Персоналды бағалаудың ең тиімді әдістері. Ұйымдағы персоналды бағалаудың заманауи жүйелері. Жаһандық миссия: персоналды бағалау

Персоналды іскерлік бағалау - бұл персонал сипаттамаларының және олардың қызмет нәтижелерінің лауазымның немесе жұмыс орнының талаптарына сәйкестігін анықтаудың мақсатты процесі.

Персоналды іскерлік бағалаудың ерекшеліктеріне байланысты олар қызметкерлерді аттестациялау туралы жиі айтады. Бағалау процедурасы қатаң реттелген, ресми және бейресми болуы мүмкін. Мысалы, бағыныштыны басшының күнделікті бағалауы, жеке тапсырмалардың орындалуын бағалау. Бағалау әр түрлі, кейде айтарлықтай тар мақсаттарды көздеуі мүмкін, ол міндетті түрде жұмыс стандарттарына сәйкестігін бағалаумен байланысты емес, бұл психологиялық бағалау, бақылауды күшейту мақсатындағы бағалау және т.б.

Сертификаттау қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестігін бағалауға бағытталған. Бұл белгілі бір қызметкердің қызметінің белгілі бір кезеңдегі белгілі бір лауазымдағы қызмет нәтижелерінің стандарттарына сәйкестігінің көрсетілген критерийлеріне негізделген жүйелі түрде формальды бағалау рәсімі. Сертификаттау процедурасы заң талаптары мен жергілікті ережелерге сәйкес аяқталуы керек.

Бизнес персоналын бағалау басқа персонал процестерімен байланысты маңызды персонал процесі болып табылады.

Негізгі бизнесті бағалау тапсырмаларыперсонал мыналар:

Біріншіден,қызметкердің еңбек әлеуетін бағалау, осы еңбек әлеуетін пайдалану дәрежесін бағалау, сондай-ақ атқаратын лауазымына сәйкестігін бағалау негізінде ұйым үшін оның құндылығын анықтау;

екіншіден,басқа кадрлық процестер мен ұйымды басқару мәселелері бойынша басқару шешімдерін қабылдау үшін тиісті ақпаратты алу.

Басқарудың келесі мәселелерін шешу персоналды іскерлік бағалау нәтижелеріне негізделген :

кадрларды іріктеу және іріктеу(өтініш берушілердің жеке және кәсіби біліктілік сипаттамаларын бағалау);

қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестік дәрежесін анықтау(қызметкерлерді қайта аттестаттаудан өткізу; қызметкерлерді орналастырудың ұтымдылығын талдау; сынақ мерзімі аяқталғаннан кейін, тағылымдамадан өткеннен кейін қызметкерді бағалау; еңбек міндеттерін орындаудың толықтығы мен сапасын бағалау);

персоналды пайдалануды жақсарту(жұмысшылардың жүктеме дәрежесін анықтау; біліктілігіне қарай пайдалану; басқару жұмысын ұйымдастыруды жетілдіру);

қызметкерлердің ұйым (бөлімше) қызметінің нәтижелеріне қосқан үлесін бағалау:қызметкерлерді ынталандыруды ұйымдастыру (материалдық және моральдық ынталандыруды күшейту, жалақы мен еңбек нәтижелерінің арақатынасын қамтамасыз ету, сыртқы ынталандыру әдістерін анықтау, сыйлықақыларды ұйымдастыру); айыппұлдарды белгілеу;

қызметкерлердің мансаптық және кәсіби өсуі туралы шешімдер қабылдау(кадрлық резервті қалыптастыру; қызметкерлердің мансабын жоспарлау);

ұйымдағы персоналды оқытуды басқару(оқыту қажеттілігін анықтау, оқытудың түрлерін, нысандарын және әдістерін таңдау, қызметкерлерді оқытудың тиімділігін бағалау);

ұйымды басқарудың ұйымдық құрылымын жетілдіру(басқару персоналының санын және санаттары бойынша, басқару деңгейі бойынша, лауазымы бойынша негіздеу; лауазымдық нұсқаулықтарды әзірлеу және нақтылау);

басқару әдістерін жетілдіру(көшбасшылық стилін жетілдіру, ұйымдық мәдениетті дамыту, басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара әрекетті жақсарту).

Персоналды іскерлік бағалау процедурасының жоғары тиімділігін қамтамасыз ету үшін оны жүргізу кезінде келесі принциптерді сақтау қажет:

бағалау процедурасы барлық персоналды қамтуы керек;

бизнесті бағалауды жүргізу технологиясы (әдістері, көрсеткіштер құрамы) санат, кәсіп, лауазым бойынша сараланған болуы керек;

бірдей лауазымдар мен басқару деңгейлерінің барлық қызметкерлеріне қойылатын бағалау талаптарының бірлігін сақтау;

қызметкерді, оның қызметі мен мінез-құлқын сипаттайтын көрсеткіштердің жеткілікті толық жүйесін пайдалану негізінде персоналды бағалаудың объективтілігін қамтамасыз ету;

бағалау процедурасының қарапайымдылығы, анықтығы және қолжетімділігі. Персоналды бағалаудың ең дәл және түсінікті көрсеткіштері мен әдістерін қолдану қажет. Бағалау процедурасы әзірлеушілерге ғана емес, сонымен қатар бағалау процесінің барлық қатысушыларына түсінікті болуы керек;

персоналды бағалау процесінде тиімді кері байланысты қамтамасыз ету. Қызметкер өз еңбегінің нәтижесі қалай бағаланатынын, жетістіктер деп нені анықтайтынын, жұмысында қандай кемшіліктер байқалатынын білуі керек. персоналды объективті және сенімді бағалауды жүргізу үшін ақпараттың болуы;

бағалау процедурасының ашықтығын қамтамасыз ету. Қызметкерлер бағалау жүргізу тәртібі мен әдістемесін білуі керек. Олар оны жүзеге асыру нәтижелері бойынша қандай шешімдер қабылдауға болатынын жақсы түсінуі керек.

демократия (қоғамның қатысуы, әріптестер мен бағыныштылардың бағалауға қатысуы);

тиімділік (бағалау рәсімінің нәтижелері бойынша тиімді шараларды міндетті түрде және жедел қабылдау).

Персоналды бағалаудың келесі түрлері бар:

· Жұмысқа қабылдау кезінде кандидатты бағалау:

· Сертификаттау – тұрақты, мерзімді бағалау.

Персоналдың жұмысын бағалау келесі мақсаттарға жетуге көмектесу үшін әзірленген:

1. Әкімшілік мақсаттар. Тиімділікті бағалау жалақы, жоғарылату, төмендету, ұйым ішіндегі аударымдар және жұмысты тоқтату сияқты шешімдерге нұсқау береді.

2. Қызметкерлерге олардың жұмысы мен өнімділігінің ұйым талаптарына сәйкестігі туралы кері байланысты қамтамасыз ету. Бұл қызметкерлерді өз қызметінің тиімділігін арттыруға ынталандыру құралдарының бірі.

3. Басқару қызметінің сапасын бағалау және ұйымның басқару жүйесін жетілдіру.

4. Персоналды басқару процесін жетілдіру.

Осылайша, аттестаттау нәтижелері бойынша басшылық еңбек процесін қайта құруға қатысты қорытындылар жасап, шешім қабылдай алады.

Қызметкерлерді бағалаудың негізгі мақсаттары қызметкердің өсу перспективаларын анықтау, оның еңбек әлеуетін анықтау, бұл әлеуетті пайдалану дәрежесі, қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестігі немесе жұмысқа қабылданған кезде оның белгілі бір лауазымды иеленуге дайындығы.

Қызметкерлерді жұмысқа қабылдау кезіндегі бағалау ерекшеліктері (әдістеме, процедура)

Жұмысқа орналасуға үміткерлерді бағалайтын кадр қызметінің міндеті, мәні бойынша, ұйым күткен нәтижеге қол жеткізе алатын қызметкерді таңдау болып табылады. Шын мәнінде, қабылдауды бағалау ұйымның адам ресурстарының сапасын алдын ала бақылау нысандарының бірі болып табылады.

Әдетте, ұйым үміткерді жұмысқа алу туралы шешім қабылдағанға дейін ол бірнеше кезеңнен өтуі керек іріктеу кезеңдері:

1-кезең. Алдын ала іріктеу әңгімесі. Әңгімелесудің негізгі мақсаты – талапкердің білім деңгейін, оның сыртқы келбетін бағалау және жеке қасиеттерін анықтау. Тиімді жұмыс үшін осы кезеңде үміткерді бағалаудың жалпы ережелер жүйесін қолданған жөн.

2-қадам. Өтініш формасын толтыру. Алдын ала әңгімелесуден сәтті өткен үміткерлер арнайы сауалнаманы және сауалнаманы толтыруы қажет. Сауалнама элементтерінің саны ең аз болуы керек және олар өтініш берушінің болашақ жұмысына қатысты ақпаратты сұрауы керек. Сауалнама сұрақтары бейтарап болуы және кез келген ықтимал жауаптарға, соның ішінде жауап беруден бас тарту мүмкіндігіне мүмкіндік беруі керек. Нүктелер бір-бірінен ағып кетуі керек.

3-кезең. Жұмысқа қабылдау әңгімесі (сұхбат).

4-кезең. Тестілеу, кәсіби тестілеу. Үміткердің жеке ерекшеліктері, кәсіби қабілеттері мен дағдылары туралы ақпарат бере алатын ақпарат көзі. Нәтижелер адамның әлеуетті қарым-қатынастары мен бағыттарын, сондай-ақ ол іс жүзінде игерген қызметтің нақты әдістерін сипаттауға мүмкіндік береді.

5-қадам: Анықтамалар мен жазбаларды тексеру. Ұсыныс хаттарынан немесе кандидат ұсыныс беруші ретінде атаған адамдармен әңгімелесуден алынған ақпарат кандидаттың бұрынғы жұмыс, оқу немесе тұрғылықты жерінде нақты не және қандай табысқа қол жеткізгенін нақтылауға мүмкіндік береді.

6-кезең. Медициналық тексеру. Бұл, әдетте, егер жұмыс кандидаттардың денсаулығына ерекше талаптар қоятын болса, жүзеге асырылады.

7-кезең. Шешім қабылдау. Үміткерлерді салыстыру. Нәтижелерді шешім қабылдау басшылығының қарауына ұсыну. Шешім қабылдау және орындау.

