Бәсекелестердің стратегиялық тобының тұжырымдамасы;СГК карталарын құру. Бәсекелестердің стратегиялық топтары. Стратегия континуумдағы қадам ретінде

Бет
10

Дереккөз: Томас Л.Уилен, Дж.Дэвид Хунгер. (1995). Стратегиялық менеджмент (5-басылым). Нью-Йорк: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88.

Басымдық сыртқы факторларды анықтауға арналған матрицаның мысалы келтірілген 2-қосымша.

Стратегиялық топтардың картасы

Стратегиялық топ картасы ұқсас стратегиялары бар бәсекелестерді анықтау үшін бәсекелестік ортаны талдауда қолданылады. Бәсекелестерді стратегиялық негізде топтастыру компанияның бәсекелестік ортасын айтарлықтай жақсырақ түсінуге көмектеседі. Басқаша айтқанда, ол талданатын компанияға ең ұқсас және мұқият назар аударуды қажет ететін бәсекелестерді анықтауға, сондай-ақ нарықта әртүрлі позицияларды иеленетін және дамудың басқа бағытын ұстанатын компанияларды анықтауға көмектеседі.52

Стратегиялық топтардың картасын жасау үшін екі өлшемді графикті салу және нарықтағы компанияларды сипаттауға болатын екі сипаттаманы бөліп көрсету қажет. Бұл сипаттамалар абсцисса және ордината осінің атауы ретінде пайдаланылады. Содан кейін саладағы әрбір компания осы екі сипаттамаға сәйкес сипатталуы керек. Соңғы қадам сипаттамалары бойынша бір-біріне ең ұқсас компанияларды топтау болады.53

Дереккөз: Грегори Г. Десс, Алекс Миллер. (1993). Стратегиялық менеджмент. Нью-Йорк: McGraw-Hill, Inc. бет. 65

Стратегиялық топ картасының мысалы келтірілген 4-қосымша.

Бәсекелестікті талдау жұмыс парағы

Бәсекелестерді талдау жұмыс парағының негізгі мақсаты - белгілі бір саяси, экономикалық, әлеуметтік және техникалық параметрлердің Портердің бес күшіне, яғни нарыққа жаңа фирмалардың ену қаупіне, компанияның жеткізушілерінің мәмілеге келу қабілетіне әсерін анықтау. компания тұтынушыларының мәмілеге келу қабілеті, алмастыратын өнімдердің пайда болу қаупі және фирмалар арасындағы бәсекенің қарқындылығы туралы.54.

Жаңа фирмалардың пайда болу қаупі			Өндірушілердің мәміле күші
Масштаб экономикалары			Тұтынушы саласына қатысты шоғырлану
Өнімнің дифференциациясы			Ауыстыратын өнімдердің болуы
Капиталға қойылатын талаптар			Өндіруші үшін тұтынушының маңыздылығы
Қайта бағдарлау құны			Өндіруші өнімді дифференциациялау
Тарату арналарын бақылау			Клиентті қайта бағдарлау құны
Өзіндік білім			Өндірушілердің тікелей бірігуінің қауіптілігі
Материалдарға қол жеткізу
Мемлекеттік субсидияларға қол жеткізу			Бәсекелестіктің қарқындылығы
			Бәсекелестердің саны
Клиенттердің мәмілеге келу қабілеті			Өнеркәсіптің өсу қарқыны
Тұтынушының сәйкес өндірушіге бағдарлануы			Тұрақты шығындар
Өндіріс көлемі			Қойма шығындары
Жеткізу өнімдерінің дифференциациясы			Өнімнің дифференциациясы
Клиенттердің кері бірігуінің қауіптері			Қайта бағдарлау құны
Өндірушілердің шығындар құрылымы туралы тұтынушылардың білімі			Шығу кедергісі
Тұтынушы табысының мөлшері			Стратегиялық қатысу
Жеткізу өнімдерінің өзіндік құнын үнемдеу
Сатып алушының соңғы өнімінің сапасына өндірушілердің үлесінің маңыздылығы			Ауыстыратын өнімдердің қауіптілігі
Клиенттің өндірушінің өнімі үшін жалпы шығындарының үлесі			Ауыстырғыштың ықтималдығы
			Ауыстырушыларға қатысты баға тиімділігінің өсу қарқыны

Стратегиялық мақсат қоюдың жалпы тәсілдері белгілі авторлардың еңбектерінде баяндалған (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, олардың консалтингтік бизнесі, сондай-ақ BSC әдіснамасын әзірлеу осы веб-сайтта ұсынылған: Palladium Group, Inc). BPM жүйелерін пайдалана отырып, басқару тәжірибесінде мақсат қоюдың жалпы тәсілдерін қолдану мәселелері азырақ қамтылған. Бұл мақала стратегиялық мақсат қоюдың белгілі бір әдістемелік мәселелерін және оларды BPM жүйелерін қолдану арқылы шешудің салдарын талқылауға ұсынады. Практикалық мәселелер мен жағдайларды шешумен толық нұсқада компанияның стратегиялық карталарын құру қарастырылған.

Мақсат қою мен есеп берудің шешілмеген немесе дұрыс шешілмеген әдістемелік мәселелері мақсаттарды әзірлеудің күрделі процедураларында, ақпаратты жинау мен өңдеудің көп еңбекті қажет ететін процестерінде, жоғары ақы төленетін топ-менеджерлер үшін («шексіз» кездесулер), уақыттың үлкен көлемдерінде көрініс табады. олар үшін әдістемелік мәселелердің қажеті жоқ, бірақ бәрі «бұл процесте» бірдеңе дұрыс емес екенін «терімен» сезінеді. Корпоративтік процедураны ең жоғары лауазымды тұлға бекітетіндіктен, оны айналып өту немесе жақсартудың қандай да бір жолы болмаса, топ-менеджер де, орта буын да оның шеңберінде жұмыс істейді. Ешқандай процедура жоқ болып шығады.

