· «Команда» ұғымының сипаттамасы
· Ұжымның жетілу деңгейінің көрсеткіштері
· Ұжымның функциялары мен құрылымы
· Ұжымның моральдық-психологиялық климаты
· Ұжымның әлеуметтік қабаттары
Іскерлік қарым-қатынас - бұл ең алдымен компанияның, кәсіпорынның немесе ұйымның бір ұжымындағы қызметкерлер арасындағы қарым-қатынас. Қарым-қатынас процесі де, оның нәтижелері де көбіне сол адами қарым-қатынастарға, ұжымда қалыптасқан моральдық-психологиялық климатқа байланысты. Бұл қарым-қатынастарға әсер етуге және оңтайландыруға болады, бұл командада табысты нәтижелерге қол жеткізу үшін ең қолайлы атмосфераны құру. Бірақ бұл үшін, ең алдымен, ұжымның не екенін, оның құрылымы қандай екенін, оның функцияларын және қызметкерлер арасында, сондай-ақ басшы мен бағыныштылар арасында қалыптасатын қарым-қатынас үлгілерін білу қажет.
Ұжым – қоғамдық мүдделерге сәйкес келетін (мысалы, өндіріс, кәсіпкерлік, білім беру саласында және т.
Әрбір ұжым өз қызметінің сипатына қарамастан келесілерді орындайды: Ерекше өзгешеліктері:
- еңбектің белгілі бір түрін жүзеге асыру – өндірістік, кәсіпкерлік, тәрбиелік және т.б. (өндірістік функция);
- жеке тұлғаны еңбек арқылы қоғам өміріне қосу (әлеуметтік функция);
Жеке тұлғада қызметтің берілген түріне және жалпы қоғамға қажетті қасиеттерді қалыптастыру (тәрбиелік функция).
Команда –Бұл топ дамуының ең жоғарғы сатысы. Оның айрықша белгілері:
· бірлескен қызметтің жалпы және әлеуметтік маңызды мақсатының болуы;
· барлық топ мүшелері үшін ортақ мақсаттың жеке маңыздылығы;
· топ мүшелерінің арасында бірлескен іс-әрекеттің мазмұны, оның құндылықтары, принциптері, мақсаттары мен міндеттері делдалды болатын қарым-қатынастардың ерекше құрылымының болуы.
Команданың жетілу деңгейітоптың әрбір топ мүшесінің жеке мақсаттарына сәйкес келетін өзекті және шынайы ортақ мақсаттарды қоя білуі, қойылған мақсаттарға максималды тиімділікпен жету үшін қарым-қатынастар мен өзара әрекеттестіктердің құрылымын құру және қажет болған жағдайда өзгерту қабілеті ретінде анықталады.
Ұжымның жетілу деңгейінің негізгі көрсеткіштері ретінде келесілер жиі айтылады:
· команданың бірігуі(бірлескен мақсатты іс-әрекеттің маңызды аспектілеріне қатысты топ мүшелерінің бағалаулары мен көзқарастарының сәйкестігі);
· командалық ұйым(белгісіздік жағдайында тұрақты құрылымды құру және қолдау қабілеті, оған қатысушылардың әрекеттерінің бірлігімен белсенді мінез-құлық формалары мен пікірлердің алуан түрлілігін біріктіру);
· команданың назары(қойылған мақсаттардың, белсенділік мотивтерінің, құндылық бағдарлары мен нормаларының әлеуметтік мәні);
· эмоционалды сәйкестік(топтың өз мүшелерінің кез келгеніне эмпатия жасау қабілеті);
· топтық жұмыс(жоғары субъективті қанағаттанумен жүретін өзара әрекеттесу үшін ең аз эмоционалдық және энергетикалық шығындармен бірлескен іс-әрекеттердің максималды мүмкін өнімділігі);
· интеллектуалдық коммуникация(ортақ ұстанымдарды, пайымдауларды анықтауда және топтық шешімдер қабылдауда өзара ақпараттың оңтайлы жолдарын құру мүмкіндігі).
Қазіргі ғылыми концепциялар бойынша кез келген ұжымдағы қарым-қатынас құрылымы көп деңгейлі.
Бірінші деңгей- Бұл формальды, реттелетін қатынастар. Бұл деңгейдегі қарым-қатынастардың сипаты анықталады
а) топ мүшелері арасындағы еңбек бөлінісі, олардың қызметтік міндеттері мен құқықтары;
б) өндірістік процестің ерекшеліктері;
в) ресми қаулыларда, нұсқауларда, бұйрықтарда және басқа да нормативтік құқықтық актілерде жазылған әкімшілік-құқықтық реттеу.
