यांचा वाटा नगण्य आहे, तसेच विश्रांती आणि वैयक्तिक गरजांसाठी वेळ (काही प्रकरणांमध्ये Kdop. एका गणना सूत्रामध्ये अनेक वेळा लागू केले जाऊ शकते; हे या वस्तुस्थितीद्वारे स्पष्ट केले आहे की कामाचे वेगळे प्रकार आहेत जे एका विशिष्ट स्ट्रक्चरल युनिटमध्ये केलेल्या मुख्य कामापेक्षा लक्षणीय भिन्न आहेत, म्हणून त्यांना वेगळे करणे अर्थपूर्ण आहे (अनुक्रमे: Kdop.1, Kdop.2इ.).
संपूर्ण एंटरप्राइझसाठी कर्मचार्यांची मानक संख्या विभागांसाठी प्राप्त मानदंड आणि सामान्य व्यवस्थापन करणार्‍या व्यवस्थापकांसाठी व्यवस्थापकीयता मानकांची बेरीज करून, जवळच्या पूर्ण संख्येवर पूर्णांक करून निर्धारित केली जाते.
एंटरप्राइझच्या एकूण कर्मचार्यांची संख्या मोजताना, हे लक्षात घेतले पाहिजे क्षेत्र प्रमुखांची संख्या, प्रयोगशाळा, ब्यूरो,तसेच विभागाचे उपप्रमुख,मुख्य क्रियाकलापांद्वारे नियोजित, संबंधित युनिट्सच्या मानक संख्येच्या गणनेमध्ये विचारात घेतले पाहिजे.
तसेच या विषयावर.
एखादे काम प्रभावीपणे करण्यापेक्षा निरुपयोगी काहीही नाही जे अजिबात करण्याची गरज नाही.
पीटर एफ ड्रकर
लेखात नियमन केलेल्या कामगार (लेखा, कर्मचारी दस्तऐवज व्यवस्थापन, टेलर इ.) सह कार्यालयीन कामगारांची संख्या व्यवस्थापित करण्याच्या पद्धतीची चर्चा केली आहे. प्रस्तावित पद्धतीचा मुख्य फरक म्हणजे श्रम रेशनिंगची अनुपस्थिती.
काहीवेळा आपल्याला आवश्यक असलेले काम करण्यास भाग पाडले जाते, परंतु खरोखरच इच्छा नसते. मला वाटते अनेकजण माझ्याशी सहमत असतील की यापैकी एक काम कामगार रेशनिंग आहे. रेशनिंग विविध कारणांसाठी वापरली जाऊ शकते, परंतु बहुतेक वेळा हेडकाउंट व्यवस्थापनासाठी. मी तुम्हाला आठवण करून देतो की हे सहसा कसे केले जाते, उदाहरण म्हणून खोदणाऱ्यांची समस्या वापरून.
एक खोदणारा 1 मीटर लांबीचा खंदक एका तासात खोदतो. 45 मीटर लांबीचा खंदक खणण्यासाठी दररोज किती खोदणाऱ्यांची गरज असते जर एखाद्या खंदकाचा कामाचा दिवस 8 तासांचा असेल. उत्तर 5.625 आहे. बरोबर? अंकगणितीय - होय, परंतु खरं तर - तथ्य नाही. प्रथम, भिन्न खोदणारे वेगवेगळ्या वेगाने खंदक खोदू शकतात. दुसरे म्हणजे, 1 मीटर प्रति तास चांगला आहे की वाईट हे आपल्याला माहित नाही. कदाचित, जर एखाद्या खोदकाला शिकवले तर तो ताशी 1.5 मीटर वेगाने खोदू शकतो. मग आपल्याला फक्त 3.75 खोदणाऱ्यांची आवश्यकता आहे. किंवा, उलट, 1 मीटर प्रति तास खूप वेगवान आहे, म्हणून खंदक खराब आहे आणि आपल्याला अधिक हळूहळू खोदणे आवश्यक आहे. अशा प्रकारे, मुख्य गोष्ट म्हणजे मानके योग्यरित्या निर्धारित करणे. पण त्यातच मुख्य अडचण आहे.
सामान्यतः, मानकांचे निर्धारण कार्य दिवसाच्या छायाचित्रांच्या (एफआरडी) मदतीने केले जाते. रेशनिंग मॅनेजर (एचआर मॅनेजर), स्टॉपवॉच आणि कागदाच्या शीटने सशस्त्र, कर्मचार्‍याच्या शेजारी बसतो आणि एकाच वेळी त्यांचा कालावधी मोजताना तो करत असलेल्या सर्व क्रिया रेकॉर्ड करतो. मग मोजमाप परिणाम संगणकात प्रविष्ट केले जातात, उदाहरणार्थ, एमएस एक्सेलमध्ये, आणि सांख्यिकीय पद्धतीने प्रक्रिया केली जाते (बहुतेकदा ते फक्त सरासरी केले जातात). सहमत आहे, काम सोपे आहे, परंतु मानसिकदृष्ट्या फार आनंददायी नाही. म्हणून, तसे, बरेच एचआर व्यवस्थापक ते स्वतः न करण्याचा प्रयत्न करतात, परंतु यासाठी सल्लागार कंपन्यांना आमंत्रित करतात. (त्यांना समजू शकते, ते नंतर या लोकांसोबत काम करू शकतात) परंतु समस्या फक्त एवढीच नाही.
पहिली समस्या म्हणजे मापन परिणामांवर निरीक्षकांचा प्रभाव. 20 व्या शतकाच्या सुरूवातीस जनरल इलेक्ट्रिक फर्मने कामगारांच्या उत्पादनक्षमतेवर (रिले असेंबलर) खोलीच्या प्रकाशाचा परिणाम तपासला. चालू संशोधनाचा भाग म्हणून (हॉथॉर्न स्टडीज, हॉथॉर्न स्टडीज म्हणतात), रिलेची असेंब्ली वेळ खोलीतील विविध प्रकाश परिस्थितींमध्ये मोजली गेली. प्रथम, रोषणाई वाढविली गेली; अपेक्षेप्रमाणे, असेंब्लीची वेळ कमी झाली. मग असेंब्लीची वेळ वाढेल या अपेक्षेने रोषणाई कमी करण्यात आली, पण तसे झाले नाही. परिणामी, असे आढळून आले की प्रदीपन पेक्षा अधिक लक्षणीय घटक आहे. हे निरीक्षकांची उपस्थिती आहे. हा घटक खोलीच्या प्रकाशापेक्षा श्रम उत्पादकतेवर लक्षणीय परिणाम करतो. या प्रभावाला हॉथॉर्न इफेक्ट म्हणतात.
दुसरी समस्या विश्वसनीय माहिती मिळविण्याची जटिलता आहे. गणितज्ञांना माहित आहे की विश्वासार्ह अंदाज प्राप्त करण्यासाठी, नमुना आकार किमान 50 गुण असणे आवश्यक आहे. एक चांगला नमुना 500 गुणांचा मानला जातो. दुसऱ्या शब्दांत, जर तुम्हाला काही ऑपरेशनच्या अंमलबजावणीच्या वेळेचा सांख्यिकीयदृष्ट्या विश्वासार्ह अंदाज मिळवायचा असेल, तर ते किमान 50 वेळा आणि शक्यतो 500 वेळा मोजले जाणे आवश्यक आहे. केवळ प्राप्त परिणामांची सरासरी काढणे पुरेसे नाही, ते देखील सांख्यिकीय प्रक्रिया करणे आवश्यक आहे, म्हणजे. मानक विचलन, टक्केवारी, इतर सांख्यिकीय अंदाज मिळवा. हे पूर्ण न केल्यास, "रुग्णालयातील सरासरी तापमान" समान होईल.
वेळेवर ऑपरेशन असल्यास, उदाहरणार्थ, नट घट्ट करणे, तर विश्वासार्ह अंदाज प्राप्त करणे कठीण नाही. जर, उदाहरणार्थ, बँक खाते उघडण्याची वेळ किंवा मुलाखतीची वेळ मोजली गेली, तर हे करणे अधिक कठीण आहे. जर या प्रकरणात आपण स्वतःला फक्त काही मोजमापांपर्यंत मर्यादित ठेवतो, जे नंतर सरासरी केले जातात, तर प्राप्त अंदाजाचे व्यावहारिक मूल्य खूपच कमी असेल.
तिसरी समस्या म्हणजे कलाकारांच्या व्यावसायिकतेवरील उच्च मागण्या. वस्तुस्थिती अशी आहे की आपण काहीतरी सामान्य करण्यापूर्वी, आपण प्रथम प्रक्रिया योग्यरित्या आयोजित केली असल्याचे सुनिश्चित केले पाहिजे. हे करण्यासाठी, किमान, आपण त्याचे वर्णन करणे आवश्यक आहे. खोदणाऱ्याच्या व्यवसाय प्रक्रियेचे वर्णन करणे कठीण नाही, परंतु कार्यालयीन कर्मचार्‍यांसाठी त्याहून अधिक कठीण आहे. यानंतर, आपल्याला ऑपरेशन्स निर्धारित करणे आवश्यक आहे जे सामान्य केले पाहिजेत. हे देखील सर्वात सोपे काम नाही. त्याच्या निराकरणासाठी किमान दोन दृष्टिकोन आहेत. प्रथम म्हणजे कर्मचार्यांच्या सर्व क्रिया सामान्य करणे. याला मायक्रोन्यूट्रिएंट रेशनिंग म्हणतात. कार्य फार कठीण नाही, परंतु खूप कष्टदायक आहे. दुसरा मार्ग फॅक्टरायझेशन आहे. या पद्धतीचे सार खालीलप्रमाणे आहे. व्यवसाय प्रक्रिया व्यवसाय ऑपरेशन्सच्या पातळीवर अशा प्रकारे विघटित केली जाणे आवश्यक आहे की प्रत्येक व्यवसाय ऑपरेशनसाठी एक घटक वेगळे करणे शक्य आहे जे त्याचे श्रम खर्च निर्धारित करते. त्यानंतर, हे श्रमिक खर्च सामान्य करा. कार्य फार वेळ घेणारे नाही, परंतु उच्च स्तरावरील व्यावसायिकतेची आवश्यकता आहे.