Жылдық бизнес-жоспарлау циклі үшін мақсат қою процесі 1-суреттегідей болады делік. Қарапайым болу үшін процесті егжей-тегжейсіз және стратегиялармен байланыссыз кеңейтілген түрде көрсетейік. Процестің 4-ші қадамында теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі (BSS) тұжырымдамасына негізделген корпорацияда қабылданған әдістемеге байланысты компания деңгейінде (еншілес компания, бұдан әрі -) мақсаттардың стратегиялық картасын қалыптастыру қажеттілігі туындайды. DC ретінде). Тұсаукесер мен екпіннің қысқалығы үшін біз осы мақаланың аясында барлық кезеңдерді қарастырмаймыз.

BPM жүйелерін пайдалана отырып, стратегиялық карталарды (СК) құру мәселесін талқылау және пайдаланудың қарапайымдылығы, көріну және уақытты тұтыну тұрғысынан СК қалыптастырудың ықтимал нұсқаларын бағалау ұсынылады.

Сурет 1. Компанияның жылдық бизнес-жоспарының бөлігі ретінде мақсат қою процесінің мысалы.

Жалпы стратегиялық карта не үшін қажет? Ең дұрысы, КС жоспарлау кезеңіндегі бизнесті дамытудың стратегиялық басымдықтарын қысқаша түрде бір диаграммамен қысқаша жеткізуге мүмкіндік береді. Стратегиялық карта 1 парақта стратегияның визуализациясы болып табылады және BSC әдісінің негізгі құрамдас бөлігі болып табылады. Бұл ретте стратегиялық картадағы мақсаттардың басымдықтары тұтас анықталады, мақсаттардың салмақтарымен нақтыланады және «егер, онда» іскерлік логикасымен өзара байланысты (процесс логикасы, есептеу формуласы, жинақталған статистика) және жекелеген функционалдық топтар бойынша тізімделмеген (егер перспектива қаржы болса, онда қаржылық директор өз мақсаттарын тұжырымдаған және т.б.).

Егер CS-де салмақтар, ағымдағы нақты мәндер, жетістік % көрсетілсе, онда белгілі бір жағдайларда CS негізгі мәселелерде жалпы жағдайдың қалай тұрғаны туралы «жоғарыдан бағдарлау» үшін жақсы құрал бола алады және бұл СК негізінде визуалды басқару есептерін және оның негізгі көрсеткіштері үшін бақылау тақталарын (көрсеткіштер тақталарын) құруға болады.

BSC қауымдастығында нақты қадамдарға қатысты айырмашылықтар пайда болады. «Мақсат» және «көрсеткіш» терминдерін анықтауға, бөлуге және т.б. болады. Компанияның QS қалай құруға болатынын қарастыру ұсынылады - бірінші тәсілде біз мақсаттарды да, көрсеткіштерді де қолданамыз, екіншісінде - тек көрсеткіштерді және талдауды әрбір тәсілдің оң және теріс жақтары.

Бірінші тәсіл: «стратегиялық мақсаттар = көрсеткіштер + декомпозиция + жобалар/жоспарлар»

Суретте (2-сурет) BSC әдістемесіндегі әртүрлі элементтер пиктограммалармен ерекшеленген: перспектива, стратегиялық мақсат, көрсеткіш (мақсат көрсеткіші), әрекет жоспары/жоба. Бұл тәсілде стратегиялық мақсат BPM жүйесінің элементі болып табылады, ал «мақсат» ұғымы дамудың басым бағыттарының семантикалық векторын білдіреді, мақсатты тұжырымдау SMART критерийлеріне сәйкес келмейді, SMART талаптары орындалды, көрсеткіштерді өлшеу. мақсатқа жету.

Стратегиялық мақсатқа қол жеткізу оның үш құрамдас бөлігін жүзеге асырумен қамтамасыз етіледі: көрсеткіштер (мақсат көрсеткіштері), орта буын басшыларының мақсаттары (компания мақсаттарының ыдырауы), іс-қимыл жоспарлары/жобалары.

Сурет 2. Компания деңгейіндегі стратегиялық мақсаттың мысалы, ТК – сауда кешені.

СК-да біз тек компания деңгейіндегі стратегиялық мақсаттарды көрсетеміз және бұл жағдайда стратегиялық карта, мысалы, суреттегідей болады - 3-сурет.

Сурет 3. Бірінші тәсілдегі компанияның стратегиялық картасы. Стратегиялық мақсаттар арасындағы себеп-салдар байланысы әрқашан айқын бола бермейді.

Бірінші тәсілдің шеңберінде сақтандыру ұйымындағы стратегиялық мақсаттардың «жұлдыздарын» өлшейтін көрсеткіштердің құрамы жылдан-жылға айтарлықтай өзгеруі мүмкін, әсіресе мақсат нақты тұжырымдалмаған болса және оның мәні есеп берудің соңында ғана анық болады. кезең, осы мақсатты өлшейтін көрсеткіштердің алғашқы өлшемдері.