Екінші деңгей –бұл ұжым мүшелерінің іске асырылған өндірістік мақсатқа қатынасы, олардың еңбек әрекетінің мотивациясы, оның әрбір жұмысшы үшін әлеуметтік және жеке мәні.
Үшінші деңгей- бұл өндірістік процестің мазмұны, оның мақсаттары, міндеттері, ұжымда қабылданған принциптері мен құндылық бағдарлары, «жазбаған» моральдық талаптар мен дәстүрлер арқылы делдалдық қарым-қатынастар.
Төртінші деңгей- бұл бірлескен қызметтің мазмұнына қатысы жоқ тұлғааралық қарым-қатынастар, жеке симпатия немесе антипатия, құрмет немесе құрметтемеу және т.б.
Барлық деңгейдегі қарым-қатынастарды дамытуға және нығайтуға тиісті көңіл бөлу маңызды. Бірақ есте сақтау керек, алғашқы үш деңгей потенциалды орталыққа тепкіш күшке ие және олардың күшеюі ұжымның бірлігіне және оның қызметінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді. Ал қарым-қатынастардың төртінші деңгейі орталықтан тепкіш зарядқа ие және егер оның дамуына ерекше көңіл бөлінсе (мысалы, корпоративтік партиялар, бейресми қарым-қатынас және т. алғашқы үш деңгейдегі қатынастар. Ал содан кейін еңбек тәртібін бұзу, өз міндеттерін орындауға немқұрайлы қарау, өзара жауапкершілік және т.б. еңбек ұжымы үшін өмірлік нормаға айналады («бәріміз де өз адамдарымыз»), бірақ бизнес зардап шегеді.
Басқаша айтқанда, алғашқы үш деңгейді сипаттайды деп айтуға болады формальды (ресми) топ құрылымы, ал төртінші - бейресми (бейресми).
Формальды топ құрылымыкоманда мүшелері арасындағы ресми бөлуді көрсетеді қызмет көрсету рөлдері.Бұл бөлу өндіріс технологиясымен немесе жұмысшылардың жұмыс орнымен анықталады. Қызметкерлердің еңбек функцияларын нақты анықтау олардың жеке жауапкершілігін арттырады, осылайша тұтастай алғанда бүкіл кәсіпорынның табыстылығын қамтамасыз етеді.
Сонымен қатар штаттық кестемен анықталған рөлдерден басқа, өндіріс процесінің өзіне, оның қызметтің әртүрлі түрлеріндегі қажеттіліктеріне байланысты рөлдер де бар. Бұл рөлдерді алатын жұмысшылар шамамен келесідей жіктеледі:
· «идея генераторлары»стандартты емес, шығармашылық ойлауға ие болу;
· орындаушылар,репродуктивті ойлау қабілеті бар және басқа адамдардың идеялары мен жоспарларын адал орындаушылар;
· сарапшылар,ұсынылған идеяның қалай «жұмыс істейтінін» болжай және есептей алады - оның оң және теріс жақтары, ықтимал салдары;
· сыншылар,ерекше, сыни көзқарасы бар, көбінесе өндірістік қызметке қабілетсіз, бірақ өндіріс процесінде басқа жұмысшылар байқамайтын сол жағымсыз жақтары мен тар жолдарды анықтайтын адамдар;
· «клоундар»(шартты әзіл-оспақ атау) - кейбір менеджерлер ұжымда көңіл-күйді көтере алатын немесе ұжымдағы жанжалды жағдайды сейілте алатын жеңіл мінезді, ренжімейтін, көпшіл адамдардың болуы қажеттігін мойындайды.
Басшы белгілі бір қызметкердің қай типке жататынын анықтайды және соған сәйкес оның ұжымдағы орнын анықтайды. Бұл өнімсіз және тиімсіз, мысалы, жұмысты орындауда «идея генераторын» пайдалану және керісінше, «сыншыны» сөгудің пайдасы жоқ - олар айтады, сын айту әрқашан оңай, бірақ сіз оны көріңіз, жасаңыз. өзіңіз және т.б.
Қызметкерлердің ресми және әлеуметтік функцияларының жүйесі (формальды құрылым) оған негіз болады бейресми топ құрылымы.
Бейресми құрылым – өндірістік функцияларды орындау процесінде бір-бірімен тікелей байланыста болатын адамдар арасында дамитын психологиялық байланыстар мен қатынастардың жиынтығы. Бұл қатынастар еңбек қатынастарына қарағанда тұрақты емес, өйткені олар адамдардың бір-бірін жеке, субъективті қабылдауы негізінде туындайды. Дегенмен, адамдардың өздері, ұжым мүшелері үшін олардың үлкен маңызы бар және оларға психологиялық тұрғыдан күшті әсер ететіні бар, бұл ұжымдағы бейресми қарым-қатынастардың сипатына байланысты моральдық-психологиялық ахуал(немесе микроклимат).