Персоналды аттестациялаудың мәні – объектілері, көрсеткіштері, сертификаттау процесін ұйымдастыру

Персоналды аттестаттау – бұл жеке тұлғаның жұмыс деңгейінің, қасиеттері мен әлеуетінің орындалатын қызмет талаптарына сәйкестігін бағалауға арналған персонал қызметі. Сертификаттаудың негізгі мақсаты өнімділікті бақылау емес (бұл да өте маңызды), бірақ қызметкердің өнімділік деңгейін арттыру резервтерін анықтау.

Сертификаттаудың элементтері еңбекті бағалау және персоналды бағалау болып табылады.

Еңбекті бағалау кәсіпорынның технологиялық карталарында, жоспарларында және жұмыс бағдарламаларында көрсетілген нақты еңбектің мазмұнын, сапасын және көлемін еңбектің жоспарланған нәтижесімен салыстыруға бағытталған. Еңбекті бағалау жұмыстың санын, сапасын және қарқындылығын бағалауға мүмкіндік береді.

Персоналды бағалау қызметкердің өзі айналысатын қызмет түрін дәл орындауға дайындық дәрежесін зерттеуге, сондай-ақ өсу перспективаларын бағалау үшін оның әлеуетті мүмкіндіктерінің деңгейін анықтауға мүмкіндік береді.

Сертификаттау бірнеше кезеңде жүзеге асырылады: дайындық, аттестацияның өзі және қорытындылау.

1 . Кадрлар бөлімі ұсынатын оқыту мыналарды қамтиды:

· сертификаттау принциптері мен әдістемесін әзірлеу;

· аттестацияны дайындау және өткізу бойынша нормативтік құжаттарды жариялау (бұйрық, аттестаттау комиссиясының тізімі, аттестаттау әдістемесі, аттестаттау жоспары, басшыларды оқыту бағдарламасы, жеке ақпаратты сақтау жөніндегі нұсқаулық);

· сертификаттау іс-шараларына дайындалу үшін арнайы бағдарламаны дайындау (жаңа әдістемені қолдана отырып, бірінші рет сертификаттауды өткізу кезінде);

· сертификаттау материалдарын дайындау (бланкілер, бланкілер және т.б.).

2 . Сертификаттауды өткізу:

· Сертификатталған тұлғалар мен басшылар өз бетінше (кадр қызметі әзірлеген құрылым бойынша) есептерді жасайды;

· аттестациядан өткендер және тек басшылар ғана емес, сонымен қатар қызметкерлер мен әріптестер де бағалау парақтарын толтырады;

· нәтижелер талданады;

· аттестаттау комиссиясының отырыстары өткізіледі.

3 . Аттестаттау нәтижелерін қорытындылау:

· персонал туралы ақпаратты талдау, жеке ақпаратты енгізу және пайдалануды ұйымдастыру;

· сертификаттау нәтижелерін бекіту.

Ұйымда қолданылатын бағалау әдісі нақты индикаторлық мәндерді өлшеуде максималды объективтілікті қамтамасыз етуі керек, сондықтан бағалау әдістемесі мүмкін болатын көрсеткіш мәндерінің сандық және сапалық интерпретациясын егжей-тегжейлі сипаттауы керек.

Персоналды бағалаудың негізгі әдістері:

Салыстырмалы әдістер (ранжирлеу).

Жазбаша әдістер.

Мақсаттар бойынша басқару.

Мінез-құлық бағалау шкаласы. Бұл бағалау әдісі әртүрлі жағдайларда жұмыс орнындағы қызметкердің мінез-құлқын сипаттау мен бағалау әдістерінің жиынтығына негізделген. . Бұл әдістің басты артықшылығы мынада: мінез-құлық мысалдарын бағалау шкаласына байланыстыру менеджердің объективтілігін және қызметкердің мінез-құлқын түзету бағыттарын анықтауды айтарлықтай арттырады.

Диапазон- бұл тізімде жұмыс орындарының орналасу ретін анықтау, онда ең жоғары өнімділік көрсеткіштері бар жұмысшылардың аты-жөні бірінші орындарда, ал ең төменгі орындарда соңғы орындарда көрсетіледі. Ең танымал рейтинг әдістері:

балама рейтингі; жұптық салыстырудың рейтингтік әдістері.

Мәні балама рейтингтізімнің әр түкпіріндегі разрядтағы жұмысшылардан тұрады. Алдымен ең жоғары және ең төмен балл жинаған қызметкерлер анықталады, содан кейін тізімге үздіктердің жанындағы қызметкердің аты-жөні және ең нашар қызметкердің алдындағы қызметкердің аты-жөні кезекпен енгізіледі. Көрсетілген тәртіпте екі шетінен тізім құрылады.

Жұптық салыстыру әдісібарлық қызметкерлердің бір-бірімен мүмкін болатын жұптық салыстыруларына негізделген. Бұл әдісті қызметкерлер саны аз ұйымдарда қолдану ыңғайлы. Жұптық салыстыруды жүргізудің ең қолайлы тәсілі матрицаны құру болып табылады.

Жазбаша әдістер. Бұл әдістер тобына мыналар кіреді: қызметкерлердің мінездемелерін жазу; сыни жағдайлар әдісі.

Критикалық жағдай әдісі жұмыс кезіндегі мінез-құлықтың тиімді және тиімсіз мысалдарын жазуға негізделген. Бұл мінез-құлық мысалдары «сыни жағдайлар» болып табылады. Қызметкерді бағалау кезінде бағалау кезеңіндегі бұл жазбалар қызметкердің жұмысын талқылау және қорытынды бағалау үшін негіз ретінде пайдаланылады. Мұндай жазбалар менеджер үшін өте пайдалы болуы мүмкін, өйткені олар жағдайды талдау және қызметкердің жұмысын бағалау кезінде объективті болуға мүмкіндік береді.

Сұрақ қою. Персоналды бағалау мақсатында сауалнамалар бірнеше модификацияда жүргізілуі мүмкін.

Тікелей сауалнама.Бұл жағдайда қызметкерге оның кәсібилігіне, жеке қасиеттеріне, әріптестерімен қарым-қатынасына, жұмыс жоспарларына қатысты әртүрлі сұрақтарға жауап бере отырып, сауалнаманы өз бетінше толтыру ұсынылады. Алынған мәліметтер жинақталып, мұқият талданады.

Салыстырмалы сауалнама.Бағалау сауалнамасының осы модификациясын пайдалану кезінде оны толтырудың ең нашар, орташа және ең жақсы нұсқасын анықтауға мүмкіндік беретін бағалау кілті әзірленеді.

Белгіленген сауалнама.Осы түрдегі сауалнамаларда барлық сұрақтар ықтимал жауаптардың бекітілген жиынтығын қамтиды. Бұл жағдайда бағаланатын қызметкер ең қолайлы жауап нұсқасын ғана таңдайды.

МЕН Персонал үшін бизнесті бағалау процедураларының тиімділігін арттыру үшін біз жиі кездесетін қателерді көрсетеміз, бұл, әрине, аулақ болу керек:

1) бір жұмысты орындайтын жұмысшылар үшін әртүрлі стандарттарды қолдану;

2) бағалау процесінде стандарттарды өзгерту;

3) қызметкерді жұмыс үшін белгіленген стандарттармен емес, басқа қызметкерлермен салыстырғанда бағалау үрдісі;

4) бүкіл бағаланатын кезеңдегі жұмысымен салыстырғанда, бағалау жүргізілетін кезеңдегі қызметкердің мінез-құлқына үлкен мән беру;

5) қызметкерді тұтастай емес, бір белгісі бойынша бағалау;

6) бағалауға әсер ететін фактор ретінде қызметкер мен басшы арасындағы сенімдердің, қызығушылықтардың, хоббилердің ұқсастығының көрінісі;

7) қызметкер қызметiнiң бiр жағын оның қызметiнiң барлық саласына рұқсатсыз тарату тенденциясы (бір қате немесе жетiстiктiң салдары»).

Персоналды бағалау дегеніміз не?

Персоналды бағалау– оларды оңтайландыру бойынша іс-шараларды әзірлеу және әзірлеу мақсатында компания қызметкерлерінің қолданыстағы білім, білік және дағды жағдайын бағалауы.

Персоналды бағалаудың мақсатыкәсіпорында – еңбек өнімділігін, өнім сапасын, өндіріс мәдениетін (жабдықтарды пайдалану және техникалық қызмет көрсету), ұжымдық мәдениетті және т.б. арттыруды қамтамасыз ететін персоналды басқарудың ағымдағы жүйесінде мақсатты және келісілген өзгерістерді жүргізу.

Процедураны «кең» пайдаланудағы бағалау мақсаттары

• Жұмысқа қабылдау, бос орынға конкурс
• Кадрлық резервті қалыптастыру
• Персоналды ротациялау
• Қайта ұйымдастыру кезінде персоналдың өзгерістерге дайындығын анықтау
• Қызметкерлерді қысқарту
• Даму потенциалын анықтау
• Оқыту қажеттілігін анықтау
• Ынталандыру жүйесін ынталандыру арқылы қалыптастыру

Процедураны «тар» қолдануда бағалаудың мақсаттары:

• Қызметкерлердің ағымдағы жұмысын бағалау.
• Келесі кезеңдегі мақсаттарды келісу.
• Кадрларды дамыту.
• Әкімшілік шешімдер
• Компания бөлімдерінің басшыларына адам ресурстарын және оларды пайдалану тиімділігін бағалауға көмектесу.
• Қызметкерлерге олардың лауазымына қойылатын талаптарды түсінуге көмектесіңіз және олардың осы талаптарға қай жерде сәйкес келетінін және нені дамыту керектігін білуге ​​мүмкіндік алыңыз.
• Бұл бағалаулар стратегиялық шешімдер қабылдауға, ұйымдық құрылымды жақсартуға және лауазымдық жауапкершіліктерді реттеуге көмектесуге арналған.
• Бағалау «Нені оқыту керек?», «Қалай оқыту керек?», «Кімді оқыту керек?» Деген сұрақтарға жауап беруге, белгілі бір қызметкерлерді оқытуды жоспарлауға, олардың ең перспективалысын анықтауға, кімнің дамуында тиімді болатынын анықтауға мүмкіндік береді. компанияның инвестициялауы үшін.
• Бағалауды жүргізу компания ұжымындағы қарым-қатынастарды іскер және ашық етуге көмектесуі керек; басшылар мен бағыныштылар арасындағы түсініспеушілікті жою.