Екінші тәсіл: «көрсеткіштер + жобалар/жоспарлар»

Екінші нұсқада мақсаттар BPM жүйесінің элементі болып табылмайды, «мақсат» түсінігі сақталады, жаһандық сапа басымдықтарын білдіреді, жоспарлау құжаттарында сипаттамалық түрде бар - көшбасшы болу, алғашқы үштікке кіру, талаптарды қанағаттандыру. клиент үздік және т.б. Негізгі жұмыс индикаторлармен және есептегіштермен орындалады. Және бұл жағдайда көрсеткіш барлық SMART талаптарына жауап беретін құралдық мақсат ретінде әрекет етеді деп айта аламыз. Көрсеткіштің жоспарланған мәні мен оның өткен кезеңдегі нақты мәні арасындағы «алшақтық» жауапты тұлға үшін мақсат болып табылады, «алшақтық» күш салу бағытын белгілейді (мысал, 4-сурет, 5-сурет). Біріктірілген компания деңгейінің көрсеткіштері топ-менеджерлердің жауапкершілігі болып табылады. Компания деңгейіндегі көрсеткіштердің ыдырауы әрбір қарапайым қызметкерге қажет болса, ұйымдық иерархия деңгейлері арқылы «төменге» түсуі мүмкін.

Мысалы, компания деңгейінде коммерциялық директор барлық өткізу арналары бойынша кірістерге жауап береді, ал оның орынбасарлары жеке сату арналары бойынша кірістерге жауап береді, 4-сурет.

Сурет 4. Бөлінген компания деңгейіндегі мақсаттар.

Сурет 5. «Қызмет көрсету сапасы коэффициенті» көрсеткішінің жоспарлы және нақты мәндері арасындағы алшақтық.

Екінші тәсіл шеңберінде индикаторлардың құрамы жылдан-жылға айтарлықтай тұрақты болып қалады, тек жүзеге асырылуы жаңа жоспарлы индикаторлық мәндерге қол жеткізуге бағытталған даму жобаларының портфелі ғана айтарлықтай өзгереді.

BPM жүйесінде ұсынылған әрбір көрсеткіш оны есептеу әдістемесі және бағалау критерийлерімен қамтамасыз етілген - бұл жағдайда оның нақты мәндері «қанағаттанарлықсыз, қанағаттанарлық, жақсы немесе тамаша» деп танылады.

Көрсеткіштердің жоспарланған мәндеріне жоспарларды, даму жобаларын (бастамаларын) іске асыру, сонымен қатар компанияның оңтайлы құрылымдалған бизнес-процестері: басқару процестері, негізгі және қосалқы бизнес-процестер арқылы қол жеткізіледі.

Екінші нұсқада стратегиялық карта, мысалы, 6-суреттегідей болады.

Сурет 6. Екінші тәсілдегі стратегиялық карта. Себеп-салдар байланыстары бірінші тәсілге қарағанда айқынырақ көрінеді (автордың пікірі бойынша).

Стратегияны өлшейтін және компанияның даму басымдықтарын көрсететін пайдалы негізгі көрсеткіштерді қалай әзірлеуге болады? Мен оларды қайдан қарызға аламын? KPI мысалдарын қайдан көруге болады? Сіз мақаланы оқу арқылы осы сұрақтармен жұмыс істей аласыз.

Қорытындылай келе, біз компанияның стратегиялық карталарының нұсқаларын тұжырымдай аламыз, олар мыналарды қамтиды:

Тек стратегиялық мақсаттар
Тек индикаторлар
Екеуі де – стратегиялық мақсаттар мен көрсеткіштер

Әрине, әр нұсқаның оң және теріс жақтары бар.

	артықшылықтар	Минустар
Стратегиялық мақсаттар(1 тәсіл)	Стратегиялық мақсат өзгерістердің мәнін ашады, көрсеткішке (өлшеушіге) қарағанда үлкен семантикалық контексте даму векторын көрсетеді.	. Мақсат дұрыс әдемі ұран және «ауада ілулі», дұрыс өлшенбеуі мүмкін деген қауіп бар.
	Акционерлердің тілектері мен көзқарастарын көрсеткіштер тізіміне қарағанда, компанияның сақтандыру полисінің мақсаттарының «жұлдызына» айналдыру оңайырақ.	Стратегиялық мақсаттар арасындағы байланыстар айқын емес, мақсаттар арасындағы байланыстарды анықтауда кең ауқымды пікірлер бар. Топ-менеджерлердің сақтандыру жүйесін бекітуге жұмсаған уақыты сақтандыру жүйесін дамытудың әсерін ақтамауы мүмкін.
	Сіз өзіңіздің қалауыңызды жүзеге асыра аласыз - жоғарғы деңгейдегі мақсат басқарудың ашықтығы сезімін беретін барлық төменгі деңгейдегі мақсаттардың/көрсеткіштердің «тізбегіне» қалай ыдырайтынын көру.	Компанияның мақсаттарының үлгісінде ұя салудың көптеген деңгейлері қалыптасады, бұл BPM жүйесімен жұмыс істеудің күрделілігінің артуына әкеледі.
Көрсеткіштер(2 тәсіл)	Қарапайымдылық пен түсінікті: көрсеткіштер арасындағы байланыс айқын (байланыстар есептеу формуласы, бизнес-процес логикасы, тәжірибе, статистика негізінде құрылады), BPM жүйесінде элементтер аз.	Индикатор өзінің тұжырымында «құрғақ» болып табылады, оның неге басымдылығы әрқашан түсініксіз. Контекстті түсіну үшін стратегияның баяндауына сілтеме жасау керек.
Стратегиялық мақсаттар мен көрсеткіштер	Алғашқы екі тәсілдің кемшіліктері жойылады.	Нәтижесінде стратегиялық басқару кеңсесі ғана түсінетін ауыр және оқылмайтын стратегиялық карта болу қаупі бар. Бұл құралдың практикалық пайдалылығы төмендейді, жеңілдігі жоқ.

Кесте 1. Стратегиялық карта нұсқаларының оң және теріс жақтары.

