Кәсіпорындағы сапа менеджменті жүйесінің ерекшеліктері. Жобалау ұйымының сапа менеджменті жүйесінің ерекшеліктері. Ресейлік кәсіпорындарда сапа менеджменті жүйесін енгізу кезінде қандай мәселелер туындайды?

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге алғыстары шексіз.

Жарияланды http://www.allbest.ru/

Кіріспе

1. СМЖ туралы жалпы мәліметтер

Қорытынды

Әдебиеттер тізімі

Кіріспе

Сапа проблемасы өмір сүру деңгейін, экономикалық, әлеуметтік және экологиялық қауіпсіздікті арттырудың ең маңызды факторы болып табылады. Сапа – қызметтің барлық жақтарының тиімділігін сипаттайтын күрделі ұғым: стратегияны әзірлеу, өндірісті ұйымдастыру, маркетинг және т.б.

Жеткізуші ретінде әрекет ететін әрбір ұйымда мүдделі тараптардың бес тобы бар: тұтынушылар, қызметкерлер, меншік иелері, қосалқы мердігерлер (компоненттік жеткізуші компаниялар) және қоғам. Жабдықтаушының сапаны қамтамасыз ету қызметі барлық осы мүдделі тараптардың мүдделерін теңестіруді қамтиды

Ұйымның пайда табуының, оның үстіне нарықта жай ғана болуының бірден-бір жолы – жоғары сапалы өнім шығару және сапа менеджменті жүйесін енгізу.

Сапаны бақылаудың алғашқы әдістері, белгілі болғандай, қазірдің өзінде өндірілген өнімді соңғы бақылаумен байланысты болды (өнім өндірілгеннен кейін жүзеге асырылатын әрекеттер). Содан кейін олар өндіріс сатысын қамтитын сапаны басқару әдістерін қолдана бастады (өнім өндіру кезінде жүзеге асырылатын әрекеттер). Келесі қадам басты назарды сәйкессіздіктердің алдын алуға (өндірістік процестің жоғары ағынындағы қызмет) ауыстыру арқылы сапаны қамтамасыз ететін әдістерді енгізу болды. Ақырында, сапаны реттеу мәселелері кәсіпорынды жалпы басқарудың құрамдас бөлігіне айналды.

1. СМЖ туралы жалпы мәліметтер

Басқару жүйесі – бұл саясат пен мақсаттарды әзірлеуге және осы мақсаттарға жетуге арналған өзара байланысты және өзара әрекеттесетін элементтердің жиынтығы. басқару сапасын басқару

Сапа менеджменті жүйесі – бұл сапаға қатысты ұйымды басқару және басқарудың басқару жүйесі.

СМЖ – бұл мүмкіндік беретін жүйе:

Тұтынушыны сапасыз өнімдер мен қызметтерден қорғау, оларды негізінен мүмкін емес ету;

Компанияны қызметкерлер, меншік иелері, серіктестер, клиенттер және жалпы қоғам үшін ашық ету;

Компанияның жұмысын үдерістік тәсіл негізінде құру және негізгі көрсеткіштер арқылы негізгі процестерді басқару;

Пікірлерге емес, фактілерге негізделген стратегиялық және тактикалық шешімдер қабылдау;

Сайып келгенде, тұтынушылар мен серіктестеріміздің қанағаттануын арттыру арқылы бизнестің тиімділігін арттырыңыз.

Жүйені басқарудың кез келген деңгейінде, өнім өндіретін немесе қызмет көрсететін кез келген кәсіпорында менеджерлер шешетін негізгі міндеттер негізінен мыналар болып табылады:

Тұтынушыларға бүгін және болашақта қандай өнімдер қажет?

Сатып алушыға қажетті өнімді, қажетті сапада, берілген мерзімде өндіруді қалай қамтамасыз ету керек және бұл сапаны қажетті уақыт аралығында берілген деңгейде қалай ұстау керек;

Өнімді сатудан максималды пайданы қалай қамтамасыз етуге болады.

Бұл міндеттердің кез келгені іс жүзінде өнім сапасымен байланысты. СМЖ негізгі мақсаты - өнім сапасын саналы, мақсатты басқару.

СМЖ құрудың негізгі мақсаты - өндірілген өнімде жоғары нәтижеге ұмтылу.

ГОСТ сәйкес сапа менеджменті жүйелері ұйымдарға тұтынушылардың қанағаттануын арттыруға көмектесе алады.

Тұтынушыларға олардың қажеттіліктері мен үміттерін қанағаттандыратын өнімдер қажет. Бұл қажеттіліктер мен күтулер әдетте өнім сипаттамаларында көрсетіледі және әдетте тұтынушы талаптары ретінде қарастырылады. Талаптарды тапсырыс беруші шартта белгілеуі немесе ұйымның өзі белгілеуі мүмкін. Кез келген жағдайда, түптеп келгенде өнімнің қолайлылығын анықтайтын тұтынушы. Тұтынушылардың қажеттіліктері мен күтулері өзгерген сайын және ұйымдар бәсекелестік және технологиялық қысымдарға тап болған сайын, олар өз өнімдері мен процестерін үнемі жетілдіріп отыруы керек.

Сапа менеджменті жүйесін енгізу ұйымдарды тұтынушылардың талаптарын талдауға, тұтынушыларға қолайлы өнімдерді жасауға ықпал ететін процестерді анықтауға және осы процестерді бақыланатын күйде ұстауға ынталандырады. Сапа менеджменті жүйесі тұтынушылардың да, басқа мүдделі тараптардың да қанағаттануын арттыру мақсатында үздіксіз жетілдірудің негізі бола алады. Бұл жүйені енгізу ұйым мен тұтынушыларға оның талаптарға толық сәйкес келетін өнімді жеткізу қабілетіне сенімділік береді.

2. Сапаны басқарудың негізгі принциптері

Сапа менеджментінің келесі сегіз қағидасы ұйымның жұмысын жақсарту мақсатында жоғары басшылыққа басшылық ету үшін анықталған:

1 Тұтынушыға назар аудару

Ұйым өз тұтынушыларын білуі, олардың қажеттіліктеріне назар аударуы және олардың талаптарына бейімделуге дайын болуы керек. Тұтынушыға бағдарлану принципін жүзеге асыру үшін сыртқы және ішкі тұтынушылардың қажеттіліктерін, сондай-ақ олардың қанағаттандырылу дәрежесін анықтау қажет.

Ішкі тұтынушы: процесс иесіне қатысты ұйым ішіндегі тұтынушылар. Сыртқы тұтынушы: өнімнің (қызметтердің) сапасы әсер ететін адам, ұйым, қоғамдастық.

Өнім өндірушісі өнімді тұтынушылардың ағымдағы және болашақ қажеттіліктерін үнемі зерттеп отыруы керек. Олардың талаптарын толығымен орындаңыз және СМЖ негізгі мақсатынан туындайтындай, тұтынушылар күткеннен асып түсуге ұмтылу болып табылады.

2 Көшбасшылық

Кәсіпорын басшысы сапаға деген адалдығын жеке үлгісімен көрсетуі керек. Бұл демонстрация ұзақ мерзімді сапа саясатын жазуда жүзеге асырылуы мүмкін.

Жеті<Я>менеджер:

Сапаны №1 мақсат деп жариялаймын

Мен сапа саясатын әзірлеуді басқарамын және оған жауаптымын

Сапа менеджменті жүйесін әзірлеуді ұйымдастырамын және оған жауапты адамды тағайындаймын

Сапа менеджменті жүйесіне қойылатын талаптарды анықтаймын

Сапа менеджменті жүйесінің дамуын бақылаймын

Сапа менеджменті жүйесінің тиімділігі мен тиімділігі туралы аудиторлар мен менеджерлердің есептерін талдаймын

Мен сапа менеджменті жүйесін жетілдіру процесін басқарамын

Егер ұйым басшысы ұйымда тиімді сапа жүйесін әзірлеу мен енгізудің маңыздылығын толық түсінбесе және СМЖ құру және енгізу үшін жауапкершілікті өз мойнына алмаса, онда мұндай ұйымда СМЖ-дан тиімділікті күтуге болмайды.

3. Қызметкерлердің қатысуы.

Ұйымның ең маңызды бөлігі - адам ресурстары. Компания персоналы жұмысты сапалы орындауға және үздіксіз жетілдіру процесіне қатысуға ынталы болуы керек. Әрбір қызметкер қызығушылық танытып, сапалы жұмысты саналы түрде орындауы керек. Кейбір кәсіпорындарда қызметкерлердің жауапкершілігі бұлыңғыр: бұл бір жағынан тәртіпке кері әсерін тигізсе, екінші жағынан жауапсыздық пен өзара жауапкершілікті тудырады. Өкілеттіктерді шектеп, жұмыс нәтижелері үшін жауапкершілік дәрежесін анықтау қажет. Егер бір қызметкер мәселені шеше алмаса, оны ұжымдық түрде шешу керек.

Персонал өз қызметін жақсартуға бағытталуы керек: қызметкерлер өз жұмысының нәтижесін ғана емес, сонымен бірге тұтынушыға келетін түпкілікті өнімді де олардың алдында көруі керек. Тиісінше, қызметкерлер тұтынушылар үшін қосымша құндылық жасау мүмкіндіктерін табуы керек.

Адамдар кәсіпорынның ең үлкен байлығы және ең маңызды құндылығы екенін есте ұстаған жөн. Менеджерлердің консервативті бөлігі арасында кадрларды дайындау уақыт пен ақшаны босқа кетіру деген пікірлер бар, өйткені бұл мамандар компанияны тастап, өзін басқа жерде жүзеге асыруы мүмкін. Бірақ сарапшылар компанияда жұмыс пен мансаптық өсу үшін қолайлы жағдайлар жасалса, онда кадрлық ауыс-түйіс болмайды, ал сауатты мамандар командасы компанияны дамудың жаңа деңгейіне көтере алатынына сенімді.

4. Процесстік тәсіл.

ISO 9001:2008 стандартына сәйкес келетін сапа менеджменті жүйесінің дизайны процесстік тәсілге негізделген.

Қажетті нәтижеге әрекет пен байланысты ресурстар процесс ретінде басқарылғанда қол жеткізіледі. Табысты жұмыс істеу үшін ұйым өзара байланысты көптеген әрекеттерді анықтауы және басқаруы керек. Ресурстарды пайдаланатын және кірістерді шығыстарға түрлендіру үшін басқарылатын әрекетті процесс деп санауға болады. Көбінесе бір процестің шығысы тікелей келесі процестің кірісін құрайды. Процесс кірістері мен шығыстары анықталады және өлшенеді. Әрбір процестің тұтынушылары анықталады, олардың қажеттіліктері анықталады және олардың қанағаттануы өлшенеді. Барлық процестердің ұйымның функцияларымен өзара әрекеттесуі белгіленеді. Әрбір процесс басқарылады, осы процесті орындау кезінде құқықтар, жауапкершіліктер мен өкілеттіктер белгіленеді.

Цикл барлық процестерге қолданылуы мүмкін

«Жоспар - Орындау - Тексеру - Әрекет ету» (PDCA). PDCA циклін қысқаша келесідей сипаттауға болады:

Жоспарлау (жоспар) – тұтынушылардың талаптары мен ұйымдастыру саясатына сәйкес нәтижелерге жету үшін қажетті мақсаттар мен процестерді әзірлеу;

Implementation (do) – процестерді жүзеге асыру;

Тексеру – саясаттармен, мақсаттармен және өнім талаптарымен салыстырғанда процестер мен өнімдерді үздіксіз бақылау және өлшеу және нәтижелер туралы есеп беру;

Әрекет (акт) – процестің өнімділігін үздіксіз жақсарту үшін әрекет ету.

5. Жүйелі көзқарас.

Бұл принцип өзара байланысты процестерді жүйе ретінде анықтау, түсіну және басқару болып табылады. Сипатталған схемаға сәйкес әрекет ете отырып, компания ең аз шығындармен және қысқа мерзімде өз мақсатына жетеді.

Ең алдымен, бұл үшін жүйені құрылымдау қажет, мамандар мақсатқа барынша қысқа мерзімде және барынша әсер етуді қамтамасыз ететін процестер кешенін құруы және әзірлеуі керек; Сондай-ақ жүйедегі процестер арасындағы байланыстарды және олардың бір-біріне әсерін түсіну қажет. Мақсат қойылғаннан кейін жүйедегі нақты қызметтердің өзара әрекеттесуін реттеу қажет.

Бір-бірімен байланысты процестер жүйесін құру, қамтамасыз ету және басқару компания қызметінің мақсаты болып табылады. Сапаны қамтамасыз етудің жүйелі тәсілі тиімді, себебі ол тұтынушылардың талаптарын қанағаттандыруға мүмкіндік береді. Жүйелі тәсіл тұтынушылардың кері байланысын пайдалануға мүмкіндік береді.

6. Үздіксіз жетілдіру.

Ұйымның тұрақты мақсаты - оның жұмысын үнемі жақсарту. Мүмкіндігінше олардың құнын төмендете отырып, өнімнің сапасын үнемі жақсарту қажет екенін есте ұстаған жөн.

Үздіксіз жетілдіру қажеттілігі қазіргі уақытта ұйымның бәсекеге қабілеттілікке қол жеткізу және қолдаудың маңызды құралы ретінде танылады. Жақсарту ұйымның құрылымы мен сипатына енгізілуі керек, үздіксіз жетілдіру әрбір жеке тұлғаның және жалпы ұйымның мақсаты болуы керек.

«Үздіксіз жетілдіру» принципін қолдану әдетте мыналарға әкеледі:

Ұйымның жұмысын үздіксіз жақсарту үшін жүйелі және жалпы ұйымдық тәсілді қабылдау;

Қызметкерлерді үздіксіз жетілдіру әдістері мен құралдарына оқыту;

Өнімдерді, процестерді және жүйелерді үздіксіз жетілдіру ұйымның әрбір қызметкерінің мақсатына айналатын жағдайды жасау;

Үздіксіз жақсартуды бағыттайтын мақсаттарды және осы жақсартулар бақыланатын өлшемдерді белгілеу;

Жақсартуларды тану (анықтау) және тану.

7. Факт негізінде шешім қабылдау.

ГОСТ Р ISO 9000:2008 сәйкес тиімді шешімдер мәліметтер мен ақпаратты талдауға негізделген.

Әлемдік тәжірибе көрсеткендей, өнімді жақсарту бойынша барлық жобалардың 20-дан 90%-ға дейіні нарықтың жай-күйі туралы қате пікірдің салдарынан ғана сәтсіздікке ұшырайды, оның негізінде компанияның бизнес стратегиясы туралы шешімдер қабылданады. Бұл жағдайды келесі тармақтар түсіндіруі мүмкін:

Тұтынушылардың шын мәнінде нені қалайтыны және ол үшін қанша төлеуге дайын екендігі туралы толық бағалау жоқ; шешімдер нарықты сипаттайтын нақты фактілерге негізделмеген;

Компаниялар нарыққа шығарылғанға дейінгі кезеңде өз өнімі туралы жеткіліксіз білімге ие, сонымен бірге олар дизайнның бастапқы кезеңінде өнім мен процестерді жақсарту бойынша эксперименттерді елемейді, осылайша өнім сапасын жақсарту мүмкіндігін жоғалтады. төмен шығындармен өнім; өнімнің құнына және оның өзіндік құнына тұтынушылардың күтулеріне сәйкес келмеу фактісі бірнеше рет атап өтілгендей, өнімнің өмірлік циклінің ең ерте кезеңдерінде анықталуы керек және бұл үшін ең толық ақпарат болуы қажет фактілерге негізделген, содан кейін өнімнің пайда болғаннан кейін оны нарықта азайту ықтималдығы оған қойылатын талаптарға сәйкес келмейді.

8. Жабдықтаушылармен өзара тиімді қарым-қатынастар.

Бұл принципті жүзеге асыру ұйымның негізгі жеткізушілерін анықтауды, олармен нақты және ашық тікелей ақпарат алмасу байланыстарын орнатуды және ортақ мақсаттарды белгілеуді талап етеді.

Ұйымдар жеткізушілерге келгенде тұтынушы ретінде әрекет етеді және соңғы тауарлар мен қызметтердің сапасы соңғысына байланысты. Осы тығыз қарым-қатынасқа сүйене отырып, жеткізушілермен өзара тиімді қарым-қатынастар негізгі элементтердің біріне айналуда деп айта аламыз.

Жабдықтаушылармен қарым-қатынас жүйесі ең алдымен серіктестік негізінде құрылуы керек, бұл жағдайда ынтымақтастық тек тұтынушы ұйым үшін ғана емес, сонымен қатар оның жеткізушілері үшін де тиімді және беделді болса, ұйымның тиімді жұмыс істеуін күтуге болады; Жабдықтаушылармен қарым-қатынас сапаны қанағаттандыратын, жеткізілімдер мен төлемдердің үзілу қаупін азайтатын ынтымақтастықты сақтау және дамыту қағидаттарына негізделген.

3. Сапа менеджменті басқару функцияларын жүзеге асыру ретінде

Сапа менеджменті өнімнің қажетті сапасын қамтамасыз ету мақсатында өндіріс процесіне әсер етуді білдіреді. Басқаруды бұл түсіну үш элементті қамтиды: басқару субъектісі (кім әсер етеді), бақылау объектісі (әсер ету неге бағытталған) және әсер ету процесінің өзі. Бақылау объектісін (өндірістік процесс) анықтай отырып, әсер ету процесінің өзіне – сапаны басқарудың «механизміне», «технологиясына» тоқталайық.

Кез келген басқару процесі сияқты сапаны басқару да басқару функцияларын жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады. Сапа менеджменті концепциясын құру үшін менеджмент теориясында қарастырылатын тәсілдердің бірі ретінде басқаруға процесстік көзқарас ерекше маңызға ие. Бұл тәсіл сапаны қамтамасыз ету үшін өндіріске әсер ететін логикалық өзара байланысты функциялардың үздіксіз тізбегі ретінде сапаны басқаруды ұйымдастыруға және ұсынуға мүмкіндік береді. Функциялардың құрамын анықтай отырып, тұжырымдаманы құрастыруға және сапаны басқарудың көрнекі концептуалды моделін құруға, содан кейін оған сәйкес әрбір функцияны орындау әдістерін (сапаны басқару әдістемесі) белгілеуге болады.

Кәсіпорынды басқаруда процесстік тәсілді қолдану кезінде келесі функциялар қолданылады: мәмілелер жасау, шешім қабылдау, жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру, персоналды таңдау, басқару, бақылау, коммуникация, зерттеу, бағалау, үйлестіру және т.б.

Осы функцияларға ұқсастық бойынша сапаны басқару процесін сыртқы ортамен, ең алдымен тұтынушылармен және нарықтармен өзара әрекеттесуден бастау қисынды болып табылады, нәтижесінде өнім беруші өз өнімінің қажетті қасиеттері мен сипаттамаларын (сапасын) анықтайды. Осы талаптардың негізінде жеткізуші өзінің технологиялық мүмкіндіктерін талдап, сапа саясатын, сонымен қатар оның қосалқы мердігерлеріне – материалдар мен бөлшектерді жеткізушілерге қойылатын талаптарды анықтайды. Сапаны жоспарлау осы саясаттың негізінде жүзеге асырылады. Одан кейін кәсіпорында еңбекті жалпы ұйымдастыру шеңберінде қажетті ресурстарды бөлу арқылы өндіріс процесінде талап етілетін сапаға қол жеткізу жұмыстары ұйымдастырылады, персоналды оқыту және ынталандыру жүзеге асырылады. Одан әрі тікелей өндіріс процесін басқарған кезде өнім сапасы бақыланады және алынған ақпарат талданады. Алынған ақпаратты талдау нәтижелері бойынша тиісті шаралар әзірленіп, кәсіпорын басшылығы қажетті шешімдерді қабылдайды.