Ұжымның моральдық-психологиялық климатыадамдардың орындалған жұмысқа деген көзқарасын, сондай-ақ олардың бір-біріне деген көзқарасын анықтайды. Бұл ұжым мүшелерінің қарым-қатынасы, ұнатуы немесе ұнатпауы, мінездеріндегі айырмашылықтар, бейімділік пен қызығушылық негізінде туындайтын психологиялық байланыстарының эмоционалды бояуы. Психологтардың айтуынша, әр адам ұжымның атмосферасына қандай да бір үлес қосады және барлығы ортақ ауаны жұтады. Шынында да, бүкіл ұжымның психологиялық климатының сипаты мен жағдайы көбінесе әр қызметкерге байланысты.
Топтың психологиялық климаты әртүрлі болуы мүмкін: мейірімді және мейірімсіз, тұрақты және тұрақты емес, оң және теріс, сау және сау емес.
Ұжымдағы оң, тұрақты, салауатты және мейірімді микроклимат адамдарда «психологиялық жайлылық», әл-ауқат сезімін тудырады, өмірде оптимизмді сақтауға көмектеседі және олардың жұмысынан қанағаттану сезімін тудырады.
Моральдық-психологиялық ахуал қалыптасқан екі деңгейде– бүкіл мекеме немесе кәсіпорын деңгейінде және жұмыс процесінде тікелей және үнемі байланыста болатын адамдардың шағын тобы деңгейінде. Екі деңгей де маңызды, бірақ әрқайсысы өзінше. Мысалы, «үлкен» командадағы кемшілік белгілі бір дәрежеде шағын ұжымдағы жақсы, мейірімді климатпен өтелуі мүмкін. Бірақ мұндай жағдайда адамдардың бүкіл ұжым деңгейінде – өндірістік жиналыстарда, қоғамдық жұмыстарда, мәдени шараларда ерекше белсенділік танытуы екіталай.
Кез келген ұжымның моральдық-психологиялық климаты бірнешеумен анықталады параметрлері,олардың ішінде мыналар ерекше рөл атқарады:
1.көшбасшылық стилі, ол демократия мен авторитаризмнің арақатынасымен анықталады;
2. топтық қарым-қатынас стиліол ең жеке қаныққаннан өте жеке тұлғасыз, формальды, құрғақ, бюрократиялықға дейін. Мұнда өлшеу де маңызды, өйткені Жұмысты тек күлімсіреу мен жеке байланыстар арқылы құру мүмкін емес. Бұл жағдайда тым көп нәрсе жеке ұнатулар мен ұнатпауларға тәуелді бола бастайды, ұйымшылдық пен тәртіптің жалпы деңгейі төмендейді және кез келген бизнесте қажетті формальды аспектілердің маңыздылығы төмендейді;
3. жеке тәуелсіздік дәрежесі, яғни. қызметкердің өз бетінше әрекет ету және шешім қабылдау мүмкіндігі бар саланың кеңдігі;
4. қарым-қатынаста көмек пен мейірімділік;
5. бірге төзімділік дәрежесі, лауазымды тұлғаның мәселелері бойынша әртүрлі көзқарастар мен пікірлерге төзімділік, одан да өндірістік емес сипаттағы;
6. наградалар мен жазалардың іс жүзінде қолданылатын шкаласы, оның икемділігі мен әділдігі, команда мүшелерінің мотивациялық сферасына оң әсер етеді. Адам үшін оның қанша істегені және қанша алғаны ғана емес, сонымен бірге оның ортақ іске қосқан үлесін жұмыстағы әріптестерінің қосқан үлесімен және «сыйлығымен» салыстырғанда әділ бағалаудың санасы өте маңызды. .
Ұжымның моральдық-психологиялық қауымдастығы тиімді және шығармашылық ұжымды сипаттайтын үйлесімділік пен ұйымшылдықты дәл қамтамасыз етеді. Олар пайда болады үш деңгей:
- мақсат бірлігі ретінде;
- құндылықтар қауымдастығы ретінде;
- эмоционалды қауымдастық ретінде, ол жеке ұнатулар мен қалауларға негізделген.
Топтың бейресми құрылымын бірнеше негіздер бойынша қарастыруға болады.