Стратегиялық картаны құру, әрине, сапардың аз ғана бөлігі. Көрсеткіштерге салмақтар берілгенде және ынталандыру жүйесіне енгізілгенде, СК және БСК тақырыбы бойынша «әңгімелесу» неғұрлым мазмұнды болады. ICS бизнестің негізгі мәселелері бойынша істің қалай жүріп жатқанын «жоғарыдан бағдарлау» үшін ыңғайлы және практикалық құралға айналуы үшін ICS индикаторлардың ағымдағы нақты мәндерін, түс көрсеткіштерін «дисплейді» көрсетуі керек ( жақсы, жаман, қолайлы) – басқарудың көрнекі есебін қалыптастыру. Нақты мән BPM жүйесінде үш жолдың бірімен пайда болуы мүмкін:

Қолмен енгізу (бизнес пайдаланушылардың көзқарасы бойынша ең көп уақытты қажет ететін әдіс).
Бухгалтерлік есеп жүйесінен интеграциялық механизмдер арқылы деректерді «сорғылау» (жүктеме компанияның АТ бөліміне ауыстырылады).
Факті басқа көрсеткіштер бойынша бұрын енгізілген деректер негізінде есептеу арқылы формуланы пайдалана отырып есептеледі.

Егер компания BPM жүйесін енгізуге шешім қабылдаса, онда, әрине, келесі логикалық қадам қолданыстағы есеп және жоспарлау жүйелерін BPM жүйесімен біріктіру болып табылады. BPM жүйесіне фактіні қолмен енгізу, әрине, мүмкін, бірақ өте тиімсіз.

Тәсілдердегі айырмашылықтар кейбіреулер үшін алыс және елеусіз болып көрінуі мүмкін, бірақ егер мәселені осы басқару құралын тұрақты пайдалану тұрғысынан қарастыратын болсақ, сурет әртүрлі еңбек қарқындылығымен ерекшеленеді:

жоспарлар мен есептер құрастырылады,
мақсаттардың/көрсеткіштердің салмағын бөлу,
мақсаттарға/көрсеткіштерге қол жеткізу % есептеледі.

Сынақ режимінде BPM жүйесіндегі барлық нұсқаларды жүзеге асыруға болады және әрбір компания әрбір нұсқаның ыңғайлылығын тәжірибе жүзінде тексере алады. Бұл Excel, Visio немесе PowerPoint сияқты көп еңбекті қажет етпейді, бірақ басқару тобының заманауи АТ шешімдерін пайдалана отырып, басқару тәжірибесін әзірлеуге дайын болуын талап етеді.

СК-ны қалыптастырудың бірінші және екінші тәсілдері де айтарлықтай тиімді. Әрбір компания белгілі басқару концепцияларын өзінің корпоративтік мәдениетіне, басқару стиліне және «ерекшеліктер» деп аталатын басқа да мүмкіндіктерге бейімдеуге шешім қабылдауда еркін. Таңдау компанияның жоғары лауазымды тұлғалары мен басқару командасына байланысты.

Сіз стратегиялық карталарды құру нұсқаларын әзірлеуге, мәселелерді талқылауға және тәжірибеден мысалдарды қарастыруға болады.

Бәсекелестерді талдау сыртқы талдаудың өте маңызды кезеңі болып табылады. Бәсекелестердің стратегиялық талдауының негізгі міндеттері: 1. маңызды және әлеуетті бәсекелестерді анықтау; 2. бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын анықтау; 3. бәсекелестердің болашақтағы стратегиялық шешімдерінің болжамы; 4.осы ұйымның стратегиясы мен әрекеттеріне бәсекелестердің реакциясын болжау; 5. осы ұйымның артықшылығына бәсекелестердің ықпалын анықтау.

Бәсекелестерді екі негізгі әдіс арқылы анықтауға болады:

I .стратегиялық топтар ретінде бәсекелестерді анықтау. Стратегиялық топтық карта 5 күштің ішінен бәсекелестіктің бірінші күшін талдауды нақтылау үшін пайдаланылады, ең айқын бәсекелестерді анықтауға және «қай ұйымдардың бәсекелестік позициялары ең күшті немесе әлсіз?» деген сұраққа жауап беруге мүмкіндік береді. Бәсекелестердің стратегиялық тобы – бірдей ..... бәсекелестік белсенділігі және нарықтағы бірдей позициялары бар бәсекелес ұйымдардың жиынтығы.

Бір стратегиялық топқа жататын фирмалар келесі негізгі белгілер бойынша бір-біріне ұқсас болуы мүмкін: 1. өнімдердің ұқсастығы; 2.бірдей орналасу; 3.бірдей баға диапазонындағы белсенділік; 4.бірдей өткізу арналарын пайдалану; 5.бірдей технологияларды қолдану; 6.ұқсас қызметтерді және сол сияқтыларды ұсыну.

Саладағы стратегиялық топтардың ең аз саны, егер саладағы барлық фирмалар бір-біріне ұқсас болса, бір болады, ал топтардың ең көп саны саладағы фирмалар санына сәйкес келеді, егер олардың барлығы бір-біріне ұқсас болса.

Стратегиялық топтардың картасын құру алгоритмі: 1. саладағы фирмаларды бір-бірінен ерекшелендіретін ең маңызды параметрлерді белгілеу. Қажетті параметрлердің ең аз саны - екі. 2. Өнеркәсіптегі жұмыс істеп тұрған фирмаларды осьтер бойымен сызылған 2 айнымалысы бар картаға салыңыз. 3. картаның шамамен бірдей бөлігіне кіретін фирмаларды бір стратегиялық топқа біріктіру. 4.Әрбір стратегиялық топтың айналасында шеңберлер сызыңыз, олардың диаметрі осы топтың жалпы салалық сатудағы үлесіне пропорционалды болуы керек.