Сапа менеджментіндегі соңғы кезең іс-шараларды жүзеге асыру болып табылады. Әдетте, бұл іс-шаралар өнімнің жоспарланған қасиеттері мен сипаттамаларынан анықталған ауытқуларды жоюға және өндіріс процесін жақсартуға бағытталған. Бірақ, сонымен қатар, олар бұрын қабылданған жоспарларды түзетуге, жұмысты ұйымдастыруды өзгертуге, кадрларды оқытуды жақсартуға және уәждемесін арттыруға, сондай-ақ материалдар мен бөлшектердің басқа, неғұрлым білікті жеткізушілерін таңдауға бағытталуы мүмкін.

Іс-шараларды жүзеге асырғаннан кейін өнім тұтынушыға немесе нарыққа жеткізілуі мүмкін, ал сапаны басқару циклі ол басталған функцияны орындаумен аяқталады - сыртқы ортамен өзара әрекеттесу. Осыдан кейін жеткізуші жеткізілетін өнімнің сапасы туралы нарықтан немесе тұтынушыдан ақпарат алады.

Әрине, бұл схема, басқару принципі. Өмірде бұйрықты қабылдаудан бастап оны орындауға дейін жоғарыда сипатталған бірнеше басқару циклі жүзеге асырылады. Егер сіз бұл туралы ойласаңыз, мұндай циклдар өнімді жасаудың әрбір кезеңінде бірнеше рет жүзеге асырылады: әзірлеу, өндіру, сынау, орнату және іске қосу кезінде. Бұл ретте, осы жерде атап өтілген бірдей функциялар орындалады, олар дәйекті түрде жүзеге асырылған кезде, біздің ойымызша, сапаны басқару процесін құрайды.

Осылайша, сапа менеджменті тұжырымдамасын келесідей тұжырымдауға болады. Сапа менеджменті – сапаны қамтамасыз ету мақсатында логикалық өзара байланысты функцияларды дәйекті орындау арқылы өндіріске әсер етудің үздіксіз процесі. Бұл функцияларға: сыртқы ортамен өзара әрекеттесу, сапа саясаты мен жоспарлау, персоналды оқыту және ынталандыру, сапалы жұмысты ұйымдастыру, сапаны бақылау, сапаны ақпараттандыру, қызметті дамыту, шешім қабылдау және іс-шараларды жүзеге асыру жатады.

4. СМЖ ерекшеліктері мен артықшылықтары

ISO 9000 халықаралық стандарты СМЖ ұйымды сапаға қатысты бағыттау және басқару үшін басқару жүйесі ретінде анықтайды. СМЖ кәсіпорынның қызметін кәсіпорын өнімдері мен қызметтерінің сапасына кепілдік беретіндей етіп ұйымдастыруға арналған.<настраивать>Бұл тұтынушылардың (тұтынушылардың) үміттерін қанағаттандыратын сапа. Бұл ретте оның негізгі міндеті – өндірістің әрбір бірлігін, әрбір операцияны бақылау емес, жұмыста сәйкессіздікке әкелетін қателердің болмауын қадағалау. СМЖ проблемалардың алдын алуға баса назар аударады, бұл өртті сөндіруге қарағанда өрттің алдын алу тиімдірек деген ортақ пікірді растайды.

ISO стандарттарының талаптарына сәйкес сапа менеджменті жүйесінде:

· оның мақсаттары мен міндеттерін, сондай-ақ оларға қол жеткізу принциптерін белгілейтін саясат;

· өзара байланысты және бірін-бірі толықтыратын процестердің саясатқа сәйкес жүйесі;

· өзара байланысты және бірін-бірі толықтыратын процестер жүйесіне сәйкес келетін және дәйекті нормативтік құжаттардың жиынтығын білдіретін нормативтік база;

· нормативтік құқықтық базаның құжаттарымен реттелетін талаптарды жүзеге асырудың тиімді механизмі;

· Ұйым персоналында саясатты, нормативтік базаны, оның талаптарын жүзеге асыру механизмін білуі, сондай-ақ осы білімді тәжірибеде қолдана білуі қажет. Жүйенің саясаты мен нормативтік базасы жүктеген талаптарды сақтау және сақтау қажет.

Ұйым басшысы СМЖ-дан не күте алады? Ең алдымен, СМЖ панацея емес, бизнесте белгілі бір табыстарға жетуге мүмкіндік беретін құрал, құрал ғана екенін атап өткен жөн. Бірақ мұндай табыстар СМЖ шынымен тиімді болған жағдайда ғана мүмкін болады. Бұл жағдайда ұйым келесі жеңілдіктерді алады:

· Тұрақты өнім сапасының жоғары ықтималдығы;

· Тұтынушыға компанияның мүмкіндіктерін көрсету, қолайлы имиджді құру;

· Ұзақ мерзімді ынтымақтастыққа жеткізушілердің қызығушылығы. (Сапа менеджментінің сегізінші принципін жүзеге асыру:<взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности>;

· Сертификатталған компаниялармен тең шарттарда бәсекелесу мүмкіндігі;

· Қызметкерлердің қызметін компания мақсаттары мен тұтынушылардың күтулеріне жетуге бағыттау;

· Өнімдер мен қызметтердің қажетті сапасына қол жеткізу және қолдау;

· Жұмысты тиімді үйлестіру, өнімділікті арттыру, шығындарды азайту;

· Функциялардың қайталануын жою, ақпарат ағындарын оңтайландыру, бизнес тиімділігі мен тиімділік көрсеткіштерін арттыру.

ISO 9001:2000 талаптарына сәйкес келетін СМЖ ұйым қызметінің тұрақтылығының кепілі болып табылады, сонымен қатар ешқандай форс-мажорлық жағдайлар ұйымның тұтынушыларды қажетті сападағы өнімдермен/қызметтермен қамтамасыз ету қабілетіне әсер етпейтіндігі.

СМЖ әзірлеу және енгізу кез келген инновациялық үдеріс сияқты жағымсыз аспектілермен қатар жүруі мүмкін:

· Ұйымның СМЖ әзірлеуге және енгізуге жұмсау қажеттілігі;

· Қосымша жұмыс көлемінің пайда болуы, нәтижесінде айтарлықтай уақыт шығындары;

· Тәуекелдің пайда болуы<неоправданных надежд>;

· Бюрократияның күшеюі;

· Персоналдың өзгерістерге қарсылығы.

Жоғарыда аталған мәселелерді шешу негізінен мыналарға байланысты:

· компания басшылары мен қызметкерлері СМЖ құру және енгізу жобасын іске асыруға қаншалықты байыпты;

· олардың сапа менеджменті саласында арнайы білімі бар ма;

· Олардың жобаны басқару тәжірибесі бар ма?

ISO 9000 сериясы стандарттарының талаптарын талдау персоналды басқаруға қатысты екі басым міндеттерді анықтауға мүмкіндік береді, олардың шешімі СМЖ тиімділігін айтарлықтай арттырады:

1. Қызметкерлерге қойылатын талаптарды анықтау және ресімдеу, мысалы, лауазымдар және/немесе бизнес рөлдер үшін құзыреттілік үлгілерін құру арқылы. Құзыреттілік – дамытушылық әрекеттер (оқыту, нұсқау, өзін-өзі тәрбиелеу және т.б.) арқылы алынған немесе жетілдірілетін қабілеттер мен білімдер.

Құрастырылған құзыреттілік модельдері мүмкіндік береді:

o Құзыреттердің тізілімін алу арқылы компанияның барлық персоналының құзыретіне қойылатын болашақ талаптарды нақты реттеңіз. Тұжырымдалған тізілімде, мысалы, ұйымдық құрылымға қарағанда уақыт өте аз өзгерістерге ұшырайтын стратегиялық маңызды ақпарат бар. Әлбетте, бұл тізілім үнемі жаңартылып, толықтырылып отыруы керек;

o Әрбір процесті орындау үшін қажетті құзыреттер жинағын анықтаңыз. Бұл ұйымның процестері мен оның қызметкерлерінің құзыреттілігі арасындағы байланысты белгілейді;

o Компанияның стратегиялық мақсаттары мен қызметкерлерге қойылатын талаптар арасында себеп-салдар байланысын орнату.

Жалпы, құзыреттілік модельдерін құру бойынша жұмыс келесі кезеңдерді қамтуы керек:

o Стратегиялық мақсаттарды анықтау, мысалы, BSC әдістемесін қолдану арқылы;

o ARIS құралдарын пайдалана отырып, қойылған мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ететін процестерді әзірлеу;

o Ұйымдық құрылымның лауазымдарына және/немесе іскерлік рөлдеріне қойылатын талаптарды тұжырымдау;

o жобаланған ұйымдық құрылым шеңберінде жобаланған процестерді жүзеге асыру үшін қажетті құзыреттерді анықтау;

o Процестердің орындалуын қамтамасыз ететін ұйымдық құрылымды әзірлеу.

2. Персоналды ынталандыру жүйесін дамыту. СМЖ жұмысына персоналды тартудың ең тиімді тәсілдерінің бірі – БСК әдістемесіне негізделген міндеттер бойынша басқару принциптеріне негізделген мотивацияның нақты жүйесін әзірлеу.

Әрбір қызметкер немесе олардың біртекті топтары үшін мақсаттар айқындалады, оның ішінде сапа саласында, осы мақсаттарға қол жеткізу дәрежесінің өлшемдері анықталады (негізгі қызмет көрсеткіштері – KPI), олардың мақсатты мәндері, ағымдағы кезеңді бақылау механизмі. KPI мәндері әзірленді. БҚК басымдықтары негізінде әрбір қызметкер (немесе олардың біртекті топтары) үшін ынталандыру схемалары әзірленеді.

Қорытындылай келе, ISO 9001 стандартының талаптарына сәйкес СМЖ құрудың нақты қадамдары туралы бірнеше сөз Біріншіден, СМЖ құру және енгізу бойынша нақты, егер қаласаңыз, қиын шешім қажет. Мысалы, қажетті, бірақ жеткіліксіз шарт болып табылатын бұйрық шығару. Топ-менеджмент СМЖ құруға барлық персоналды тарту үшін сапа менеджментіне өзінің адалдығын көрсетуі керек.

Екіншіден, ұйымның барлық персоналын сапа менеджменті философиясы, сапа менеджменті әдістері, бизнес-процестердің теориясы және белсенділікті модельдеу құралдары бойынша оқыту арқылы дайындау қажет. Бұл қадам басшыларға да, атқарушы қызметкерлерге де қатысты. СМЖ шеңберінде оқыту үздіксіз, мақсатты және жан-жақты болуы керек екенін атап өткен жөн.

Қорытынды

Өнімнің техникалық деңгейі мен сапасының өсуі қазіргі уақытта өнеркәсібі дамыған елдердегі кәсіпорындар жұмысының ең тән белгісі болып табылады. Бағалық емес бәсекелестік пен қаныққан нарық жағдайында табыстың басты факторы ретінде өнімнің жоғары сапасы болып табылады. Барлық атқарылған жұмыстардан кез келген ұйымда СМЖ әзірлеу және енгізу жай ғана қажет деген қорытынды жасауға болады. СМЖ негізгі мақсаты - өнім сапасын саналы, мақсатты басқару.

Өндірілген біртектес тауарлардың барлық алуан түрімен тек өнімнің сапасы ғана тұтынушыларды тарта алады және пайданы қамтамасыз етеді. Жұмыс сапасы көбінесе ұйым қызметінің нәтижелерін анықтайды, ал өмір сапасы қазіргі қоғамның ажырамас сипаттамасы болып табылады.

Әрбір ұйым бәсекелестік ортада дамуға және көшбасшы болуға мүмкіндік беретін жаңа жолдар, тәсілдер мен әдістерді іздейді. Ұйымдардың тиімділігін арттырудың қазіргі заманғы тұжырымдамаларының көпшілігі сапа менеджменті теориясына, әдіснамасы мен тәжірибесіне негізделген.

Сапа менеджменті кез келген ұйымның қызметін басқарудың негізіне айналады. Менеджерлердің көшбасшылығы, персоналды тарту, тұтынушыға бағдарлану және жеткізушілермен серіктестікті дамыту, жүйелік және процесстік тәсілдер, фактілерге негізделген шешім қабылдау және қызметті үздіксіз жақсарту – осы сапа менеджменті принциптерінің барлығы қазіргі уақытта сапаны басқаруды жүзеге асыру үшін негіз болып табылады. өнеркәсіптік кәсіпорындар мен ұйымдардың қызметтерін, денсаулық сақтау және білім беру мекемелерін, банктерді, мемлекеттік органдарды және т.б. үшін тиімді даму стратегиясы.

Осыған байланысты стратегиялық мәселелерді шешуге және тұтастай алғанда ұйым қызметінің сапасын арттыруға бағытталған тиімді шешімдер қабылдауға қабілетті мамандарды дайындау тәсілдері де өзгеруде.

Әдебиеттер тізімі

1 ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Сапа менеджменті жүйелері. Негізгі ережелер мен лексика: бекітілген. Ростехрегулирование бұйрығымен 2008 жылғы 18 желтоқсандағы № 470-ст / 2008 «Құрылыстағы баға және сметалық нормалау» - № 4 п. – М.: Стандартинформ, 2009. – 51 б.

2 Гиссин В.И. Өнім сапасын басқару: оқу құралы. жәрдемақы / В.И. Гиссин - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 256 б.

3 ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Сапа менеджменті жүйелері: бекітілген. Ростехрегулированиенің 2008 жылғы 18 желтоқсандағы № 471-ст/2008 бұйрығымен «Құрылыстағы баға және сметалық нормалау» - № 4 п. – М.: Стандартинформ, 2009. – 46 б.

4 Коротков Е.М. Басқару тұжырымдамасы / Е.М. Коротков – Мәскеу, 2005. – 18 б.

5 Воскобойников В. Өнім сапасын басқарудағы жаңа тәсілдер. Экономика және өмір / В.Воскобойников – М.: Сертификаттау, 1993. – No50. - 15 с.

6 TCP 5.1.10. - 2004 Беларусь Республикасының сәйкестікті бағалаудың ұлттық жүйесі. Тізілімді жүргізу тәртібі. - ЕДБ 5.1.07-96 орнына енгізілген. 2005-01-11. - Мн.: БЕЛГИСС баспасы, 2004. - 11 б.

Allbest.ru сайтында жарияланған

Ұқсас құжаттар

Сапа менеджменті жүйесінің негізгі құрамдас бөліктерімен таныстыру. Сапа менеджменті жүйесінің әзірленген сапа менеджменті теориясына сәйкестік дәрежесі идеясын талдау. Сапа менеджменті жүйесіндегі өзгерістерді жоспарлауды зерттеу.

курстық жұмыс, 22.03.2018 қосылған


Сапа менеджменті жүйесі дегеніміз не. Сапа менеджменті жүйесін (СМЖ) әзірлеу және енгізу. ISO 9000 сериясының стандарттары Стандарттарды енгізу стратегиясын таңдау. СМЖ құру жұмысын ұйымдастыру. Сапа менеджменті принциптерін енгізу.

диссертация, 18.10.2015 қосылды


Жалпы менеджмент пен сапа менеджменті арасындағы байланыстың эволюциясы. Өнім сапасының деңгейін көтерудегі қазіргі заманғы басқару технологияларының рөлі. «Нефтейюганскнефтехим» ОАО кәсіпорнындағы менеджмент жүйелері мен сапа менеджменті интеграциясын талдау.

диссертация, 09.02.2012 қосылған


Сапа және сапаны басқару саласындағы негізгі түсініктер. ISO 9001-2008 халықаралық стандарттарының талаптарына сәйкес сапа менеджменті жүйесін (СМЖ) енгізу. «Причал» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің мысалында сапаны талдау, СМЖ енгізу бағыты.

диссертация, 10.12.2012 қосылған


Жалпы сапаны басқарудың негізгі ерекшеліктері мен даму кезеңдері. Жалпы менеджмент пен сапа менеджменті арасындағы байланыс. Сапа менеджментінің жалпы жүйесі шеңберінде басқару және өндірістік процестердің сапасын арттыру әдістері.

сынақ, 20.08.2009 қосылған


Сапа философиясының даму кезеңдері: жалпы ережелер, сапа менеджері функцияларының дамуы. TQM негізгі компоненттері. ISO 14000 және QS 9000 стандарттарын енгізу Сапаны қамтамасыз ету әдістерінің эволюциясы. Жалпы менеджмент пен сапа менеджменті арасындағы байланыс.

аннотация, 04.02.2015 қосылған


диссертация, 18.06.2010 қосылған


Өнім сапасы көрсеткіштерінің түсінігі мен номенклатурасы. Сапа менеджменті жүйесінің жұмыс істеуін талдау және кәсіпорын өнімінің сапа деңгейін талдау. Жетілдірілген ұйымның сапа менеджменті жүйесінің мақсаттары мен принциптері.

диссертация, 17.09.2012 қосылған


Сапа менеджменті жүйесін енгізу. Лента ААҚ мысалында сапа менеджменті жүйелерін (ISO 9000), қоршаған ортаны басқару жүйесін (ISO 14 000), ұйымдардың еңбекті қорғау мен қауіпсіздікті басқару жүйелерін (OHSAS 18 001: 2007) сертификаттау.

аннотация, 10/06/2008 қосылды


Біріктірілген басқару жүйелерін құрудың мәні мен принципі. Сапа және қоршаған ортаны басқару жүйесі. Қоршаған ортаны басқару жүйесін енгізу нысаны. IMS әзірлеуді және жобалауды ұйымдастыру. IMS сертификаттауға дайындық.

Федералдық білім агенттігі

Жоғары кәсіптік білім беретін мемлекеттік оқу орны

Тольятти мемлекеттік қызмет көрсету университеті

Кафедра: «Менеджмент»

Курстық жұмыс

«Кәсіпорындағы сапа жүйелері»

Оқушы: Леванова Дарья Владимировна

Топ: BMn-301

Мұғалім: Маркова Ольга Владимировна

Тольятти 2009 ж

Кіріспе

1-тарау Сапа менеджментінің теориялық және әдістемелік негіздері

Кәсіпорынның немесе бизнестің бәсекеге қабілеттілігін арттырудағы сапа менеджменті жүйесінің рөлі

Сапа жүйесінің даму кезеңдері

Ресейдегі сапа жүйесін дамыту мәселелері

2 тарау «SOK-TRANS LTD» ЖШС кәсіпорнындағы сапа менеджменті жүйесін талдау.

2.1 Кәсіпорынның жалпы сипаттамасы

2.2Сапа жүйесінің тиімділігін талдау

3 тарау «SOK-TRANS LTD» ЖШС сапа менеджменті жүйесін жетілдіру жобасы

3.1 Сапа жүйесінің технологиялық тәсілін енгізу

3.2 Ресурстарды басқару

3.3 Көрсетілетін қызметтердің өмірлік циклін жоспарлау

3.4 Көліктік мониторинг және басқару жүйесін енгізу, жобалық шешімдердің экономикалық тиімділігін бағалау

Қорытынды

Библиография

Кіріспе

Ресейде нарықтық экономиканың қазіргі жағдайында сапа мәселелеріне көп көңіл бөлінеді. Күрделі бәсекелестік сапаны жақсарту бағдарламаларын жасауға әкелді. Ғылыми зерттеулер мен тәжірибеде фирмалардың қажетті сапалық сипаттамалары бар өнім шығару қабілетін бағалау үшін объективті көрсеткіштерді әзірлеу қажеттілігі туындады. Бұл сипаттамалар өнімге сәйкестік сертификатымен расталады. Көптеген өндірістік компанияларда халықаралық стандарттарға сай сапа жүйелері бар. Сапалы өнімді тұтынушыға сәтті сату кез келген кәсіпорынның өмір сүруінің негізгі көзі болып табылады.

Бұл салада шынайы революциялар орын алған нарықтық экономикада сапа бірінші кезектегі міндет болып табылады. Дәл қазіргі заманғы сапа менеджменті әдістерінің көмегімен жетекші шетелдік компаниялар әртүрлі нарықтарда жетекші орындарға қол жеткізді.