Бұл қақтығыстар ретінде басталады бизнес, бірақ тез дамиды эмоционалды. Олар өте деструктивті, өйткені «қарсылас-қарсылас» жүйесінің өзі жойылуда (басқарушы жағдайлардың басым көпшілігінде «әрқашан дұрыс»), сонымен қатар көптеген қазіргі менеджерлердің персоналмен жұмыс істеуде жеткілікті тәжірибесі мен дағдылары жоқ. , кәсіподақтар мен заңнама қызметкерлердің құқықтарын әлсіз қорғайды.
Талқыланып отырған мәселе тұрғысынан алғанда, кейбір менеджерлердің кез келген жағдайға қолайлы белгілі бір әмбебап стиль бар деп санауы немесе тек бір ғана, тіпті ең прогрессивті стильді үнемі ұстануы маңызды. Бұл сөзсіз тік қайшылықтарға әкеледі. Тиімді басшы әртүрлі стильдерді шебер қолдануы керек, бірақ олар әрқашан өзі басқаратын команданың жағдайы мен жағдайына сәйкес болуы керек. Тез және қатал әрекет ету қажет болған жағдайда, мысалы, төтенше басқару жағдайында, жиналыстарды «командаға сүйену» үшін өткізбеу керек. Жақсы бақыланатын және болжауға болатын жағдайларда, сіз тіпті басқару функцияларының бір бөлігін ауыстыра аласыз; сенім.
Психологиялық зерттеулер көрсеткендей, көшбасшының бір ғана стилін ұзақ уақыт бойы қолдану көшбасшы тұлғасының кәсіби деформациясына, жағымсыз мінез-құлық қасиеттерінің, қабылдау мен белсенділік стереотиптерінің дамуына әкеледі, бұл нәтижеге және моральдық-психологиялық климатқа теріс әсер етеді.
Күшті эмоционалдық қақтығыстарға әкелетін ерекше жағдай - бұл көшбасшылық стиль деп аталады жалған билік. Өкінішке орай, псевдо-авторитет өте кең таралған және өте табанды. Оның психологиялық мәні ерекше. Әрбір көшбасшының қандай да бір түрін жасауға деген табиғи ұмтылысы болады әлеуметтік қашықтықбасқарылатын ұжыммен, бұл әрекеттің тиімділігін анықтайтын бар артықшылықтардың, күшті қасиеттердің салдары. Бұл қашықтық басқаруды жеңілдетеді және қарым-қатынастарды тұрақтандырады – персонал басшы қабылдаған шешімдерге күмән келтірмейді, оларды тез және дәл орындауға ұмтылады, басшыға құрметпен қарайды, оның беделінің ықпалында болады. Егер бұл қашықтық азайса немесе жоғалса, жетекшілік ету әлдеқайда қиын болады., өйткені қызметкерлердің менеджерге деген көзқарасы әртүрлі («ол басқалар сияқты, сондықтан да...»). Сондықтан менеджерлер осындай қашықтықты құруға ұмтылады. Бірақ қалай? Негізінде екі жол бар.
1. Біріншісі, озық тұлғалық және кәсіби өсумен байланысты. Бұл жағдайда билік қалыптасады.
2. Екіншіден, көшбасшының өзі «өспей қалғанда» - қысымға, кедергілерге және ұжымның жеке және кәсіби өсуіне шектеулерге байланысты (сөзбе-сөз - «Сақтау және жібермеу»). Бұл псевдо-авторитет.
Мәселенің күрделілігі сонымен қатар көптеген көшбасшылардың бұрын елеулі еңбек сіңіргендігінде, бірақ кейін олар өсуді тоқтатты және олар кез келген жағдайда өздеріне қолайлы әлеуметтік қашықтықты сақтауға шешім қабылдады.
· пайымдау, демагогия- жарқын фразеологизмдер іс-әрекеттің маңыздылығы мен ауқымының көрінісін жасайды;
· скептицизм- бұл көбінесе жоғары интеллекттің, «басқалар үшін қол жетімсіз нәрсені көре білудің» көрінісі ретінде қабылданады;
· егжей-тегжейге назар аудару- ондай басшылар қол астындағылардың болмашы қателігінен де өздері алдын алған апаттың бейнесін жасай алады;
· шабуыл- байыпты дайындықсыз «жылдам жауап» жағдайды болжай білу, «саусақпен тамыр соғуы» ретінде ұсынылады;
· дөрекілік пен қаталдық- ауырлық дәрежесі ретінде ұсынылған;
· қорқыныш атмосферасын құру- «Бастықтан қорқу керек, әйтпесе тәртіп болмайды».