जे सांगितले गेले त्यावरून असे दिसून येते की श्रमाचे रेशनिंग हे केवळ मानसिकदृष्ट्या फारसे आनंददायी काम नाही तर सोपे देखील नाही. दुर्दैवाने, अनेकदा रेशनिंगला पर्याय नसतो. अनेकदा, पण नेहमी नाही! ज्यांचे काम संगणकीकृत आहे अशा कार्यालयीन कर्मचार्यांची संख्या व्यवस्थापित करायची असेल, तर एक पर्याय आहे. या प्रकरणात, आपण पद्धत वापरू शकता: "वास्तविक श्रम खर्चाची परीक्षा" (EFT).
आवश्यक हेडकाउंट = F (कर्मचारी वर्कलोड)
आवश्यक संख्या कामाच्या उपलब्ध व्याप्तीद्वारे निर्धारित केली जाते. कर्मचार्‍यांचा कामाचा भारही उपलब्ध कामाच्या प्रमाणात अवलंबून असतो. म्हणून, आवश्यक संख्या निश्चित करण्यासाठी, हे जाणून घेणे पुरेसे आहे वास्तविककर्मचारी कामाचा ताण. जर ते एका विशिष्ट थ्रेशोल्डच्या वर असेल, तर तेथे पुरेसे कामगार नाहीत (ते "झीज आणि झीज करण्यासाठी" काम करतात) आणि कर्मचार्‍यांचा विस्तार करणे आवश्यक आहे. जर ते कमी असेल तर बरेच कर्मचारी आहेत आणि कपात केली पाहिजे. पद्धतीची कल्पना आकृती 1 मध्ये दर्शविली आहे.
आकृती 1. वास्तविक श्रम पद्धतीच्या परीक्षेची संकल्पना
पुरेसा परिणाम प्राप्त करण्यासाठी, वास्तविक वर्कलोडचे मोजमाप प्रातिनिधिक कालावधीत केले जावे, कर्मचार्यांच्या वर्कलोडचे मूल्यांकन अधिक वेळा केले जाऊ नये, उदाहरणार्थ, महिन्यातून किंवा तिमाहीत एकदा. अशा प्रकारे, या प्रश्नाचे उत्तर देणे सोपे आहे: "काय करावे - संकुचित करा, विस्तृत करा किंवा सर्वकाही जसे आहे तसे सोडा?".
मी एक साधे उदाहरण देईन. समजा, बँकेच्या ग्राहक सेवा तज्ञांचा वास्तविक वर्कलोड, 30 लोकांची संख्या असलेल्या, 90% आहे. त्याच वेळी, हे ज्ञात आहे की सामान्य कामाचा भार (कर्मचाऱ्यांच्या आरामदायक कामाशी संबंधित) 70% ते 75% च्या श्रेणीत असावा. काय करायचं? असे गृहीत धरणे तर्कसंगत आहे की अल्प कालावधीसाठी, कामाच्या रकमेवर कर्मचार्यांच्या वर्कलोडचे अवलंबित्व रेषीय आहे. मग, एक साधे समीकरण सोडवून, हे निर्धारित करणे सोपे आहे की कर्मचार्‍यांचा वर्कलोड 70-75% पर्यंत कमी करण्यासाठी, कर्मचार्यांची संख्या 5-7 लोकांनी वाढविली पाहिजे.
क्रमांकाच्या ऑपरेशनल व्यवस्थापनासाठी, संख्या मोजण्याची ही पद्धत प्रभावी आहे. परंतु दीर्घकालीन हेडकाउंट नियोजनासाठी असे होत नाही.
जर ग्राहकांची संख्या 3 पटीने वाढली तर बँकेला किती तज्ञांची आवश्यकता असेल? याचा अर्थ कर्मचाऱ्यांची संख्याही तीन पटीने वाढवायची का? हे अजिबात आवश्यक नाही, कारण लांब अंतरावर, कामाच्या रकमेवर वर्कलोडचे अवलंबित्व अ-रेखीय असू शकते. म्हणून, या प्रश्नाचे अचूक उत्तर देण्यासाठी, आपल्याला पुढील गोष्टी करण्याची आवश्यकता आहे.
प्रथम, कर्मचार्यांच्या वर्कलोडवर परिणाम करणारे घटक हायलाइट करणे आवश्यक आहे. हे, उदाहरणार्थ, बँकेने निष्कर्ष काढलेल्या करारांची संख्या असू शकते. दुसरे म्हणजे, निवडलेले घटक एका विशिष्ट नियमानुसार (गुणकांच्या प्रणालीद्वारे) एका, एकात्मिक घटकापर्यंत कमी करणे इष्ट आहे. तिसरे म्हणजे, ऐतिहासिक डेटाच्या आधारे, एकात्मिक घटकाच्या मूल्यांवर कर्मचार्यांच्या वर्कलोडचे अवलंबित्व निर्माण करणे आवश्यक आहे (आकृती 1 मध्ये दर्शविल्याप्रमाणे). हे MS Excel किंवा Retrospective Analysis वापरून करता येते. एकात्मिक घटकाच्या मूल्यांवर कर्मचार्यांच्या वर्कलोडचे अवलंबित्व निर्माण केल्यामुळे, कर्मचार्यांच्या वर्कलोडचे मूल्य एकात्मिक घटकाच्या इतर मूल्यांमध्ये विस्तारित करणे सोपे आहे.
प्रभावी वर्कलोड - कर्मचार्यांच्या वास्तविक वर्कलोडचे सूचक
काहीतरी व्यवस्थापित करण्यासाठी, आपण ते मोजण्यात सक्षम असणे आवश्यक आहे. हेडकाउंट व्यवस्थापनासाठी काय मोजले पाहिजे? उत्तर आहे प्रभावी लोड. प्रभावी लोड आहे:
1. उत्पादक कामाचा वाटा (मुख्य पॅरामीटर).
2. उत्पादक कामाच्या कार्यप्रदर्शनात कामकाजाच्या वेळेच्या वापराच्या प्रभावीतेचे मूल्यांकन (पर्यायी).
3. श्रम खर्चाविषयी माहितीच्या विश्वासार्हतेचे मूल्यांकन (पर्यायी).
उत्पादक कार्य म्हणजे कर्मचार्‍याने केलेले सर्व क्रियाकलाप, थेटविशिष्ट ध्येय साध्य करण्यासाठी किंवा विशिष्ट व्यावसायिक कार्यांच्या कामगिरीशी संबंधित. एका अकाउंटंटच्या कामाच्या उदाहरणाने मी हे स्पष्ट करू.
त्यांची कर्तव्ये पार पाडण्याच्या प्रक्रियेत, एक लेखापाल विविध कार्ये करू शकतो. अकाउंटिंग प्रोग्राम वापरून (उदाहरणार्थ, 1C अकाउंटिंग), अकाउंटंट प्राथमिक दस्तऐवज तयार करतो, पोस्टिंग करतो, अहवाल तयार करतो इ. काही माहिती गहाळ असल्यास, तो ती वापरून शोधतो, उदाहरणार्थ, सल्लागार प्लस प्रोग्राम. लेखापाल प्रतिपक्षांसह विविध समस्या सोडवतो, सहकाऱ्यांशी संवाद साधतो, सेमिनारमध्ये भाग घेतो इ. सर्व काम महत्त्वाचे असूनही, केवळ पहिल्या प्रकारचे काम उत्पादक कार्य म्हणून वर्गीकृत केले पाहिजे, कारण. फक्त तो थेटव्यवसाय कार्याच्या कामगिरीशी संबंधित: लेखा. इतर सर्व केवळ अप्रत्यक्ष आहेत. सहमत आहे की माहिती शोधणे, सहकारी आणि प्रतिपक्षांशी संवाद साधणे, सेमिनारमध्ये उपस्थित राहणे इ. पहिल्या प्रकारच्या कामाची गुणात्मक कामगिरी (प्राथमिक कार्य, पोस्टिंग, अहवाल इ.).
सहायक काम देखील खूप महत्वाचे आहे, जसे त्याशिवाय उत्पादक कार्य होऊ शकत नाही. उत्पादक ते सहाय्यक कामाचे गुणोत्तर वापरलेल्या तंत्रज्ञानावर अवलंबून असते. व्यवसाय प्रक्रियेच्या ऑटोमेशनची डिग्री जितकी जास्त असेल तितका सहायक कामाचा वाटा कमी असेल. उदाहरणार्थ, जर एखाद्या संस्थेमध्ये बँक-क्लायंट प्रोग्राम स्थापित केला असेल, तर अकाउंटंटसाठी सहाय्यक कामाचा वाटा कमी असेल, कारण त्याला बँकेत जाण्याची गरज नाही.
उत्पादक कामाचा वाटा जाणून घेणे हेडकाउंट व्यवस्थापनासाठी महत्त्वाचे का आहे? कारण ते कामाच्या उपलब्धतेवर नक्कीच अवलंबून असते. जर अकाउंटंटकडे प्राथमिक कागदपत्रे नसतील, तर विचारात घेण्यासारखे काहीही नाही, म्हणून त्याच्याकडे कोणतेही उत्पादनात्मक काम होणार नाही. या प्रकरणात, तो सहकार्यांशी संवाद साधू शकतो, व्यावसायिकतेची पातळी सुधारू शकतो किंवा दुसरे काहीतरी करू शकतो. सहमत आहे, तुम्ही माहिती शोधू शकता किंवा सहकाऱ्यांशी अनेक मिनिटे किंवा अनेक तास संवाद साधू शकता. हे उपलब्ध कामापेक्षा कर्मचाऱ्याच्या वैयक्तिक गुणांवर अवलंबून असते. जसे की एक तासासाठी किंवा संपूर्ण दिवसासाठी कॉन्फरन्स करणे.
प्रभावी लोडचे दुसरे पॅरामीटर म्हणजे कामकाजाच्या वेळेच्या वापराच्या कार्यक्षमतेचे मूल्यांकन. हे पॅरामीटर कर्मचाऱ्याच्या कार्यक्षमतेसह ओळखले जाऊ नये, कारण. कर्मचार्‍याची कामगिरी केवळ कर्मचारी त्याच्या कामाचा वेळ कसा वापरतो यावर अवलंबून नाही. इतर निर्देशक अधिक महत्त्वाचे आहेत, जसे की तो त्याचे काम किती चांगले करतो. तरीही, कामगार उत्पादकता विचारात न घेता कर्मचार्यांची संख्या प्रभावीपणे व्यवस्थापित करणे ... शक्य आहे, परंतु फारसे योग्य नाही. कधी कधी एक कार्यकर्ता एका तासात तेवढा काम करतो जितका दुसरा पूर्ण दिवसात करतो. म्हणून, नेहमीच एक पर्याय असतो: लोकांना अधिक उत्पादनक्षमतेने काम करणे किंवा त्यांची संख्या वाढवणे.