Кәсіби маңызды қасиеттерді аттестациялау және бағалау жүйесін енгізу кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіби даярлығы мен функционалдық дағдыларының жай-күйін бақылауға мүмкіндік беретін персоналды басқару жүйесінің маңызды тетігі болып табылады. Кәсіпорын қызметкерлерін аттестациялау мен бағалаудың кешенді механизмін енгізу материалдық және әкімшілік ынталандыру, кәсіби және жеке-әлеуметтік ынталандыру құралдарының кең спектрін пайдалануға мүмкіндік береді.

Кәсіпорын персоналын бағалау мыналар үшін негіз болып табылады:

• Персоналды материалдық және материалдық емес ынталандыру жүйелері
• Персоналды таңдау және бейімдеу жүйелері
• Персоналды оқыту жүйелері
• Персоналды дамыту жүйелері
• Кадрлық резервті қалыптастыру және онымен жұмыс
• Персоналдың өзін-өзі ынталандыру және көшбасшылық қасиеттерін дамыту
• Өнімділікті жақсарту жүйелері

A-Range Solutions сарапшыларының бағалау қызметін жүргізудегі көп жылдық тәжірибесіне сүйене отырып, персоналды бағалаудың кешенді жүйесін енгізу үшін жеке және субъективті факторларды барынша азайтатын тиісті процедуралар мен құжаттарды ұсына отырып, оны нақты реттеуді жүзеге асыруды ұсынамыз. персоналды бағалау кезінде. Бұл ретте бағалаудың екі бағытын дереу дамытудың мәні бар: ресми аттестаттау (заң талаптарына сәйкес үш-бес жылда бір рет) және кадрларды дамыту және жұмылдыру бағыттарын анықтау, олардың қызметінің нәтижелерін талдау үшін біліктілікті бағалау, кемшіліктер мен бар проблемаларға назар аудару (жыл сайын). Сонымен қатар, бос лауазымдарға үміткерлерді бағалау тәртібін оңтайландыру және реттеу қажет.

Персоналды бағалау қашан қажет болады?

Персоналды бағалау жүйесін әзірлеу және енгізу басталғанға дейін, бағалау процесінде жұмыстың сапасы мен санын нақты өлшеу үшін бірнеше сұрақтарға жауап берген жөн:

• Көрсеткіштерді қалай өлшеуге болады? Бағалау шкаласын қалай құруға болады?
• Бағалауды құру үшін сенімді ақпаратты қалай жинау керек?
• Бағалаушы кім болады? Бағалаушылардың бағалау процедурасын жүргізуге жеткілікті құзыреттілігі бар ма?
• Процестің тұрақсыздығымен не істеу керек?
• Бірқатар маңызды аспектілердің өлшеусіздігімен не істеу керек?
• «Базарлық қарым-қатынастардан», «Мен сені сүйемін - мен сені сүймеймін» және әрбір қадам үшін төлемге байланудан қалай аулақ болуға болады?
• Болашақ төлемдердің белгісіздігі жағдайында «пилоттық жобадан» бастап бүкіл компанияда іске асыруға дейін, жалақы қорына артық шығындарды болдырмай, бағалауды жалақы қорымен қалай байланыстыруға болады?

Көбінесе кәсіпорын персоналды бағалау жүйесін әзірлеу және енгізу туралы ойлайды, егер:

• Кадрлардың тұрақты ауысуы байқалады
• Компанияда персоналды бағалау жүйесі мүлдем жоқ
• Компанияның HRM саласында басқару шешімін қабылдау қажет.
• Инвестициялар кәсіпорын қызметінің негізгі бағыттарын дамытуға жоспарланған
• Компанияның басқару командасын өзгерту жоспарланған (немесе бұрыннан болған)
• Компанияның стратегиялық мақсаттарының өзгеруі күтілуде (немесе орын алған)
• Бизнестің стратегиялық мәселесін шешу үшін жобалық топты қалыптастыру қажет
• Кәсіпорын ішінде қызметкерлерді ауыстырудың құқықтық негіздері жоғары басымдық болып табылады
• Штаттық деңгейлерді қысқарту, штаттық құрылым
• Кәсіпорыныңызда оңтайландыру процестерін енгізіңіз
• Кәсіпорынды қайта құрылымдауға дайындық жүргізілуде
• Компанияның персоналын оқыту жоспарын қалыптастыру персоналдың құзыреттілік деңгейін түсінуді талап етеді
• Кәсіпорында персоналды дамыту жоспарын құру және кадрлық резервті қалыптастыру талап етіледі
• Еңбек тәртібі көрсеткіштерінің төмендеу үрдісі байқалады
• Еңбек өнімділігінің айтарлықтай төмендеуі
• Тұрақты қақтығыс жағдайлары бар
• Қызметкерлердің тексеру органдарына арыз-шағымдары есепке алынды
• Кәсіпорында персоналды ынталандыру жүйесін қалыптастыру немесе өзгерту қажеттілігі «піскен».

Персоналды бағалаудың қандай әдістері бар?

• Құжаттарды талдау— түйіндемелерді, жазбаша ұсыныстарды, шолуларды, білім туралы құжаттарды және т.б. зерделеу. Ұсынылған мәліметтердің (білімі, біліктілігі, жұмыс тәжірибесі, міндеттері, функциялары, жетістіктері) сенімділігі бағаланады.
• Белгіленген стандарттар мен ережелерді талдау— өнім сапасына қойылатын стандарттар мен талаптар, өндірістің технологиялық схемалары сияқты кәсіпорын ішіндегі процестерге белгілі талаптар бар. Компания персоналы белгіленген процедураларды, әзірлеу және өндіріс стандарттарын ұстанады. Осы талаптарға сай стандартты бағалаулар әзірленуде.
• Психологиялық тестілеу— тұлғаның қасиеттерін бағалау нәтижелерін сандық және сипаттамалық түрде алуға мүмкіндік береді. Сандық нәтижелер қызметкерлерді белгілі бір қасиеттер бойынша салыстыруға мүмкіндік береді. Арнайы нұсқау алған маман тұлғалық сауалнамалар арқылы бағалау жүргізе алады, ал нақты сауалнаманы қолдануды білетін маман ғана нәтижелерді өңдеп, ұсыныстар бере алады.
• Жұмыс тәртібін бағалау және бағалау сұхбаты
• Кәсіби сынақтар— белгілі бір лауазымға әзірленеді және ол үшін негізгі білім мен дағдыларды сынау. Оларды өз бөлімшесінің қызметкерлерін бағалау үшін тікелей басшы, сондай-ақ консалтингтік компаниялардың сыртқы сарапшылары және арнайы мамандар жасай алады.
• Іскерлік эссе әдісі – сағжәне белгілі бір уақыт ішінде бағаланатын адам нақты өмірлік мәселені сипаттап, мәселені/тапсырманы шешу алгоритмін ұсынуы керек. Бұл бағалау әдісі проблемаларды шешуге кешенді көзқарас пен стратегиялық көзқарастың болуын анықтауға мүмкіндік береді.
• Бағалау шкаласы— дағдылар мен құзыреттердің қажетті параметрлерін сипаттау және осы шкаланың әрбір бөлімшесінің сипаттамасы. Шкалалар белгілі бір бағалау жүйесі үшін таңдалады.
• Диапазон– компанияның бөлімшелеріндегі және бөлімшелері арасындағы персоналды салыстырмалы талдау, алдын ала әзірленген критерийлер бойынша рейтингтер «тізбегін» құру.
• Біліктілікті бағалау— мінез-құлық көрсеткіштерімен көрсетілген және белгілі бір ұйымдағы белгілі бір лауазымда орындалатын жұмыстың сапасын анықтайтын жеке сипаттамалар жиынтығы
• 360 градус- бұл нақты жұмыс жағдайындағы қызметкердің іс-әрекеті және оның көрсеткен іскерлік қасиеттері туралы мәліметтер алу. Бұл жағдайда ақпарат осы адаммен әртүрлі деңгейде қарым-қатынас жасайтын адамдардан: бастықтан, әріптестерден, бағыныштылардан, бағыныштылардан, клиенттерден алынады.
• Бағалау орталығы- Кешенді құзыретті бағалау әдісі 5 негізгі қасиетте көрініс тапқан бірнеше бағалау процесі болып табылады: қатысушылар тобы әр қатысушыны алдын ала анықталған, тікелей жұмысқа қатысты мінез-құлық жиынтығы бойынша бағалайтын дайындалған бақылаушылар тобының бақылауымен әртүрлі жаттығуларды орындайды. . Барлық алынған мәліметтерді бірлесіп талқылау арқылы шешімдер қабылданады
• Мақсаттар бойынша басқару(MBO from Management by Objectives) - белгілі бір кезеңдегі (6 айдан 1 жылға дейін) қызметкердің негізгі мақсаттарын бірлесіп (қызметкер мен оның менеджері) анықтаудан басталады. Мұндай мақсаттар аз болуы керек және қызметкердің келесі кезеңдегі қызметінің маңызды міндеттерін көрсетуі және: нақты, өлшенетін, қол жеткізуге болатын, маңызды, уақытқа бағытталған болуы керек.
• KPI(Key Performance Indicators) – қызметтің негізгі көрсеткіштеріне негізделген бағалау – бағалаудың бұл түрі нәтижелерді бақылауға ғана емес, сонымен қатар қызметкерлердің тиімділігін арттыруға да әсер етуі үшін, ол, бір жағынан, кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарын ескеруі керек. компания, керісінше, әрбір қызметкерге түсінікті және түсінікті болуы керек.
• HR аудиті— адам ресурстарының ағымдағы жағдайын диагностикалау және сіздің компанияңыздың алдында тұрған стратегияға, мақсаттар мен міндеттерге сәйкестігіне персоналды басқару жүйесінің тиімділігі, тәуекел аймақтары мен даму бағыттарын анықтау
• Сертификаттау- бұл белгілі бір қызметкердің қызметінің белгілі бір жұмыс орнындағы белгілі бір лауазымдағы еңбек өнімділігінің стандартына сәйкестігін жүйелі түрде ресми бағалау процедурасы
• Тест – жағдайларберілген параметрлер бойынша пәндерді оқыту немесе бағалау мақсатында оны талдау және ықтимал шешімдерді іздеу үшін ұсынылған экономикалық, әлеуметтік немесе еңбек жағдайының құрылымдық сипаттамасы. Пәндік саладағы кәсіптік білім, қабілет, дағдының қазіргі жағдайын және кәсіби пәндік құзыреттілік пен тұлғалық қасиеттерді көрсету деңгейін анықтау.

Персонал қалай бағаланады?