Ресейлік кәсіпорындарда сапаны басқарудың заманауи әдістерін қолдануда әлі де артта қалулар бар. Сонымен қатар, сапаны жақсарту шын мәнінде үлкен мүмкіндіктер әкеледі. Дегенмен, барлық деңгейде сапаға деген көзқарасты өзгертпей, сапаны жақсарту мүмкін емес. Әр түрлі деңгейдегі менеджерлер сапаны өмір салты ретінде қабылдамайынша, сапаны жақсартуға шақыру жүзеге асырылмайды.

Сапа мен өндіріс тиімділігі арасында тікелей байланыс бар. Сапаны жақсарту өндіріс тиімділігін арттыруға көмектеседі, бұл шығындарды төмендетуге және нарық үлесін арттыруға әкеледі.

Сапа менеджменті мәселелеріне әртүрлі елдердің ғалымдарының көптеген зерттеулері арналды, сапаны басқару саласында айтарлықтай тәжірибе жинақталды. Сапа мәселесіне деген ғылыми қызығушылық жинақталған теориялық материалды талдауға бет бұруға мәжбүр етеді.

Өнім сапасының тұжырымдамасы оның тұтынушылық талаптарға сәйкестігі тұрғысынан нарықтық экономикада дәл дамыды. Өнімнің сапасын анықтаудың бұл тәсілінің идеясы голландиялық ғалым Дж. Ван Эттингерге тиесілі. Ол ғылымның ерекше саласын дамытты: квалиметрия – сапа көрсеткіштерін өлшеу және сандық анықтау әдістері туралы ғылым.

Бұл жұмыстың мақсаты ресейлік кәсіпорындардың тәжірибесінде сапаны басқарудың ғылыми негізделген нысандары мен әдістерінің жолдарын табу және оларды «СОК-ТРАНС ЛТД» ЖШС кәсіпорнында қолдану бойынша практикалық ұсыныстар әзірлеу болып табылады.

Осы мақсатты іске асыру келесі міндеттерді шешу қажеттілігін анықтады:

«SOK-TRANS LTD» ЖШС сапа менеджментінің теориялық және әдістемелік негіздерін қарастыру;

кәсіпорындағы сапа менеджменті жүйесін талдау;

«SOK-TRANS LTD» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сапа менеджменті жүйесін жетілдіру бойынша шаралар әзірлеу.

Зерттеу объектісі «SOK-TRANS LTD» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі басқа шаруашылық жүргізуші субъектілермен өзара әрекеттесуінде.

Бұл жұмыста зерттеу пәні кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттыруға бағытталған сапа менеджменті жүйесі және кәсіпорынның сапаны басқару процесі болып табылады.

Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізі қазіргі экономикалық әдебиеттерде дәлелденген және ұсынылған әзірлемелер, тұжырымдамалар мен гипотезалар болды.

Зерттеудің практикалық негізі ғылыми әдебиеттерде және мерзімді басылымдарда жарияланған аналитикалық мәліметтер, ресейлік және шетелдік экономистердің сараптамалық әзірлемелері мен бағалаулары, сондай-ақ нақты кәсіпорынның деректері болып табылады.

1. Сапа менеджментінің теориялық және әдістемелік негіздері

1.1 Кәсіпорынның немесе бизнестің бәсекеге қабілеттілігін арттырудағы сапа менеджменті жүйесінің рөлі

«Сапа» сөзі күнделікті өмірде, іскерлік қарым-қатынаста, қолданбалы және теориялық ғылыми еңбектерде кеңінен қолданылады. Интуитивті түрде бұл сөзді қолданудың мағынасы кез келген сауатты адамға түсінікті. Дегенмен, кәсіпорынды басқаруда «сапа» терминін қолдану оны талқылауды қажет етеді.

Жалпылама түрде зерттеушілер ғылыми білімнің әртүрлі дәуірлерінде қолданылатын сапаны түсінудің келесі әдіснамалық тәсілдерін анықтайды:

негізгі ғарыштық элементтердің - «болмыс элементтері» (от, су, жер, ауа және т.б.) сипаттамаларына келтірілген ежелгі мәдениеттерге тән субстрат;

материалдық, өндірістік қызметтің әсерінен, ғылыми-техникалық пәндердің қалыптасуымен, заттар мен олардың қасиеттерін қарастыруға дейін қысқартылған;

ғылыми-зерттеу және практикалық қызмет объектілері білім беру жүйелері болып табылатындығына байланысты маңызды болып табылатын жүйелік;

сандық көрсеткіштер арқылы сапаны анықтау тенденциясын білдіретін функционалдық;

интегралдық, ол барлық жақтар мен факторларды синтетикалық, тұтас қамтуға бағытталған.

Ғылыми білімнің әртүрлі салаларындағы (экономика, менеджмент, психология және т.б.) заманауи зерттеулер сапаны интегралды түсінумен сипатталады.

Сапаны интегралды түсіну экономикалық ғылымның тереңінде пайда болды, оған нарықтық қатынастардың дамуы үлкен ықпал етті. Әртүрлі ғылым өкілдерінің сапаны түсіндірудегі негізгі тәсілдерінің қысқаша сипаттамасы зерттеу тақырыбы үшін белгілі бір мәнге ие болады.

Осылайша, көптеген экономистер сапаны тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру немесе одан асып түсу деп түсінеді, олар қол жеткізе алатын бағада және олар өнім немесе қызмет қажет болғанда. Маңызды сапа критерийлері мыналар болып табылады: стандартқа сәйкестік, ең жақсы аналогты өнімнің техникалық көрсеткіштеріне сәйкестігі, барлық өндірістік процестерге сәйкестіктің дәлдік дәрежесі, сапаның тұтынушы талаптарына сәйкестігі, сапаның тиімді сұранысқа сәйкестігі. Оның үстіне бұл критерийлердің барлығы бірдей.

Бірқатар зерттеушілер (М. Х. Мескон, Ф. Хедури, М. Альберт) сапаны үш маңызды аспектіде қарастырады: техникалық шарттарға сәйкестік сапасы, дизайн сапасы және функционалдық сапа. Бұл жағдайда сапа белгілі бір реттілікпен қалыптасады және сапаның осы аспектілерінің барлығы бірдей маңызды.

Сапалы зерттеулердегі экономикалық ғылымның жетістіктері ИСО (Халықаралық стандарттау ұйымы) стандарттарында сапа анықтамасын ресімдеуге ықпал етті. Осылайша, ISO 8402 құжатына сәйкес сапа объектінің белгіленген және күтілетін қажеттіліктерді қанағаттандыру қабілетіне байланысты сипаттамаларының жиынтығы ретінде түсініледі.

ISO 9000 сериясының стандарттары сапа жүйелерін бағалаудың шарттық шарттарына біртұтас, халықаралық мойындалған тәсілді белгіледі және сонымен бірге өнімді өндірушілер мен тұтынушылар арасындағы қарым-қатынасты реттеді. Сапаны пирамида түрінде көрсетуге болады (1-қосымша).

С.Д.Ильенкова және басқалар көрсеткендей, пирамиданың ең жоғарғы жағында TQM – барлығын қамтитын, жалпы сапаны басқару, ол өнімнің қажетті сапасына қол жеткізу үшін барлық жұмыстың жоғары сапасын болжайды. Ең алдымен, бұл қамтамасыз етумен байланысты жұмыс

өндірістің жоғары ұйымдастыру-техникалық деңгейі, тиісті еңбек жағдайлары. Жұмыстың сапасы басқару шешімдерінің негізділігін және жоспарлау жүйесін қамтиды. Өнімді шығарумен тікелей байланысты жұмыс сапасы ерекше маңызға ие (технологиялық процестердің сапасын бақылау, ақауларды дер кезінде анықтау). Өнім сапасы жұмыс сапасының құрамдас бөлігі және нәтижесі болып табылады. Мұнда қолайлы өнімнің сапасы, тұтынушылардың пікірі тікелей бағаланады, шағымдар сараланады.

Өнім сапасының маңыздылығы жоғары сапалы өнім ғана төлем қабілетті нарықтарға экспорттық жол ашатынында. Арнайы конкурстар ресейлік өндірушілердің өнімдерінің сапасын және олардың әлемдік нарықтағы табысты бәсекелестігін қамтамасыз етуде үлкен рөл атқарады деп күтілуде.

Сапаға қатты мән бермесеңіз, ақауларды түзету үшін қомақты қаражат қажет болады. Ұзақ мерзімді ақаулардың алдын алу бағдарламаларын әзірлеу арқылы анағұрлым үлкен нәтижеге қол жеткізуге болады.

Соңғы уақытқа дейін сапамен арнайы бөлімшелер айналысуы керек деп есептелді. Нарықтық экономикаға көшу барлық бөлімшелердің күш-жігері сапаға жетуге бағытталуы керек деп есептейтін әлемдік жетекші компаниялардың жоғары сапаға қол жеткізу тәжірибесін зерттеу қажеттілігін тудырады.

Бірқатар елдерде жүргізілген зерттеулер сапаға аз көңіл бөлетін компанияларда уақыттың 60%-на дейін ақауларды жөндеуге жұмсалатынын көрсетті.

Ұсыныс сұраныстан асып түсетін қазіргі әлемдік нарықта сатып алушы өз үмітін қанағаттандыратын және сатып алушы өз қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін төлеуге дайын бағаға ие өнімдерге артықшылық беретін басымдық береді. Демек, өнім нарықта сұранысқа ие болуы, яғни бәсекеге қабілетті болуы үшін оның сапасы тұтынушыға бағытталуы, оның сұранысын, талабын, үмітін қанағаттандыруы керек.

Өнім сапасы мен оның бәсекеге қабілеттілігі, әрине, бір-бірімен байланысты, бірақ бәрібір айтарлықтай әртүрлі ұғымдар. Өнім сапасы оның нарықтағы бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін негізгі фактор болып табылады.

Бәсекеге қабілеттілік – бұл нарықтағы ең жақсы ұқсас өнімдермен салыстырғанда белгілі бір қажеттілікті қанағаттандыру дәрежесін көрсететін өнім сипаттамасы. Кез келген тауардың бәсекеге қабілеттілігін оның белгілі бір қажеттілікке сәйкестік дәрежесі бойынша да, оны қанағаттандыруға кететін шығындары бойынша да бәсекелестің өнімімен салыстыру нәтижесінде ғана анықтауға болады. Соңғы жылдары тауарды таңдауда өнім сапасы ең басты факторға айналып, тұтынушы арзанырақ, бірақ сапасы нашар өнімдерден бас тартып, жоғары сапалы өнімдерге басымдық бере бастағанын есте ұстаған жөн.

Сайып келгенде, өнімнің бәсекеге қабілеттілік деңгейін өнімді өткізу көлемдерінде көрсетілген нарықтық реакция арқылы ғана бағалауға болады. Бәсекеге қабілеттілікті бағалау өнімнің нақты бәсекеге қабілеттілігін емес, күтілетінін ғана қамтамасыз етеді. Өнімді табысты өткізу үшін оның белгілі бір нарықтағы тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруы, нарықта қажетті мөлшерде және қажетті уақытта пайда болуы және тұтынушы осы тауардың нарықта пайда болуына дайын болуы керек. . Уақыт факторы өте маңызды, өйткені тұтынушыға бүгін қажет нәрсе ертең тұтынушының талғамының өзгеруіне, сәнге немесе жаңа техникалық шешімнің пайда болуына байланысты қажетсіз болып шығуы мүмкін. Сондықтан өнімнің нарықтық тағдыры көбінесе өнімді өндірушінің маркетингтік қызметінің тиімділігіне байланысты.

Кәсіпорында сапаға кешенді көзқарас, ұзақ мерзімді бағдарламаларды құру және сапаны жақсарту шараларына барлық бөлімшелердің қатысу қажеттілігі өнімнің де, жұмыстың да сапасын басқару қажет екенін көрсетеді.

Заманауи сапа менеджменті өнім өндірілгеннен кейін сапа менеджменті қызметі тиімді бола алмайды деп есептейді; бұл қызмет өнімді өндіру кезінде жүзеге асырылуы тиіс. Өндіріс процесінің алдындағы сапаны қамтамасыз ету шаралары да маңызды.

1.2 Сапа жүйесінің даму кезеңдері

«Сапа менеджменті» түсінігі сапа саясатын, мақсаттар мен жауапкершіліктерді, жоспарлауды, сапаны қамтамасыз етуді және жақсартуды анықтайтын жалпы басқару функциясының аспектілерін қамтиды. Сапа менеджменті функцияларын жүзеге асырудың ең тиімді жолы кәсіпорынның барлық салаларына енетін сапа жүйесін енгізу болып табылады. Сондықтан сапа жүйесі ерекше рөл атқарады, ол негізгі мақсатқа жетуге тырысатындай қарапайым және тиімді құралды ойлап табу мүмкін емес - өндірілген өнімнің немесе қызметтің құнын төмендету, бұл ретте сөзсіз қанағаттандыру; тұтынушының қалауы.

Кәсіпорындардың бәсекелестік күресі бүгінде олардың сапа жүйелері арасындағы бәсекелестікке айналып барады. Көбінесе сертификатталған сапа жүйесі бар жеткізушіге артықшылық беріледі, ал сыртқы нарықта табысты қызмет ету үшін мұндай сертификаттың болуы міндетті шарт болып табылады.

Жүйелік сапаны басқару мәселесін зерттеудің практикалық маңызы мынада: сапа жүйесін енгізу және сертификаттау жалпы сапаны басқаруды жүзеге асыру үшін қажетті ұйымдық құрылымның, процедуралардың, процестер мен ресурстардың жиынтығы ретінде өзін-өзі сақтаудың құралы болып табылады. Тұрақсыз сыртқы ортадағы кез келген кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің кепілі, сыртқы және ішкі нарықтардағыдай, сапа жүйесінде жұмыс істеуге топ-менеджменттен бастап қатардағы қызметкерлерге дейінгі барлық қызметкерлер тартылуы керек.

Сапа проблемасы өмір сүру деңгейін, экономикалық, әлеуметтік және экологиялық қауіпсіздікті арттырудың ең маңызды факторы болып табылады. Сапа – адам өмірінде кездесетін ең күрделі және көп қырлы категориялардың бірі. Ол материалдық өндіріс пен қоғамдық қатынастардың барлық салаларына енеді.

Нарықтық экономикасы табысты дамып келе жатқан елдердің тәжірибесі сапа мыналарға мүмкіндік беретін негізгі құрал екенін көрсетеді:

ресурстардың барлық түрлерін оңтайлы пайдалану;

өндіріс шығындарын азайту және еңбек өнімділігін арттыру, сол арқылы ұйымның табысты жұмыс істеуіне ықпал ету;

өнімнің барлық талаптарын орындау;

тұтынушылардың өнімдегі күтулерін жүзеге асыру;

өнімді өндірушіден тұтынушыға дейінгі барлық тізбек бойынша өзара түсіністік пен өзара іс-қимылды қамтамасыз ету;

өндіріс, қызмет көрсету және басқару процестерін үздіксіз жетілдіру;

өнімді өндірушілердің де, тұтынушылардың да қанағаттануын қамтамасыз ету.

Кәсіпкерлік қызметтің қалыптасқан философиясына сәйкес өндірілетін өнім мен қызметтің сапасына толық жауапкершілік кәсіпкерге жүктеледі. Өндіріс дамыған сайын сапалы жұмысты ұйымдастырудың формалары мен әдістері өзгерді.

Сапа, мотивация, оқыту және серіктестіктің құжатталған жүйелерінің даму тарихында бес кезеңді бөліп көрсетуге және бес сапа жұлдызы түрінде ұсынуға болады (2-қосымша).

Бірінші жұлдыз бірінші жүйе пайда болған кездегі жүйелік тәсілдің бастапқы сатыларына сәйкес келеді – Тейлор жүйесі (1905). Ол өнімнің (бөлшектердің) сапасына қойылатын талаптарды төзімділік өрістері түрінде немесе рұқсаттардың жоғарғы және төменгі шегіне конфигурацияланған белгілі бір шаблондар - өту және ақаулық өлшеуіштерін белгіледі.

Тейлор жүйесінің табысты жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін бірінші сапалы мамандар – инспекторлар (Ресейде – техникалық бақылаушылар) енгізілді.

Мотивация жүйесінде ақаулар мен ақаулар үшін айыппұлдар, сондай-ақ жұмыстан шығару қарастырылған.

Оқыту жүйесі кәсіби оқытуға және өлшеу және бақылау жабдықтарымен жұмыс істеуге үйретуге дейін қысқартылды.

Жабдықтаушылармен және тұтынушылармен қарым-қатынас техникалық шарттарда (ТС) белгіленген талаптар негізінде құрылды, олардың орындалуы қабылдау-қабылдау бақылауы (кіріс және шығыс) кезінде тексерілді.

Тейлор жүйесінің жоғарыда аталған барлық ерекшеліктері оны әрбір жеке өнім үшін сапа менеджменті жүйесіне айналдырды.

Екінші жұлдыз. Тейлор жүйесі әрбір нақты өнімнің (бөлік, құрастыру бірлігі) сапасын басқарудың тамаша механизмін қамтамасыз етті, бірақ өндіріс процестерге қатысты. Және көп ұзамай процестерді басқару керек екені белгілі болды.

Сапа жүйелері статистикалық әдістерді қолданатын қызметтерді қосу үшін күрделене түсті. Конструкторлар, технологтар және жұмысшылар шешетін сапа мәселелері күрделене түсті, өйткені олар вариациялар мен өзгермеліліктің не екенін түсінуге, сондай-ақ оларды азайту үшін қандай әдістерді қолдануға болатынын білуге ​​тура келді. Мамандық пайда болды - сапа инженері, ол өнімнің сапасы мен ақауларын талдауға, бақылау кестелерін құруға және т.б. жүргізуге тиіс. Жалпы, ақауларды тексеру мен анықтаудан басты назар ақаулардың себептерін және олардың себептерін анықтау арқылы олардың алдын алуға аударылды. процестерді және оларды басқаруды зерттеуге негізделген жою .

Еңбек мотивациясы күрделене түсті, өйткені ендігі уақытта бұл процестің қаншалықты дәл жолға қойылғаны, белгілі бір бақылау карталары, реттеу және бақылау карталары қалай талданғандығы ескерілді.

Жабдықтаушы мен тұтынушы қатынасы да күрделене түсті. Оларда статистикалық қабылдауды бақылаудың стандартты кестелері үлкен рөл атқара бастады.

Үшінші жұлдыз. 50-жылдары жалпы (толық) сапаны басқару концепциясы – TQC ұсынылды. Оның авторы американдық ғалым А.Фейгенбаум болды. TQC жүйелері Жапонияда статистикалық әдістерді қолдануға және қызметкерлерді сапа шеңберлеріне тартуға көбірек көңіл бөле отырып әзірленген.

Үшінші жұлдызбен көрсетілген осы кезеңде жауапкершілік пен өкілеттікті белгілейтін құжатталған сапа жүйелері пайда болды, сонымен қатар тек сапалы қызмет мамандары ғана емес, кәсіпорынның бүкіл менеджментінің сапа саласындағы өзара әрекеттесуі.

Мотивация жүйелері адам факторына қарай ығыса бастады. Материалдық ынталандыру төмендеді, моральдық ынталандыру өсті.

Сапалы жұмыстың негізгі мотивтері топтық жұмыс, әріптестер мен басшылықтың жетістіктерді мойындауы, компанияның қызметкердің болашағына қамқорлығы, оны сақтандыру және отбасын қолдау болды.

Жеткізуші-тұтынушы арасындағы қарым-қатынас жүйелері өнімдерді үшінші тараптың сертификаттауын да қоса бастады. Сонымен қатар, келісім-шарттардағы сапаға қойылатын талаптар, олардың орындалуының кепілдігінің жауапкершілігі арта түсті.