लोक वेगळ्या पद्धतीने काम करतात ही वस्तुस्थिती लक्षात घेण्यासाठी, उत्पादक कामाचा हिस्सा श्रम उत्पादकता घटकाने गुणाकार केला पाहिजे. अशा गुणांकानुसार, आम्ही BPI (मूलभूत कार्यप्रदर्शन निर्देशक) वापरण्याचा प्रस्ताव देतो, ज्याची गणना KPI प्रमाणेच केली जाते; आकृती 2 पहा. श्रम उत्पादकता दर्शविणारे मेट्रिक्स असू शकतात, उदाहरणार्थ: तयार केलेल्या दस्तऐवजांची संख्या, प्रक्रिया केलेल्या रेषा, करार संपलेले इ. परंतु आकृती 2 मध्ये दर्शविल्याप्रमाणे, एकात्मिक घटक वापरणे अधिक सोयीचे आहे.
आकृती 2. कामाचा वेळ वापरण्याची कार्यक्षमता दर्शविणारी BPI मूल्यांची गणना.
कोणीतरी, आकृती 2 पाहता, असे म्हणू शकतो की BPI गणना ही उत्कृष्ट श्रम रेशनिंग आहे. खरंच, असे मेट्रिक्स आहेत जे श्रम उत्पादकता दर्शवतात, त्यांचे वास्तविक निर्देशक, नियोजित निर्देशक, योजना पूर्ण होण्याची टक्केवारी इ. कर्मचारी कामगिरी मोजण्यासाठी बीपीआय का वापरत नाही? उत्तरः दोन कारणांसाठी. प्रथम, कारण बीपीआयची गणना कामाच्या गुणवत्तेचे निर्देशक विचारात घेत नाही, उदाहरणार्थ, कर्मचार्यांनी केलेल्या त्रुटींची संख्या. वस्तुस्थिती अशी आहे की बीपीआयची गणना स्वयंचलितपणे केली जाते (खाली त्याबद्दल अधिक), आणि केवळ एक व्यक्ती गुणवत्तेचे मूल्यांकन करू शकते. दुसरे म्हणजे, आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, कार्यालयीन कर्मचार्यांच्या कामाचे केवळ परिमाणात्मक मेट्रिक्सच्या आधारे मूल्यांकन करणे फारसे योग्य नाही. तुम्ही हे करायला सुरुवात करताच, कर्मचारी त्यांचे काम अधिक चांगले कसे करायचे याचा विचार करण्याऐवजी मेट्रिक्स कसे "वाइंड अप" करायचे याचा विचार करतील.
प्रभावी लोडचे तिसरे पॅरामीटर म्हणजे श्रम खर्चाविषयी माहितीच्या विश्वासार्हतेचे मूल्यांकन. विश्वासार्ह माहितीच्या आधारेच आवश्यक संख्येबाबत निर्णय घेतला जाऊ शकतो हे उघड आहे. श्रम खर्चावर पूर्णपणे विश्वासार्ह माहिती मिळवणे नेहमीच शक्य नसते. त्यामुळे उपलब्ध माहितीवर कितपत विश्वास ठेवता येईल हे जाणून घेणे अत्यंत आवश्यक आहे. हे करण्यासाठी, विश्वासार्हतेचे मूल्यमापन डिजिटायझेशन करणे आवश्यक आहे आणि लोकसंख्येची गणना करताना केवळ ज्या माहितीची विश्वासार्हता एका विशिष्ट मूल्यापेक्षा जास्त आहे ती माहिती वापरली जावी. बाकीची माहिती टाकून दिली आहे. विश्वासार्हतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी, एक विशेष गुणांक (0 ते 1 पर्यंत) वापरला जातो, ज्याला माहिती विश्वसनीयता गुणांक म्हणतात. त्याची गणना कशी केली जाते याबद्दल खाली चर्चा केली जाईल.
तुम्ही जे मोजू शकता तेच तुम्ही व्यवस्थापित करू शकता. म्हणून, प्रभावी भार व्यवस्थापित करण्यासाठी, ते मोजण्यात सक्षम असणे आवश्यक आहे. नियमन केलेल्या कामगारांसह कार्यालयीन कर्मचार्‍यांसाठी हे कसे करायचे याचा विचार करूया (लेखा, कर्मचारी रेकॉर्ड व्यवस्थापन इ.).
प्रभावी भार कसा मोजला जातो?
विनियमित कामगार कार्यालयातील कामगारांचे उत्पादक कार्य, बहुतेक प्रकरणांमध्ये, स्वयंचलित असते. म्हणून, प्रभावी वर्कलोड मोजण्यासाठी, ज्या कालावधीत कर्मचारी विशिष्ट व्यावसायिक कार्यांशी संबंधित व्यवसाय ऑपरेशन करतात त्या वेळेचे प्रमाण मोजणे आवश्यक आणि पुरेसे आहे. वरील लेखापाल उदाहरणासह पुढे चालू ठेवत, लेखापाल पोस्ट करणे, अहवाल तयार करणे आणि याप्रमाणेच खर्च करतो. हे काम संगणक वापरून केले जात असल्याने, या वेळेला संगणकासह उत्पादक कार्याचा सापेक्ष वेळ म्हणू या (यापुढे आरपीटीसी म्हणून संदर्भित).
ROVPR मोजण्यासाठी ऑटोटाइमिंग पद्धत वापरली जाते. ऑटोटाइमकीपिंग आयोजित करण्याचे साधन एक विशेष कार्यक्रम आहे, ज्याला आम्ही कॉल करू: वर्किंग डे कॅमेरा (एफआरडी). प्रभावी लोड नियंत्रित करण्यासाठी, खालील प्रोग्राम देखील वापरले जातात: प्रोब, एक्सपर्ट सिस्टम, डेटाबेस, कॉकपिट; आकृती 3 पहा.
आकृती 3. प्रभावी भार मोजण्यासाठी सोल्यूशन आर्किटेक्चर.
एफआरडी कर्मचार्यांच्या संगणकावर स्थापित केले आहे आणि पुढील गोष्टी करते:
1. आपोआप निर्धारित करते, सर्वप्रथम, एखादी व्यक्ती सध्या कोणत्या व्यवसाय अनुप्रयोगासह काम करत आहे. दुसरे म्हणजे, त्याच्या संगणकावरील कोणती विंडो सध्या सक्रिय आहे, म्हणजे. अग्रभागी आहे. बिझनेस ऍप्लिकेशनसह काम करताना, एखादी व्यक्ती एकाच वेळी अनेक विंडो उघडू शकते, परंतु त्यापैकी फक्त एकच कोणत्याही वेळी सक्रिय असते (फोरग्राउंडमध्ये असते). प्रोग्राम आपोआप या विंडोचे नाव निश्चित करतो. जर एखादी व्यक्ती वेब अनुप्रयोगासह कार्य करते, तर प्रोग्राम स्वयंचलितपणे वर्तमान URL निर्धारित करतो.
2. कोणते व्यवसाय ऑपरेशन वर्तमान सक्रिय विंडो किंवा वर्तमान URL शी संबंधित आहे हे स्वयंचलितपणे निर्धारित करते आणि या व्यवसाय ऑपरेशनवर कामगार किती वेळ घालवतो हे देखील मोजते. उदाहरणार्थ, जर MS इंटरनेट एक्सप्लोरर वेब ब्राउझर वापरून एचआर व्यवस्थापकाने हेडहंटर वेबसाइटवर 30 मिनिटांसाठी सीव्ही पाहिला आणि नंतर सुपरजॉब वेबसाइटवर फायरफॉक्स वेब ब्राउझर वापरून आणखी 20 मिनिटे असेच केले, तर प्रोग्राम आपोआप ठरवेल की HR- व्यवस्थापकाने व्यवसाय ऑपरेशन करण्यासाठी 50 मिनिटे घालवली: शोध पुन्हा सुरू करा. जर तो सायकल खरेदी करण्यासाठी 10 मिनिटांसाठी स्टोअरच्या वेबसाइटवर गेला, तर कार्यक्रम ही वेळ विचारात घेणार नाही. व्यवसाय ऑपरेशन कॅटलॉग प्रथम तयार करणे आवश्यक आहे, ज्यामध्ये प्रत्येक विंडो किंवा URL विशिष्ट व्यवसाय ऑपरेशनशी संबंधित आहे.
3. एखादी व्यक्ती सध्या कीबोर्ड आणि माऊससह किती तीव्रतेने काम करत आहे हे स्वयंचलितपणे निर्धारित करते. जेव्हा एखादी व्यक्ती त्याच्या संगणकावर काही प्रोग्राम चालू असताना आणि त्या वेळी तो स्वतः चहा पीत असतो तेव्हाच्या कालावधीपासून हे तुम्हाला व्यवसायाचे ऑपरेशन करतानाचे कालावधी वेगळे करण्यास अनुमती देईल.
प्रोब एका विशेष संगणकावर (सर्व्हर) स्थापित केला जातो आणि स्वयंचलितपणे अॅप्लिकेशन सिस्टम (ERP, CRM, ...) परिमाणवाचक मेट्रिक्समधून आयात करतो जे श्रम उत्पादकता दर्शवते: पोस्ट केलेल्या दस्तऐवजांची संख्या, तयार केलेले अहवाल इ. सर्व प्राप्त माहिती, FRD द्वारे मोजली जाते आणि ऍप्लिकेशन सिस्टममधून आयात केली जाते, सर्व्हरवर असलेल्या डेटाबेसमध्ये स्वयंचलितपणे रेकॉर्ड केली जाते. तेथे तज्ञ प्रणाली देखील चालविली जाते, जी आपोआप, विशिष्ट नियमांनुसार, प्राप्त झालेल्या सर्व माहितीवर प्रक्रिया करते. अशा प्रक्रियेचे परिणाम, उदाहरणार्थ, खालील वैशिष्ट्ये आहेत:
- सरासरी OVPRK.एखाद्या कर्मचाऱ्याने (विभाग) उत्पादक कार्याशी संबंधित व्यावसायिक क्रियाकलाप केलेल्या वेळेचे हे प्रमाण आहे. हा निर्देशक FRD द्वारे मोजलेल्या डेटाच्या आधारे मोजला जातो.