A-Range Solutions сарапшы-кеңесшілерімен орындалатын жұмыстардың стандартты тізімі:

• тұтынушымен таныстыру кездесуі. Проблемалық жағдайды анықтау
• персоналды бағалау жұмыстарын жүргізу шарттарын алдын ала бағалау: мақсаттар мен міндеттерді, орындалу мерзімдерін, жұмыстың еңбек сыйымдылығын, сондай-ақ сарапшы-кеңесшілер тобының бюджетін және құрамын бекіту. Жұмыстың құнын анықтау кезінде жобаның көлемі персоналды іріктеу және бейімдеу жүйесін жетілдіру жөніндегі іс-шараларды жүзеге асырудан күтілетін нәтижемен салыстырылады.
• жұмыс жоспарын қалыптастыру және бекіту, тапсырыс беруші тарапынан байланыс тұлғаларын бекіту
• бағалау әдістері мен құралдарын таңдауды қоса алғанда, әдістемелік бөлімді анықтау және бекіту. Ішкі тәртіп ережелерін, Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне сәйкес осы жұмысты реттейтін бұйрықтарды шығару, бағалау басталғанға дейін бағаланатын қызметкерлерді жеке хабарлау бойынша жұмыстарды қамтиды.
• ақпаратты жинауға және өңдеуге тапсырыс берушіден рұқсат алу, кәсіпорын қызметкерлерімен сұхбат жүргізу. Ақпаратты жинақтау және жүйелеу. Қажет болған жағдайда тапсырыс берушімен алдын ала келісім бойынша сауалнамалар мен сауалнамалар A-Range Solutions сарапшы-кеңесшілерімен әзірленеді.
• персоналды бағалау құрылымын әзірлеу және бекіту. Бұл жұмыстарды жүзеге асыру үшін тапсырыс берушінің деректердің салыстырмалылығын қамтамасыз ететін зерттеу мәселесін көрсететін тексерілген, сенімді ақпаратты ұсынуы маңызды.
• бағалау процедурасын өзі жүзеге асырады
• орындалған жұмыстардың нәтижелері бойынша ұсыныстарды әзірлеу, тапсырыс берушімен талқылау және келісу үшін орындалған жұмыс туралы есептің алдын ала жобасы қалыптастырылады.
• қорытынды есепті құру. Кәсіпорынның персоналын бағалауды жүргізу бойынша жұмыстың барлық барысы, алынған нәтижелер, сондай-ақ қорытындылар мен ұсыныстар сипатталған.
• кәсіпорында персоналды бағалау нәтижелерін енгізуді жүзеге асыратын сарапшыларды іріктеу.

Нәтиже қандай?

Мақсаттарға, міндеттерге, мәселелерге байланысты сіз компанияңыздағы адам ресурстарының жай-күйі туралы жүйелі, құрылымдық көзқарасқа ие боласыз:

• компания қызметкерлерінің білім, білік және дағдыларының ағымдағы жағдайын түсіну
• адам ресурстарының біліктілік деңгейінің компанияның стратегиялық және тактикалық мақсаттарына сәйкестігі
• қызметкерлердің (қызметкерлердің) компания жұмысына қосқан кәсіби үлесін бағалау
• қызметкерлердің біліктілік деңгейінің олардың еңбекақысының деңгейіне сәйкестігі
• қызметкерлердің (қызметкерлердің) лауазымдық міндеттерінің берілген жауапкершілік саласына сәйкестігі
• кәсіпорынның функционалдық теңгерімсіздігі (адам ресурстары бойынша
• компанияңыздың адам ресурстарының даму аймақтары мен тәуекел аймақтары
• кәсіпорынның басқару персоналын талдау (HRM тұрғысынан)
• персоналды бағалау жүйесін реттейтін қолданыстағы рәсімдерді талдау
• нормативтік құқықтық актіге сілтеме жасай отырып, ықтимал құқықтық тәуекелдерді сипаттау (еңбек дауларының туындауы, тексеруші органдардың айыппұлдары)
• бұзушылықтарды жою бойынша ұсыныстар
• персоналды бағалау жүйесімен кейінгі жұмыстағы міндеттердің басымдылығы
• кәсіпорында персоналды бағалау нәтижелерін енгізу бойынша жұмыс жоспары.

Ұйымның табысты дамуы үшін оның болашағын біліп, қателерін түзеп, үнемі жетілдіріп отыру қажет. Бұл міндеттер персоналды бағалау арқылы тиімді шешіледі. Оның мүмкіндіктері HR қызметтеріне кадрлық саясатты тиімдірек жүзеге асыруға, ал менеджерлерге қызметкерлердің өнімділігін арттыруға бағытталған құзыретті басқару шешімдерін қабылдауға мүмкіндік береді. Жоғары нәтижелерге қол жеткізу үшін персоналды бағалауды қалай пайдалану керектігі мақалада сипатталған.

Бағалау жұмыс істеп тұрған қызметкерлер үшін де, өтініш берушілер үшін де қолданылады. Сапаны бағалауды жүргізуге көмектесетін құралдардың бірі - табысты қызметкердің профилі. Тәжірибе көрсеткендей, оны құрастыру оңай емес. Өйткені, бұл туралы әр бөлім меңгерушісінің өз ойлары болуы мүмкін.

Персоналды бағалау: бұл не үшін қажет?

Менеджер персоналды бағалау процедурасын өткізу туралы шешім қабылдағаннан кейін, қолданыстағы әдістерді талдау және оның негізінде қолданылатынын таңдау керек. Келесі кезекте персоналды бағалау бойынша жұмыс тобын құру қажет, оның міндеттеріне бағалау жүйесін әзірлеу және енгізу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу кіреді. Жоспар бекітілгеннен кейін келесі құжаттарды дайындау қажет:

Әрбір қызметкер немесе жұмысшылар тобы үшін бағалау сұрауларын жасаңыз.

Тексеру процесінде толтыру үшін бағалау парағын дайындаңыз.

кезекті сұхбат.

№4 әдіс

Жұптық салыстыру әдісі

Топтық бағалау үшін жиі қолданылады. Бұл ретте іріктеуге бір қызметте жұмыс істейтін қызметкерлер тобы алынады және олардың қызмет көрсеткіштері салыстырылады. Содан кейін жұптар ауыстырылып, салыстыру қайтадан жүргізіледі. Нәтижесінде әрбір қатысушыға қорытынды жасалады, оның жұбында қаншалықты бірінші болғаны анықталады және осы деректер негізінде оның табысының рейтингі жасалады.

№5 әдіс

Шешуші ситуациялар әдісі

Бұл термин әдетте белгілі бір позициядағы әдеттегі жұмыс сәттерін білдіреді. Бағалау процесінде қызметкердің берілген жағдайда қалай әрекет ете алатынын білу және қабылдаған шешімдерінің дұрыстығын бағалау үшін бақылау жүргізіледі. Бағалауды әріптес немесе HR маманы емес, қызметкердің тікелей басшысы жүргізген кезде бұл әдіс ең жақсы нәтиже беретінін атап өткен жөн. Оның үстіне, бұл жұмыс уақытында да, қызметкерге хабарламастан жасалуы мүмкін.

№6 әдіс

Салыстыру әдісі

Бағалауда жиі пайдаланылады, ол қызметкердің өзі атқаратын лауазымына қаншалықты сәйкес келетінін бағалау қажет болғанда өте пайдалы және маңызды. Ең алдымен, сіз осы қызметкер сәйкес келуі керек критерийлер тізімін жасауыңыз керек. Содан кейін оған бірқатар нақты тапсырмалар беріледі, оларды орындау үшін бағалау үшін таңдалған қасиеттерді көрсету қажет болады. Нәтижелерді талдау кезінде 7 баллдық бағалау шкаласын қолдану ұсынылады. Алынған мәндерді белгілі бір анықтамалық нәтижемен салыстыруға болады немесе қарапайым салыстыру арқылы сол позиция үшін мамандар арасында ең жақсысын анықтауға болады.

№7 әдіс

Бақылау әдісі

Мінез-құлық мониторингі басшылық пен қарапайым қызметкерлерді бағалаудың басқа әдістеріне қарағанда тиімдірек болуы мүмкін. Бірақ оны жүзеге асыру әлдеқайда көп ресурстарды қажет етеді, өйткені бақылаушы бұл бағалау жұмысын ұзақ уақыт бойы орындауға мәжбүр болады. Әдістің ерекшелігі - мұндай зерттеу қызметкердің мінез-құлқы қандай да бір түрде ерекше болған жағдайларды бақылайды және оң және теріс аспектілері маңызды. Техниканың кемшілігі дәл нәтиже алу үшін көп уақытты қажет етеді және бақылаушының назарын жоғарылату қажеттілігі.

№ 8 әдіс

Жағдайды модельдеу әдісі

Нақты жұмыс жағдайлары мен басқару жағдайларын құру, мысалы, құжаттар жобаларын әзірлеу, іскерлік құжаттарды таңдау, сұхбаттар. Бұл жағдайда бағалау критерийі қызметкердің жұмысты ұйымдастыру және жоспарлау қабілеті болады. Сондай-ақ жұмыс стилі, икемділік және стресске төзімділік бағаланады.

№ 9 әдіс

Психологиялық әдістер

бағалау бүгінде өте танымал. Дегенмен, оларды персоналды бағалауда қолдануды жоспарлағанда, мұндай әдісті тек білікті психолог қана жүзеге асыра алатынын және түсіндіре алатынын нақты түсіну керек. Кәсіби психологтар арнайы тесттер мен жаттығуларды қолдана отырып, жұмысшыларда белгілі бір белгілердің болуы мен даму дәрежесін бағалайды. Мұнда нәтижелер емес, қызметкердің әлеуеті бағаланатынын түсіну маңызды. Заманауи компанияларда бұл әдістер көбінесе болашақ көшбасшыларды ескере отырып, қызметкерлердің көшбасшылық әлеуетін анықтау үшін қолданылады.

№ 10 әдіс

Ситуациялық сұхбат әдісі

Қызметкерлерге бірдей жағдайлардың сипаттамасы беріледі, содан кейін оларды шешу жолдары туралы сұрақтар қойылады.

Сондай-ақ персоналды бағалаудың ең аз таралған әдістері бар, олардың көмегімен кез келген кәсіпорынның қызметкерлерін жан-жақты талдауға болады. Бұл әдістердің ішінде:

1. 360 градустық бағалау әдісі. Қызметкерді әріптестер мен тікелей басшылар ғана емес, сонымен қатар клиенттер, компания серіктестері, жеткізушілер және т.б. бағалауы керек. Олар бірдей бағалау парақтарын толтырады, содан кейін олар компьютермен өңделеді.
2. Іскерлік ойындар әдісіжиі бір қызметкер үшін емес, бүкіл ұжым үшін қолданылады. Қызметкерлерге виртуалды тапсырма беріледі, ол үшін шешімдерді таңдау керек. Міне, ойын арқылы сан алуан еңбек дағдылары мен кәсіби шеберліктері осылайша бағаланады.