Төртінші жұлдыз. 70-80 жылдары жалпы сапаны басқарудан жалпы сапаны басқаруға (TQM) көшу басталды. Осы уақытта сапа жүйелеріне арналған жаңа халықаралық стандарттар сериясы пайда болды: ISO 9000 стандарттары (1987), олар менеджмент пен сапаны қамтамасыз етуге өте маңызды әсер етті.

TQM жүйесі – сапаны үздіксіз жақсартуға, өндіріс шығындарын азайтуға және дәл уақытында жеткізуге бағытталған кешенді жүйе. TQM негізгі философиясы жақсартудың шегі жоқ деген қағидаға негізделген. Сапаға қатысты мақсат - 0 ақауға, шығындарға - 0 өнімсіз шығындарға, жеткізуге - дәл уақытында ұмтылу. Сонымен қатар, бұл шектеулерге қол жеткізу мүмкін еместігі түсініледі, бірақ оған үнемі ұмтылу және қол жеткізілген нәтижелерде тоқтап қалмау керек. Бұл философияның «сапаны үздіксіз жақсарту» деген арнайы термині бар.

Жүйенің негізгі ерекшеліктерінің бірі - ұжымдық формалар мен әдістерді іздеу, талдау және мәселелерді шешу, бүкіл ұжымның сапасын арттыруға үнемі қатысу.

TQM-де адамдар мен персоналды оқытудың рөлі айтарлықтай артады.

Мотивация адамдардың жұмысқа деген құмарлығы соншалық, демалыстың бір бөлігін тастап, жұмысқа кешігіп, үйде жұмысын жалғастыратын күйге жетеді.

Оқыту жалпы және үздіксіз болады, жұмысшыларды олардың бүкіл мансабында сүйемелдейді. Оқыту формалары айтарлықтай өзгеріп, белсендірек бола түсуде. Осылайша, іскерлік ойындар, арнайы тесттер, компьютерлік әдістер және т.б.

Оқу да мотивацияның бір бөлігіне айналады. Өйткені жақсы дайындалған адам ұжымда өзін сенімдірек сезінеді, көшбасшы болуға қабілетті және мансабында артықшылықтарға ие болады. Қызметкерлердің шығармашылық қабілеттерін дамытудың арнайы әдістері әзірленіп, қолданылуда.

Сапа жүйелерін ISO 9000 стандарттарына сәйкестікке сертификаттау жеткізушілер мен тұтынушылар арасындағы қарым-қатынасқа мұқият біріктірілген.

Бесінші жұлдыз. 90-жылдары қоғамның кәсіпорындарға ықпалы күшейіп, кәсіпорындар қоғамның мүдделерін көбірек есепке ала бастады. Бұл қоршаған ортаны қорғау және өнімнің қауіпсіздігі тұрғысынан менеджмент жүйелеріне талаптар қоятын ISO 14000 стандарттарының пайда болуына әкелді.

Сапа жүйелерінің ISO 14000 стандарттарына сәйкестігін сертификаттау ISO 9000 стандарттарына сәйкестіктен кем емес танымал болып келеді. Кәсіпорын басшыларының қызметкерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға көңіл бөлуі артып келеді.

ISO 14000 және ISO 9000 стандарттарын, сондай-ақ Еуропалық сапа сыйлығының үлгілеріне негізделген өзін-өзі бағалау әдістерін енгізу бесінші жұлдызды кезеңнің басты жетістігі болып табылады.

1.3. Ресейдегі сапа жүйесін дамыту мәселелері

Ресейлік бизнесте TQM енгізу тәжірибесі бүгінгі таңда бизнестің жаңа философиясын барабар қабылдауға кедергі келтіретін көптеген мәселелер мен қателерді көрсетеді.

1. Эволюциялық алшақтық 50 жыл. Батыста сапа философиясы бас тарту, сапаны бақылау, сапаны қамтамасыз ету кезеңдерінен өтіп, жалпы сапаны басқару формасын алды. Оның үстіне бұл дамудың негізгі қозғаушы күші тұтынушы болды және болып қала береді. Дәл тұтынушы үшін күрес менеджерлерді өз клиенттерінің қажеттіліктерін барынша жоғары сапамен қанағаттандыру үшін бизнесте жаңа тәсілдерді іздеуге мәжбүр етті. Кеңес Одағының әкімшілік-әміршілдік жүйесінде сұраныс пен ұсыныс мемлекеттік жоспарлаудың пәні болды, өндірушілер арасында бәсекелестік болмады. Тұтынушы осы немесе басқа өндірушіге «рубльмен дауыс бере алмады», өйткені оның шын мәнінде таңдауы болмады және сатылған нәрсені сатып алуға мәжбүр болды. Жасанды нарықтық модельдеу тек қана ықпал етпеді, бірақ, керісінше, сапа философиясына қайшы келді. Кеңестік жүйенің мұрасын да эволюция арқылы ғана жеңуге болады. Ресейдің қазіргі жағдайының артықшылығы - бұл жол әлдеқайда қысқа болуы мүмкін, өйткені дүниенің жинақталған білімі, тәжірибесі, сондай-ақ қателер мен сәтсіздіктер қазірдің өзінде белгілі. Сонымен қатар, Ресейде кеңестік кезеңнен бергі сапа саласында кең ауқымды теориялық және әдістемелік база бар.

2. Сапаны түсінуге мән беру. КСРО-да 50-жылдардың ортасынан бастап өнім сапасын арттыру саласында жүйелі жұмыстар жүргізіліп келе жатқанын айта кеткен жөн. Кеңес Одағында сапа жүйелерінің дамуы аймақтық сипатта болды, сондықтан ұсынылған тәсілдер олардың даму орнымен байланысты болды: БИП ​​– Саратов, ҚАНАРСПИ – Горький, СБТ және КМҚП – Львов, НОРМ – Ярославль, ҚСУКП және ЕИР – Днепропетровск. , KSPEP - Краснодар. Осы кезеңде отандық сапа мектебі әлі де уақыт көшінен қалмады. Дегенмен, аталған жүйелер ең алдымен әскери-өнеркәсіптік кешен кәсіпорындарында құрылды және қолданылды. Жоспарлы тарату жүйесі бойынша халық тұтынатын тауарларды өндіруде сапа стандартты сақтауды білдіреді. Бұл түсінік ресейлік менеджерлердің санасында берік орнықты және әлі де басым және оларды сапа параметрлерін реттеуші органдар немесе өндіруші белгілейді деп ойлайды. Бұл бүгінде үлкен қателік. Тек стандарттарға негізделген сапа мәдениетін тәрбиелеу, әсіресе саяси-экономикалық жүйелерде белгілі бір тәуекелдерді тудырады. Нарық жүйесіндегі мұндай психология компанияның өз көзқарасы бойынша жоғары сапалы, бірақ сұраныс таппайтын өнім шығаруына әкелуі мүмкін.

3. Сапа мамандары. Кеңестік кезеңде сапалы мамандардың тұтас армиясы дайындалды. Олардың көпшілігі бүгінде Ресей үшін жаңа сапалы философияны құруға қатысуда. Бұл мамандардың техникалық білімі бар және бұл мәселе - бұл толығымен айқын емес мәселе. Белгіленген стандартқа сәйкестік ретінде сапаға деген көзқарас таусылды, қазіргі сапаны басқару математика мен статистиканың шеңберінен әлдеқашан шығып кетті, ал сапа саласындағы маманға қойылатын талаптар экономика мен менеджмент білімі болып табылады. Дегенмен, осы күнге дейін ресейлік сапа мамандарының қызығушылықтары мен құзыреттілігі көбінесе ақаулардың санын азайтумен, өнімнің сенімділігін арттырумен, яғни өндірістің техникалық құрамдас бөлігімен шектеледі. Сапа менеджменті мен стандарттау арасындағы мұндай тікелей және жанама байланыс Ресейде ISO 9000 стандарттарының жеткілікті кең танымалдығын анықтайды, бірақ мұнда бәрі бірдей емес, өйткені Кәсіпорындағы менеджмент жүйесін стандарттау оны жасаушылармен жетілдіру тәсілі ретінде емес, ресми талаптарға сәйкестік ретінде қабылданады.

4. Заманауи жетілдіру әдістерін қолдану. Жоғарыда айтылғандай, ұйымның басқару жүйесін жетілдіру және оның бәсекеге қабілеттілігін арттырудың көптеген тәсілдері TQM принциптеріне негізделген. Кейбір заманауи тәсілдер қазірдің өзінде ресейлік бизнесте қолданылады. Бұл ISO 9000, сапа марапаттары, өзін-өзі бағалау. Бұл әдістер мен құралдар Ресей жерінде қаншалықты тиімді? Жауап анық болуы мүмкін емес. Жақсарту тәсілдері эволюциялық жолмен туындайды және әдістемелік және практикалық негізге ие. Батыс компанияларының менеджерлері бизнесті жүргізудің ажырамас принциптері ретінде тұтынушыларға назар аударуды, үздіксіз жетілдіруді, процеске деген көзқарасты, қызметкерлердің қатысуы мен қызығушылығын, бизнестің әлеуметтік жауапкершілігін қабылдайды. Ресейлік бизнесте бұл принциптер жасанды түрде енгізіледі, сондықтан батыстық тәсілдерді бейімдеу мәселесі бірінші орынға шығады. Менеджерлер, бір жағынан, философияны өзгерту қажет екенін түсінеді, екінші жағынан, көптеген кедергілер бар: қалай және нені өзгерту керектігін білмеу, қызметкерлердің қарсылығы, әріптестер мен іскер серіктестердің түсінбеушілігі;

Ұйымдастырушылық өзін-өзі бағалау басқарудың заманауи тәсілдерінің арасында өз орнын берік алатын тиімді құрал болып табылады. Алайда, Ресейде өзін-өзі бағалау өз әлеуетінің кішкене бөлігін де жүзеге асырған жоқ. Қаржылық көрсеткіштерден басқа, ресейлік менеджерлер ұйымда аз баға береді. Мұның бірнеше себептері бар. Біріншіден, бағалау критерийлерінің болмауы немесе өзін-өзі бағалау әдістерін білмеу. Екіншіден, өзін-өзі бағалау процесіне орта буын басшылары мен қызметкерлер тартылған кезде деректердің елеулі бұрмалануы орын алады. - Менеджердің көңілінен шығу үшін қалыптасқан жағдайды безендіруге ұмтылу, қателер мен қате есептеулерді көрсетуден қорқу, сондай-ақ орыс халық даналығы «бастама жазаланады» - мұның бәрі ұйымды объективті бағалауға кедергі келтіреді. Үшіншіден, ірі бизнес-компаниялардың менеджерлері сапаны бағалау бойынша барлық шараларды компанияның тиісті бөлімдеріне ауыстырады, ал шағын бизнесте менеджерлер бірінші кезектегі жақсарту бағыттарын біледі және «уақыт пен уақытты пайдасыз ысырап ету деп санайтын нәрселердің мәнін көрмейді. күш».

Соңғы он жылда бенчмаркинг немесе анықтамалық салыстыру заманауи бизнестегі ұйымдарды жетілдірудің тиімді және танымал құралдарының біріне айналды және соңғы жылдары ірі компаниялардың топ-менеджерлері арасында ең танымал үш басқару құралдарының бірі болды (BAIN бойынша & Co). Ресейде бенчмаркингті қолданатын компаниялар пайда болуда, бірақ әзірге мұндай компаниялар санаулы ғана, олар негізінен шетелдік серіктестермен іскерлік байланыстары бар ірі бизнес өкілдері. Ресейдегі шағын және орта кәсіпорындардың көптеген менеджерлері үшін «бенчмаркинг» - бұл бейтаныс сөз, ал эталондық салыстыру басқару әдісі ретінде емес, тұрақты бәсекелестерді талдау немесе маркетингтік зерттеулер ретінде қабылданады. Сонымен қатар, Ресейде бенчмаркингтің дамуына отандық бизнестің «құпия кешені» кедергі келтіреді.

Жақсарту құралдарының кез келгенін талдай отырып, біз бір қорытындыға келеміз: TQM базалық мәдениетінің болмауы осы құралдарды ресейлік бизнесте тиімді енгізуге және пайдалануға кедергі келтіреді. Сіз әлі жоқ нәрсені жақсарта алмайсыз. Біріншіден, сапалы мәдениетті қалыптастыру – содан кейін ғана оны жетілдіру.

5. Тұтынушының қанағаттануы. Тұтынушының пікірі ресейлік компаниялар үшін күресуге тура келген кезде маңызды болды. Ресейлік компаниялар нарықты зерттеу және жаңа тұтынушыларды тарту дағдыларын жақсы меңгерген. Дегенмен, тұтынушылардың қанағаттануы тек сіздің өніміңізді таңу мүмкіндігін білдірмейді, бұл тұтынушыға ол күткен нәрсені және одан да көп нәрсені беру өнері; Ресейлік менеджерлер үшін тұтынушы тұрғысынан логикалық тізбекті сезіну маңызды: сатып алу - қанағаттану - қайталап сатып алу. Шетелдік компаниялар үшін міндет жаңа клиенттерді табу емес, бұрыннан барларын сақтап қалу, яғни. тұрақты тұтынушылардың үлесін арттыру.

2. Кәсіпорындағы сапа менеджменті жүйесін талдау

2.1. Кәсіпорынның жалпы сипаттамасы

«SOK-TRANS LTD» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі 2002 жылғы 22 қазанда Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне 1, «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңға сәйкес құрылды.

Қоғамның Құрылтайшының 2004 жылғы 28 қазандағы № 1 шешімімен бекітілген Жарғысы бар.

Қоғамның құрылтайшысы жеке тұлға болып табылады. Қоғамның қызметін қамтамасыз ету үшін құрылтайшының ақшалай жарнасы есебінен 10 000 рубль жарғылық капитал құрылды.

Қоғамның филиалдары немесе өкілдіктері жоқ. Ешқандай еншілес немесе тәуелді компаниялар жоқ.

Меншік нысаны: жеке.

Серіктестіктің толық корпоративтік атауы: «SOK-TRANS LTD» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі.

Компанияның орналасқан жері: 445043, Самара облысы, Тольятти, Северная көшесі, Д 29.

Қоғам қызметінің мақсаты – пайда табу.

Қоғам заңмен тыйым салынбаған қызметтің кез келген түрін жүзеге асырады, оның ішінде серіктестік қызметінің нысанасы:

жүктерді автомобиль және темір жол көлігімен тасымалдау;

жолаушыларды, багажды, жүк-багажды және жүктерді тасымалдау;

жол-құрылыс машиналарының қызметтері, автокөлік қызметтері;

экспедиция, тиеу-түсіру, такелаж, қойма жұмыстары мен қызметтері;

коммерциялық негізде жүзеге асырылатын механикалық көлік құралдарына техникалық қызмет көрсету және жөндеу жөніндегі қызмет, оның ішінде: жеңіл және жүк көліктеріне, автобустарға, кузовтарға, жұмыс бөліктеріне, арнайы және мамандандырылған көліктерге арналған жабдықтар мен арматураларға техникалық қызмет көрсету және жөндеу жөніндегі қызметтер;

Компанияның бірқатар лицензиялары бар 3-қосымша

«SOK-TRANS LTD» ЖШС дамуының негізгі критерийі:

компания үшін тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын арттыру;

өзіміздің жылжымалы құрамның паркін және жеткізу жылдамдығын арттыру;

қызметтердің құнын төмендету.

Бірлескен іс-шаралар жоқ.

Негізгі нарықтар:

Тольятти

Самара;

Самара облысы;

Ульян облысы;

Саратов облысы;

Орынбор облысы.

Компанияның негізгі бәсекелестері:

SIGMA, LLC

SPECAVTOTRANS, LLC

МАМАНДАНДЫРЫЛҒАН АВТОМОБИЛЬ КӨЛІГІ, МУП

СТ 1, ЖШС

СТ 2, ЖШС

СТ 3, ЖШС

ST 4, LLC

ҚҰРЫЛЫС ЖӘНЕ КОММЕРЦИЯЛЫҚ Кәсіпорын «ВОЛГАСТРОЙ-ИНДУСТРИАЛ» ЖШС

«СТРОЙТРАНС» АҚ

«СЫЗРАН ЖҮК ЗАВОТЫ» АҚ

«СЫЗРАНГРУЗАВТО», ЖШҚ

ТАТИЩЕВ, ЖШҚ

TOAZ-TRANS, LLC

САУДА-ӨНЕРКӘСІП КОМПАНИЯСЫ ТИТАН-СЕРВИС, ЖШҚ

Жұмысшылардың орташа саны – 34 адам.

Қоғамның құрылтайшысы (қатысушысы) Ресей Федерациясының жеке азаматы болып табылады.

Серіктестіктің жоғарғы басқару органы серіктестікке қатысушылардың жалпы жиналысы болып табылады.

2.2. Сапа жүйесінің тиімділігін талдау

«SOK-TRANS LTD» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде өндіріс процесі келесідей.

Диспетчер клиенттердің өтініштерін қарайды және қабылдайды және келісім-шарт жобасын дайындайды. Клиенттер бас директормен келісімге қол қояды.

Содан кейін диспетчер тасымалдауды тікелей ұйымдастыратын жүргізушілерге сұраныстарды жібереді. Сонымен қатар жүргізушілер көліктердің жағдайын бақылап, жөндеу жұмыстарын механиктермен бірге уақытылы жүргізеді.

Механизаторлар көліктердің жарамды күйде болуын қамтамасыз етеді, механик бекіткен ағымдағы жөндеу жұмыстарын жүргізеді және жоспардан тыс жөндеу жұмыстарын жүргізеді. Барлық қажетті материалдар мен қосалқы бөлшектер қоймадан қоймашы арқылы сатып алынады.

Механик пен диспетчерге жүктелген өндірістік процесті оперативті басқару кестелік және өндірістік жөнелту, жұмыстарды тағайындау және олардың аяқталу мерзімін бақылау функцияларын қамтиды. Өндірісті жедел басқару бір тәулікте тасымалдау көлемін анықтауды, жұмысқа тапсырыстарды беруді, материалдарға тапсырыстарды орналастыруды, қызметтердің орындалу мерзімін және аяқталуын бақылауды қамтиды.

Диагностикалық аудитті жүргізу барысында кәсіпорынның өндірістік қызметінің тиімділігі жан-жақты талданады, әлсіз жақтары, сәйкессіздіктері бар қызметтерді көрсетудің көлемі мен себептері, алдын алу шаралары мен өндірістік процестегі бақылау шығындары анықталады.

Мұндай талдауды жүргізу кезінде туындауы мүмкін шығындарды әдеттегі бөлу келесідей (4-қосымша).

Жоғарыда келтірілген диаграммадан келесідей, сәйкессіздіктері бар (ішкі және сыртқы) қызметтердің құны 80% жетуі мүмкін. Сонымен қатар, шығындардың бұл жиынтығы тек сәйкес келмейтін қызметтердің өзіндік құнын ғана емес, сонымен қатар артық өндіріс уақытын, жұмысты қайта бөлуді, шағымдар бойынша залалды өтеуді, шағымдарды қарауды және т.б. қамтиды. Алайда, кәсіпорын басшылығы, көрсетілген қызметтердің үлкен көлемдерінің сәйкес сапада болмауы, жоғарыда аталған қосымша шығындарды бөліп көрсету және оларды есепке алмау, оларды әртүрлі шығыстар баптары ретінде есептен шығару, соның салдарынан процестер құнының негізсіз өсуі. бақылаудың және жұмыс нормасына айналады.

Жалпы тенденция ретінде кәсіпорында көрсетілетін қызметтердің сапасын жақсарту және тұрақтандыру бойынша жүйелі жұмыс жүргізілмейтіні, оның ішінде технологиялық көрсеткіштердің тұрақтылығын қамтамасыз ету бойынша жүргізілген профилактикалық іс-шаралардың біршама эпизодтық және салыстырмалы сипатқа ие екендігі анықталды; Сәйкес емес сапамен ұсынылатын қызметтер туралы ақпарат көп жағдайда дұрыс ескерілмеді және талданбады, бұл сапаны қамтамасыз етуге шығындардың сипаты мен бөлінуінің бұрмалануына әкелді. Кейбір жағдайларда процесс аяқталғанға дейін анықталған мұндай қызметтер ешбір есепте тіркелмеген.