- कार्यक्षम OVPR.हे BPI मूल्याने गुणाकार केलेले सरासरी RRR आहे. मी तुम्हाला आठवण करून देतो की BPI (बेसिक परफॉर्मन्स इंडिकेटर) कामाचा वेळ वापरण्याची कार्यक्षमता दर्शवते. BPI मूल्ये आपोआप एक्सपर्ट सिस्टमद्वारे अॅप्लिकेशन सिस्टम (ERP, CRM) वरून प्रोबद्वारे आयात केलेल्या डेटाच्या आधारे मोजली जातात.
- विश्वसनीय OVPR. माहिती आत्मविश्वास घटक (CRI) ने गुणाकार केलेला हा सरासरी CVPR आहे. संगणक कीबोर्ड आणि माऊससह एखाद्या व्यक्तीच्या कामाच्या गतीबद्दलच्या माहितीवर आधारित तज्ञ प्रणालीद्वारे CDI मूल्ये स्वयंचलितपणे मोजली जातात. सीआरटी ही त्या वेळेची टक्केवारी आहे ज्या दरम्यान विशिष्ट व्यवसाय ऑपरेशनच्या अंमलबजावणीदरम्यान कीबोर्ड आणि माऊसचा वेग कमी आणि पूर्वनिर्धारित मूल्यांपेक्षा जास्त नव्हता. समजू या की व्यवसाय ऑपरेशन "अकाउंटिंग" शी संबंधित 1C अकाउंटिंग ऍप्लिकेशन अकाउंटंटच्या संगणकावर 6 तास चालू होते. त्याच वेळी, अकाउंटंटने प्रत्यक्षात या अनुप्रयोगासह 3 तास काम केले, 2 तास मीटिंगमध्ये घालवले आणि नंतर संगणक बंद न करता आणि कीबोर्डवर पुस्तक न ठेवता काम सोडले. या प्रकरणात, सरासरी PRTR 6 तासांचा असेल, आणि विश्वसनीय VRTR फक्त तीन तासांचा असेल.
- डिव्हिजन वर्कलोड इंडेक्स (DPI). सीआरपीएफ एका विशिष्ट उंबरठ्याच्या वर गेलेल्या वेळेचे हे प्रमाण आहे. तज्ञ प्रणालीमध्ये, आपण मूल्यांकनांशी संबंधित पाच थ्रेशोल्ड मूल्ये सेट करू शकता: चांगले, स्वीकार्य, लक्ष देणे आवश्यक आहे, कडावर, वाईट. म्हणून, एक IRP मूल्य आपोआप मोजले जात नाही, परंतु पाच. त्याच वेळी, प्रत्येक एलपीआयची गणना करताना, सर्व तीन प्रकारचे CVPR वापरले जाऊ शकतात: सरासरी CVPR, प्रभावी CVPR, विश्वसनीय CVPR.
LPI ची व्याप्ती फक्त हेडकाउंट व्यवस्थापनापेक्षा खूप विस्तृत आहे. हे संस्थात्मक कामगिरी व्यवस्थापित करण्यासाठी एक साधन आहे. हे सापेक्ष सूचक (टक्केवारी म्हणून मोजले जाणारे) असल्याने, विविध विभाग आणि विविध कर्मचार्यांच्या प्रत्यक्ष कामाच्या लोडची तुलना करण्यासाठी याचा वापर केला जाऊ शकतो, जे इतर मार्गांनी करणे कठीण आहे. उदाहरणार्थ, एचआर सेवा आणि आयटी सेवेच्या वर्कलोडची किंवा अकाउंटंट आणि कर्मचारी अधिकाऱ्याच्या वर्कलोडची तुलना कशी करायची? कामाच्या वास्तविक तासांवर आधारित? सूचक नाही, कारण श्रम खर्चाची रचना अज्ञात आहे. आणि ISP ही समस्या सोडवते. त्याद्वारे, तुम्ही अडथळे पटकन ओळखू शकता, संसाधने कुठे अकार्यक्षमपणे वापरली जात आहेत हे समजून घेऊ शकता, ट्रेंड पाहू शकता, नवीन तंत्रज्ञान सादर करण्याच्या परिणामाचे मूल्यांकन करू शकता आणि बरेच काही.
तज्ञ प्रणालीद्वारे व्युत्पन्न केलेले सर्व स्कोअर आणि मेट्रिक्स कॉकपिटमध्ये प्रदर्शित केले जातात. लाइन मॅनेजर, एचआर मॅनेजर आणि संघटनात्मक कार्यक्षमतेसाठी जबाबदार असलेल्या इतर कर्मचाऱ्यांच्या संगणकावर कॉकपिट स्थापित करण्याचा सल्ला दिला जातो. कॉकपिट ऑपरेशनच्या अनेक पद्धतींना समर्थन देते:
1. ऑपरेशनल मॉनिटरिंग.हा मोड कर्मचार्यांच्या सध्याच्या वर्कलोडवर नियंत्रण ठेवण्यासाठी डिझाइन केला आहे. त्यात देखरेखीचा समावेश आहे क्रियाकलापआणि देखरेख कामगिरीकर्मचारी ऑपरेशनल अ‍ॅक्टिव्हिटी मॉनिटरिंग तुम्हाला रिअल टाइममध्ये हे पाहण्याची परवानगी देते की कर्मचारी सध्या काय व्यवसाय ऑपरेशन्स करत आहेत, ते कोणत्या व्यावसायिक अनुप्रयोगांसह आणि कोणत्या तीव्रतेने काम करत आहेत. ऑपरेशनल परफॉर्मन्स मॉनिटरिंग हे तुलनेने कमी कालावधीत, मिनिटांपासून दिवसांपर्यंत प्रभावी लोडचे निरीक्षण करण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे.
2. पूर्वलक्षी विश्लेषण आणि तज्ञांचे अहवाल. पूर्वलक्षी विश्लेषण हे मागील कालावधीतील कर्मचार्यांच्या कार्यभाराचे विश्लेषण करण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे. या मोडमध्ये, कर्मचारी आणि विभागांच्या (संघटनात्मक युनिट्स) प्रभावी वर्कलोडबद्दल माहिती स्ट्रिप चार्ट आणि आलेखांच्या स्वरूपात सादर केली जाते, सामान्य टाइम स्केलशी "बांधलेली". हे तुम्हाला वेगवेगळ्या org च्या वर्कलोडची तुलना करण्यास अनुमती देते. दुवे, ट्रेंड ओळखणे, परस्परावलंबन ओळखणे इ. तज्ञ अहवाल हा एक बहु-पृष्ठ दस्तऐवज आहे ज्यामध्ये सांख्यिकीय प्रक्रियेचे परिणाम आणि कर्मचार्यांच्या वर्कलोडवरील माहितीचे तज्ञ विश्लेषण आहे. विविध विभागांमध्ये अहवाल तयार केले जाऊ शकतात: कर्मचारी, विभाग, व्यवसाय प्रक्रिया, प्रकल्प इ.
3. हेडकाउंट प्लॅनिंग (डायनॅमिक हेडकाउंट मॉडेल).विशिष्ट निर्बंधांनुसार एकात्मिक घटकाच्या मूल्यांवर अवलंबून कर्मचार्यांची आवश्यक संख्या निर्धारित करण्यासाठी हा मोड डिझाइन केला आहे. उदाहरणार्थ, एकात्मिक घटकाचे मूल्य 37 गुण असल्यास, कामाच्या वेळेच्या वापराची कार्यक्षमता 0.7 पेक्षा कमी नसावी आणि माहितीची विश्वासार्हता 0.99 पेक्षा कमी नसावी तर किती कर्मचारी आवश्यक असतील? इनपुट डेटा ही घटकाची मूल्ये आहेत. मर्यादा BPI आणि CDI मूल्ये आहेत. परिणामी, आम्हाला आवश्यक प्रमाणात कर्मचारी मिळतात.
एक महत्त्वाचा प्रश्न असा आहे: तज्ञ प्रणाली कोण सेट करते आणि विशेषतः, OVPRK ची थ्रेशोल्ड मूल्ये कशी निर्धारित केली जातात, मूल्यांकनांशी संबंधित: चांगले, स्वीकार्य, लक्ष देणे आवश्यक आहे इ. कर्मचार्यांच्या वर्कलोडवर ऐतिहासिक डेटाच्या सांख्यिकीय प्रक्रियेवर आधारित सल्लागार किंवा एचआर व्यवस्थापकाद्वारे हे कार्य सोडवले जाते. यासाठी पूर्वलक्षी विश्लेषणाची साधने वापरली जातात. त्यांच्या मदतीने, एक एचआर व्यवस्थापक, प्रथम, वेगवेगळ्या कर्मचारी आणि विभागांच्या कामाच्या भाराची एकमेकांशी तुलना करू शकतो. दुसरे म्हणजे, ट्रेंड ओळखणे, आठवड्याचा दिवस, दिवसाची वेळ, हंगाम इत्यादींवर कामाचा ताण कसा अवलंबून असतो हे पाहणे. तिसरे म्हणजे, श्रम उत्पादकता दर्शविणारे मेट्रिक्स आणि मजूर खर्चाचे वैशिष्ट्य दर्शविणारे मेट्रिक्स यांच्यातील संबंध निश्चित करणे. आणि, शेवटी, एकीकडे कर्मचार्यांच्या उपलब्धी आणि दुसरीकडे श्रम खर्चाची रचना यांच्यातील संबंध निश्चित करण्यासाठी.
संघटनात्मक कामगिरी व्यवस्थापनाचे तीन स्तर
हेडकाउंट व्यवस्थापन ही एक प्रक्रिया आहे, एक वेळची प्रक्रिया नाही. हेडकाउंट व्यवस्थापन केवळ किती कर्मचारी ठरवण्यापुरते मर्यादित नसावे आताआवश्यक संख्या व्यवस्थापन हा स्वतःचा अंत नाही. संस्थात्मक कार्यक्षमता सुधारणे हे उद्दिष्ट आहे. संस्थेकडे नेहमीच एक पर्याय असतो - संख्या वाढवणे किंवा काम तीव्र करणे. म्हणून, हेडकाउंट व्यवस्थापन संस्थात्मक कार्यप्रदर्शन व्यवस्थापनाच्या इतर घटकांपासून, विशेषत: उपलब्धी व्यवस्थापन आणि खर्च व्यवस्थापन, इत्यादीपासून अलग ठेवल्या जाऊ शकत नाही.