Картаны құру үшін таңдалған параметрлерге қойылатын талаптар: 1. картаның осьтері бойымен салынған параметрлер бір-бірімен нормаланбауы керек, яғни олар бір нәрсені көрсетпеуі керек; 2.параметрлер өлшемнің сандық емес, сапалық шкаласына ие болуы керек; 3.егер маңызды параметрлер екіден көп болса, онда стратегиялық топтардың бірнеше картасын құруға болады. Үлкен қаладағы азық-түлік бөлшек саудасына арналған стратегиялық топ картасының мысалы.

Сурет салу. Бәсекелестердің стратегиялық топтарының картасы.

Стратегиялық топтар картасынан қорытындылар: 1. бір-біріне неғұрлым айқын бәсекелестер бір стратегиялық топта. 2. топтар бір-біріне неғұрлым жақын болса, соғұрлым оларға кіретін фирмалар арасындағы бәсекелестік күшейеді.

II .сатып алушылар тұрғысынан бәсекелестерді анықтау. Кейде сатып алушының көзқарасы бойынша бәсекелестерді анықтау мағынасы бар, өйткені оларда балама нұсқаларды қарастыратын қажеттіліктері бар. Сатып алушылардың көзқарасы бойынша бәсекелестерді анықтау үшін олар мыналарды пайдаланады: 1. егер таныс бренд болмаса, белгілі бір тауардың қай маркасын таңдайтыны туралы сатып алушылар сауалнамасы; 2. өнімдер мен пайдаланудың нақты жағдайлары немесе оларды қолдану әдістері арасындағы байланыстарды анықтау. Мұндай жағдайлардың тізімін жасау үшін 20-30 адамнан сұхбат алу қажет. Әрбір пайдалану жағдайы үшін олардан барлық қолданылатын өнімдерді атау талап етіледі. Әрбір өнім үшін барлық қолданылатын пайдалану жағдайлары анықталуы керек. Содан кейін сатып алушылардың 2-ші тобы әрбір тауардың белгілі бір жағдайда қаншалықты орынды екенін бағалайды.

Бәсекелестіктің бес күші моделі

Ең қарқынды бәсеке саладағы бәсекелестер арасында болады. Әдетте, күрес нарық үлесінің мөлшері үшін (әсіресе саланың өсу сатысында), өйткені көп жағдайда ұзақ мерзімді перспективада дәл осы параметр басқаларды анықтайды.

Кейбір жағдайларда компания ұсынатын өнімдер сол немесе басқа саладағы басқа ұйымдар шығаратын өнімдерге ұқсас функционалдық сипаттамаларға ие болады. Ауыстыратын тауарлар осылай пайда болады. Нәтижесінде осы өнімге (қызметке) алмастыратын өнімдерден бәсекелестік туындайды. Мұндағы маңызды ұғым – «ауысу», яғни орташа тұтынушының ұқсас функционалдық мақсаты бар бір өнімнен екіншісіне ауысуы (мысалы, оңтүстік елдерге турлар). Ауыстыру ықтималдығы коммутация құнымен корреляцияланады және бірқатар параметрлердің функциясы болып табылады. Тұтынушылардың бірінші өнімнен алмастырушы өнімге монотонды ауысуы болған жағдайларда (бұл тәжірибеде жиі орын алады), бұл процесті уақыт өте келе логистикалық алмастырушы L-қисықтары деп аталатын түрінде сипаттайтын графикалық бейнелеу қолданылады. Суретте. 2.5-суретте гипотетикалық l-қисығы көрсетілген. L осі уақытты, Y осі берілген функционалдық мақсаты бар тауарлар нарығының сыйымдылығын білдіреді.В қисығы уақыт бойынша ауысу процесін көрсетеді, және мынаны атап өткен жөн.

2.5-сурет. Берілген функционалдық мақсаты бар өнімге болжамды нарықтың В-қисығын ауыстырыңыз

Әлеуетті бәсекелестердің бәсекелестігі басқа салалардағы ұйымдардың белгілі бір салаға ену мүмкіндігі болған кезде пайда болады. Потенциалды бәсекелестерден келетін қауіп салаға кірудегі кедергінің мөлшерімен және ондағы қатынастардың ерекшеліктерімен байланысты. Кіру тосқауылының «биіктігі» келесі параметрлермен анықталуы мүмкін:

Масштаб пен дамудың өндірістік және маркетингтік әсерлері (4-тараудың 2-параграфын қараңыз);

Қолданыстағы тұтынушылардың қалауы, тарату арналарының, жеткізілімдердің болуы немесе оларды жасау құны;

Мемлекеттік реттеудің қатаңдығы.

Кіру кедергісінің «биіктігі» ақшалай түрде көрсетілуі мүмкін. Салаға кіру туралы шешім кіру тосқауылының құнын және ұзақ мерзімді перспективада күтілетін пайданы салыстыру негізінде анықталады. Кіру тосқауылының «биіктігін» анықтайтын кейбір компоненттер уақыт өте келе айтарлықтай өзгеруі мүмкін. Мысалы, сыни патенттердің қолданылу мерзімі кіруге кедергінің көлемін азайтуға бейім; керісінше, салалық ұйымдар жүзеге асыратын жарнамаға, тарату желілерін құруға және т.б. инвестицияға құйылатын инвестиция оны арттырады.

Жеткізушілердің бәсекеге қабілеттілігі салалық ұйымдар шикізат пен материалдардың, технологиялардың және персоналдың негізгі тұтынушылары болып табылатындығына байланысты, сондықтан жеткізушілер олардың жұмыс істеу тиімділігіне тікелей әсер ету мүмкіндігіне ие. Жеткізушінің тұтынушыға ықпалының күші бірқатар факторлармен анықталады, атап айтқанда:

Сұраныс-ұсыныс тепе-теңдігі;

Жеткізушіден тұтынушылардың сатып алуларының жалпы сатып алу көлеміндегі үлесі;

Мамандандырылған™ сатып алынған объектілердің дәрежесі;

Тұтынушының жеткізуші шығарған аналогты немесе алмастыратын өнімді жасауды бастау мүмкіндігі;

Тұтынушының бәсекелестерінің осы жеткізушіге қызығушылығы;

Басқа жеткізушілер шығарған сатып алынған тауарларды алмастыратын тауарлардың болуы.