Сондай-ақ олардың пайда болу себептері бойынша сәйкессіздіктері бар қызметтерге шығындарды бөлу үлгілері анықталды (5-қосымша).

Көп жағдайда (38%-ға дейін) маршрутты жоспарлаудың, сұраныстарды орындаудың әлсіз деңгейі, көлік құралдары мен жүктердің орналасқан жері мен жай-күйінен хабардар болмауы байқалады.

Сәйкессіздіктердің екінші маңызды себебі (22%-ға дейін) қызметкерлердің білімінің жоқтығында. Жұмысшылар көбінесе шикізаттың, материалдардың мақсаты мен технологиялық қасиеттерін білмейді, сәйкессіздіктердің пайда болуының алғышарттарын «көре» алмайды, механиктің нұсқауларын орындап, қызметтердің қауіпсіздігі мен сапасын қамтамасыз ету үшін қажетті шараларды қабылдай отырып, «соқыр» жұмыс істейді. биліктің қалауы ретінде немесе негізсіз ауыр еңбек жағдайлары ретінде (ең алдымен қалааралық маршрут жүргізушілерінің жұмысында). Жұмыс істейтін персоналдың қанағаттанбауы, олардың біліктілігінің төмендігі және жүргізіліп жатқан операцияларға қызығушылық танытпауы міндетті түрде өз міндеттерін орындауда немқұрайлылыққа әкеледі.

Осылайша, кәсіпорында профилактикалық іс-шараларға жұмсалатын шығындардың үлесі өте аз болған жағдайда және тұтастай алғанда сәйкессіздіктердің алдын алуға бағытталған шаралар жүйесіне салыстырмалы түрде аз назар аударылатын жағдайларда, сапасыз қызметтерге арналған шығындар пайда болады және өседі. .

«SOK-TRANS LTD» ЖШС сапа менеджменті жүйесін жетілдіру жобасы 3-тарау.

3.1. Сапа жүйесінің процестік тәсілін енгізу

Кәсіпорынның нарықтық экономикадағы табысының негізі өндірісті ұйымдастырудың жоғары деңгейі болып табылады, оның өзегі әрбір қызметкердің өз жауапкершілігін және кәсіпорынның жоғары сапалы түпкілікті нәтижелерге қол жеткізудегі рөлін айқын сезінуі және түсінуі болып табылады. . Сондықтан «SOK-TRANS LTD» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде ISO 9000 сериялы стандарттары бойынша сапа жүйесін енгізу және сертификаттау ұсынылады.

Оң жақ ретінде айта кету керек, халықаралық сапа менеджменті жүйесі сертификатының болуы инвестицияларды тартуда шешуші болуы мүмкін, өйткені ол әлеуетті инвесторлар тарапынан кәсіпорынға сенімділік пен сенім деңгейін арттырады, инвестицияларды қамтамасыз ету кезінде тәуекелдерді айтарлықтай төмендетеді. кәсіпорынға қолдау көрсетеді және инвестициялық компаниялар үшін кепілгердің бір түрі болып табылады.

3.2. Ресурстарды басқару

Сапа менеджменті жүйесін қамтамасыз ету және қолдау және Сапа саясатын жүзеге асыру үшін кәсіпорын қажетті ресурстарды бөлуі керек: адам; инфрақұрылым; жұмыс ортасы; Қаржылық.

Ресурстарға қажеттілікті анықтау ұйымдық-техникалық қызметте жыл басында және қосымша түзету, алдын алу іс-шараларының және сапа менеджменті жүйесін талдаудың нәтижелері бойынша анықталуы керек.

Ресурстарды басқаруды кәсіпорын басшылығы сапа менеджменті жүйесін енгізу, пайдалану, тиімділік пен тиімділікті ұдайы жақсарту арқылы тұтынушылардың талаптарын барынша қанағаттандыруды арттыру үшін жүзеге асыруы керек.

Адам ресурстары.Кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелеріне жүктелген міндеттер мен функцияларды орындау үшін тиісті білімі, біліктілігі, жеке қасиеттері бар, денсаулық жағдайы бойынша жарамды, өз білімі мен қабілеттерін мақсатқа жету үшін пайдаланатын қызметкерлер таңдалады.

Персоналдың құзыреттілігі мен хабардарлығына қойылатын талаптар лауазымдық нұсқаулықтарда айқындалады және аттестаттау нәтижелерімен расталуы керек.

Кадрларды оқыту барлық санаттағы жұмысшыларға белгілі бір жұмыс орнында жоғары сапалы жұмыс істеуге қажетті әдістер мен әдістерді үйретуге бағытталған.

Персоналды, оның ішінде жаңа қызметкерлерді оқыту және олардың біліктілігін арттыру Сапа саясатын түсінуге, сондай-ақ персоналдың сапа менеджменті жүйесінің жұмыс істеуіне толық қатысуын қамтамасыз ететін әдістер мен құралдарды әзірлеуге ықпал етеді.

Инфрақұрылым.Белгіленген қызмет көрсету талаптарының сақталуына қол жеткізу үшін кәсіпорында қажетті ресурстармен қамтамасыз етілген инфрақұрылымы бар және оған қызмет көрсетеді. Инфрақұрылымға мыналар кіреді:

ғимараттар (жөндеу-құрылыс алаңы);

технологиялық жабдық;

ақпараттық ресурстар.

Жұмыс ортасы.Өндірістік жағдайларды қамтамасыз ету үшін кәсіпорын санитарлық ережелер мен нормалардың талаптарына сәйкес өндірістік ортаның жағдайын бақылайды.

Ресурстарды басқару жауапкершілігі Бас директордың басшылығымен бөлім басшыларына жүктеледі:

қаржылық қамтамасыз ету – бас бухгалтер;

инфрақұрылым, өндірістік орта және оларды қамтамасыз ету – механик, қауіпсіздік техникасы жөніндегі инженер;

ақпараттық қамтамасыз ету – бас бухгалтер;

адам ресурстарымен қамтамасыз ету – бас директор.

3.3. Көрсетілетін қызметтердің өмірлік циклін жоспарлау

Процестерді басқару оларды жоспарлауды, техникалық процестерді сапалы орындауға жағдай жасауды, бақылау нәтижелері бойынша процестерді бақылауды, талдауды және реттеуді қамтиды.

Анықталған нормалардан ауытқулар барлық мүдделі бөлімдердің назарына жеткізіледі және жойылады немесе түзетіледі.

Қызмет көрсету кезінде сәйкестендіру және қадағалау қажет болған жағдайда сәйкессіздіктің қай жерде және қашан орын алғанын анықтау және тиісті түзету және алдын алу шараларын анықтау үшін қажет.

Бақылау және тестілеу мәртебесі тексерілген қызметті тексерілмегеннен ажыратуға, қабылдау фактісін анықтауға және осы кезеңде жауапты тұлғаны анықтауға мүмкіндік береді.

Өндіріс процесінде жабдықты жұмыс жағдайында ұстау және технологиялық тәртіпті сақтау жұмыстары жүргізіледі.

3.4. Көліктік мониторинг пен басқару жүйесін енгізу және жобалық шешімдердің экономикалық тиімділігін бағалау

Жүргізілген талдаулардың негізінде маршрутты жоспарлаудың, сұраныстарды орындаудың, көліктер мен жүктердің орналасқан жері мен жай-күйінен нашар хабардар болуына байланысты көрсетілген қызметтердің белгіленген талаптарға сай келмейтіні анықталды.

Осы жағымсыз факторларды жою үшін GSM ұялы байланыс желілерінің ресурстарын және GPS спутниктік навигация жүйесін пайдалана отырып, интернет арқылы жұмыс істейтін AutoTracker көлікті бақылау және басқару жүйесін енгізу ұсынылады. Жүйе қол жеткізу құқықтарын бөлу және ақпараттық қауіпсіздік мәселелерін заманауи деңгейде шешеді, байланыс саласындағы соңғы жетістіктерді пайдаланады, көлікті басқару саласындағы озық тәсілдерді енгізеді.

Техникалық жағынан, AutoTracker - бұл GPS спутниктерінен ақпарат ала отырып, көліктің орналасқан жері мен жылдамдығын анықтайтын, қосымша сенсорлардың көрсеткіштерін оқитын және бұл деректерді уақыт анықтамасымен сақтайтын көлікте орнатылған арнайы құрылғы. Белгілі бір аралықтарда шифрланған түрде жинақталған деректер пакеті GSM ұялы желісі арқылы диспетчерлік орталыққа жіберіледі, онда бұл деректер серверде сақталады және клиент үшін есептерді жасау үшін пайдаланылады.

Ауданның (қала, облыс, ел, континент) электрондық картасына орналастырылған есеп беру деректері көліктің жүру бағытын, аялдамалардың орны мен ұзақтығын, қосымша сенсорлардың күйін бақылауға мүмкіндік береді. Қосымша сенсорларды автомобильдің кез келген бөлшектері мен тораптарына орнатуға болады, ішкі есікті, жүк салғышты немесе жүк бөлігін (жүк көлігі жағдайында) ашуға арналған сенсордан бастап, интерьерді бейне бақылауға дейін.

Бұл ретте «СОК-ТРАНС ЛТД» ЖШС диспетчері төтенше жағдайларда дабылды қосу, есіктерді жабу, қозғалтқышты блоктау немесе отын беруді тоқтату командаларын жібере алады.

Кәсіпорындағы сапаны басқарудың экономикалық тиімділігін кешенді бағалау кәсіпорын дамуының нақты жағдайында максималды нәтиже беретін қызметті таңдауға мүмкіндік береді.

Ықтимал тәуекелдерді бағалау. «SOK-TRANS LTD» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ықтимал тәуекелдері өндірістік, коммерциялық, қаржылық тәуекелдермен және форс-мажорлық жағдайларға байланысты тәуекелдермен ұсынылған.

Өндірістік тәуекелдер өндіріс процесінде немесе шикізатты жеткізу процесінде әртүрлі бұзушылықтармен байланысты. Өндірістік тәуекелдерді азайту шаралары өндіріс процесіне тиімді бақылауды және олардың қайталануы арқылы жеткізушілерге әсер етуді күшейтуді қамтиды.

Коммерциялық тәуекелдер тауар нарығында өнімді өткізумен байланысты (нарық көлемі мен сыйымдылығының қысқаруы, тиімді сұраныстың төмендеуі, жаңа бәсекелестердің пайда болуы және т.б.).

Коммерциялық тәуекелдерді төмендету шаралары:

нарық конъюнктурасын жүйелі зерттеу;

Қаржылық тәуекелдер инфляциялық процестерден, жан-жақты төлемеуден, рубль бағамының ауытқуынан және т.б., оларды кәсіпорында қаржылық менеджмент жүйесін құру, жеткізушілермен алдын ала жеткізу бойынша, ал алдын ала төлем бойынша тұтынушылармен жұмыс жасау арқылы азайтуға болады.

Форс-мажорлық жағдайларға байланысты тәуекелдер – бұл күтпеген жағдайлардан туындайтын тәуекелдер (табиғи апаттар, елдің саяси бағытының өзгеруі, ереуілдер және т.б.). Оларды қысқарту шарасы қаржылық күшінің жеткілікті маржасы бар кәсіпорынның жұмысы болып табылады.

Жобаның жалпы тәуекелдік жоспары.

Тәуекел түрі	Тәуекел салмағы	Тәуекелдің пайда болуының орташа ықтималдығы %	Жобадан күтілетін пайдаға теріс әсер ету (ықтималдық мәні)
Күтпеген шығындар, соның ішінде инфляцияға байланысты
Тапсырысты кеш орындау
Жеткізушінің адалдығы
Сұраныс құбылмалылығы
Альтернативті өнімнің пайда болуы
Бәсекелестердің бағаны төмендетуі
Бәсекелестердің өндірісінің артуы
Салық өседі
Клиенттің төлем қабілетсіздігі
Шикізат, материалдар, тасымалдау бағасының өсуі
Жабдықтаушыларға тәуелділік, баламалардың жоқтығы
Айналым капиталының жетіспеушілігі
Білікті жұмыс күшін тартудағы қиындықтар
Соққы қаупі
Жергілікті биліктің көзқарасы
Жалақының жеткіліксіздігі
Жабдықтың тозуы
Шикізат сапасының тұрақсыздығы

Жобаның сәтсіздікке ұшырау ықтималдығы 16,5% құрайды.

Жобаның негізгі сипаттамалары

Жобаның табыстылығын анықтауға арналған бастапқы деректер, мың рубль.

Көрсеткіштер
1. Жабдықты сатып алу және оны жеткізу шығындары
2. Персоналды оқытуға кететін шығындар
3. Пайдалануға берілгеннен кейінгі жабдықтың қызмет ету мерзімі, жыл
4. Қызметтерді сатудың кепілдендірілген көлемі
5. Операциялық шығындар
6. Шартты түрде тұрақты шығындар
негізгі құралдарды сатып алу
7. Жобаның тәуекел деңгейі, %

Бір реттік шығындарды анықтау, мың рубль.

2006: 60.00

2007 жыл: 65.00

2008 жыл: 79.00

Жыл соңында жобаның кірістерін анықтау, мың рубль.

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Күріш. Инновациялық жобаның қаржылық ағындарының диаграммасы

Дисконт коэффициентін (d) есептеудің негізгі формуласы:

мұндағы а – капиталдың қабылданған бағасы, b – осы жобаның тәуекел деңгейі, в – валюта нарығында жұмыс істеу тәуекелінің деңгейі.

d = 0 +0,165+ 0 = 0,165

Жобаның таза дисконттық кірісі (NPV) мына формуламен анықталады:

мұндағы D i – i – кезеңнің табысы, k i – i – кезең шығындары.

Жобаның таза келтірілген құнын есептеу, мың рубль.

Рентабельділік индексі (PI) жалпы дисконтталған кірістің жалпы дисконтталған шығындарға қатынасы болып табылады:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Жобаның орташа жылдық табыстылығы P = ID / n * 100% = 2,838 * 100% / 3 = 94,58%.

Жобаның өтелу мерзімі Т ок = 177,4 / 362 = 0,49 жыл.

Қорытынды

Қазіргі уақытта Ресей экономикасының барлық салаларындағы сапа жағдайы өте қиын, Ресей мен жетекші индустриялық елдер арасындағы өнім сапасының алшақтығы апатты түрде өсуде. Егер біз барлық өркениетті елдер ілгерілеу мен өркендеуге бет алған жолдың шетінде қалғымыз келмесе, біз сапа алшақтығын еңсерудің жолдарын іздеп, алдағы он жылда мүмкіндігінше жақындауымыз керек. экономикасы жоғары дамыған елдердің өнімдерінің сапа деңгейіне.

Бұл Ресейдің әлемдік нарыққа мұнай, газ, ағаш, басқа да шикізат және олардың бастапқы өңделген өнімдерімен емес, техникалық күрделі, білімді қажет ететін өнімдерімен шығуға, Еуропалық Одақ пен Дүниежүзілік сауда ұйымына кіруге мүмкіндік береді.

Бүкіл әлемде өнім сапасы жеке ұйымдар мен жалпы мемлекеттердің экономикалық дамуының негізгі тұтқасына айналды. Көптеген елдерде тұтынушылардың талаптарын қанағаттандыратын жоғары сапалы өнімге қол жеткізу экономикалық стратегияның негізгі элементіне және нарықтық және қаржылық табыстың маңызды факторына айналды.

Сапа жүйесі шетелдік тұтынушылармен келіссөздер жүргізу кезінде маңызды болып табылады, олар өндірушінің сапа жүйесі және осы жүйеге сертификаттау жөніндегі уәкілетті орган берген сертификаты болуын міндетті шарт деп санайды. Сапа жүйесі кәсіпорынның ерекшеліктерін ескеріп, өнімді әзірлеуге және оны жүзеге асыруға кететін шығындарды азайтуды қамтамасыз етуі керек. Тұтынушы жеткізілетін өнімнің сапасы тұрақты және тұрақты болатынына сенімді болғысы келеді.

Заманауи сапа менеджменті сапа менеджменті қызметі өнім өндірілгеннен кейін тиімді бола алмайтынын, бірақ өнімді өндіру кезінде жүзеге асырылуы тиіс екенін мойындайды. Өндіріс процесінің алдындағы сапаны қамтамасыз ету шаралары да маңызды.

Сапа көптеген кездейсоқ, жергілікті және субъективті факторлардың әрекетімен анықталады. Осы факторлардың сапа деңгейіне әсерін болдырмау үшін сапа менеджменті жүйесі қажет. Бұл жағдайда оқшауланған және эпизодтық күш-жігер емес, сапаның тиісті деңгейін сақтау үшін өнімді жасау процесіне үнемі әсер ететін шаралар кешені қажет.

Өндірілетін өнімнің тұрақты жоғары сапасын қамтамасыз ету мәселесі күрделі. Оны бөлек немесе тіпті үлкен, бірақ бір-бірінен бөлек іс-шаралар өткізу арқылы шешу мүмкін емес. Техникалық, ұйымдастырушылық, экономикалық, құқықтық және әлеуметтік шараларды ғылыми негізде жүйелі және кешенді, өзара байланысты және бір мезгілде жүзеге асыру арқылы ғана өнім сапасын тез және тұрақты түрде жақсартуға болады.

Сапа саласындағы олқылықты жою үшін таяу жылдары отандық ұйымдардың техникалық жарақтандырылуын, технологиясы мен өндіріс мәдениетін алдыңғы қатарлы индустриялық дамыған елдердің деңгейіне жеткізіп қана қоймай, сонымен қатар кәсіби мамандарды даярлау мәселелерін шешу қажет. сапа қызметкерлері (сапа мамандары, сапа жүйесінің менеджерлері, сапа аудиторлары) және барлық деңгейдегі жұмысшыларды - жұмысшыларды, мамандарды және ұйымдық менеджерлерді қазіргі заманғы сапаны басқару әдістеріне жаппай оқыту.

Библиография

Ресей Федерациясының Азаматтық кодексі: бірінші, екінші және үшінші бөліктер: өзгертулермен. және қосымша 2003 жылғы 15 қыркүйектегі жағдай бойынша - М.: Кодекс, 2003 ж.

«Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» 1998 жылғы 8 ақпандағы N 14-ФЗ Федералдық заңы // Орыс газеті. 1998 жыл. 17 ақпан.

Ресей Федерациясының мемлекеттік стандарты ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Сапа менеджменті жүйелері. Талаптар»: бекітілген. Ресей Федерациясының Мемлекеттік стандартының 2001 жылғы 15 тамыздағы N 333-ст қаулысы). – М.: Стандарттар баспасы, 2001 ж.

Ресей Федерациясының Мемлекеттік стандарты ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Сапа менеджменті жүйелері. Қызметті жақсарту бойынша ұсыныстар»: РФ Мемлекеттік стандартының 2001 жылғы 15 тамыздағы N 334-ст қаулысымен қабылданған. – М.: Стандарттар баспасы, 2002 ж.

Ресей Федерациясының Мемлекеттік стандарты ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Сапа менеджменті жүйелері. Негіздер және лексика»: Ресей Федерациясының Мемлекеттік стандартының 2001 жылғы 15 тамыздағы N 332-ст Жарлығымен қабылданған және қолданысқа енгізілген. – М.: Стандарттар баспасы, 2003 ж.

Белокоровин Е.А., Маслов Д.В. Шағын кәсіпкерлік: даму жолдары. – Архангельск: М» өнер, 2003 ж.

Философияға кіріспе / И.Т.Фролов, Е.А.Араб-Оглы, Г.С.Арефиева және т.б.- М.: Политиздат, 1990 ж.

Жалпы сапа менеджменті (TQM) / Ред. О.П.Глудкина. – М.: Зертхана. негізгі білім, т.б., 2001 ж.