जर एखादी संस्था कारसारखी असेल, व्यवसाय प्रक्रियेची कामगिरी स्पीडोमीटर किंवा मायलेज मीटरसारखी असेल, तर प्रभावी भार टॅकोमीटर सारखा असेल. (साहजिकच, लोक हे व्यवसाय प्रक्रियेचे इंजिन आहेत.) ज्याप्रमाणे कार चालवताना, स्पीडोमीटर रीडिंगचे विश्लेषण टॅकोमीटर रीडिंगच्या संयोगाने केले जाते, त्याचप्रमाणे व्यवसाय व्यवस्थापनामध्ये, प्रभावी लोडचे विश्लेषण इतर व्यावसायिक निर्देशकांच्या संयोगाने केले पाहिजे, आर्थिक आणि अग्रगण्य दोन्ही. .
कमीत कमी तीन संस्थात्मक कार्यप्रदर्शन व्यवस्थापन लूपमध्ये प्रभावी भार वापरला जावा, आकृती 4 पहा. हे लूप आहेत:
1. कामगार व्यवस्थापन पळवाट.
2. अचिव्हमेंट मॅनेजमेंट लूप.
3. कार्मिक खर्च व्यवस्थापन लूप.
आकृती 4. बहु-स्तरीय हेडकाउंट व्यवस्थापन प्रणाली.
कामगार व्यवस्थापन पळवाटसहसा लाइन व्यवस्थापकाशी "बांधलेले" असते. व्यवस्थापकांच्या कर्तव्यांमध्ये (नियमित कामगारांचे विभाग) कर्मचार्‍यांचा एकसमान वर्कलोड सुनिश्चित करणे, ओव्हरलोड रोखणे, कामाच्या वेळेचा गैरवापर कमी करणे यांचा समावेश असावा. वारंवार ओव्हरलोड कामाची खराब संस्था दर्शवतात आणि त्रुटींचे कारण आहेत. वारंवार स्मोक ब्रेक, चहा पार्ट्या इ. कर्मचार्यांच्या स्वारस्याच्या अभावाची साक्ष देते, ज्यामुळे शेवटी व्यवसायाच्या कार्यक्षमतेवर परिणाम होतो. ही जबाबदारी लाइन मॅनेजरची आहे. श्रम खर्च व्यवस्थापन साधन म्हणजे ऑपरेशनल मॉनिटरिंग.
साध्य व्यवस्थापन पळवाटसहसा एचआर व्यवस्थापकाशी "बांधलेले" असते. प्रभावी लोडसह, हे सर्किट कर्मचार्यांच्या कामगिरीची माहिती वापरते. या प्रकरणात प्रभावी लोड किमान दोन समस्या सोडवण्यासाठी वापरले जाते. प्रथम, नियोजित कार्यप्रदर्शन निर्देशक (केपीआय) "निष्ट" निश्चित करण्यासाठी. दुसरे म्हणजे, नियोजित कार्यप्रदर्शन निर्देशक साध्य करण्यात कर्मचार्यांच्या अपयशाचे निदान करण्यासाठी. या समस्यांचे निराकरण करण्याचे साधन म्हणजे पूर्वलक्षी विश्लेषण आणि तज्ञांचे अहवाल. उपलब्धी आणि श्रम खर्चाचे विश्लेषण किमान तिमाहीत एकदा केले पाहिजे.
कार्मिक खर्च व्यवस्थापन लूपसामान्यत: नुकसान भरपाई आणि लाभ विभागाच्या प्रमुखांशी आणि/किंवा विकास संचालक यांच्याशी "बांधलेले", मुख्य गणनाचे नियोजन. प्रभावी लोडसह, हे सर्किट कर्मचार्यांच्या संख्येवर परिणाम करणार्‍या घटकांची माहिती देखील वापरते. या समस्येचे निराकरण करण्याचे मुख्य साधन म्हणजे डायनॅमिक पॉप्युलेशन मॉडेल. घटकांची मूल्ये अशा मॉडेलसाठी इनपुट डेटा म्हणून वापरली जातात. आउटपुट म्हणजे मानक श्रम खर्चाची माहिती. दर सहा महिन्यांनी किमान एकदा मुख्यसंख्येचे नियोजन केले पाहिजे.
लक्षात घ्या की सर्व तीन लूप एकमेकांपासून स्वतंत्र आहेत, प्रत्येक नियंत्रण लूप इनपुट म्हणून प्रभावी लोड वापरतो, कोणतीही सुधारात्मक कृती प्रभावी लोडचे मूल्य बदलते.
निष्कर्षाऐवजी
वास्तविक श्रम खर्च पद्धतीची परीक्षा वापरून नियमन केलेल्या कामगारांची संख्या कशी व्यवस्थापित करायची ते आम्ही पाहिले. पद्धतीचे फायदे आहेत: उच्च अचूकता, कमी श्रम तीव्रता, तुलनेने कमी एकूण वापर खर्च. मुख्य म्हणजे आता कामगारांच्या पाठीमागे स्टॉपवॉच घेऊन उभे राहण्याची गरज नाही. सर्व मोजमाप स्वयंचलितपणे केले जातात आणि केवळ मोजमापच नाही तर परिणामांवर प्रक्रिया देखील केली जाते. या पद्धतीची मर्यादा ही फक्त त्या विभागांमध्ये लागू होण्याची शक्यता आहे जिथे व्यवसाय प्रक्रिया संगणकीकृत आहेत.
मला एक प्रश्न अपेक्षित आहे. बहुतेक संस्थांमध्ये, बहुसंख्य कर्मचारी आहेत ज्यांचे काम कठोरपणे नियमन केलेले नाही. चला त्यांना "सर्जनशील" श्रमाचे कामगार म्हणूया (उद्धरण चिन्हांचा अर्थ असा आहे की त्यांच्या कामात सर्जनशील काहीही असू शकत नाही). अशा कामगारांची संख्या व्यवस्थापित करण्यासाठी प्रस्तावित उपाय वापरता येईल का? उत्तर: होय आणि नाही. होय, कारण सामान्य तत्त्वे समान राहतील. नाही, कारण अनेक गोष्टी वेगळ्या पद्धतीने केल्या पाहिजेत.
सर्जनशील कामगारांची संख्या व्यवस्थापित करण्यात दोन मूलभूत फरक आहेत. प्रथम, कर्मचार्यांची संख्या केवळ कामाच्या प्रमाणातच नाही तर उद्दिष्टे साध्य करण्याच्या "रणनीती" वर देखील अवलंबून असते. दुसरे म्हणजे, उत्पादक कामाच्या वेळेसाठी, केवळ OVPR मोजणे पुरेसे नाही, कारण संगणकाचा वापर न करता मोठ्या प्रमाणात काम केले जाऊ शकते. यावरून किमान दोन निष्कर्ष निघतात. पहिला निष्कर्ष असा आहे की "सर्जनशील" कामगारांची संख्या व्यवस्थापित करण्यासाठी, प्रभावी भार वेगळ्या पद्धतीने मोजला जाणे आवश्यक आहे. दुसरा निष्कर्ष: कर्मचार्यांची संख्या व्यवस्थापित करण्यासाठी, लोक ज्या तीव्रतेने काम करतात तेच नव्हे तर ते नेमके काय करतात हे देखील जाणून घेणे महत्त्वाचे आहे. दुसऱ्या शब्दांत, श्रम खर्चाची रचना महत्त्वाची आहे.
शब्दाच्या संकुचित अर्थाने मुख्य गणना व्यवस्थापन म्हणजे विशिष्ट प्रमाणात काम करण्यासाठी आवश्यक आणि पुरेशा संख्येने कर्मचार्‍यांचा निर्धार. हे एचआरचे काम आहे. हेडकाउंट व्यवस्थापन हे एका व्यापक अर्थाने संस्थेच्या मुख्य संसाधनाच्या खर्चाचे व्यवस्थापन आहे, जे कर्मचारी आहेत. अ‍ॅक्टिव्हिटी बेस्ड कॉस्टिंग पद्धतीनुसार, केवळ मजुरी आणि सर्व सामाजिक फायदेच नव्हे तर खोली भाड्याने देण्याची किंमत, संगणक उपकरणांची किंमत आणि इतर खर्च या संसाधनाच्या खर्चात हस्तांतरित केले जावेत. अशा प्रकारे, शब्दाच्या व्यापक अर्थाने हेडकाउंट व्यवस्थापन हे आर्थिक सेवेचे कार्य आहे.
सर्व कार्यक्रमांची नावे सशर्त आहेत. प्रोग्रामची खरी नावे लेखात वापरलेल्या नावांपेक्षा वेगळी आहेत.
कोणत्याही संस्थेसाठी विशेष महत्त्व म्हणजे प्रशासकीय आणि व्यवस्थापन कर्मचार्यांची संख्या (AMP), कारण हे अतिरिक्त खर्च आणि व्यवस्थापनाच्या कार्यक्षमतेशी संबंधित आहे. AUP च्या आवश्यक संख्येची गणना करण्यासाठी, खालील सूत्र वापरा: (Rosencrantz सूत्र)
प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचाऱ्यांची संख्या.
या श्रेणीच्या व्यवस्थापकांद्वारे केलेल्या व्यवस्थापकीय कार्याच्या प्रकारांची संख्या;
ठराविक कालावधीसाठी (तिमाही, वर्ष) i-th व्यवस्थापकीय कार्यात काही क्रियांची सरासरी संख्या (गणना, वाटाघाटी, मंजूरी इ.);
i-th व्यवस्थापकीय प्रकारच्या कामात क्रियेचे एकक "m" पूर्ण करण्यासाठी लागणारा वेळ;
गणना (तिमाही, वर्ष) मध्ये घेतलेल्या संबंधित कालावधीसाठी संपर्क (करार) तज्ञाचे कार्य;
आवश्यक वेळ वाटप घटक;
वेळेच्या वास्तविक वितरणाचे गुणांक;
विविध प्रकारच्या कामांसाठी वेळ ज्याचा प्राथमिक गणनेमध्ये अंदाज लावला जाऊ शकत नाही.
आवश्यक वेळ वाटप घटक मोजण्यासाठी खालील सूत्र वापरले जाते:
अतिरिक्त कामासाठी खर्च घटक (1.2? K DR? 1.4);
कामकाजाच्या दिवसात विश्रांतीसाठी वेळ घालवण्याचे गुणांक (K O "1.12);
मतदानाच्या संख्येच्या पगारात रुपांतरणाचा गुणांक.