Осы факторлардың барлығының ықпалын басқасына ауысу құнын көрсететін ақшалай түрде көрсетуге болады

жеткізуші. Ол неғұрлым жоғары болса, жеткізушінің бәсекеге қабілеттілігі соғұрлым жоғары болады және керісінше.

Сатып алушылардың бәсекеге қабілеттілігі сұранысты анықтайды.

Салалық компаниялардың позициялары салалық бәсекенің басым түріне (олигополистік немесе монополиялық бәсеке) байланысты әртүрлі тәсілдермен бағалануы мүмкін.

Олигополистік нарық жағдайында бағалау параметрлерін таңдап, олардың негізінде негізгі салалық ұйымдарды сипаттап, содан кейін қажетті талдауды жүргізген жөн. Мұны істеу қиын емес, өйткені параметрлердің саны анықтамасы бойынша аз.

Монополистік бәсеке жағдайында стратегиялық топтық карта жасау әдісі деп аталатын әдісті қолданған дұрыс.

Бұл әдіс бәсекенің жалпы көрінісін ұсынуға және ондағы әрбір ұйымның орнын бағалауға мүмкіндік береді. Оның тиімділігі бәсекелестер саны көп болған кезде және әрбір ұйымды жан-жақты тексеру мүмкін болмаған кезде жоғары болады.

Стратегиялық топ ұқсас бәсекелестік стратегиялары мен нарықтағы позициялары бар ұйымдардан тұрады. Картаны құру алгоритмі келесідей:

Салалық ұйымдар ерекшеленетін параметрлерді бөлектеу, мысалы, баға/сапа (жоғары, орташа, төмен), қызмет ауқымы (жергілікті, аймақтық, ұлттық, жаһандық), тік интеграция дәрежесі (болмайды, ішінара, толық), ені өнім желісі (кең, орташа, тар) т.б.;

Ұйымдарға сәйкес нүктелердің осьтері бар картаға салу;

Бір-біріне салыстырмалы түрде жақын орналасқан ұйымдарды стратегиялық топтарға жатқызу және оларды графикалық түрде бөлектеу.

Негізгі параметрлерді таңдау процесінде олардың бір-бірімен тығыз байланыста болмауы керек, бірақ сонымен бірге
ақпараттық, талдау үшін сенімді бастапқы деректер ретінде қызмет етеді. Әлсіз корреляциялық параметрлердің бірнеше жұбын таңдауға болатын жағдайларда әрбір жұп үшін карта құрастыру керек.

Стратегиялық топтардың картасы сыртқы жағдайлар өзгерген кезде топтағы компаниялардың бәсекеге қабілетті позицияларын болжауға көмектеседі. Кейбір топтар үшін бұл өзгерістер қолайлы, басқалары үшін бейтарап, басқалары үшін қауіпті.

Стратегиялық топтар бір-біріне неғұрлым жақын орналасса, соғұрлым олардың арасындағы салалық бәсекелестік күшейеді. Ең күшті бәсекелестік бір стратегиялық топқа жататын ұйымдар арасында байқалады. Бұл топтың ұйымдары мен оған жақын стратегиялық топтардың ұйымдары арасында бәсекелестік азырақ болады. Стратегиялық топтар бір-бірінен алыс болған жағдайда олардың арасында бәсекелестік өте аз болуы мүмкін. Суретте. 2.6-суретте гипотетикалық салаға арналған стратегиялық топтардың картасы көрсетілген.

Төмен Орта жоғары

Бәсекелестікті бағалау кезінде оның параметрлерінің болашақта өзгеруін бағалай білу қажет. Концентрация үшін ерекше маңызды -

G Бәсекелестік шкаласы

KchCh" ^te L" 4na toe^

2.6-сурет. Гипотетикалық саладағы ұйымдарға арналған стратегиялық топ картасы

үшінші тарап ұйымы ең жақын бәсекелестерінің қандай әрекеттер жасай алатынын білу немесе болжау. Барлау жүргізбей, мінез-құлық пен жоспарларды бағаламай, жеңіске үміттену өте көрегендік.
қарсылас бәсекелес. Бәсекелестердің әрекеттерін болжау олардың стратегиялық профильдерін құру негізінде жүзеге асырылуы мүмкін. Төменде ұйым профилін құрастыруға болатын кейбір параметрлер берілген.

Бәсекелестік ауқымы: жергілікті, аймақтық, ұлттық, халықаралық, жаһандық.

Стратегиялық ниеттер: басым көшбасшы болып қалу; сала көшбасшысын басып озады; үздік бестіктің қатарына кіру; алғашқы ондыққа кіру; белгілі бір бәсекелесті басып озу; ағымдағы позицияңызды сақтау; аман қалу.

Нарық үлесінің мақсаттары: ішкі өсу арқылы кеңейту; жаңа ұйымдарды алу арқылы кеңейту; нарық үлесін сақтау (нарық өсуіне пропорционалды өсу); нарық үлесін жоғалту және табыстылықтың артуы.

Бәсекелестіктің бес күшінің моделін қолдану және «8» компаниясының мысалында стратегиялық топтардың картасын құру ерекшеліктерін қарастырайық.