Гегель Г.В.Ф. Логика ғылымы: 1-бөлім. Объективті логика. – Петербург: Наука, 1997 ж.

Гегель Г.В.Ф. Философия ғылымдарының энциклопедиясы. – М., 1974 ж.

Науқан сапасыАннотация >> Экономикалық теория

Формальды саясат қызметі кәсіпорындароблыста сапасыжасауда бірінші кезекте тұрады жүйелер сапасы қосулы кәсіпорын(1.4-сурет). Басты...

1. Бақылау сапасы қосулы кәсіпорындартамақтану

   Аннотация >> Мемлекет және құқық

   Жарамды және сертификатталған болуы болып табылады жүйелер сапасы қосулы кәсіпорынқызмет көрсету саласы. Шетелде... әсер етеді жүйелербасқару сапасы қосулыбәсекеге қабілеттілік кәсіпорындартамақтану. Қазіргі заманда жүйелербасқару кәсіпорындармейрамхана...

Сапаны жақсарту процедураларын енгізу көбінесе корпоративтік мәдениетті түбегейлі өзгертуді талап етеді. Орта буын басшыларына, олардың біліктілігіне және тұжырымдамаға деген адалдығына ерекше назар аудару қажет TQM.Дәл осы басқару деңгейінде ұйымның қарапайым қызметкерлерін өндірісті жан-жақты жақсарту және сапаны бақылау процестеріне тарту және қарапайым қызметкерлердің санасына олардың арасындағы кері байланыс туралы түсінікті енгізу мүмкін бе, жоқ па, соған байланысты. сапа деңгейі мен шығындар деңгейі.

Отандық баспасөз беттерінде бірқатар жарияланымдар жарияланды TQMресейлік кәсіпорындардың барлық аурулары үшін панацея ретінде. Сонымен қатар, бұл факт TQMбір ғана бағдарлама емес, бизнесті жүргізу тәсілі болып табылады және оны жүзеге асыру ұйымның барлық қызметкерлерінің қатысуымен көп уақытты қажет ететін жұмысты қажет етеді. Бұған бірнеше дереккөздер дәлел келтіреді TQMшынымен ресейлік кәсіпорындарға жүйені енгізу кезінде қандай қиындықтарға тап болуы мүмкін екенін, осы жүйені енгізу туралы шешім қабылдағанда қандай факторларды ескеру қажет екенін бере алады.

Сапа жүйесінің ISO 9000 сериясының стандарттарына сәйкестігін сертификаттау тек тұтынушы ұйыммен серіктестікке кіру мүмкіндігін бағалайтын ең төменгі талаптарға сәйкестігін көрсетеді, басқа ештеңе емес. Тәжірибе көрсеткендей, табысты қызмет үшін тек сапа жүйесін сертификаттау жеткіліксіз, бұл жүйені әдістер мен принциптерге сүйене отырып дамыту керек; TQMұзақ мерзімді табысқа жету.

Принциптерге сәйкес басқару жүйесін әзірлеуде TQMұйым қызметкерлерінің басым бөлігі тартылған, бұл жүйені толық енгізу заманауи технологияларды (ұйымдастырушылық, басқарушылық, ақпараттық және т.б.) қолдану арқылы жүзеге асырылуы тиіс. Бұл процесс ұйымның бүкіл қызметін қайта құрылымдауды, барлық құрылымдық бөлімшелердің үйлестірілген жұмысын, сондай-ақ ұзақ уақыт кезеңін талап етеді.

Тәжірибе көрсеткендей, әдістемені білікті пайдалану TQMкелесі нәтижелерді береді.

• 1. Өнімдер мен қызметтерге тұтынушылардың қанағаттануының артуы. Жағдайларда TQMБарлық тұтынушыларды қанағаттандыру, сондай-ақ олардың үміттерін алдын ала білу үшін қосымша күш салу өте маңызды.
• 2. Компанияның имиджін және беделін арттыру.
• 3. Еңбек өнімділігінің артуы. Қызметкерлер іске асыру серіктестері болғаннан кейін ол автоматты түрде келеді TQM.
• 4. Пайданың артуы.
• 5. Өнімдер мен қызметтердің сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін арттыру.
• 6. Кәсіпорынның экономикалық тұрақтылығын қамтамасыз ету, сонымен қатар ресурстардың барлық түрлерін ұтымды пайдалану.
• 7. Басқару шешімдерінің сапасын арттыру.
• 8. Техника мен технологияның соңғы жетістіктерін енгізу.

Сапа менеджменті жүйесін (СМЖ) енгізу үшін ұйым:

• СМЖ үшін қажетті процестерді анықтау;
• процестерді орнату;
• осы процестердің тиімді жұмыс істеуін және басқаруын қамтамасыз ету критерийлері мен әдістерін анықтау;
• осы процестерді қолдау және бақылау үшін қажетті ақпараттың қолжетімді болуын қамтамасыз ету;
• процестерді өлшейді, бақылайды және талдайды және жоспарланған нәтижелерге қол жеткізуге және қадамдық жақсартуға қажетті шараларды қолданады.

Гипотетикалық компанияның СМЖ құрылымы суретте көрсетілген. 6.5.

Күріш. 6.5.

Қазіргі бизнесте компанияның бәсекеге қабілеттілігі ұйымды басқару сапасына байланысты. Ресейде жыл сайын өсіп келе жатқан менеджерлер өз кәсіпорындарының тұрақтылығын халықаралық стандарттарға сай жақсы жұмыс істейтін басқару жүйесінде көреді. Басқару сапасы мәселесі Ресейдің ДСҰ-ға кіруі және шетелдік компаниялардың бәсекелестігінің пайда болуы жағдайында өзекті болып табылады. Ресейлік компаниялар басшыларының міндеті бір мезгілде қарапайым және күрделі - «дөңгелекті қайта ойлап табу» емес, ұлттық ерекшеліктерді ескере отырып, шетелдік компаниялардың жарты ғасырдан астам басқару тәжірибесін біртіндеп және мақсатты түрде қабылдау, сонымен қатар отандық жетекші кәсіпорындардың мысалдарынан үйренеді.

Бүгінгі таңда бизнесті жетілдіру құралдарының арсеналы айтарлықтай үлкен және жаңа тәсілдермен толықтырылуын жалғастыруда: 6-Sigma, ISO 9000 сериясының стандарттары, теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі, сапа функцияларын құрылымдау, сәтсіздіктердің сипаты мен салдарын талдау, ұйымдық өзін-өзі бағалау модельдері. , салыстыру және т.б. Тәсілдердің басым көпшілігі принциптерге негізделген жалпы сапаны басқару.

Э.Деминг өзінің «Дағдарыстан шығу» кітабында өзінің әйгілі 14 қағидасын тұжырымдаған TQM .

Демингтің 14 қағидасын ресейлік тәжірибеге жобалайық (6.2-кесте).

6.2-кесте

Э.Демингтің 14 қағидасының ресейлік тәжірибеге проекциясы

Деминг принципі	Орыс тәжірибесі бойынша проекция
1. Мақсаттың тұрақтылығы. Өнімдер мен қызметтерді үздіксіз жақсарту мақсатын қойыңыз және оған қол жеткізуде табанды және табанды болыңыз, ресурстарды бірден пайданы ғана емес қамтамасыз ететіндей етіп бөліңіз.	Әдетте, ұзақ мерзімді мақсаттар жоқ, барлық менеджерлер ағымдағы мәселелермен айналысады; Жүйелілік қажетті өзгерістерге қарсы тұруда, қалыптасқан стереотиптерге сәйкес әрекет етуге ұмтылуда көрінеді.
рентабельділік, сонымен қатар бәсекеге қабілеттілікке жету, кәсіпорынды сақтау және адамдарды жұмыспен қамтамасыз ету үшін ұзақ мерзімді мақсаттар мен қажеттіліктер	біз. Ресейде біз жақсы жаққа тұрақты өзгерістерге қол жеткізуіміз керек
2. Жаңа философия. Жаңа философияны қабылдаңыз. Біз Жапонияда басталған жаңа экономикалық дәуірде тұрмыз. Біз бұдан былай кідірістердің, қателердің, материалдардағы ақаулардың және ақаулы жұмыстың әдеттегі деңгейлерін қабылдамаймыз. Экономикалық құлдырауды тоқтату үшін батыстық басқару стилін өзгерту қажет	Жаңа философия ел деңгейінде де, көптеген компаниялар деңгейінде де жетіспейді. Трансформацияға арналған идеялар жоқ. Пұтқа табынушы менталитет: пұттар, жаулар, қара күштер - олигархтар, қастандықтар, ксенофобия. Философия TQMмиссиясын, құндылықтарын және жетекші принциптерін қалыптастыратын бірнеше компанияларға ғана белгілі. Жалпы сапа философиясын оқытыңыз, зерттеңіз – өркендеуге апаратын басқару негізі
3. Жаппай бақылаудың қызғанышын тоқтатыңыз. Сапаны ең алдымен өнімге «құрастыру» арқылы сапаға жету тәсілі ретінде жаппай сынау мен тексеру қажеттілігін жою. Өндірістік және сатып алу функцияларында «енгізілген» сапаның статистикалық дәлелдерін талап ету	Жақсы рецепт, бірақ сапаны тексеруді не алмастыра алады... Бүгінгі күні бұл сапаны қамтамасыз етудің іс жүзінде жалғыз әдісі. Статистикалық әдістер игерілмеген, өте сирек қолданылады, сапалы үйірмелер мен топтар пайдаланылмайды, басшылық пен қызметкерлердің қатысуы төмен. «Сапамен күрес» бөліміне бір сапаны бақылау бөлімі бекітілді; Сапа жағынан оларға ISO 9 стандарттарын енгізу міндеті қойылады. Жұмысшыларды, инженерлерді және аға менеджерлерді тарта отырып, инспекция мен өнім сапасын бақылауды статистикалық сапаны басқару әдістерімен ауыстыруды бастаңыз.
4. Ең арзан бағамен сатып алу тәжірибесін тоқтатыңыз. Жеткізушілерді тек олардың өнімдерінің құнына қарай бағалау және таңдау тәжірибесін тоқтатыңыз. Оның орнына бағамен бірге сапаның маңызды дәлелдерін талап етіңіз. Оның сапасын статистикалық түрде растай алмағандардың қызметтерін жою арқылы бір тауарды жеткізушілер санын қысқарту. Өзара адалдық пен сенімнің ұзақ мерзімді қарым-қатынастарын орнату негізінде берілген құрамдастың барлық жеткізілімдерін тек бір өндірушіден алуға ұмтылыңыз. Бұл жағдайда мақсат бастапқы шығындарды ғана емес, жалпы сомасын азайту болады. Нәтижесінде сатып алу және сатып алу бөлімдері мұқият түсінуі керек жаңа жауапкершіліктерге ие болады.	Сатып алу және жеткізушілермен қарым-қатынас мәселелері әр түрлі шешіледі: көптеген делдалдар арқылы жеткізу, сатып алуды криминализациялау (пара арқылы), кірістерді аудару тәсілі ретінде есепке алу. Тұтынушылардың келісім-шарттарға толыққанды сапа талаптарын енгізген кезде монополист жеткізушілерге, мысалы, металдар мен шикізатқа әсер ете алмайтыны өте сирек кездеседі. Бекітілген жеткізушілердің тізілімдері жүргізілмейді. Бірқатар компанияларда жеткізушілермен жүйелі жұмыс енді ғана басталып келеді. Сатып алушылар, алдыңғы қатарға көшіңіз, жеткізілім сапасына жауапкершілік алыңыз
5. Әрбір процесті жетілдіріңіз. Барлық жоспарлау, өндіріс және қызмет көрсету процестеріңізді бүгін және әрқашан жетілдіріңіз. Компаниядағы барлық әрекеттер мен функцияларды жақсарту, сапа мен өнімділікті арттыру және осылайша шығындарды үнемі азайту үшін үнемі проблемаларды іздеңіз. Жүйені үздіксіз жетілдіру, оның ішінде әзірлеу және жобалау, құрамдас бөліктер мен материалдармен қамтамасыз ету, жабдықтың жұмысын, басқару және ұйымдастыру әдістерін күтіп ұстау және жетілдіру, персоналды оқыту және қайта даярлау басшылықтың басты міндеті болып табылады.	Процесті ойлау және процесс тәсілдері іс жүзінде дамымаған. Процестер деп тек технологиялық процестерді айтамыз. Жапондық жеті қарапайым әдіс сияқты сапаны жақсартудың статистикалық әдістері сирек қолданылады. Көптеген компаниялар қызметкерлерінің статистикалық сауатсыздығы туралы айтуға болады. Процесті жақсартудың көптеген мысалдары бар. Дегенмен, процестер жүйелі түрде жетілдірілетін жерлерде нәтижелер әсерлі. Мүмкіндігінше, Тейлор жүйесін Шеухарт жүйесімен ауыстыру туралы айту керек
6. Кадрларды даярлау мен қайта даярлауды тәжірибеге енгізу. Сонымен қатар, олардың әрқайсысының мүмкіндіктерін жақсырақ пайдалану үшін барлық жұмысшыларға, соның ішінде басшылар мен менеджерлерге заманауи тәсілдерді қолданыңыз. Материалдардағы, әдістердегі, өнім конструкцияларындағы, жабдықтардағы, технологиядағы, функциялар мен қызмет көрсету әдістерін өзгертуге жаңа дағдылар мен дағдылар қажет.	Бұған бірқатар кәсіпорындар көп көңіл бөлуде. Мәселе нені және кім үйретеді. Оқыту бағдарламалары кездейсоқ және компанияның стратегиялық мақсаттарына бейімделмеген. Орыс мұғалімдері, сирек жағдайларды қоспағанда, нарықтық механизмдерді және шетелдік тәжірибені (бірінші қол) білмейді, шетелдік мұғалімдер орыс шындығы процестерін түсінбейді. Көптеген ресейлік компания менеджерлері қызметкерлерді оқыту тамаша инвестиция екенін түсінбейді. Еңбек көші-қоны төмен Ресейде білімге, кадрларды даярлауға және қайта даярлауға инвестицияның тиімділігі жапондықтарға жақын.
7. Көшбасшылықты орнату. Көшбасшылықты қызметкерлерге өз жұмысын мүмкіндігінше орындауға көмектесу үшін жұмыс әдісі ретінде түсініңіз және тәжірибеңіз. Барлық деңгейдегі басшылар жалаң санға емес, сапаға жауапты болуы керек. Сапаның жақсаруы автоматты түрде өнімділіктің жоғарылауына әкеледі. Менеджерлер мен менеджерлер ақаулардың, ақаулы немесе сынған жабдықтың, нашар құралдардың, түсініксіз жұмыс нұсқауларының және сапаға нұқсан келтіретін басқа факторлардың алғашқы белгілерінде дереу шаралар қабылдауды қамтамасыз етуі керек.	Менеджментте көшбасшылар бар, бірақ, әдетте, тек жоғары деңгейде. Жалпы алғанда, көшбасшылық ынталандырылмайды, оның үстіне бас директорлар кәсіпорындарда бір ғана көшбасшы болуы керек деп санайды; Мекеме ретінде жетекшілік басылады. Менеджерлер сандармен (деректермен) жұмыс істеуді білмейді, мәліметтер дұрыс жиналмайды және өңделмейді. Басқару фактілер емес, түйсік, сезім, пікір, алдын ала ескерту деңгейінде жүзеге асырылады. Ресейлік компания менеджерлері ақпаратқа сенбей, өз қауіптері мен тәуекелдерімен жұмыс істейді. Ақпаратпен жұмыс істеуді үйренетін кез келді
8. Қорқыныштарды жою. Әр адам тиімдірек және тиімді жұмыс істей алуы үшін ұйым ішіндегі қорқыныштарды, алаңдаушылықтарды және дұшпандықтарды жою үшін тиімді екі жақты байланысты және басқа құралдарды көтермелеу.	Тамаша принцип, бірақ мақсаты жоқ, адамгершіліксіз, қағидасыз және қорқынышсыз адам қорқыныштан басылған адамнан да қауіпті. Орыс тезисі келесідей болуы керек: «Менеджменттен қорқуды мақсаттар мен міндеттерді, корпоративтік құндылықтарды, адамгершілікті, мінез-құлықтың этикалық ережелерін түсіндірумен алмастыру; ынтымақтастыққа, құрметке, сенімге, шығармашылыққа, бастамаға негізделген корпоративтік мәдениетті құруға күш салу».
9. Кедергілерді бұзыңыз бөлімшелер мен қызметтер мен бөлімдер арасында. Жұмыс барысында туындауы мүмкін мәселелерді шешу үшін әртүрлі функционалдық бөлімшелердің адамдары командада жұмыс істеуі керек	Үлкен принцип. Ал Ресейде тосқауылдар емес, баррикадалар бар, жергілікті соғыстар жүріп жатыр. Дизайнерлер технологтармен және өндіріс жұмысшыларымен соғысуда, сапаны бақылау бөлімі барлығымен соғысуда, жеткізушілер өздерін ұмытпай, жау шебінің артында жұмыс істейді. орысша диссертация – бөлімшелер арасындағы соғысты тоқтатыңыз, баррикадаларды бұзыңыз ...
10. Бос ұрандар мен үндеулерден бас тартыңыз, жұмысшылардан ақаусыз өнім шығаруды, өнімділіктің жаңа деңгейлерін және т.б. т.б., олар осы мақсаттарға жету әдістері туралы ештеңе айтпайды. Мұндай шақырулар тек дұшпандық тудырады; нашар сапа мен өнімділік мәселелерінің негізгі бөлігі жүйеге байланысты, сондықтан қарапайым жұмысшылардың шешуге мүмкіндігі жоқ.	Сапа проблемаларының үлесі 4–15% болса, орындаушыларға жүгіну ақымақтық, ал қалғанына басшылық пен ол құрған жүйе жауапты. Бірақ сапа мәселелерінің 50% -дан астамы орындаушыларда болған кезде, СМ жүйесіне қызметкерлерді тарту құралы ретінде үндеулер мен ұрандар қажет. Бірақ алдымен өнімдер мен процестердің сапасы туралы нақты деректермен жұмыс істеуді бастау керек, содан кейін бұлыңғыр ұрандар нақты және түсініктіге ауысады. Ұрандар мен үндеулерде компанияның және оның бөлімшелерінің мақсаттары мен міндеттерінің иллюстрациялары, сапа саясатын түсіндіру, бизнес философиясы болуы керек., этикалық кодекс және т.б. Демингтің 14 қағидасының стилі қоңырауларға жақын екенін ескеріңіз
11. Ерікті сандық нормалар мен тағайындауларды жою. Сапа мен өнімділіктің үздіксіз жақсаруын қамтамасыз ету үшін оларды жоғары орындардың қолдауымен және көмегімен ауыстырыңыз.	Біздің стандарттарымыз, квоталарымыз, рұқсаттарымыз және талаптарымыздың тағы бір кемшілігі бар, бірақ Демингтің жазғандары толығымен бар. Қызметкерлер нормалар мен толеранттылық шекаралары үшін менеджерлермен үнемі күресіп, оларды жұмсақ етуге тырысады және әрқашан дерлік жеңіске жетеді. Менеджерлер барлық жағынан шегінуде және бұл түсінікті, өйткені олардың нақты мақсаттары мен міндеттері болған жоқ және жоқ. Олар бұл лай суда белгісіздікті жақсы көреді; Сапаны көтеру жолындағы күресте басшылардың жеңілгені анық. Менеджерлер, нормалар мен талаптарды орындаудан ынтымақтасуға және қызметкерлерге көмектесуге көшіңіз.
12. Қызметкерлерге өз жұмыстарымен мақтануға мүмкіндік беріңіз. Бұл кедергілерді жою, басқалармен қатар, жыл сайынғы нәтижелерді шолуды және «мақсаттар бойынша басқару» тәжірибесін жоюды қамтиды. Тағы да, басшылардың, жетекшілердің және бригадирлердің міндеттері таза сандық көрсеткіштерге қол жеткізуден сапаға жетуге қайта бағытталуы керек.	Керемет, бірақ алдымен оларға жұмыс істеуге мүмкіндік беріңіз. Алдыңғы тапсырманы орындамайынша олардың тапсырмаларын өзгертпеңіз, оларды бір жерден екінші жерге ауыстырмаңыз. Материалдарды, құралдарды және қажеттінің бәрін қамтамасыз етіңіз. Бос контейнерлерді жергілікті көлік жүретін жолға қоймаңыз. Жұмысшылар мен қызметкерлерге нақты мақсаттар қою арқылы жұмыс істеуге мүмкіндік беріңіз - бұл ресейлік менеджерлердің үйренуі керек бірінші өсиеті.
13. Білім алуға және өзін-өзі жетілдіруге ұмтылуға ынталандыру. Барлық қызметкерлер үшін білім беру және өзін-өзі дамытуды қолдаудың қарқынды бағдарламасын құру. Ұйымға адамдар ғана емес, білім беру арқылы өзін жетілдіретін жұмысшылар қажет. Білім әрқашан бәсекеге қабілеттілік жолындағы табысты ілгерілеудің қайнар көзі болды	Тамаша, бірақ, ең алдымен, үйренуді менеджерлердің өздерінен бастау керек. Олардың, әсіресе менеджмент мәселесіндегі сауатсыздығын дизайнерлердің маркетингтегі сауатсыздығымен ғана салыстыруға болады. Олардан үйренуге деген ұмтылыс өте сирек кездеседі, сондықтан қызметкерлер мен жұмысшыларды өзін-өзі тәрбиелеуге ынталандыру екіжүзділік және басшылардың өздері үшін қауіпті; Олар елдегі экономикалық жағдай мен халықтың негізгі бөлігінің кедейлігі үшін жауапкершіліктің кем дегенде жартысын (екінші жартысы саясаткерлерге жүктеледі) ең болмағанда мойындауы керек. Ресейлік менеджерлер! Өздігінен білім алуға және өзін-өзі жетілдіруге деген құлшынысыңызды арттырыңыз! Барлық қызметкерлерге үлгі болыңыз
14. Жоғары басшылықтың сапаны жақсартуға және тиімділікке деген ұмтылысы. Топ-менеджменттің сапаны үздіксіз жақсартуға деген мызғымас міндеттемесін және талқыланған барлық принциптерді жүзеге асыруға деген ұмтылысын нақты анықтаңыз. Бірақ бұл жеткіліксіз. Аға басшылар сонымен бірге олар нақты нені міндеттейтінін және не істеу керек екенін білуі керек. Талқыланған 13 қағидатқа көшуге және өзгерістерді тиімді жүзеге асыруға күнделікті серпін беретін көшбасшылық құрылымды әзірлеу. Бұл жерде қолдау аз, нақты әрекеттер қажет	Көптеген ресейлік компаниялардың әкімшілігі сапа жолына түсе отырып, сапаға өз міндеттемелерін жариялап, сапа саясатына қол қоюды, содан кейін СМЖ құруды сапа және стандарттау бөлімінің инженерлеріне тапсыруды жеткілікті деп санайды. соңғы бөлімге еш қатысы жоқ дерлік. Ең бастысы, Деминг Аристов О.В. принципін ұстану.Сапа менеджменті: оқулық. университеттерге арналған нұсқаулық. М.: ИНФРА-М, 2006 ж.