वेळेच्या वास्तविक वितरणाच्या गुणांकाची गणना सूत्रानुसार केली जाते:
विभागांच्या कामाच्या वेळेचा एकूण निधी.
नियोजित गणनेमध्ये, Rosencrantz सूत्र खालील स्वरूपात वापरले जाते:
T हा एका कर्मचाऱ्याच्या कामाच्या वेळेचा फंड आहे.
5व्या प्रकरणासाठी प्रश्नांवर नियंत्रण ठेवा.
1. कर्मचारी नियोजनाची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे परिभाषित करा आणि त्यांची नावे द्या.
2. एचआर धोरण काय आहे?
3. एंटरप्राइझच्या कर्मचाऱ्यांच्या गरजांवर कोणते घटक प्रभाव टाकतात?
4. कर्मचारी व्यवस्थापनाच्या तत्त्वांची यादी करा.
5. वर्तमान कर्मचारी नियोजन पद्धती.
6. कर्मचार्यांची गरज भाकित करण्याच्या पद्धती सांगा.
7. कर्मचारी योजनांचे प्रकार काय आहेत?
8. कर्मचारी नियोजनाचे टप्पे सादर करा.
9. कर्मचारी काय आहे?
10. हेडकाउंट काय आहे?
11. कर्मचार्यांच्या मतदानाच्या संख्येचे वैशिष्ट्य काय आहे?
12. कर्मचार्यांच्या गतिशीलतेची डिग्री काय ठरवते?
13. कर्मचाऱ्यांची उलाढाल तुम्हाला कशी समजते?
14. कर्मचारी संरचना परिभाषित करा आणि संरचनेच्या प्रकारांना नाव द्या.
15. कर्मचार्यांच्या श्रेणींची यादी करा आणि त्यांचे वर्णन करा.
16. कोणते संकेतक आहेत जे कर्मचाऱ्याची पात्रता ठरवतात.
17. व्यावसायिक क्षमता म्हणजे काय, त्याचे कोणते प्रकार अस्तित्वात आहेत?
18. कर्मचारी खर्चाची रचना सादर करा.
19. कर्मचाऱ्यांची गुणात्मक गरज काय आहे?
20. भरती प्रक्रियेत कोणते टप्पे आहेत?
21. कर्मचा-यांची गरज मोजण्यासाठी कोणत्या पद्धती आहेत?
22. प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचाऱ्यांची संख्या कोणत्या निर्देशकांवर अवलंबून असते?
धडा 6. व्यावसायिक अभिमुखता, भरतीची संघटना, निवड, अनुकूलन आणि कर्मचारी काढून टाकणे.
कर्मचार्यांची भरती, निवड, अनुकूलन आणि डिसमिस करण्याची संस्था व्यावसायिक अभिमुखतेच्या प्रक्रियेपासून सुरू होते, जी एखाद्या व्यक्तीच्या व्यक्तिमत्त्वाच्या संरचनेशी संबंधित असते, ती त्याच्या व्यावसायिक योग्यतेच्या शक्यतांवर परिणाम करते.
त्याच वेळी, प्रत्येक संस्था कर्मचार्यांच्या अधिकृत शक्तींबद्दल स्वतःचा दृष्टीकोन तयार करते, जे मुख्यत्वे कंपनीच्या संघटनात्मक संरचनेवर अवलंबून असते. कर्मचारी नियुक्त करण्याची आणि निवडण्याची प्रक्रिया आयोजित करण्यासाठी, कामाची वैशिष्ट्ये आणि कामाच्या ठिकाणी डिझाइन वैशिष्ट्ये महत्त्वपूर्ण आहेत.
संस्थेच्या कर्मचा-यांची मुख्य वैशिष्ट्ये संख्या आणि रचना आहेत.
संस्थेच्या कर्मचार्यांची संख्या यावर अवलंबून असते: उत्पादन आणि व्यवस्थापन प्रक्रियेचे स्वरूप, प्रमाण, जटिलता, श्रम तीव्रता, त्यांचे यांत्रिकीकरण, ऑटोमेशन, संगणकीकरण.
हे घटक त्याचे मानक (सूची) मूल्य निर्धारित करतात. अधिक वस्तुनिष्ठपणे, कर्मचारी उपस्थिती (वास्तविक) संख्येद्वारे वैशिष्ट्यीकृत आहे, म्हणजे. दिलेल्या वेळी संस्थेद्वारे अधिकृतपणे नियुक्त केलेल्या लोकांची संख्या.
कर्मचारी रचना ही काही निकषांनुसार एकत्रित कामगारांच्या स्वतंत्र गटांचा संच आहे.
संघटनात्मक रचना म्हणजे व्यवस्थापनातील परस्परसंबंधित दुव्यांचे संयोजन आणि अधीनता, ज्यामध्ये व्यवस्थापन उपकरणे आणि उत्पादन युनिट्स समाविष्ट असतात.
कार्यात्मक रचना व्यवस्थापन आणि वैयक्तिक युनिट्समधील व्यवस्थापन कार्यांचे विभाजन प्रतिबिंबित करते. व्यवस्थापन कार्य हे व्यवस्थापन प्रक्रियेचा एक भाग आहे, विशिष्ट गुणधर्मांनुसार वाटप केले जाते (गुणवत्ता, श्रम आणि मजुरी, लेखा इ.); साधारणपणे 10 ते 25 फंक्शन्सचे वाटप करा.
भूमिकेची रचना - उत्पादनातील सर्जनशील प्रक्रियेतील सहभाग, संप्रेषण आणि वर्तणुकीशी संबंधित भूमिकांच्या बाबतीत संघाचे वैशिष्ट्य दर्शवते. सर्जनशील भूमिका उत्साही, शोधक आणि आयोजकांचे वैशिष्ट्य आहेत, ते समस्या परिस्थिती सोडवण्यासाठी, पर्यायी उपायांच्या शोधात सक्रिय स्थिती दर्शवतात (कल्पना, विद्वान, समीक्षक). संप्रेषण भूमिका माहिती प्रक्रियेतील सामग्री आणि सहभागाची डिग्री, माहितीच्या देवाणघेवाणमधील परस्परसंवाद निर्धारित करतात. नेते, संपर्क, समन्वयक वाटप करा. वर्तणुकीशी संबंधित भूमिका लोकांच्या कामाच्या ठिकाणी, घरी, सुट्टीवर, संघर्षाच्या परिस्थितीत (आशावादी, शून्यवादी, अनुरूप, निंदक इ.) वर्तनाचे वैशिष्ट्यपूर्ण मनोवैज्ञानिक मॉडेल दर्शवतात.
कर्मचारी रचना कर्मचार्यांची परिमाणात्मक आणि व्यावसायिक रचना, विभागांची रचना आणि पदांची यादी, वेतनाची रक्कम आणि कर्मचार्‍यांचे वेतन निर्धारित करते.
सामाजिक रचना - लिंग, वय, राष्ट्रीय आणि सामाजिक रचना, शिक्षणाची पातळी, वैवाहिक स्थिती यानुसार गटांचा समूह म्हणून संस्थेच्या कामगार समूहाचे वैशिष्ट्य आहे.
कर्मचार्‍यांचे लिंग आणि वय रचना - लिंग (पुरुष, महिला) आणि वयानुसार गटांचे प्रमाण. एकूण कर्मचार्यांच्या संख्येतील संबंधित वयोगटातील व्यक्तींच्या प्रमाणानुसार वयाची रचना दर्शविली जाते. कर्मचार्यांच्या वयाच्या रचनेचा अभ्यास करताना, खालील गट वेगळे केले जातात: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55 -59, 60-64, 65 आणि जुने.
शिक्षणाच्या पातळीनुसार कर्मचार्यांची रचना (सामान्य आणि विशेष) प्रशिक्षणाच्या पातळीसह उच्च शिक्षण असलेल्या व्यक्तींचे वाटप दर्शवते: पदवीधर, विशेषज्ञ, मास्टर, अपूर्ण उच्च, माध्यमिक विशेष, माध्यमिक सामान्य, विशेष माध्यमिक, प्राथमिक शिक्षण.
कर्मचार्यांची पात्रता संरचना ही विशिष्ट श्रम कार्ये पार पाडण्यासाठी आवश्यक असलेल्या विविध कौशल्य स्तरांच्या कर्मचार्‍यांचा संच आहे (पात्रता - व्यावसायिक प्रशिक्षणाची पदवी आणि प्रकार, विशिष्टतेतील ज्ञानाची पातळी).
सेवेच्या लांबीनुसार रचना दोन प्रकारे विचारात घेतली जाऊ शकते: दिलेल्या संस्थेतील सेवेची एकूण लांबी आणि सेवेची लांबी. एकूण अनुभव खालील कालखंडांमध्ये वर्गीकृत केला आहे: 16 वर्षांपर्यंत, 16-20, 21-25, 25 + 30, इ.
या संस्थेतील सेवेची लांबी कर्मचाऱ्यांच्या स्थिरतेचे वैशिष्ट्य आहे. आकडेवारी खालील कालावधीत फरक करते: 1 वर्षापर्यंत, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 वर्षे आणि अधिक.
संस्थेची सामाजिक रचना सांख्यिकीय किंवा विश्लेषणात्मक असू शकते.
सांख्यिकीय रचना कर्मचार्‍यांचे वितरण आणि पदांच्या श्रेणी आणि गटांच्या संदर्भात त्यांची हालचाल प्रतिबिंबित करते. उदाहरणार्थ, कोणीही मुख्य क्रियाकलापांचे कर्मचारी (मुख्य आणि सहायक, संशोधन आणि विकास विभाग, व्यवस्थापन उपकरणे, उत्पादने, सेवा तयार करण्यात किंवा या प्रक्रियेची सेवा देण्यात गुंतलेली व्यक्ती) आणि नॉन-कोर क्रियाकलाप ( दुरुस्ती, गृहनिर्माण आणि सांप्रदायिक सेवांचे कर्मचारी, सामाजिक क्षेत्राचे विभाग). ते सर्व त्यांच्या विभागांमध्ये व्यवस्थापक, विशेषज्ञ, कामगार या पदांवर आहेत आणि त्यांच्याबद्दलची मुख्य माहिती सध्याच्या अहवालात समाविष्ट आहे.