Белгілі бір саладағы туристік агенттіктер арасындағы бәсекелестікті бағалау үшін, мысалы, Тайланд бағытында, алдымен стратегиялық топтардың карталарын құру үшін қолданылатын негізгі сипаттамаларды таңдау керек. Мұндай сипаттамаларға баға, комиссиялық сыйақы, қызмет көрсетудегі икемділік, атап айтқанда тұру, көлік, болу ұзақтығы және клиенттің сұранысы бойынша қызмет көрсету жатады. Бұл сипаттамаларды бәсекелес фирмалар жұмыс істейтін нарық түрлерімен (2.2-кесте) байланыстыра отырып балл қою арқылы олардың бәсекелестік позицияларын бағалауға және сипаттамалардың әртүрлі комбинацияларын пайдалана отырып, стратегиялық топтардың картасын құруға болады (2.7-сурет).

2.2-кесте

Фирмалардың негізгі салыстырмалы сипаттамалары

Компанияның сипаттамасы

Р-Т

750

Бағасы (8 күн/7 700 - 800

түндер), ж. e.

Бұдан шығатын қорытынды: компания жетекші орынға ие, себебі ол икемділіктің жоғары дәрежесіне ие, халықтың негізгі бөлігімен - орташа табысы бар тұтынушылармен жұмыс істейді, туристік агенттіктерге жоғары комиссиялар ұсынады және табысы аз адамдарды тарту үшін бағаларды барынша төмендетеді. тұтынушылар.

Осы мәліметтер негізінде стратегиялық топтардың картасын құруға болады (2.7-сурет).

2.7-сурет. Стратегиялық топтардың картасы

Тұтынушылардың бәсекелестік жағдайын сол «8» компаниясының мысалында талдай отырып, табыс деңгейі жоғары тұтынушылардан орташа табыс деңгейі бар тұтынушыларға көшу тенденциясын байқауға болады. Клиенттердің консерватизміне байланысты компания олардың белгілі бір шеңберімен шектелуге мәжбүр, ал бизнестің ерекшелігін (маусымдық) ескере отырып, аймақтық нарықтарға назар аударуға мәжбүр.

Саладағы фирмалардың бәсекелестік позицияларын салыстыру құралдарының бірі стратегиялық топтардың картасын жасау болып табылады.

Бұл стратегиялық әдіс жалпы саланы талдауды және әрбір компанияның жағдайын бағалауды жеке байланыстырады.

Оны қолдану салада бәсекелестер өте көп болған кезде тиімдірек, олардың әрқайсысын жан-жақты зерттеу мүмкін емес.

Стратегиялық топбәсекелестік қызмет стилі және нарықтағы позициялары бірдей бәсекелес фирмалардан тұрады.

Бір стратегиялық топтың компаниялары болуы мүмкін әртүрлі тәсілдермен бір-біріне ұқсастықтары:

Ұқсас өнім түрлерін шығара алады
Сол дәрежеде тік интеграцияны орындаңыз
Тұтынушыларға ұқсас қызметтер мен техникалық көмек көрсетіңіз
Бір типті тұтынушыларға бірдей немесе ұқсас өнімдерді ұсыныңыз
Бірдей тарату арналарын пайдаланыңыз
Бірдей технологияны қолдануға тәуелді болыңыз
Тауарларды бірдей баға мен сапа диапазонында сатыңыз.

Барлық сатушылар нарыққа бірдей стратегиямен кіретін болса, саланың бір ғана стратегиялық тобы болады.

Алайда, егер олардың әрқайсысы бәсекелестіктің өзіндік әдістерін қолданып, нарықта жеке орын алатын болса, қанша бәсекелес болса, сонша стратегиялық топтар болады.

Стратегиялық топтарды картаға түсіру алгоритміжәне фирманың бәсекеге қабілетті топқа жататынын анықтау келесі түрде ұсынылуы мүмкін:

Сипаттамалардың толық ауқымын орнатыңызбір саладағы фирмаларды бір-бірінен ажырататын.

Типтік сипаттамалар:

Баға деңгейі/сапа (жоғары, орташа, төмен);

Қызметтің географиялық ауқымы (жергілікті, аймақтық, ұлттық,

жаһандық);

Тік интеграция дәрежесі (жоқ, жартылай, толық);

Өнімдердің ассортименті (кең, тар);

Тарату арналарын пайдалану (бір, бірнеше, барлығы);

Ұсынылатын қызметтер жиынтығы (жоқ, шектеулі, толық)

Екі айнымалысы бар фирмаларды картаға түсіріңіз(карта осьтері бойымен) осы әртүрлі сипаттамалардың жұптарын пайдалана отырып.
Компанияларды біріктіру, бір стратегиялық топтағы шамамен бірдей стратегиялық кеңістікке түсу.
Әр стратегиялық топтың айналасында шеңбер сызыңыз,диаметрі осы топтың жалпы салалық сатудағы үлесіне пропорционалды болуы керек.

Жоғарыда көрсетілген алгоритмді пайдалана отырып, стратегиялық топтардың екі өлшемді картасын жасауға болады.

Мысалы:Мысал ретінде зергерлік бұйымдарды бөлшек сауда саласын алуға болады.

Шеңбердің көлемі шамамен бәсекелестердің әрбір тобының нарықтық үлесіне сәйкес келеді.

I – Мамандандырылған бұйымдар (алтын, гауһар тастар, сағаттар)

II – Толық ассортимент (алтын, гауһар тастар, фарфор, хрусталь, күміс, сағаттар, сыйлықтар)

III – Шектеулі ассортимент, негізінен бөлшек сауда

IV – жаппай сұраныстың толық ауқымы

Әртүрлі стратегиялық топтарға жататын компаниялардың атаулары:

Арнайы зергерлік фирмалар мен дүкендердің ұлттық, аймақтық және жергілікті альянсы (шамамен 10 000 фирма), соның ішінде Tiffany және Cartier сияқты танымал дүкендер.

2.1. Зергерлік компаниялардың ұлттық желілері. (Карлайл және Ко Гордон).