персоналды бағалау нәтижелерін пайдалану керек?» жұмыс берушінің алдында тұрған мақсаттар мен міндеттерге тікелей байланысты. Әдетте, бірінші кезектегі міндеттер еңбек өнімділігі мен өнім сапасын арттыру, қызметкерлердің даму векторын анықтау, жаңа технологиялық жүйелерді әзірлеу, қызметкерлердің ынтасын арттыру болып табылады. Бағалау нәтижелерін пайдалана отырып, мансаптық өсу үшін қажетті дағдылар мен қабілеттерге ие қызметкерлердің әлеуетін анықтауға болады.

PwC директоры, таланттарды басқару бөлімінің басшысы

Бағалау нәтижелері бойынша үздік студенттерді жоғарылатуға болады. Ойланып, жан-жақты болса

Расында да, бағалау барысында қызметкерлердің нақты жетістіктері, олардың құзыреттері ашылады. Бағалау орталығын өткізу кезінде төрт талапты орындаңыз. Біріншіден: сапаны бағалау критерийлерін белгілеңіз, оларды компанияның стратегиясымен және корпоративтік мәдениетімен байланыстырыңыз. Екіншіден, бағалаушыларды объективті түрде бағалайтындай етіп оқытыңыз. Үшіншіден: қызметкерлерге бағалаудың мақсатын түсіндіріңіз, әйтпесе олар менсінбей қарайды және ашпайды. Төртіншіден: адамдардың жеке қасиеттерін ескеру. Мысалы, экстраверттер көбінесе іскерлік ойындар мен топтық тапсырмаларды орындау кезінде артықшылыққа ие болады. Бірақ шынайы өмірде интроверттер көбінесе күштірек және табысты болады.

Бағалау нәтижелері бойынша әдетте жиналыс өткізіледі, оған қызметкердің өзі де, оның тікелей басшылары да, сондай-ақ кадрлар бөлімінің маманы да шақырылады. Әңгімелесу алдында басшы немесе кадр жөніндегі маман сертификаттау нәтижелері бойынша қорытынды бағалау парағын жасайды. Әңгімелесу барысында қызметкер мен басшы арасындағы ең үлкен сәйкессіздіктер айқын көрінетін бағалауларды талқылау, ескертулер мен ұсыныстар жасау мағынасы бар.

Менеджер қызметкерді даму жоспарымен таныстырады, жаңа тапсырмаларды келіседі және талқылайды. Қызметкерді басқа лауазымға ауыстыру туралы шешім қабылданған жағдайда, жалақыны өзгерту немесе үстемеақы тағайындау келісіледі.

Бизнес-технологиялар дамуының қазіргі кезеңінде кез келген ұйымның негізгі ресурстары қаржылық, ақпараттық, технологиямен қатар адам ресурстары болып табылады. Кәсіпорындар, басқалармен қатар, өз қызметкерлерінің кәсіби даму деңгейінде - олардың білімі, дағдылары, дағдылары бойынша бәсекелеседі. Бұл ресурсты барынша орынды және тиімді пайдалану үшін оны дұрыс бағалау қажет. Персоналды бағалаудың әртүрлі жүйелері, әдістері мен әдістері әрбір қызметкердің әлеуетін анықтауға және ашуға және бұл әлеуетті компанияның стратегиялық мақсаттарын жүзеге асыруға бағыттауға мүмкіндік береді. Бұл мақалада біз олардың әртүрлілігін шарлауға және ұйымыңызға ең қолайлысын таңдауға көмектесеміз.

Персоналмен жұмыстың әрбір кезеңінде қандай да бір нысанда бағалау жүргізіледі:

• бос лауазымға үміткерді таңдау: бағалау үміткердің дағдылары мен қабілеттерінің (кәсіби де, жеке де) жұмыс талаптарына және компанияның корпоративтік мәдениетіне сәйкестігін анықтау үшін қажет;
• сынақ кезінде (сынақ мерзімі):мақсаты - қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестік деңгейін және оның компаниядағы бейімделу деңгейін қосымша бағалау;
• ағымдағы қызмет барысында:бұл кезеңде бағалау қызметкердің кәсіби және мансаптық өсу жоспарын нақтылауға, бонустар мен жалақыны қайта қарауға шешім қабылдауға бағытталған;
• қызметкерлерді оқыту (компания мақсаттарына сәйкес):қызметкердің ағымдағы білімін және оны оқыту қажеттілігін анықтау қажет, оқуды аяқтағаннан кейін ұқсас процедураны жүргізген жөн;
• басқа құрылымдық бөлімшеге ауыстыру:қызметкердің жаңа еңбек міндеттерін орындау мүмкіндіктерін анықтау керек;
• кадрлық резервті қалыптастыру:қызметкердің кәсіби және ең алдымен жеке әлеуетін бағалау;
• жұмыстан босату:осы кезеңде қызметкердің қабілетсіздігін анықтау үшін бағалау қажет және бұл жағдайда жұмыстан шығару үшін тек аттестаттау нәтижелері ғана негіз бола алады.

Персоналды бағалаудың формальды жүйелері

Персоналды бағалау әрқашан нақты және ресми түрде жүргізілмейді. Дегенмен, бизнес-процестерді талдаудың дамуымен және компаниялардың стратегиялық дамуына ілтипатпен қарайтындықтан, компаниялардың стратегиялық мақсаттарына негізделген ресми бағалау жүйелері пайда бола бастады. Бұл бағалау жүйелері бірнеше түрлі атаулармен белгілі:

• өнімділікті бағалау – жұмыс тиімділігін бағалау;
• өнімділікті тексеру – өнімділікті тексеру;
• өнімділікті бағалау – орындалған жұмысты бағалау;
• өнімділікті бағалау – қызметтің тиімділігін бағалау;
• өнімділікті басқару есебі – өнімділікті басқару есебі;
• өнімділікті тексеру – жұмыс тиімділігін тексеру;
• орындау туралы қорытынды – орындаудың қысқаша мазмұны;
• өнімділік рейтингі – өнімділік тиімділігінің деңгейін анықтау.

Біраз уақыттан кейін егжей-тегжейлі жүйе (әрбір қызметкердің тиімділігін бағалауға негізделген) пайда болды Мақсаттар бойынша басқару (MBO) - өнімділікті басқару. Бұл тәсілдің мәні бір стандартта қызметкер үшін негізгі міндеттер тізімі (жұмыс критерийлері) қалыптастырылады. Бұл стандарт, әдетте, басқару объектісі міндеттерінің жалпы тізбесіне тапсырманың атауын, сипаттамасын және салмағын, сондай-ақ оны орындаудың жоспарлы және нақты көрсеткіштерін (тиісті өлшем бірліктерін көрсете отырып) қамтиды. Бұл жағдайда әрбір тапсырманың орындалуының өлшенетін болуы өте маңызды. Бекітілген кезеңнен кейін қызметкер мен менеджер әрбір мақсаттың (әдетте пайызбен) және қызметкердің бүкіл жеке жоспарының орындалуын бағалайды.

Бірте-бірте персоналды бағалауда жеке қызметкердің жеке және кәсіби қасиеттерін ескеруге көбірек көңіл бөлінді. Сонымен, дамудың бірі Өнімділікті басқару - бұл MBO-ға қарағанда ауқымды жүйе, өйткені ол нәтижені бағалауға ғана емес, сонымен бірге осы нәтижеге қол жеткізудің «құралдарын» - қызметкерлердің жеке қасиеттерін де есепке алуға бағытталған.

Жүйе «360 градус» бағалаудың объективтілігін арттыру мақсатында құрылды. Бағалау рәсімі кезінде қызметкердің әріптестері, басшылары, бағыныштылары және клиенттері әңгімелесуден өтеді деп болжанады; бұл бағалаудың субъективтілігінің төмендеуіне әкеледі. Процедура бірнеше кезеңде жүзеге асырылады: бағалау критерийлері анықталады, сауалнамалар құрастырылады, сауалнамалар жүргізіледі, соңында нәтижелер талданады және жеткіліксіз дамыған құзыреттерді дамыту жоспары жасалады.

Әр түрлі позициялар үшін бірдей болуы мүмкін емес бағалау критерийлерін дұрыс анықтау маңызды. Әрбір позиция үшін бағалау үшін алдын ала әзірленген көрсеткіштермен – мінез-құлық мысалдарымен өзіндік құзыреттілік ауқымы анықталады. Бұл бағалау жүйесінің артықшылығы оның салыстырмалы қарапайымдылығында. Дегенмен, ауқымды зерттеу жүргізу кезінде алынған мәліметтерді өңдеу процесі қиындайтынын ескеру қажет. Сонымен қатар, нақты әзірленген бағалау критерийлері қажет. Сонымен қатар, тестілеудің мақсаты туралы адамдарды хабардар ету арқылы ақпарат жинауды дұрыс ұйымдастыру керек.

Бағалау орталығы - қызметкердің құзыреттілігін жан-жақты бағалауды және, демек, белгілі бір қызметкердің жеке және кәсіби қасиеттеріне неғұрлым мұқият қарауды қамтиды. Бұл процедура көбінесе мыналарды қамтиды:

• сарапшымен сұхбат, оның барысында қызметкердің білімі мен тәжірибесі туралы деректер жиналады;
• психологиялық, кәсіби тестілер;
• сарапшыларға және басқа қатысушыларға қатысушының қысқаша тұсаукесері;
• іскерлік ойын (бақылаушының басшылығымен қызметкерлер немесе кандидаттар тобы алдын ала дайындалған сценарий бойынша іскерлік жағдайды көрсетеді);
• өмірбаяндық сауалнама;
• кәсіби жетістіктерді сипаттау;
• нақты жағдайларды жеке талдау (іскерлік кейстер);
• сараптамалық бақылау, оның нәтижелері бойынша әрбір қызметкерге ұсынымдар жасалады.