विश्लेषणात्मक रचना विशेष अभ्यास आणि गणनांच्या आधारे निर्धारित केली जाते आणि सामान्य आणि विशिष्ट मध्ये विभागली जाते. सामान्य संरचनेच्या संदर्भात, कामाचा अनुभव, शिक्षण, व्यवसाय यासारख्या निकषांनुसार कर्मचार्‍यांचा विचार केला जातो; खाजगी रचना कामगारांच्या विशिष्ट श्रेणींचे प्रमाण प्रतिबिंबित करते, उदाहरणार्थ, "सोप्या उपकरणांच्या मदतीने आणि त्यांच्याशिवाय कठोर परिश्रम करण्यात गुंतलेले"; हाताने काम करणे, मशीनने नाही; "यंत्रसामग्रीच्या देखभालीवर मॅन्युअल कार्य करणे", "मशीनिंग केंद्रांवर कार्यरत", इ.
कर्मचार्यांच्या संरचनेच्या इष्टतमतेचा निकष म्हणजे विविध जॉब ग्रुपमधील कर्मचार्यांच्या संख्येचे गुणोत्तर आणि प्रत्येक जॉब ग्रुपमध्ये अंतर्निहित कामाचे प्रमाण, वेळेच्या खर्चामध्ये व्यक्त केले जाते.
"कार्मिक अधिकारी. कार्मिक व्यवस्थापन", 2007, एन 10
200 उत्तरदात्यांपैकी 51.3% व्यवस्थापक एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या संस्थात्मक संरचनांच्या कामकाजातील समस्यांना प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांची अतार्किक संख्या म्हणून संदर्भित करतात. यासाठी, प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांची इष्टतम संख्या निश्चित करणे आणि त्यांचे संरचनात्मक विभागांमध्ये तर्कशुद्धपणे वितरण करणे आवश्यक आहे.
एंटरप्राइझची पुनर्रचना ही एक जटिल प्रक्रिया आहे ज्यामध्ये उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी एंटरप्राइझच्या संस्थात्मक संरचनेत बदल करणे आवश्यक आहे. एंटरप्राइझच्या संघटनात्मक पुनर्रचनेचा उद्देश एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाची संघटनात्मक रचना आहे, जी बांधकाम एंटरप्राइझच्या कामकाजासाठी अंतर्गत वातावरणातील घटकांपैकी एक आहे आणि ही यंत्रणा आहे ज्याद्वारे सर्व कर्मचारी आणि संरचनात्मक विभागांची समन्वित आणि समन्वित क्रियाकलाप. ध्येय साध्य करण्याच्या आणि निवडलेल्या धोरणाची अंमलबजावणी करण्याच्या दिशेने साध्य केले जाते. संस्थात्मक संरचनेचा एखाद्या बांधकाम कंपनीच्या क्रियाकलापांच्या मुख्य क्षेत्रांमध्ये बदल करण्याच्या शक्यतेवर महत्त्वपूर्ण प्रभाव पडतो, एक घटक म्हणून कार्य करते जे उद्दीष्ट साध्य करण्यास उत्तेजित करते किंवा अडथळा आणते.
या संदर्भात, बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेच्या संक्रमणाच्या संदर्भात, बांधकाम उद्योगाच्या मुख्य निर्देशकांमध्ये सुधारणा करण्यासाठी महत्त्वपूर्ण राखीव म्हणून पुनर्रचनाची भूमिका वाढत आहे.
पेन्झा प्रदेशातील बांधकाम संकुलातील उपक्रमांच्या कामकाजातील समस्या आणि संघटनात्मक व्यवस्थापन संरचनांच्या विकासासाठी, बांधकाम संस्थांच्या 200 उत्तरदात्यांचे प्रश्नावली सर्वेक्षण केले गेले - मुख्यतः वरिष्ठ व्यवस्थापक आणि संचालक, उपसंचालक या पदांवर असलेले मध्यम व्यवस्थापक. , विभाग प्रमुख, मुख्य अभियंता, मुख्य लेखापाल, मुख्य साइट, मास्टर, विशेषज्ञ आणि इतर. शक्य तितक्या प्रमाणात, प्रश्नावली सर्वेक्षण मुलाखतींद्वारे पूरक होते, ज्यामुळे प्रश्नावली प्रश्नांची अधिक संपूर्ण उत्तरे मिळवणे आणि त्यांच्या मूल्यांकनाची विश्वासार्हता वाढवणे शक्य झाले. विकसित प्रश्नावलीच्या पहिल्या ब्लॉकमध्ये स्थिती, एंटरप्राइझचा प्रकार आणि व्यवस्थापनाच्या संस्थात्मक संरचनेवरील प्रश्नांचा समावेश आहे. दुसर्‍यामध्ये संस्थेच्या संरचनेत प्रतिवादीचे स्थान आणि अधीनस्थांशी त्याच्या संवादाविषयी प्रश्न होते. पुढील ब्लॉकमध्ये व्यवस्थापनाच्या जटिलतेचे मूल्यांकन आणि व्यवस्थापकांच्या कामकाजाच्या वेळेच्या वापराचे मुद्दे दिसून आले. अंतिम ब्लॉक हा प्रतिसादकर्त्यांची वैयक्तिक माहिती आहे.
स्थिती आणि प्रकारानुसार सर्वेक्षणात सहभागी संस्थांचे वितरण खालीलप्रमाणे आहे (तक्ता 1).
तक्ता 1
सर्वेक्षणात सहभागी संस्थांचे वितरण,
स्थिती आणि प्रकारानुसार
व्यवस्थापकीय पदांद्वारे प्रतिसादकर्त्यांचे वितरण तक्ता 2 मध्ये सादर केले आहे.
टेबल 2
सर्वेक्षण केलेल्या कार्यकारी अधिकाऱ्यांचे वितरण
स्थितीनुसार
प्रश्नावली सर्वेक्षणाच्या परिणामी, एक सकारात्मक तथ्य उघड झाले की मुलाखत घेतलेल्या 56.3% कार्यकारी अधिकारी त्यांच्या संस्थेच्या व्यवस्थापनासाठी सामान्य संघटनात्मक संरचनेची स्पष्टपणे कल्पना करतात, ज्याबद्दल त्यांना संस्थेमध्ये वितरित केलेल्या कागदपत्रांमधून माहिती मिळते. 45% प्रतिसादकर्त्यांच्या मते, व्यवस्थापनाच्या संघटनात्मक संरचनेच्या बांधकामाचे नियमन करणारे मुख्य दस्तऐवज हे चार्टर आहे, जरी आदर्शपणे हे पूर्णपणे सत्य नाही.
एंटरप्राइजेसमध्ये विकसित झालेल्या संस्थात्मक संरचनेचे मूल्यांकन करताना, 37.5% प्रतिसादकर्त्यांना असे आढळले की त्यांची रचना इष्टतम म्हणता येणार नाही, कारण ती वास्तविक बाजार परिस्थितीमध्ये पुरेशी प्रभावी नाही. प्रतिसादकर्त्यांनी लक्षात घ्या की त्याच्या पुनर्रचनेच्या संधी सध्या अगदी वास्तविक आणि न्याय्य आहेत (55% प्रतिसादकर्त्यांनी). हे नोंद घ्यावे की एंटरप्राइझच्या ऑपरेशन दरम्यान शंभरपैकी 60 प्रकरणांमध्ये, त्याच्या गुंतागुंतीच्या दिशेने संघटनात्मक संरचनेत बदल केले गेले. 37% प्रतिसादकर्त्यांनी नमूद केले की या बदलांमुळे एंटरप्राइझच्या परिणामांमध्ये वाढ झाली नाही आणि ते पुरेसे प्रभावी नाहीत, कारण ते स्वतःच केले गेले, म्हणजे. बाह्य व्यवस्थापन सल्लागारांचा सहभाग नव्हता.
51.3% व्यवस्थापकांच्या संस्थात्मक संरचनेच्या अकार्यक्षम कामकाजाच्या मुख्य समस्येमध्ये आवश्यक पात्रता असलेल्या कर्मचार्यांच्या कमतरतेमुळे आणि पुरेसे ज्ञान असलेल्या आवश्यक प्रोफाइलच्या तज्ञांच्या कमतरतेमुळे प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांची असमंजस्यपूर्ण संख्या समाविष्ट आहे. . बहुसंख्य प्रतिसादकर्त्यांनी मान्य केले की प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांच्या संख्येत वाढ झाल्यामुळे, त्याच्या देखभालीचा खर्च वाढत आहे, केलेल्या कामाची गुणवत्ता खालावत आहे आणि कामगार उत्पादकता कमी होत आहे. अपुर्‍या संख्येने कामगारांसह व्यवस्थापकांच्या कर्मचार्‍यांमध्ये अन्यायकारक वाढ हे ऐवजी अस्थिर व्यवस्थापकीय कर्मचारी, कर्मचार्यांची उलाढाल दर्शवते, जे श्रम प्रेरणांच्या अपुर्‍या पातळीचे परिणाम आहे, श्रमांचे अतार्किक संघटना कारणीभूत आहे, अयोग्य वितरण आणि केंद्रीकरणास कारणीभूत ठरते. व्यवस्थापकीय कार्ये, व्यवस्थापनाची लिंकेज आणि बहु-स्तरीय संरचना वाढवते.
कर्मचारी व्यवस्थापन शब्दकोश. प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचारी - व्यवस्थापन यंत्रणेचे कर्मचारी, कंपन्या, उपक्रम, संस्था, कार्यालयीन कर्मचारी, उपक्रम आणि संस्थांचे संचालनालय यांच्या प्रशासनात समाविष्ट असलेले कर्मचारी.
आर्थिक व्यवस्थापन यंत्राच्या निर्मितीसाठी एक आवश्यक अट म्हणजे प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांची इष्टतम संख्या स्थापित करणे आणि प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कामगारांच्या नियमनावर आधारित विशिष्ट व्यवस्थापन कार्ये करणार्‍या संरचनात्मक युनिट्समध्ये त्यांचे तर्कसंगत वितरण, जे दोन्ही टाळेल. अवास्तव वाढ आणि प्रशासकीय यंत्रणेतील अनियंत्रित कपात, कामाच्या तासांचा वापर सुधारणे आणि व्यवस्थापन खर्च कमी करणे.