Александр ШАДРИН

ЖОБАНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ ҮШІН СМЖ ЖЕТІЛДІРУ КОНЦЕПЦИЯСЫ

Кәсіпорынның жағдайы Ресейде жиі кездеседі: ол 20 ғасырдың бірінші жартысында құрылған, соңғы 15 жылда министрлік пен жеке компаниялардан тапсырыстар алды, кәсіподақ ұйымы мен штатты сақтап қалды. мыңға жуық адам. Сонымен қатар, соңғы жылдары Кәсіпорын жеке жобалар бойынша тендерлерге, соның ішінде батыстық бәсекелестермен бірлесіп, шетелдік компаниялардың тапсырыстарын орындауға көбірек қатысуда. Бұл жағдайда, әрине, Кәсіпорынның сапасы, тиімділігі, беделі және сәйкесінше СМЖ сертификаты туралы өткір сұрақтар туындайды.

Бұл ретте кәсіподақ пен бірнеше жүздеген білікті, негізінен егде жастағы мамандар, олардың әрқайсысы шын мәнінде өз ісінің шебері қолайлы мерзімде жұмыс істейтін «жүйені жетілдіру» өте қиын. Бұл адамдар бірнеше рет бастан өткерді, соның ішінде (қазір барлығы мойындайтындай) адекватты емес реформалар және оларды бүгінде ондаған жылдар бойы үйренгеннен басқаша жұмыс істеуге сендіру - мүмкін емес іс (Айтпақшы, ұқсас жағдай көптеген орыс тілінде кездеседі. университеттер, атап айтқанда, ISO 9000 сериялы стандарттарын университеттерде тиімді практикалық енгізу білім сапасы тақырыбы бойынша жарияланымдар санының көптігіне қарамастан күрделі мәселе болып табылады.).

Ағымдағы жағдайдың егжей-тегжейіне тоқталмай, біз, өкінішке орай, көптеген ресейлік мамандардың жоғары біліктілігі тиімді басқаруды білуді білдірмейтінін, ал сапа туралы білім тек өнім сапасымен шектелетінін атап өтеміз. Нарық жағдайында бұл енді жеткіліксіз (толығырақ ақпаратты қараңыз).

Инновациялық жобаларды жүзеге асыратын ұйымдар көбінесе үлкен, басқару қиын және негізсіз жоғары үстеме шығындарға ие (министрліктер, корпорациялар, ғылыми-зерттеу институттары, университеттер және т.б.). Қатты бәсекелестік жағдайында жобалар қысқа мерзімде және бәсекеге қабілетті бағамен аяқталып, шығарылатын өнім сапалы болуы керек.

Кәсіпорын менеджерлерінің алғысына орай, олар мәселені зерттеп, кеңесшілермен кеңесіп, осы стандарттардың келесі мүмкіндіктерін және ұзақ мерзімді тәжірибені пайдалана отырып, ISO 9000 сериясы мен ISO 10006 стандарттарына негізделген сапа менеджменті жүйесін құру туралы шешім қабылдады. Кәсіпорынның өзі:

ISO 9001 «ұйымға» қойылатын талаптарды белгілейді; ұйымның СМЖ тек ISO 9001 сәйкестігіне сертификатталуы мүмкін және ISO 9004-тен кейінгі ISO 10006 кеңестік сипатта болады;

ISO 9000 «ұйым» - бұл фирманың немесе мекеменің бөлігі екенін және міндетті түрде заңды тұлға емес екенін мойындай отырып, жауапкершіліктерді, өкілеттіктерді және қатынастарды бөлетін жұмысшылар мен нысандар тобы ретінде анықтайды;

Кәсіпорын көптеген жылдар бойы жобаларды жүзеге асырып келеді («кешенді шығармашылық ұжымдар» болған кеңестік кезеңнен бастап), осы мақсатта белгілі, шектеулі (оңтайлы) жұмысшылар топтарын қалыптастырады; Сонымен қатар, бұл топтарда жұмыс істеу беделді және бұл топтардағы басқару (басқару жүйесі, мотивация және қарым-қатынас) жалпы Кәсіпорынға қарағанда әрқашан тиімдірек;

ISO 10006 «бастаушы ұйым» мен «жоба ұйымы» арасындағы айырмашылықты қарастырады және олардың өзара қарым-қатынасына қатысты көптеген ұсыныстар береді, сонымен қатар ISO 9001 талаптарын орындау шеңберінде. Бұл ұсыныстардың кейбірі мақалада қосымша тырнақшаға алынған. шағын басып шығару.

«Бастаушы ұйым жобаны әзірлеуге шешім қабылдайды. Бастамашы ұйым жобаны жүзеге асыру үшін жобалық ұйымды тағайындайды, олардың әрқайсысына жеке жобалық ұйым тағайындалуы мүмкін.

Жобаны жобалау ұйымы жүзеге асырады. Жоба ұйымы бастамашы ұйымның бөлігі болуы мүмкін».

Осы жағдайда Кәсіпорын Кәсіпорын жобаларын іске асыру үшін сапа менеджменті жүйесін (ISO 10006 «жобаның сапа менеджменті жүйесі» терминін пайдаланады) (бұдан әрі – СМЖ) әзірлеуге, енгізуге және сертификаттауға ұсынуға шешім қабылдады. Бұл жағдайда ұйым ISO 9001 тұрғысынан Кәсіпорынның әрбір жобалау ұйымы болып табылады, ал бастамашы ұйым әрқашан Кәсіпорынның өзі болып табылады. ISO 10006 ұсынымына сәйкес (4.4.2 тармақ) СМЖ Кәсіпорынның сапа менеджменті жүйесімен өзара байланысты: төменде көрсетілгендей, СМЖ-да бірқатар ұйымдастырушылық және бақылау функцияларын басқарманың лауазымды тұлғалары орындайды. Жобалау ұйымының құрамына кірмейтін кәсіпорын. СМЖ ISO 9001 талаптарына сәйкес келеді, бірақ Кәсіпорынның СМЖ үшін (Еске салайық, анықтамаға сәйкес сапа менеджменті жүйесі кез келген жұмыс істеп тұрған кәсіпорында оның белгілі бір құжатқа сәйкестігіне қарамастан бар.) жалпы алғанда, мұндай сәйкестікті бағалау жүргізілмейді.

СМЖ ҚОЛДАНЫЛАТЫН ISO 10006 НЕГІЗГІ АСПЕКТІЛЕРІ

ISO 10006 ISO 9001 талаптарынан асатын бірқатар ұсыныстарды қамтиды (яғни, олардың орындалуы сәйкестік сертификатын алу үшін міндетті емес) және негізінен инновациялық сипатта болады, яғни. жаңа, жеткілікті түрде дәлелденген және практикалық іске асыру үшін әбден қолайлы (Еске салайық, әлемдік экономикалық әдебиетте «инновация» әлеуетті ғылыми-техникалық прогрестің жаңа өнімдер мен технологияларда бейнеленген нақты прогреске айналуы ретінде түсіндіріледі.). Осы ұсыныстардың кейбірін қысқаша тізіп, Кәсіпорынның оларды іс жүзінде қалай қолданғанын атап өтейік.

1. Назар аударуға тұрарлық нүктелер. 5.2.2-5.2.9 ИСО 10006, сапаны басқарудың белгілі сегіз принципін ашады. Арнайы әдебиеттерде бұл қағидалар жалпы түрде сипатталған. ISO 10006 авторлары «сапа мәдениеті» (5.2.3-тармақ), «үдерістерді сәйкестендіру» (5.2.5-тармақ), «жүйелік тәсіл» (5.2.6-тармақ) және басқа да бірқатар ұғымдарды анықтады, олар жиі кездеседі. арнайы әдебиеттерде қайталанады. Кәсіпорын осы мәтіннің үзінділерін өзінің БААЖ құжаттамасында тікелей пайдаланды (автор сонымен қатар сапа менеджментіне арналған әртүрлі әдістемелік және оқу құралдарында ISO 10006 стандартының 5.2.2-5.2.9 тармақтарының мәтінін тікелей пайдалануды орынды деп санайды). .

2. ISO 10006 стандартында енгізілген тұжырымдама сәтті болып көрінеді: «прогрессті бағалау» - жобаның мақсатына жету жолындағы ілгерілеуді бағалау Ескертулер: 1. Бағалау жобаның өмірлік циклінің тиісті кезеңдерінде оның барлық процестеріне негізделген. жобалық процестер мен жобаланатын өнімдердің критерийлері 2. Прогрессті бағалау нәтижелері жобаны басқару жоспарын қайта қарауға әкелуі мүмкін.

Кез келген жұмыс барысында орындалу барысын бағалауды ISO 10006 стандартының 5.3.2 тармағының нақты ұсыныстарын, оның ішінде мыналарды сипаттауды пайдалана отырып жүргізген жөн екені анық: а) бағалау мақсаты, б) бағалау процедурасы (жоспар). бағалауды жүргізу, в) бағалауды жүргізу кезінде орындалған іс-әрекеттер тізбесі, г) бағалаудан кейін орындалатын әрекеттер тізімі.

СМЖ сапа нұсқаулығында бұл тармақ толығымен дерлік «Басқару талдауы» бөлімінде берілген.

3. Ескерту Sec. 6.2 ISO 10006 («Персоналға қатысты процестер»), оның ұсыныстары СМЖ сапа нұсқаулығында да қолданылады.

4. Бөлімдегі бірқатар абзацтардың мазмұнына назар аудару керек. 7 ISO 10006 («Өнім өндірісі»).

Мәселен, мысалы, секта. 7.3 ISO 9001 (Дизайн және әзірлеу) келесі сөздермен басталады: «Ұйым жобалау және әзірлеуді жоспарлау кезінде: а) жобалау және әзірлеу кезеңдерін; ) жауапкершілік пен өкілеттік:» т.б. Басқаша айтқанда, ұйым көп ойланбастан «белсенді әрекет ету» керек. Сәйкес бөлім 7.3 ISO 10006 стандарты «Тұжырымдама әзірлеуден» басталады (7.3.2-тармақ).

Әрине, кез келген жұмысты тұжырымдамадан бастау керек деген ұсынысты жаңашыл деп санауға болмайды. Дегенмен, ISO 9001 мазмұны контекстінде («концепция» деген сөз мүлде жоқ) және ең бастысы - ISO 9001 қолдану тәжірибесі контекстінде (белгілі болғандай, әрқашан сәтті бола бермейді) Жұмыстың басында тұжырымдаманы тұжырымдау туралы ұсыныс өте өзекті7.

Бұл ретте ұйымнан бұл жобаның неліктен (кім үшін және не үшін) жүзеге асырылып жатқанын нақты түрде («құжатталған талаптар түрінде») тұжырымдау сұралады: «Басқа мүдделі тараптар анықталып, олардың қажеттіліктері белгіленуі керек сондай-ақ құжатталған талаптар түрінде ұсынылып, тапсырыс берушімен келісіледі». Әрине, жоба мерзімінің соңында барлық анықталған мүдделі тараптардың қажеттіліктерін қанағаттандыру дәрежесін көпшілік алдында бағалау қажет, яғни. нақты сапа. Осы бір қарапайым талапты орындау ұйымдар жүзеге асыратын жобалардың тиімділігін айтарлықтай арттырары сөзсіз.

5. Параграфтардағы ұсыныстарды да қолдау керек. 7.3.4 («Әрекеттерді анықтау»), 7.3.5 («Әрекеттерді бақылау») және тиісті тармақтар. 7.4.4 («Кестені әзірлеу») және 7.4.5 («Кестенің орындалуын бақылау») ISO 10006. Бұл тармақтар процестерді жоспарлау мен бақылауға (әдетте, әрекеттердің үлкен саны) және ISO 9001 стандартында талап етілетін өнімдер (орындалған әрекеттердің нәтижесі, мүмкін, «поезд кетіп қалған» кезде) (СМЖ әзірлеу тұжырымдамасы туралы мәселе кейбір «сапа менеджменті мамандарының» таңғалуын және тіпті наразылығын тудыратын мысал ” ISO 9001 стандартында мұндай талаптың жоқтығына байланысты, 128-бетті қараңыз), бірақ әрбір “әрекеттің ең кішкентай анықталған элементін” жоспарлау және бақылау туралы. «Талдау нәтижелері прогрессті бағалау, процестің нәтижелерін бағалау және қалған жұмыстарды жоспарлау үшін пайдаланылуы керек» (7.3.5-тармақ).

Мұндай жоспарлау, бақылау және талдау қазіргі заманғы ақпараттық технологияларды қолданбай айтарлықтай еңбекті қажет ететіні және іс жүзінде мүмкін емес екені анық. ISKP-те ақпараттық технологиялар сипатталғандай пайдаланылды. Бұл жағдайда Кәсіпорын сонымен қатар ISO 10006 («Ақпарат алмасуға қатысты процестер») 7.6 бөлімінің ұсыныстарын орындайды.

8. Белгілі болғандай, ISO 9001 талаптары осы стандарттың бес бөлімінде қамтылған және процестік тәсілді ұйымдастыруға, басқару жауапкершілігіне, ресурстарды басқаруға, өнімнің өмірлік циклі процестеріне, өлшеуге, талдауға және жетілдіруге қатысты. ISO 10006 және одан кейін ISKP осы сәйкестікті сақтап қалды.

ЖОБАЛЫҚ ҰЙЫМДАҒЫ ПРОЦЕСС ТӘСІЛДЕРІ

ISO 10006 жобалау ұйымындағы технологиялық тәсілдің толық сипаттамасын береді. 4.1.3 бөлімінде 11 процесс тобы туралы айтылады. А қосымшасы, негізінен, өте жақсы (ықшам және ақпараттандыратын) «Жобалау процесінің ағынының диаграммасын» ұсынады, ол 13 процесс тобын, оның ішінде қысқаша сипаттамасы бар 37 процесті анықтайды.

Процестерді анықтау кезінде Кәсіпорын келесі себептерге байланысты ISO 10006 ұсынымдарын қатаң сақтамады.

Біріншіден, ISO 10006 «ресурсқа қатысты процестер» мен «персоналға қатысты процестер» арасындағы айырмашылықты көрсетеді, бұл таңқаларлық, өйткені ISO 9001 қызметкерлерді ресурс ретінде қарастырады.

Екіншіден, Кәсіпорын ISO 10006 стандартында ұсынылғандай «уақытпен байланысты процестерді» атап көрсетпеді. Әрине, жоспарлау және уақытты бақылау кез келген жобаның ең маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Бірақ, біздің ойымызша, әр процеске сәйкес әрекеттер «кіріктірілуі» керек.

Үшіншіден, ISO 10006 стандартында сатып алуға қатысты процестер өнімді өндіру процестерінің реттілігі бойынша соңғы орынға ауыстырылғаны түсініксіз (7.8-тармақ). ISO 9001 стандартында «Сатып алу» (7.4-тармақ) логикалық түрде тікелей «Дизайн» (7.3-тармақ) кейін келеді.

Төртіншіден, өкінішке орай, сектада. 7 ISO 10006 («Өнім өндірісі» ()), жобаны дайындау және қолдау бойынша әрекеттерді егжей-тегжейлі талқылайды, жобаның нақты жүзеге асырылуына арналған бөлім жоқ.

Атап айтқанда, ISO 10006 кемшіліктерінің бірі оның нәтижелерін дәйекті бақылау немесе өлшеу арқылы тексеруге болмайтын процестерге назар аудармау болып табылады. Кез келген жоба процесс болғандықтан, оның кемшіліктері осы жобаның өнімдерін пайдалана бастағаннан кейін ғана білінеді.

Бесіншіден, ISO 10006 кемшіліктері ISO 9001 стандартындағы 8.2.2 тармағы сияқты ішкі аудитке арналған жеке бөлімнің (үдерістің) болмауын қамтиды. Дегенмен, ISO 10006 бірнеше параграфтарда аудитті атап өтеді. Ішкі аудит тек 5.2.7 «Үздіксіз жетілдіру» тармағында ғана айтылған, сонымен қатар, ISO 10006 оның «ISO 9004 нұсқауларын толықтыратынын» атап көрсетеді, мұнда ішкі аудитке жеткілікті көңіл бөлінеді. Дегенмен, дизайндағы ішкі аудитке арналған жеке процестің және нұсқаулықтың болмауы осы стандарттың тұтастығына нұқсан келтіреді.