Ресей үшін дәстүрлі бағалау жүйесі болып табылады сертификаттау . Ол сонау кеңес заманында кәсіпорындарда қолданылған. Өкінішке орай, өнімділікті бағалау бағалау жүйесі ретінде өте төмен бағаланады. Негізінде, ол өнімділікті басқаруға өте ұқсас, дегенмен, өте ресімделетін және реттелетін процедура болғандықтан, ол қолданылатын әдістер бойынша айтарлықтай артта қалады - заңнама бағалау әдістерінің дамуына ілеспейді. Сонымен қатар, Ресей Федерациясының нормативтік құқықтық актілерінде, федерацияның құрылтай субъектілері мен муниципалды органдарда белгіленген лауазымдарды атқаратын қызметкерлер аттестаттауға жатады. Нәтижесінде, лауазымдар бойынша бірыңғай стандарттың жоқтығының қазіргі жағдайында тек бюджеттік мекемелерде аттестаттау мүмкін болады.

Персоналды бағалаудың әдістері мен әдістері

Шартты түрде ұйымды зерттеудің барлық әдістерін үш негізгі тәсілге бөлуге болады: гуманитарлық, инженерлік және эмпирикалық. Персоналды бағалау әдістері эмпирикалық тәсілмен көбірек байланысты, өйткені олар табысты салалық немесе функционалдық тәжірибені таратуға және шешім қабылдауда прецедентті тәжірибені пайдалануға негізделген. Көп жағдайда бағалау – зерттеу барысында алынған сипаттамаларды «анықтамалық үлгінің» сипаттамаларымен салыстыру. Эмпирикалық зерттеу әдістері әдетте сандық және сапалық болып екіге бөлінеді.

Сандық әдістер

Сандық әдістерді формалды және жаппай деп сипаттауға болады. Формальизация алдын ала көрсетілген қатаң анықталған талданатын айнымалыларды зерттеуге және олардың сандық өлшеміне назар аударуда көрінеді. Сандық әдістерді формализациялаудың жоғары деңгейі оларды статистикалық өңдеумен байланысты.

Ең кең тараған сандық әдіс сауалнама . Сауалнама жүргізу барысында қызметкерден/бос лауазымға үміткерден сауалнама – сауалнама түрінде ұсынылған сұрақтарға жазбаша жауап беру сұралады. Сауалнаманы қолдану мен өңдеудің қарапайымдылығына байланысты жеке де, персоналды бағалаудың барлық дерлік түрлерінің құрамдас бөлігі ретінде де пайдалануға болады. Пішін бойынша сауалнамадағы сұрақтар ашық, еркін жауапты қажет ететін және жабық болып бөлінеді, оған жауап сауалнамада ұсынылған бірнеше мәлімдеменің біреуін (немесе бірнешеуін) таңдау болып табылады. Сауалнаманы қолданудың көптеген нұсқаларының бірі – «360 градус» бағалау жүйесі шеңберінде қызметкердің нақты іскерлік және жеке құзыреттері туралы ақпаратты жинау. Бұл жағдайда оның менеджеріне, әріптестеріне, қарамағындағыларға және клиенттеріне сұрақ қою респонденттердің де, алынған деректерді өңдейтін қызметкердің де уақытын айтарлықтай үнемдейді.

Персоналды бағалау үшін қолданылатын сауалнама түрлерінің бірі тұлғалық сауалнамалар - жеке тұлғадағы белгілі бір жеке қасиеттердің көріну дәрежесін анықтауға арналған психодиагностикалық әдістемелер класы. Пішінде олар сұрақтар тізімі болып табылады, олардың жауаптары сандық түрде беріледі. Әдетте, бұл әдіс мінездің, темпераменттің, тұлғааралық қарым-қатынастың, мотивациялық және эмоционалдық сфералардың сипаттамаларын диагностикалау үшін қолданылады. Осы мақсатта арнайы әдістер қолданылады. Міне, олардың ең танымалдары:

1. Көп факторлы тұлға сауалнамасы (жеке тұлғаның кең ауқымын сипаттауға арналған):
   • Кэттел сауалнамасы (16-PF): негізгі факторлар – интеллекттің жалпы деңгейі, қиялдың даму деңгейі, жаңа радикализмге бейімділік, эмоционалдық тұрақтылық, алаңдаушылық дәрежесі, ішкі шиеленістердің болуы, өзін-өзі бақылаудың даму деңгейі, әлеуметтік қалыпқа келу дәрежесі. және ұйымшылдық, ашықтық, оқшаулану, батылдық, адамдарға деген көзқарас, үстемдік дәрежесі - бағыну , топқа тәуелділік, динамизм;
   • MMPI сауалнамасы: Негізгі шкалаларға мазасыздықтың соматизациясы, мазасыздық және депрессиялық тенденциялар, үрей тудыратын факторлардың басылуы, тікелей мінез-құлықтағы эмоционалдық шиеленістің жүзеге асырылуы, ерлер/әйелдер мінез-құлық ерекшеліктерінің ауырлығы, аффекттің қатаңдығы, мазасыздықты бекіту және шектеуші мінез-құлық, аутизм, бас тарту жатады. мазасыздық, гипоманиялық тенденциялар, әлеуметтік байланыстар;
   • FPI сауалнамасы: бұл сауалнама негізінен 16PF, MMPI, EPI және т.б. сияқты белгілі сауалнамаларды құру және пайдалану тәжірибесін ескере отырып, қолданбалы зерттеулерге арналған. Сауалнама шкалалары өзара байланысты факторлардың жиынтығын көрсетеді. Сауалнама әлеуметтік, кәсіби бейімделу және мінез-құлықты реттеу үдерісі үшін бірінші дәрежелі маңызы бар психикалық күйлер мен тұлғаның қасиеттерін диагностикалауға арналған;
   • Леонхард кейіпкерінің сауалнамасы: тест кейіпкердің акцентуация түрін (белгілі бір бағытты) анықтауға арналған. Акцентуациялар норманың экстремалды нұсқасы ретінде қарастырылады, бұл олардың психопатиядан басты айырмашылығы - тұлғаның патологиялық бұзылыстары. Тұлға акцентуациясының келесі түрлері диагностикаланады: демонстративті, кептеліс, педантикалық, қозғыш, гипертимиялық, дистимиялық, қобалжу-қорқыныш, аффективті-жоғарылау, эмотивтік, циклотимдік.
2. Мотивациялық сипаттамаларға арналған сауалнамалар:
   • Реан сауалнамасы: жетістікке жету мотивациясы және сәтсіздікке жол бермеу уәжі диагностикаланады;
   • Педантрия сынағы педантрия деңгейін диагностикалауға арналған. Бір жағынан, педантрия - бұл қабылданған формаларды ұстануға деген ұмтылыс, әртүрлі ұсақ-түйектерге қызғанышпен және табандылықпен қарау және мәселенің мәнін жоғалту. Екінші жағынан, педантизм еңбекқорлықтан, жауапкершіліктен, жауапкершілікке саналы түрде қараудан, қатаңдық пен ұқыптылықтан, шындыққа ұмтылудан көрінеді.
3. Психикалық салауаттылық сауалнамасы (нейропсихикалық бейімделу, алаңдаушылық, жүйке-психикалық тұрақтылық, невротизм, әлеуметтік бейімделу деңгейін бағалау):
   • Холмс пен Рахэнің стресске төзімділік пен әлеуметтік бейімделуді анықтау әдісі: Дәрігерлер Холмс пен Радж (АҚШ) бес мыңнан астам пациентте аурулардың (соның ішінде жұқпалы аурулар мен жарақаттар) әртүрлі стресстік өмірлік оқиғаларға тәуелділігін зерттеді. Олар психикалық және физикалық аурулар әдетте адамның өміріндегі белгілі бір үлкен өзгерістердің алдында болады деген қорытындыға келді. Олар өздерінің зерттеулеріне сүйене отырып, әрбір маңызды өмірлік оқиға оның стресстік дәрежесіне байланысты белгілі бір ұпай санына сәйкес келетін шкала құрастырды;
   • Гек және Гесс неврозының экспресс-диагностика әдісі: невроздың ықтималдығының алдын ала және жалпыланған диагностикасы;
   • Спилбергер реактивті және тұрақты мазасыздық шкаласы: жеке және реактивті мазасыздану деңгейін анықтау. Жеке мазасыздану қызметкердің алаңдаушылыққа бейімділігін көрсететін және олардың әрқайсысына белгілі бір реакциямен жауап беретін, қауіп төндіретін жағдайлардың жеткілікті кең ауқымын қабылдауға бейімділігін болжайтын тұрақты жеке сипаттама ретінде түсініледі.
4. Өзіне деген көзқарас сауалнамасы (қызметкердің өзіне деген қатынасының ерекшеліктері зерттеледі):
   • Тұлғаның өзін-өзі бағалау әдісі (Будасси): өзін-өзі бағалау деңгейі анықталады (артық бағаланған, төмен бағаланған немесе қалыпты);
   • Стефансон сауалнамасы: әдіс қызметкердің өзі туралы ойларын зерттеу үшін қолданылады. Әдістеменің артықшылығы мынада: онымен жұмыс істеу кезінде субъект статистикалық нормаларға және басқа адамдардың нәтижелеріне сәйкес/сәйкес келмейтіндігін емес, өзінің жеке даралығын, нақты «Менін» көрсетеді.
5. Темперамент сауалнамасы:
   • Айзенктің тұлғалық сауалнамасы: тест тұлға параметрлерін диагностикалауға бағытталған, невротизм және экстраверсия-интроверсия;
   • Стреляу сауалнамасы: Қозу процестерінің күші, тежелу процестері, жүйке процестерінің қозғалғыштығы диагностикаланады.
6. Құндылық сауалнамасы (тұлғаның құндылық-семантикалық саласын зерттеу үшін қолданылады):
   • Рокичтің «Құндылық бағдарлары» сынағы: Техника мәндер тізімін тікелей рейтингтеуге негізделген.
7. Эмоционалды сипаттамаларға арналған сауалнамалар:
   • «Эмоционалды күйзеліс» тесті: «эмоционалды күйіп қалу» түріндегі психологиялық қорғаныс дәрежесі анықталды (бұл әдіс әсіресе адамдармен өзара әрекеттесу саласында жұмыс істейтін қызметкерлер үшін өзекті);
   • Эмоциялардың маңыздылығын бағалау шкаласы: ұсынған техника B.I. Додонов, оған ләззат беретін адамның эмоционалдық күйлерін анықтауға бағытталған.
8. Мінез-құлық белсенділігіне арналған тесттер:
   • «Қиын өмірлік жағдайлардан шығу» әдістемесі: адамның өмірлік мәселелерді шешудегі басым тәсілі анықталады.