प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कामाची रेशनिंगची सर्वात विकसित पद्धत म्हणजे एकत्रित मानकांची पद्धत जी श्रम खर्चाचे अवलंबित्व थेट घटकांवर (प्रक्रिया केलेल्या माहितीचे प्रमाण, संस्थेची पातळी आणि कामगारांचे यांत्रिकीकरण) स्थापित करते, परंतु अप्रत्यक्ष घटकांवर अवलंबून असते. थेट सहसंबंधात, परंतु अधिक स्थिर आहेत. आणि खाते करणे सोपे आहे. असे घटक म्हणून, एक नियम म्हणून, संस्थेच्या क्रियाकलापांचे तांत्रिक आणि आर्थिक निर्देशक घेतले जातात.
प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांच्या संख्येवर परिणाम करणारे घटक निश्चित करण्यासाठी, तज्ञांच्या मूल्यांकनाची पद्धत लागू केली गेली.
18 व्यवस्थापक तज्ञ म्हणून सहभागी झाले होते. त्यापैकी: संचालक, विभाग प्रमुख आणि बांधकाम उपक्रमांचे सेवा, मुख्य लेखापाल आणि इतर व्यवस्थापकीय कर्मचारी. तज्ञांना टेबल 3 मध्ये सूचीबद्ध केलेल्या 13 घटकांसह सादर केले गेले जे 10 प्रकारच्या व्यवस्थापन उपप्रणालींसाठी AMS च्या संख्येवर परिणाम करतात.
तक्ता 3
संख्या निर्धारित करणाऱ्या घटकांची यादी
उपप्रणालींद्वारे प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचारी
व्यवस्थापन
|
पदनाम |
|
|
आमच्या स्वतःच्या कामाचा वार्षिक खंड |
|
|
उपकंत्राटदारांनी केलेल्या कामाची वार्षिक मात्रा |
|
|
बांधकामाधीन वस्तूंची वार्षिक संख्या |
|
|
बांधकामातील कर्मचाऱ्यांची संख्या |
|
|
बांधकामातील कामगारांची संख्या |
|
|
ग्राहकांची संख्या |
|
|
मुख्य सक्रिय भागाची किंमत |
|
|
कार्यात्मक आणि उत्पादनाची संख्या |
|
|
व्यवस्थापन स्तरांची संख्या |
|
|
सरासरी गणना |
|
|
मुख्य उत्पादनातील नोकऱ्यांची संख्या |
|
|
व्यवस्थापकीयांची सरासरी संख्या |
|
घटक निर्धारित करताना, आम्ही खालील मूलभूत तरतुदींवरून पुढे गेलो: ज्यांचे संख्यात्मक मूल्य औपचारिक आहे अशा घटकांचा वापर करणे उचित आहे; नियंत्रण उपप्रणालीची वैशिष्ट्ये प्रतिबिंबित करणारे घटक वापरण्याची शिफारस केली जाते; घटक निवडताना, त्यापैकी मुख्य म्हणून घेणे उचित आहे, ज्याचे संख्यात्मक मूल्य लेखांकन दस्तऐवजीकरणातून अचूकपणे निर्धारित केले जाऊ शकते.
व्यवस्थापन कार्ये H द्वारे कर्मचार्यांच्या वास्तविक संख्येवरील डेटा आणि बेस संस्थांमधील घटकांच्या संख्यात्मक मूल्यांवर आधारित, रीग्रेशन विश्लेषण पद्धतीचा वापर व्यवस्थापन उपप्रणालींद्वारे व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांच्या संख्येची खालील अवलंबित्व प्राप्त करण्यासाठी केला गेला. प्रभावित करणारे घटक:
1. सामान्य (प्रशासकीय) व्यवस्थापन:
H = 6.023 + 0.011x - 0.0012x ,
x - उपकंत्राटदारांनी केलेल्या कामाची वार्षिक मात्रा
संस्था
2. उत्पादन आणि आर्थिक क्रियाकलापांचे नियोजन:
H = 1.45 + 0.0004x + 0.065x ,
जेथे x हे स्वतः केलेल्या कामाचे वार्षिक खंड आहे;
3. कामगार आणि मजुरीची संघटना:
H = 3.147 + 0.059x + 0.00001x ,
जेथे x ही बांधकामाधीन वस्तूंची वार्षिक संख्या आहे;
4. बांधकाम उत्पादनाची तांत्रिक तयारी:
H = 2.668 + 0.022x - 0.005x,
जेथे x हे स्वतः केलेल्या कामाचे वार्षिक खंड आहे;
x - बांधकामाधीन वस्तूंची वार्षिक संख्या.
5. व्यावसायिक आरोग्य आणि सुरक्षा:
H = - 3.415 + 0.279x + 0.045x,
जेथे x ही बांधकामातील कर्मचाऱ्यांची संख्या आहे;
x - सरासरी गणना.
6. भर्ती आणि प्रशिक्षण:
H = - 0.747 + 0.166x + 0.246x,
विभाग
7. लॉजिस्टिक व्यवस्थापन:
H = 2.85 + 0.015x + 0.014x ,
जेथे x हे स्वतः केलेल्या कामाचे वार्षिक खंड आहे;
x - बांधकामाधीन वस्तूंची वार्षिक संख्या.
8. बांधकाम आणि स्थापनेच्या कामांचे यांत्रिकीकरण आणि ऊर्जा सेवांचे व्यवस्थापन:
H = 8.169 - 0.047x + 0.042x,
MEHiEO 1 2
जेथे x ही ग्राहकांची संख्या आहे;
x - मुख्य उत्पादनाच्या सक्रिय भागाची किंमत
9. हाउसकीपिंग आणि सामान्य कार्यालयीन काम:
H = - 10.239 + 0.654x + 2.97x,
जेथे x ही कार्यात्मक आणि उत्पादनाची संख्या आहे
विभाग
x - नियंत्रण स्तरांची संख्या.
10. लेखा आणि आर्थिक क्रियाकलाप:
H = - 0.104 + 0.21x + 0.016x,
जेथे x ही कार्यात्मक आणि उत्पादनाची संख्या आहे
विभाग
x - सरासरी गणना.
प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांची एकूण संख्या व्यवस्थापन उपप्रणालींद्वारे कर्मचार्यांच्या संख्येची बेरीज म्हणून मिळू शकते:
H=H+H+H+H+H+H+H+
सामान्य प्रशासन योजना OH&S Tech OH&S KiPK UMTS
MECHIEO HOIOD BUiFD
अनेक उपक्रमांसाठी (तक्ता 4) व्यवस्थापन उपप्रणालींद्वारे व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांच्या मानक आणि वास्तविक संख्येची तुलना केल्याने या मूल्यांमधील महत्त्वपूर्ण विचलन ओळखणे शक्य झाले. आम्ही हे तथ्य या उपक्रमांची पुनर्रचना करण्यासाठी उपायांच्या संचाच्या गरजेचा पुरावा मानतो.
तक्ता 4
कर्मचार्यांच्या तर्कसंगत संख्येची गणना करण्याचे परिणाम
नियंत्रण उपप्रणाली द्वारे
|
नाव |
व्यवस्थापन उपप्रणालीद्वारे प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांची संख्या |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
सामान्य |
नियोजन |
तांत्रिक |
कामगार संघटना |
व्यावसायिक सुरक्षा आणि आरोग्य |
संपादन |
नियंत्रण |
बांधकाम आणि स्थापना कामांचे यांत्रिकीकरण |
घरगुती |
हिशेब |
|||||||||||||||||||||
|
मानक |
मानक |
मानक |
मानक |
मानक |
मानक |
मानक |
मानक |
मानक |
मानक |
|||||||||||||||||||||
|
MP गृहनिर्माण आणि सांप्रदायिक सेवा |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ओओओ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
LLC "केद्र" |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
LLC "रेमस्ट्रॉय" |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ओओओ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
LLC "Kedr-2" |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
LLC "मानक" |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ओओओ |
अर्थात, ही प्रक्रिया संघटनांच्या कर्मचार्‍यांमध्ये यांत्रिक वाढ किंवा घट करण्यासारखी नाही, परंतु संस्थात्मक प्रकल्पांच्या विकास आणि त्यानंतरच्या अंमलबजावणीद्वारे सर्वसाधारणपणे व्यवस्थापन प्रणाली सुधारण्यासाठी उपायांचा समावेश आहे.
वरील समीकरणे केवळ प्रशासकीय आणि व्यवस्थापकीय कर्मचार्यांची आवश्यक संख्या निर्धारित करण्यासाठी वापरली जाऊ शकत नाहीत. समीकरणांच्या पॅरामीटर्सचे विश्लेषण व्यवस्थापन यंत्राच्या निर्मितीवर आणि त्याच्या संख्येतील बदलावरील विविध कारणांचा प्रभाव प्रकट करणे शक्य करते आणि संस्थात्मक संरचनांचे आर्थिक विश्लेषण करण्यासाठी वापरले जाऊ शकते.
हे प्रशासकीय यंत्रणेच्या कामाची तर्कसंगत संघटना सुनिश्चित करेल, विश्वासार्हतेच्या दृष्टीने इष्टतम व्यवस्थापन निर्णयांच्या विकासास हातभार लावेल आणि कामकाजाच्या वेळेच्या प्रभावी वितरणास देखील हातभार लावेल. संप्रेषण प्रक्रिया आणि माहितीची देवाणघेवाण सुधारून श्रम उत्पादकता वाढवणे, कौशल्ये सुधारणे, तसेच एंटरप्राइझ व्यवस्थापन संरचनेच्या एकूण कार्यक्षमतेत सुधारणा केल्याने विद्यमान कामाचे प्रमाण कमी कर्मचार्‍यांकडून केले जाऊ शकते, ज्यामुळे खर्च कमी होईल. उपक्रमांची श्रम संसाधने आणि बांधकाम उत्पादने आणि सेवांची किंमत.
साहित्य
1. इवानोव यु.व्ही., कोलेस्निकोवा एस.व्ही., खोलोडोवा एल.एन. सरकारी मालकीच्या एंटरप्राइझच्या कर्मचार्यांच्या संख्येचे तर्कसंगतीकरण // कार्मिक व्यवस्थापन. 2007. एन 4. एस. 50 - 52.
2. किबानोव A.Ya., Mamed-Zade G.A., Rodkina T.A. कार्मिक व्यवस्थापन. कामगार नियमन / डी.ई. द्वारा संपादित एन., प्रोफेसर किबानोव ए.या. - एम.: परीक्षा, 1999.
1 -1