ҚОРЫТЫНДЫ

Біз ISO 9000 сериясының стандарттары пайда болғаннан кейін менеджмент саласында (автокөлік, медициналық, мұнай-газ өнеркәсібі, білім беру, муниципалды басқару және т. . ISO 9000 стандарттар сериясының принциптері әмбебап болып табылады. ISO 9001 стандартына кіріспе өте анық: «Ұйым өзінің қолданыстағы менеджмент жүйесін осы халықаралық стандарттың талаптарына сәйкес келетін сапа менеджменті жүйесін құру үшін бейімдей алады». Ал ұйымдар «бейімделеді» - әлемде екі мүлдем бірдей басқару жүйесін табу екіталай. Бұл ISO 9001 талаптарын басшылыққа ала отырып, оның менеджмент жүйесіне ISO 10006-да тұжырымдалған талаптарды немесе ұсыныстарды орнатуға ешкім кедергі жасамағанын және кедергі жасамайтынын білдіреді.

Дегенмен, бүгінгі күні бұл мәселені кеңірек қарастырған жөн. Экономикаға арналған арнайы әдебиеттерден, атап айтқанда, экономиканың негізгі мәселесі мәні бойынша үш бөліктен тұратыны белгілі: не өндіру керек? оны қалай шығару керек? еңбек нәтижелерін қалай бөлуге болады?

Бұл мәселелер ресурстардың шектеулі жағдайында барлық мүдделі тараптардың қажеттіліктерін қанағаттандыру қажеттілігінен туындайтынын байқау қиын емес. Бұл қанағаттану дәрежесі – сапа. Сапа менеджментінің мәнін құрайтын (!) осы үш сұрақ.

Басқаша айтқанда, сапаны ISO 9000 стандарттар сериясы деп түсінетін болсақ, яғни оны барлық мүдделі тараптардың талаптарының қаншалықты орындалу дәрежесі ретінде қарастыратын болсақ, онда сапа экономиканың негізгі пәні (проблемасы, тақырыбы) екені анық. . Өз кезегінде сапа менеджменті экономиканың өзегі (өзегі, квинтэссенциясы) болып табылады.

Бұдан шығатыны, мақсаты барлық мүдделі тұлғалардың талаптарын қанағаттандырудың жоғары дәрежесі ретінде тамаша сапа болып табылатын жоба кез келген ұйымның – өндірістік кәсіпорынның, медициналық, білім беру мекемесінің негізгі (жалғыз бастапқы) жобасы, қала әкімшілігі және мемлекет.

Қазіргі уақытта кез келген ұйымның қызметі өндіріс туралы немесе қандай да бір қызмет көрсету туралы айтатын болсақ, кіріс әкелуі керек. Бұған барлық қызметкерлер мүдделі болуы керек - жұмысшылардан бастап әкімшілікке дейін.

Әртүрлі көлемдегі кәсіпорындарды дамытудың әлемдік тәжірибесі тауарлардың немесе қызметтердің жоғары сапасын қамтамасыз етуге бағытталған жүйені пайдалану қажеттілігін көрсетті. Ол сапа менеджменті жүйесі деп аталады.

Сапа менеджменті жүйесі – бұл ұйымның қызметін, оның ішінде бөлімшелер арасындағы қарым-қатынасты реттейтін және сапаның белгілі бір деңгейін сақтауды және оны үнемі жетілдіруді басты міндет етіп қоятын жүйе.

СМЖ тұтынушылардың күтулеріне байланысты көрсетілетін қызметтердің сапасын қамтамасыз етуге арналған. Бұл ретте СМЖ негізгі міндеті әрбір жеке қызметті бақылау емес, қызмет көрсету сапасының төмендеуіне әкелетін қателердің туындауын болдырмайтын жүйені құру болып табылады.

Өндіріс дамыған сайын сапалы жұмысты ұйымдастырудың формалары мен әдістері өзгерді. Құжатталған сапа менеджменті жүйелерінің даму тарихында бес кезеңді бөліп көрсетуге болады (1-сурет).

Жүйелік тәсілдің бірінші кезеңі бірінші жүйе пайда болған кезде болды – Тейлор жүйесі (1905). Ол өнімнің (бөлшектердің) сапасына төзімділік өрістері немесе белгілі бір шаблондар түріндегі талаптарды белгіледі. Тейлор жүйесінің табысты жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін бірінші сапалы мамандар – инспекторлар енгізілді. Мотивация жүйесінде ақаулар мен ақаулар үшін айыппұлдар, сондай-ақ жұмыстан шығару қарастырылған. Оқыту жүйесі кәсіби оқытуға және өлшеу және бақылау жабдықтарымен жұмыс істеуге үйретуге дейін қысқартылды. Жабдықтаушылармен және тұтынушылармен қарым-қатынас техникалық шарттарда белгіленген талаптар негізінде құрылды, олардың орындалуы қабылдау-тапсыру бақылауы (кіріс және шығару) кезінде тексерілді. Тейлор жүйесінің жоғарыда аталған барлық ерекшеліктері оны әрбір жеке өнім үшін сапа менеджменті жүйесіне айналдырды.

Екінші кезең. 1924 жылы сапаны басқарудың статистикалық әдістерінің негіздері ең алдымен бақылау диаграммаларын (В.Шьюхарт), сондай-ақ сынамаларды сапаны бақылаудың негізгі тұжырымдамалары мен кестелерін (Х.Додж және Х.Роминг) жасау арқылы қаланды. Оларды пайдалану цех деңгейінде өнім сапасын бақылауды және нақты деректерді талдау негізінде процесс сапасын басқаруды жүзеге асыруға мүмкіндік берді.

1-сурет – Сапа менеджменті жүйесінің даму кезеңдері

Үшінші кезең. 50-жылдары Жалпы (жалпы) сапаны басқару концепциясы – TQC – алға қойылды. Оның авторы американдық ғалым А.Фейгенбаум болды. TQC жүйелері Жапонияда статистикалық әдістерді қолдануға және қызметкерлерді сапа шеңберлеріне тартуға көбірек көңіл бөле отырып әзірленген. Жапондықтардың өздері TQSC тәсілін қолданатынын көптен бері атап өтті, мұнда S статистикалық дегенді білдіреді.

Бұл кезеңде тек сапа қызметі мамандарының ғана емес, кәсіпорынның бүкіл менеджментінің сапа саласындағы өзара әрекеттесуімен қатар жауапкершілік пен өкілеттікті белгілейтін құжатталған сапа жүйелері пайда болды.

Төртінші кезең. 70-80 жылдары. жалпы сапаны басқарудан жалпы сапаны басқаруға (TQM) көшу басталды. Осы уақытта сапа жүйелеріне арналған жаңа халықаралық стандарттар сериясы пайда болды: ISO 9000 стандарттары (1987), олар менеджмент пен сапаны қамтамасыз етуге өте маңызды әсер етті.

TQM жүйесі – сапаны үздіксіз жақсартуға, өндіріс шығындарын азайтуға және дәл уақытында жеткізуге бағытталған кешенді жүйе. TQM негізгі философиясы жақсартудың шегі жоқ деген қағидаға негізделген. Сапаға қатысты мақсат - нөлдік ақауларға, шығындарға - нөлдік өнімсіз шығындарға, жеткізуге - дәл уақытында ұмтылу. Сонымен қатар, бұл шектеулерге қол жеткізу мүмкін еместігі түсініледі, бірақ оған үнемі ұмтылу және қол жеткізілген нәтижелерде тоқтап қалмау керек. Бұл философияның арнайы термині бар – «сапаны жақсарту».

Жүйенің негізгі ерекшеліктерінің бірі - ұжымдық формалар мен әдістерді іздеу, талдау және мәселелерді шешу, бүкіл ұжымның сапасын арттыруға үнемі қатысу.

TQM-де адамдар мен персоналды оқытудың рөлі айтарлықтай артады.

Сапа жүйелерін ISO 9000 стандарттарына сәйкестікке сертификаттау жеткізушілер мен тұтынушылар арасындағы қарым-қатынасқа мұқият біріктірілген.

Бесінші кезең. 90-жылдары Кәсіпорындарға қоғамның ықпалы күшейіп, кәсіпорындар қоғамның мүдделерін көбірек есепке ала бастады. Бұл қоршаған ортаны қорғау және өнімнің қауіпсіздігі тұрғысынан менеджмент жүйелеріне талаптар қоятын ISO 14000 стандарттарының пайда болуына әкелді.

Сапа жүйелерінің ISO 14000 стандарттарына сәйкестігін сертификаттау ISO 9000 стандарттарына сәйкестіктен кем емес танымал болып келеді. Кәсіпорын басшыларының қызметкерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға көңіл бөлуі артып келеді.

Осылайша, өнеркәсіптік кәсіпорындарда жүйелі сапаны басқару эволюциясында бес кезеңді бөліп көрсетуге болады, олар жеке қызметті меңгеру принциптерін қалыптастырудан бастап және аяқталатын сапа менеджменті жүйесінің негізгі принциптерінің қалыптасуы қалай өткенін көрсетеді. сапа менеджменті жүйесінің негізгі принциптерімен. ХХ ғасырдың соңғы онжылдығы менеджменттің жаңа бағытын анықтады: «Өнім сапасынан компания сапасына дейін», сапаны басқарудағы жаңа көзқарас пен жаңа стратегия қалыптасты.

СМЖ даму тарихынан көріп отырғанымыздай, «сапа менеджменті жүйесі» түсінігі халықаралық ISO стандарттарымен тығыз және тікелей байланысты.

ISO 9000 халықаралық стандарттар сериясы қолданудың барлық ықтимал салаларын қамтитын халықаралық сапа құжаттарының іргелі жиынтығы болып табылады.

ISO (Халықаралық Стандарттау Ұйымы) 1948 жылдан бері жұмыс істеп келе жатқан халықаралық стандарттау ұйымы болып табылады. ИСО жарғысына сәйкес ұйымның мақсаты «халықаралық сауда мен өзара көмекті жеңілдету үшін жаһандық ауқымда стандарттауды дамытуға жәрдемдесу, сондай-ақ зияткерлік, ғылыми-техникалық және экономикалық қызмет саласындағы ынтымақтастықты кеңейту».

ISO құрылымында әртүрлі салалар мен қызмет салаларын қамтитын көптеген техникалық комитеттер бар. ISO Техникалық комитеті 176, Сапа менеджменті және сапаны қамтамасыз ету, ISO 9000 стандарттар сериясы деп аталатын сапаны қамтамасыз ету және басқару саласындағы стандарттарды әзірлейді.

ISO 9000 стандарттар сериясының негізгі тұжырымдамасы ұйымның сапа менеджменті жүйесіне қойылатын талаптар мен ұсыныстар жиынтығын анықтау болып табылады. Сонымен қатар, ISO моделінің негізгі ерекшеліктерінің бірі талаптардың әмбебаптығы болып табылады. Осылайша, ИСО стандарттарының талаптары кез келген ұйымға оның қызмет саласына, нарығына, қызметкерлер санына және т.б.

ISO 9000 стандарттарының негізгі және ажырамас бөлігі сапаны басқарудың сегіз принципі болып табылады, олар басшылықтың шолуы мен алдын алу шараларына арналған. Бұл қағидаттар осы стандарттардың қалған бөлігі үшін негіз болып қана қоймайды, сонымен бірге жоғары басшылыққа ұйымның басқару жүйесін қолдау үшін жақсы басқару тәжірибесін енгізу үшін негіз береді. Әрбір принциптің ұйымды басқаруда өз орны бар, бірақ негізгі пайданы осы принциптерді жоғары басшылық ұйымның игілігі үшін пайдалана алатын және дамыта алатын мүмкіндіктер жиынтығы ретінде қарастыру арқылы ғана алуға болады. Ұйымның жоғарғы басшылығы менеджмент жүйесін енгізу немесе жаңарту кезінде төменде келтірілген принциптерден алынған тұжырымдама мен әдістемені ескере отырып, осы стандарттарды енгізуге, бақылауға және қайта қарауға міндетті.

Тұтынушыға назар аудару. Ұйымдар өз тұтынушыларына тәуелді, сондықтан олардың ағымдағы және болашақ қажеттіліктерін түсінуі, олардың талаптарын қанағаттандыруы және күткеннен асып түсуге ұмтылуы керек. Ұйым тұтынушыларсыз өмір сүре алмайды. Оның тұтынушылармен қарым-қатынасының көптеген аспектілері бар, бірақ ең бастысы олардың қазіргі және болашақтағы талаптары мен үміттерін білу. Оларды түсінген ұйым өз күш-жігерін тұтынушылардың ағымдағы талаптарын қанағаттандыруға шоғырландыра алады және олардың күтулеріне назар аудара отырып, және кейбір жағдайларда жеткізушілердің көмегіне жүгіне отырып, өз қызметін жоспарлай алады.

Тұтынушылармен қарым-қатынас екі тарап үшін де әл-ауқатқа жетудің кілті болып табылады. Бұл қарым-қатынастар тұтынушылардың ұйымның өніміне қанағаттану дәрежесін анықтау үшін оны жеткізу кезінде қызмет көрсету деңгейін ескере отырып тексеріледі. Осы шолулардың нәтижелері жоғары басшылық ұйымның болашақ стратегиясын әзірлеу және қажетті ресурстарды жоспарлау үшін пайдаланатын пайдалы ақпаратты бере алады.

Көшбасшы көшбасшылық. Менеджерлер ұйым мен оның менеджменті мақсаттарының бірлігін жасайды және жеке үлгі арқылы сапаға адалдығын көрсетеді. Олар қызметкерлер ұйымның мақсаттарына жетуге толық қатыса алатын ішкі ортаны құруы және қолдауы керек.

Өкінішке орай, тәжірибеде көбінесе кәсіпорын басшысы сапа және сапа жүйесінің жұмыс істеу мәселелерімен айналыса бастайды, ол келісім-шарт талаптары немесе жоғары ұйымдардың тапсырыстарынан туындайды. Дегенмен, кәсіпорын қызметінде табысқа жету үшін менеджер сапа жүйесінің жұмыс істеуі мен жетілдірілуіне үнемі араласып, сол арқылы жеке қызығушылық танытуы керек.

Қызметкерлердің қатысуы. Барлық деңгейдегі персонал ұйымның негізін құрайды және олардың толық қатысуы олардың қабілеттерін ұйымның игілігіне пайдалануға мүмкіндік береді. Адамдарды кәсіпорынның ең үлкен байлығы мен құндылығы ретінде қарастыру керек, сондықтан олардың мүмкіндіктерін тиімді пайдалануды қамтамасыз ету өте маңызды, бұл түптеп келгенде кәсіпорынға максималды пайда әкеледі.

Кәсіпорынның мақсаттарын жүзеге асыру процесіне қатысатын қызметкерлер өздеріне жүктелген міндеттерді орындау үшін тиісті біліктілікке ие болуы керек.

Материалдық және моральдық ынталандыруды пайдалана отырып, қызметкерлерді тұтынушылар үшін қосымша құндылық жасау мақсатында жақсарту мүмкіндіктерін белсенді іздеуге ынталандыру қажет.

Процесстік тәсіл сапа менеджменті негізінің бірі болып табылады. Процесстік тәсілдің мәні мынада: әрбір жұмысты орындау процесс ретінде қарастырылады, ал ұйымның қызметі өнім өндіруге қажетті өзара байланысты процестер тізбегі ретінде қарастырылады. Процесс кірісті шығысқа айналдыратын өзара байланысты және өзара әрекеттесетін әрекеттердің жиынтығы ретінде қарастырылады.

Процесстік әдіс мыналарды қамтамасыз етеді:

1) қызметтің барлық түрлерінің өзара байланысы, олардың жүйелілігі мен ұйымның мақсаттарына жетуге бағытталғандығы;

2) бөлімдер мен қызметтерді ортақ мақсатпен айқындалған түпкілікті нәтижеге қол жеткізуге бағыттау;

3) персонал үшін кәсіпорындағы қызметтің көрнекілігі мен айқындылығы;

4) процесті талдау, басқа процестерге әсерін бағалау, оны жақсарту және өзгерістерге бейімделу қабілеті;

5) кәсіпорын қызметінің барлық бағыттарының көрінуі және олардың жүйелілігі;

6) нәтижелердің сандық сипаттамаларымен өлшенетіндігі;

7) ұйымды басқаруға жәрдемдесу;

8) адамдарды біріктіру және ұжымдық (командалық) жұмысты күшейту, процестер мен ұйымның мақсаттарына жету үшін персоналды ынталандыру.

Процесстік тәсілді жүзеге асыру кезінде әрбір процесті оның мақсатына жету үшін ресурстармен қамтамасыз етуге ерекше назар аудару қажет. Бұл тәсіл арқылы ресурстың әрбір түрін пайдалануды бақылауға, өнім өндіру мен қызмет көрсетуге кететін шығындарды азайту мүмкіндіктерін талдау және іздеу мүмкін болады.

Басқаруға жүйелі көзқарас. Бұл принцип «Процесстік көзқарас» принципімен және сапа жүйесін өзара байланысты процестердің жиынтығы ретінде көрсетумен тығыз байланысты. Бір-бірімен байланысты процестер жүйесін құру, қолдау және басқару кәсіпорынның тиімділігі мен тиімділігін айтарлықтай арттырады және тұтынушы талаптарының орындалуына кепілдіктерді қамтамасыз ету тұрғысынан тиімді. Жүйелі тәсілмен кәсіпорынның стратегиялық жоспарларын және жүйенің әрбір құрамдас бөлігінің сапаны жоспарлауды ескере отырып сапа жоспарларын әзірлеу үшін тұтынушыдан кері байланысты толық пайдалану мүмкін болды.

Жалпы ұйымды үздіксіз жетілдіру оның тұрақты мақсаты ретінде қарастырылуы керек. Бұл принципті қолдану кәсіпорында мыналарға бағытталған қызметті жүзеге асыру болып табылады:

1) үздіксіз жетілдіруді басқару және өзгерту мақсаттарын белгілеу:

2) жақсартуларды бағалау, тану және растау;

3) бүкіл ұйымда үздіксіз жетілдірудің дәйекті тәсілін қолдану;

4) қызметкерлерді үздіксіз жетілдіру әдістері мен құралдарына оқыту мүмкіндіктерін беру;

5) кәсіпорынның әрбір қызметкеріне өнімді, процестерді және тұтастай жүйені үздіксіз жетілдіру қажеттілігін тудыру, жетілдіруге тартылған персоналды ынталандыру;

6) барлық процестердің тиімділігін үздіксіз арттыру;

7) жақсартуларды тіркеу.

Жетілдіру іс-шаралары үздіксіз процесс, ішкі және (немесе) сыртқы тұтынушылардың қажеттіліктеріне жауап беретін процестерді жылдам қайта құрылымдау мүмкіндігі ретінде қарастырылуы керек.

Фактіге негізделген шешім қабылдау. Мұқият зерттелген және нақты ұсынылған фактілерге негізделген шешім қабылдау кез келген ұйымның өзегі болуы керек.

Фактілерге негізделген шешім қабылдау принципі кәсіпорынның толық және сенімді ақпарат базасын құруы керектігін білдіреді. Бұл шешім қабылдаудағы интуицияны, сондай-ақ өткен тәжірибені пайдалануды жоққа шығармайды, бірақ кәсіпорында фактілерді, тәжірибені және интуицияны талдау негізінде қалыптасқан шешім қабылдау үшін қолданылатын дәлелдердің ақылға қонымды балансы болуы керек.

Жабдықтаушылармен өзара тиімді қарым-қатынастар. Бұл принциптің негізгі мақсаты кәсіпорынның жеткізушілерімен өзара әрекеттесуге қатысты стратегиясын өзгерту болып табылады. Тек өзара тиімді қарым-қатынастар екі тарапқа да ең жақсы мүмкіндіктер мен артықшылықтарды береді.

Сапа менеджменті принциптерін қолдану ұйымға тікелей пайда әкеліп қана қоймайды, сонымен қатар шығындар мен тәуекелдерді басқаруға маңызды үлес қосады. Пайдаларға, шығындарға және тәуекелдерді басқаруға қатысты ойлар ұйым, оның тұтынушылары және басқа да мүдделі тараптар үшін маңызды.