Айта кету керек, жоғарыда аталған әдістердің көпшілігі бастапқыда клиникалық психологияда жасалып, қолданылған, содан кейін ғана кәсіпорындарда персоналды бағалау үшін қолданыла бастады. Алайда, бұл әдістер, көп жағдайда, қызметкерлерді бағалауға жеткілікті түрде бейімделмеген, сондықтан оларды ұйымдарда қолдану үшін психология саласында жеткілікті жоғары білім деңгейі бар маман қажет.

Персоналды бағалаудың тағы бір маңызды әдісі болып табылады қабілеттілік сынақтары . Олар адамның әртүрлі мәселелерді шешудегі әлеуетті қабілетін бағалау үшін қолданылатын арнайы таңдалған стандартталған тапсырмалар жиынтығын білдіреді. Интеллект тестінің кез келген түрі қабілеттілік сынағы деп санауға болады. Нақты қабілеттерді анықтау үшін, мысалы, белгілі бір қызмет түрлері үшін (медицина, технология, құқық, білім және т.б.) арнайы тесттер әзірленеді. Персоналды бағалауда қолданылатын ең көп таралған әдістер қызметкерлердің кәсіби қабілеттерін анықтауға бағытталған болуы мүмкін. Ең дәлелденген әдістер мыналар:

• Интеллект тестінің Амтауэр құрылымы : абстрактілі ойлау, есте сақтау, кеңістіктік елестету, тілдік сезім, математикалық ойлау, пайымдау және т.б қабілеттерін анықтауға арналған.
• Гилфорд сынағы: кәсіби маңызды сапа болып табылатын әлеуметтік интеллектті өлшеуге мүмкіндік береді және мұғалімдердің, психологтардың, психотерапевтердің, журналистердің, менеджерлердің, заңгерлердің, тергеушілердің, дәрігерлердің, саясаткерлердің, бизнесмендердің жетістіктерін болжауға мүмкіндік береді.
• Равен сынағы: Прогрессивті матрицаларды қолдана отырып, ол интеллекттің өзін бағалауға ғана емес, сонымен қатар қызметкердің жүйеленген, жүйелі, әдістемелік интеллектуалды әрекетке қабілеттілігі туралы түсінік алуға мүмкіндік береді.

Айта кету керек, көптеген белгілі қабілеттілік сынақтары олардың негізінде болжам жасау үшін жеткілікті материал бермейді. Олар басқа көздерден алынған ақпаратпен толықтырылуы тиіс шектеулі ақпаратты береді.

Сапалық әдістер

Сандық зерттеуден айырмашылығы, бейресми және аздаған материалды терең зерттеу арқылы ақпарат алуға бағытталған сапалы зерттеу әдістері бар. Ең жиі қолданылатын әдістердің бірі сұхбат .

Әңгімелесу әдісі қатал ұйымдастырумен және әңгімелесушілердің функцияларының тең еместігімен ерекшеленеді: интервьюер (сұхбатты жүргізетін маман) респондентке (бағаланатын қызметкерге) сұрақтар қояды, онымен белсенді диалог жүргізбейді, өз ойын білдірмейді. пікірін және қойылған сұрақтар мен тақырыптың жауаптарына өзінің жеке қатынасын ашық көрсетпейді. Интервьюердің міндеті - респонденттің жауаптарының мазмұнына оның әсерін минимумға дейін азайту және қолайлы қарым-қатынас атмосферасын қамтамасыз ету. Интервьюердің көзқарасы бойынша сұхбаттың мақсаты респонденттен зерттеу мақсатына сәйкес тұжырымдалған сұрақтарға жауап алу (бағаланатын тұлғаның қасиеттері мен ерекшеліктері, олардың жоқтығы немесе болуы анықталуы керек) .

Әртүрлі параметрлерге сүйене отырып, сұхбаттың бірнеше түрін ажырату әдетке айналған. Персоналды бағалаудың ең жиі қолданылатын түрлері мыналар.

Өмірбаяндық сұхбат кандидаттың өткен жұмыс тарихына назар аударады. Ол бұрынғы мінез-құлық болашақ мінез-құлықтың көрсеткіші деген болжамға негізделген. Өмірбаяндық сұхбатта бағаланатын адамның жұмыс тәжірибесі мен жұмыс стиліне назар аударылады. Жұмыс туралы ақпарат кері хронологиялық ретпен жиналады. Әңгімелесу қызметкердің ұйым үшін ағымдағы жұмысының маңыздылық дәрежесін және оның нақты лауазымға қойылатын талаптарды орындау тұрғысынан құзыреттілігін бағалайды. Бұл жағдайда сіз дұрыс сұрақтар қойып, бағаланатындардың барлығына бірдей шарттарды сақтауыңыз керек. Тәжірибеде сұрақтар жұмысты сәтті орындау үшін қажетті жеке сипаттамалар тізімделген «қызметкерлерге қойылатын талаптарға» негізделген. Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы - ол үміткердің (қызметкердің) үмітіне сәйкес келеді және оған ең жақсы деңгейде өнер көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, дәл осы фактор бағалауда бұрмалану тудыруы мүмкін. Мұндай сұхбаттың тиімділігі сұрақтардың жұмыс критерийлеріне қаншалықты сәйкес келетініне де байланысты.

Мінез-құлық сұхбаты нақты салалардағы тәжірибені немесе қабілеттілікті немесе жұмысқа қатысты критерийлерді шешуге арналған сұрақтардың құрылымдық тізімін қамтиды. Бұл критерийлер талдау процесінде анықталады, оның тақырыбы табысты қызметкерлердің жұмысы мен мінез-құлқы болды. Мінез-құлық әдісінің басты артықшылығы - ол жұмысқа қатысты дағдылармен айналысады. Екінші жағынан, мұндай сұхбат көп уақытты алуы мүмкін, өйткені оның барысында жұмыстың барлық маңызды аспектілерін талқылау қажет. Сонымен қатар, әңгімелесу белгілі бір жұмысты орындау процесіне бағытталғандықтан, үміткердің/қызметкердің жалпы кәсіби дайындығына қатысты маңызды мәселелердің назардан тыс қалуы оңай.

Ситуациялық сұхбат белгілі бір жағдайларды құруға және бағаланатын қызметкерден оның мінез-құлқының үлгісін немесе берілген жағдайдан шығу жолын сипаттауды сұрауға негізделген. Бағалау процесінде қызметкер әлеуметтік қажетті жауаптарды, яғни әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайтын жауаптарды беруге тырысады. Әңгімелесу барысында бұл қабылдаулардың ұйымның құндылықтарына, қабылданған мінез-құлық үлгілеріне, сондай-ақ қызметкер орындайтын жұмысына қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады.

Проективті сұхбат сұрақтардың арнайы құрылысына негізделген, олар қызметкерді/үміткерді өзін емес, жалпы адамдарды немесе қандай да бір мінезді бағалауға шақырады. Проективті әдістер адамның өзінің өмірлік тәжірибесі мен көзқарасын басқа адамдардың іс-әрекетін түсіндіруге, сондай-ақ ойдан шығарылған жағдайларға, кейіпкерлерге және т.б. беруге бейімділігіне негізделген. Проективті сұхбат кезінде қызметкердің әлеуметтік қажетті жауаптар беру ықтималдығы аз. Дегенмен, проективті сұхбат жүргізу процесі өте ұзақ, ал алынған мәліметтерді өңдеу өте қиын. Сонымен қатар, интервьюердің кәсіби және жеке қасиеттері нәтижеге айтарлықтай әсер етеді.

Персоналды бағалаудың негізгі сапалы әдістерінің бірі де дәстүрлі болып табылады құжатты талдау . Құжаттар шындықта болып жатқан құбылыстардың сенімді дәлелі болып табылады немесе болуы мүмкін деп есептеледі. Көп жағдайда бұл ресми құжаттарға қатысты, бірақ ол бейресми құжаттарға да қатысты болуы мүмкін. Құжаттарды талдауды жүргізу құжаттарда қамтылған ақпараттың бастапқы нысанын персоналды бағалаушы талап ететін нысанға түрлендіруді білдіреді. Шын мәнінде, бұл құжаттың мазмұнын түсіндіруден, оны түсіндіруден басқа ештеңе емес. Құжаттарды талдау процесінде түйіндеме, ұсыныс хаттар мен ілеспе хаттар, білім туралы құжаттар (дипломдар, аттестат, біліктілік куәлігі), ғылыми-зерттеу және журналистік жұмыстар және т.б.

Сапалық және сандық әдістердің ерекшеліктерін қамтитын әдістер бар. Ең алдымен, бұл қатысты іскерлік істер . Іскерлік кейс – бұл нақты компания бір кездері тап болған жағдайдың жан-жақты сипаттамасы. Іс, әдетте, компанияның сыртқы және ішкі ортасын, сондай-ақ олардың уақыт бойынша өзгеруін сипаттайды. Басшылар кездескен оқиғалар, сондай-ақ соңғылардың әрекеттері олардың нақты болған ретімен берілген. Бірақ ең бастысы, іс компанияның бір немесе басқа қызметкері шешуге тиіс мәселені тұжырымдайды. Типтік жұмыс жағдайын таңдаудың дәлдігі мен дұрыстығы және іскерлік жағдайды құрудың кәсібилігі осы әдісті қолдану кезінде болжамның сенімділігін анықтайды. Бір жағынан, әдіс бизнес мәселелерін шешудің ұсынылған нұсқаларының прагматизміне негізделсе, екінші жағынан, креативтілік дәрежесін анықтайтын типтік жағдайларды шешудің стандартты емес тәсілдерінің жүйесін анықтауға болады. қызметкер.

Қазіргі кезеңде персоналды бағалау бойынша мамандардың көпшілігі кәсіпорын персоналын бағалаудың кешенді жүйелерін, соның ішінде бағалау процесіндегі қателерді азайту үшін әдістемелердің жеткілікті санын құруға ұмтылады. Дегенмен, ең алдымен, бірнеше әдістерді біріктіріп қана қоймай, оларды ұйымда бар жағдайларға бейімдеу маңызды, ал көбінесе - шетелдік әдістер туралы айтатын болсақ - ресейлік шындықтың шарттарына. Бағалау процесін басқаратын маманның кәсібилігі мен тәжірибесі мұнда үлкен маңызға ие, өйткені бұл міндетті жүзеге асыру үшін тиісті жеке қасиеттерден басқа, психология саласындағы білім мен құзыреттілік және бизнес-процестерді, мақсаттары мен ерекшеліктерін түсіну қажет. компанияның қызметі.