2.2. Жергілікті зергерлік компаниялар (шамамен 10 000 дүкен).

3. Шағын тәуелсіз фирмалар - зергерлік бұйымдарды өндірушілер.

4. Несиеге сататын фирмалар: Lorch's, Kay's, Busch's.

5. Беделді әмбебап дүкендер: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom's Parisian.

6. Өте үлкен әмбебап дүкендер: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Ұқсас бөлшек сауда желілері: J.C. Penny Sears, Montgomery-Ward.

8. Каталогты сату дүкендері. Мервиндікі, Кохос (Н.Ю.), Маршаллдікі.

9. Төмен бағадағы жаппай нарық дүкендері: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. сауда нүктелері (дүкендер бір шаңырақтың астына жиналып, тауарларды арзан бағамен сататын сауда орны).

Саланың жалпы стратегиялық кеңістігіндегі стратегиялық топтардың орналасуын картаға түсіру үшін бірқатар ұсыныстар:

Карта осі ретінде қызмет ететін екі айнымалы жоғары корреляция болмауы керек. Күшті корреляция жағдайында картадағы шеңберлер диагональ бойынша орналасады, ал айнымалылардың бірі мүлде пайдаланылмайды (екінші айнымалыны бағалау арқылы зерттеушілер бәсекелестік позиция туралы жаңа ақпарат ала алмайды). фирмалардың). Мысалы, кең өнім жиынтығы бар компания тарату арналарының кең желісін пайдаланса, тар өнім қоспасы бар компания бір арнаны пайдаланса, айнымалылардың бірі артық болады. Фирмалардың позициясын анықтау кезінде тар ассортиментке қарсы өнімдердің кең ассортиментін қарастыру тарату арналарының санын есепке алу сияқты картаға түсіру үшін бірдей ақпаратты береді.
Картаның осьтері ретінде таңдалған айнымалылар нарықтағы бәсекелестікте фирмалар алатын позициялардағы үлкен айырмашылықтарды көрсетуі керек. Бұл бәсекелес фирмалардың бір-бірінен қандай белгілері бойынша ерекшеленетінін анықтау және бұл сипаттамаларды картаның осьтері ретінде қызмет ететін айнымалылар ретінде және фирмалардың әрбір бәсекелестік стратегиялық топқа жататындығын шешу үшін негіз ретінде пайдалану қажет дегенді білдіреді.
Осьтер ретінде пайдаланылатын айнымалылар сандық немесе үздіксіз болмауы керек. Олар дискретті айнымалылар немесе қатаң анықталған сыныптар немесе комбинациялар ретінде анықталған болуы мүмкін.
Картада әртүрлі диаметрлі шеңберлерді пайдалану (диаметрі стратегиялық топтарға топтастырылған фирмалардың жалпы сату көлеміне сәйкес келеді) әрбір стратегиялық топтың салыстырмалы өлшемдерін көрнекі түрде көрсетуге мүмкіндік береді.
Егер ось ретінде 2-ден астам айнымалы мәндерді пайдалануға болатын болса, онда бәсекелестік позициялар мен саладағы фирмалардың өзара әрекеттестігі туралы әртүрлі көзқарастарды беретін бірнеше карталар жасалуы мүмкін. Ең жақсы картаны таңдаудың қажеті жоқ болғандықтан, әртүрлі жұп айнымалылармен тәжірибе жасау ұсынылады.

Стратегиялық топтарды талдау, ең алдымен, бәсекенің мәнін тереңірек түсінуге көмектеседі:

Қозғаушы және бәсекелес күштер көбінесе кейбір стратегиялық топтарға артықшылық береді және басқаларға зиян келтіреді. Теріс әсерге ұшыраған стратегиялық топтардағы фирмалар көбінесе қолайлырақ топтастыруға тырысады. Мұндай қозғалыстың тиімділігі олардың таңдаған тобына кірудегі кедергілердің жоғары немесе төмен болуына байланысты. Бәсекелес фирмалардың жаңа стратегиялық топқа кіру әрекеттері әрқашан дерлік бәсекелестіктің қарқындылығының артуына әкеледі. Кейбір фирмалардың бәсекелестік позициясын өзгертуге тырысатыны белгілі болса, картада қозғалыстың мақсатты бағытын көрсету үшін көрсеткілерді салуға болады, бұл бәсекелестіктің дамуын түсінуге көмектеседі.
Стратегиялық топтық талдау жеке стратегиялық топтардың кірістілік әлеуетіндегі айырмашылықтар әрбір топтың нарықтағы позициясының күшті немесе әлсіздігіне байланысты екенін анықтауға болады. Әртүрлі кірістілік жеткізушілер немесе тұтынушылар тарапынан, сондай-ақ басқа салаларда өндірілген алмастырғыш өнімдерден әртүрлі қысымға байланысты болуы мүмкін.

Картада стратегиялық топтар бір-біріне неғұрлым жақын орналасса, соғұрлым оларға кіретін фирмалар арасындағы бәсекелестік күшейеді.

Бір стратегиялық топтағы фирмалар ең жақын бәсекелестер болғанымен, көршілес топтарда жақын бәсекелестер кем емес.

Көбінесе картада бір-бірінен айтарлықтай қашықтықта орналасқан стратегиялық топтардағы фирмалар бір-бірімен мүлде бәсекелеспейді. Мысалы, Тиффани мен Уол-Март алтын мен күмістен жасалған зергерлік бұйымдарды сатады, бірақ олардың өнімдерінің бағасы мен сапасы әртүрлі болғандықтан, олардың арасында нақты бәсекелестік жоқ. Дәл сол себепті Timex Rolex-ке көп бәсекелес емес, ал Subaru Lincoln немесе Mercedes-Benz-ке ең жақын бәсекелес емес.