Қазіргі заманғы бағалау жүйелері компания басшылығына көптеген мәселелерді шешуге мүмкіндік береді - атап айтқанда, өз қызметкерлерінің жұмысын оңтайландыруға, сондай-ақ олардың жұмыс істеу қабілетін арттыруға ынталандырады.

Құрметті оқырмандар! Мақалада құқықтық мәселелерді шешудің типтік жолдары туралы айтылады, бірақ әрбір жағдай жеке. Қалай білгіңіз келсе мәселеңізді дәл шешіңіз- кеңесшіге хабарласыңыз:

Өтініштер мен қоңыраулар тәулік бойы және аптасына 7 күн қабылданады..

Бұл жылдам және ТЕГІН!

Бірақ мұндай бағалауды қалай дұрыс жасау керектігін аз адамдар біледі, сондықтан бұл мәселені толығырақ қарастырайық.

Тұжырымдама

«Персоналды бағалау жүйесі» анықтамасы кез келген кәсіпорынның басшысы өзінің бағыныштыларының кез келгенінің кәсіби қасиеттерін толық бағалай алатын құралдарды білдіреді.

Айта кету керек, бұл тек қызметкерлердің ғана емес, кәсіпорынның өзін де одан әрі қалай дамытатынын анықтайды.

Ұйымның мақсаттары, міндеттері және негіздері

Заманауи жүйелер қызметкерлердің еңбек міндеттерін орындауына тікелей байланысты кез келген аспектілерді нақты анықтауға, әрбір қызметкердің жеке дағдылары мен қабілеттерін жеке анықтауға мүмкіндік береді.

Қазіргі заманғы персоналды бағалау жүйелерінің принциптерінің өзі танымал критерийлерді талдауға негізделген. Бұл жазбаша немесе ауызша жалпылау қабілеті, басқару қабілеті және т.б.

Көп жағдайда қазіргі заманғы бағалау жүйесінде бағалау орталығы әдісі немесе әмбебап кешенді әдіс қолданылады.

Егер кәсіпорын өз мақсаттары мен міндеттерін дұрыс анықтаған болса, онда тиімділікті бағалаудың тиімділігі мыналарды ескере отырып жүзеге асырылуы мүмкін:

• нақты жұмыстардың орындалуын бақылау;
• бірқатар сертификаттау шараларын ұйымдастыру.

Мақсаттар мен міндеттер қызметкердің барлық дағдылары мен қабілеттерін ескере отырып, оның барлық қасиеттерінің толық сәйкестігін орнатуға толық мүмкіндік беретін мақсатты үдеріспен тікелей байланысты екенін атап өткен жөн.

Қазіргі уақытта онсыз мүмкін емес персоналды басқару элементі ретінде қазіргі заманғы бағалау жүйесі.

Құрылымы

Қазіргі жүйенің құрылымының өзі мыналарды қамтиды:

• Дайындық кезеңі.
• Негізгі кезең.
• Соңғы кезең. Талдау жүргізу.
• Бағаланған қызметкерлер туралы шешім қабылдау.

Ұйымдағы персоналды бағалаудың заманауи жүйелері

Классификация

Қазіргі заманғы персоналды бағалау жүйелері бірнеше топтарды қамтиды, атап айтқанда:

• Сапасы:өмірбаяндық сипаттама әдістері, іскерлік сипаттамалар, ауызша айғақтар және т.б.
• Сандық:қызметкердің сапаларын сандық бағалауды қолданатын барлық әдістер, сондай-ақ баллдық бағалау жүйесі және коэффициент әдісі.
• Біріктірілген:қызметкердің қасиеттерінің көріну жиілігін сараптамалық бағалау, тестілеу және т.б.

Құрылыс

Қазіргі заманғы бағалау жүйесін құру бірнеше кезеңнен тұрады:

• Қызметкерлердің еңбегін бағалауда ұйымның қажеттіліктері анықталады. Осыдан кейін ұмтылу керек түпкілікті мақсаттар анықталады.
• Бағалау пәнінің өзі де, аудитория да бұрын белгіленген мақсаттар негізінде анықталады.
• Алға қойылған мақсаттарға сәйкес келетін көрсеткіштерге тікелей тәуелді заманауи бағалау әдістерін таңдау жүзеге асырылады.
• Бағалау нәтижелерін шығаруға ықпал ететін іс-шараларды жүзеге асыру, ішкі ережелер әзірленді, стандарттар белгіленеді.

Даму және құру

Қазіргі заманғы бағалау жүйесін әзірлеу және құру келесі кезеңдерден тұрады, атап айтқанда:

• Бағалау жүйесін құру туралы шешім қабылдау.
• Құрумен айналысатын қажетті жұмыс тобын құру.
• Бағалау әдісін таңдау.
• Әзірленген жүйедегі ақауларды анықтау және қажетті құжаттаманы дайындау кезінде әртүрлі жетілдірулер жүргізу: бұйрықтар және т.б.
• Қызметкерлердің жұмыс тобымен бағалау мәселесі бойынша оқыту курстарын ұйымдастыру, ақпараттық іс-шаралар өткізу.
• Жұмыс тобының өзінің немесе танысу үшін бағалау жүйесі берілген қызметкерлердің тілектерін ескере отырып, қосымша ықтимал өзгертулер.
• Бағалауға жататын персоналдың өзін оқыту. Әдетте, бұл сауалнамаларды, тесттерді және т.б. толтырудың дұрыстығына қатысты ауызша әңгімелер.
• Бұрын анықталған қызметкерлер тобын бағалауды жүргізу.
• Талдау жүргізу және бағалау фактісін аяқталған деп тану.

Қазіргі заманғы бағалау әдістерін әзірлеу мен құрудың бұл кезеңдері стандарт болып табылады және кез келген ұйым үшін қолайлы.

Іске асыру

Ұйымда персоналды бағалаудың заманауи жүйесін енгізу максималды тиімділікке қол жеткізудің кілті болып табылады.

Шын мәнінде, бұл кезең өте қарапайым және келесі бөліктерден тұрады:

• Ақпараттық саясатты жүзеге асыру. Бұл қызметкерлерге олардың кәсіби дағдыларын алдағы бағалау туралы хабарлауды білдіреді.
• Қызметкерлерді бағалауды жүргізу үшін ұйым басшылығының бұйрығын құру.
• Қызметкерлерді алдағы бағалауға дайындау. Бұл ауызша әңгіме және практикалық бөлімді білдіреді. Яғни, егер тесттер немесе сауалнамалар болса, жауаптарды қалыптастыру кезінде әртүрлі қателерді болдырмау үшін оларға барлық нәзіктіктерді көрсету керек.

Егер біз ең заманауи жүйе туралы айтатын болсақ, онда ол негізгі мүмкіндіктерді қамтиды, оларсыз персоналды бағалау қажетті нәтижелерге қол жеткізе алмайды.

Атап айтқанда, біз мыналар туралы айтып отырмыз:

• тұрақты тексерулер жүргізу;
• белгілі бір нақты мақсаттың болуы;
• заманауи жүйе міндетті түрде әділ және ашық болуы керек.

Қазіргі заманғы персоналды бағалау жүйесі - бұл, ең алдымен, қызметкерлерді бағалауға бағытталған нақты іс-әрекеттер мен әртүрлі әрекеттердің тұтас тізбегі. Жүйе тұрақты және оны жауапкершілікпен дамыту керек.

Ең алдымен, бағалау жүйесі тиімді болуы керек және тек негізгі ғана емес, әмбебап бағалау схемасына негізделуі керек.

Өнімділікті бағалау

Тиімділікті бағалау барлық қолда бар факторларды кешенді бағалауды білдіреді.

Тиімділікті бағалау келесідей:

• Тиімділік соңғы нәтижемен сипатталады. Егер менеджмент тиімді болса, ол қызметкерлерді дұрыс таңдауда және олардың мотивациясында көрініс табады, онда түптеп келгенде белгілі бір нәтижеге қол жеткізіледі. Қажетті жұмыс күшінің қаржылық шығындары да есепке алынады.
• Материалдық компонент. Жұмыс процесінде ең аз қаржылық шығындарға қол жеткізу мүмкін болғанда ғана қызмет тиімді болып саналады.
• Қызметкерлерді бағалау әдісін таңдау тиімділігіне тәуелділік. Бұл тұтастай басқару құрылымын ұйымдастыруды білдіреді.

Тәжірибе көрсеткендей, жұмыс бірліктерінің көптігі тек бірқатар функционалдық міндеттердің қайталануына, сондай-ақ белгілі бір міндеттерді орындау кезінде әрекеттерді үйлестіруге әкеледі. Бұл ұйымның қызметі өзін-өзі жетілдіруге бағытталған дұрыс бағытта екенін сеніммен айтуға мүмкіндік береді.

Талдаудың ерекшеліктері

Құрылыс процесінің өзі және персоналды бағалау кезіндегі қызметтің өзі алдын ала талдаусыз жүзеге асырылмайды, оның көмегімен жұмыстағы мүмкін қиындықтар мен сәтсіздіктерді оңай анықтауға және тез жоюға болады.

Талдауды бастамас бұрын алдымен оның мақсатын, көлемін және тереңдігін анықтау қажет, бұл сайып келгенде қызметкерлердің жұмысы бойынша дұрыс ұсыныстар жасауға мүмкіндік береді.

Мақсатқа жету негізгі ұғымдарды анықтағаннан кейін ғана мүмкін болады, атап айтқанда:

• маңыздылығы;
• талдау пәні;
• талдау объектісі және т.б.

Талдаудың тиімділігі қызметкерлерді бағалаудың таңдалған әдісіне тікелей байланысты екенін есте ұстаған жөн.

Қалай есептеу керек?

Есептің мәнін толығырақ түсіну үшін нақты мысалды қарастырайық.

Ең алдымен, кадрлық менеджерге персоналды іріктеу туралы өтініш келіп түсті, оны тікелей персоналды басқару бөлімінің басшысы мақұлдады және бір уақытта бос лауазымға орналасты. Осыған сүйене отырып, әрбір бос орынның белгіленген уақыты бар, содан кейін ол жабылуы керек.

Есепті айда кадрлар бөлімінің қызметкері 15-ке жуық бос жұмыс орнын толтыруы керек болды (Жоспар = 15).

Шындығында ол тек 12-ні ғана қамти алды (осы айда толтырылуы тиіс бос орындар ескерілген). Яғни, B орындалу = 12.

Сонымен қатар, менеджердің тікелей басшысы оған 5 қосымша тапсырма берді (3), ол сәтті орындады.