Ал дұрыс қызметкер үшін мүмкін емес мәселе. Қандай кезеңде бағынушыға сенуге, оны мақсаттар мен міндеттерді қалыптастыру процесіне тартуға және өкілеттіктерді беруге болады? Бет-әлпетті қалай сақтауға және көшбасшы болып қалуға болады?
«Егер адамдар сіздің артыңыздан ергенін қаласаңыз, оларға еріңіз».
Конфуций
Көптеген адамдар қызметкерлердің еңбекке қабілеттілігінің төрт деңгейінің бар екенін біледі. С.Ковидің уақытты басқару матрицасына ұқсастық жасап, психологиялық қатынасты х осіне, ал кәсіпқойлықты у осіне қоямыз. Нәтижесінде біз төрт шаршы аламыз.
Бірінші шаршыда, әдетте, жаңадан бастағандар бар. Олар ынта-жігерге, шешімге толы және көп нәрсені үйренгісі келеді немесе жаңа дағдыларды тез меңгергісі келеді. Бірақ, мамандар ретінде оларда дағдылар мен дағдылардың негізгі багажы бар. Формула келесідей: мотивацияланған, бірақ кәсіби емес.
Екінші алаңда белгілі бір дағдылар мен тәжірибеге ие болған қызметкерлер бар, бірақ олардың мотивациялары сұхбатта айтылған талаптар мен нақты жұмыс арасындағы сәйкессіздікке байланысты алғашқы қиын тапсырмалардың әсерінен мезгіл-мезгіл жойылады. Формула: мотивацияланбаған және кәсіби емес.
Үшінші шаршыда жұмысшы өз ісінің шеберіне айналады, білімі, іскерлігі, дағдысы жоғары деңгейде. Дегенмен, екінші шаршыдан айырмашылығы, психологиялық көңіл-күй тұрақсыз, берілген тапсырмаларды орындаудағы болмашы сәтсіздіктер сізді әрекеттен шығаруы мүмкін, сондықтан мотивация деңгейі өзгереді. Формула: ынталы емес, кәсіби.
Ақырында, төртінші шаршыда қызметкер кәсіби шеберлігін шеберлік деңгейіне дейін шыңдап, өзіне сенімді болып, тәжірибесін жас ұрпаққа беруге дайын. Формула: ынталы және кәсіби.
Әрбір маманның жетілу деңгейін айқын жиілікпен бағалау және әсер ету стилін жедел өзгерту маңызды. Еске сала кетейін, бірінші шаршы үшін қарапайым нұсқаулар, нақты нұсқаулар және максималды бақылау жеткілікті. Екінші шаршыда тапсырмаларды қою жалғасуда, бірақ негіздеу элементі қажет, бұл қызметкерге өзіне сенуге және қажетті білімді алуға мүмкіндік береді; Үшінші шаршыда қызметкерге қолдау қажет, ол өз ойын, өз ойын білдіреді, тәуелсіздікке ұмтылады, мұнда басшылықтың оң жауабы қажет. Төртінші квадрантта қызметкер – тәжірибелі, жоғары кәсіби, ынталы, шешім қабылдауға және жауапкершілікті алуға қабілетті басшы. Ал сіздің беделіңіз, қызметкерлердің мотивациясы, компанияның бет-бейнесі, ең бастысы, берілген тапсырмалардың орындалуы сол адамды қаншалықты көретініңізге байланысты болады. Өйткені, егер адам құзыретті болса, бірақ тапсырманы орындауға бел байламаса, нәтиже төмен немесе теріс болады. Және керісінше, егер қызметкер жұмыс істеуге ынталы болса, бірақ құзыретті болмаса, нәтиже де төмен болады.
Кездесуге немесе жоспар құруға кіріспес бұрын, сіз қарастыратын әрбір мәселе бойынша қызметкердің біліктілік деңгейін анықтауыңыз керек. Бұл жағдайда сіз келесі формуланы пайдалана аласыз: «Қызметкер осы ұйымда соңғы кезеңде жұмыс істеген кезде белгілі бір тапсырманы сәтті орындады». Осы фразаның әрбір бөлігін декодтау менеджерге қай бағытта қозғалу керектігін айтады.
«Қызметкер немен сәтті айналысты» - фразаның бұл бөлігі қызметкердің құзыреті, оның осы мәселе бойынша білімі, тәжірибесі және дағдылары туралы жалпы ақпаратты көрсетеді.
«Нақты тапсырма аясында» - бұл жерде шеңбер кішірейіп, біз нақты ұғымдар аймағына ауысамыз. Бұл салада жалпы ақпарат жеткіліксіз, нақты және нақты көрсеткіштер қажет;
«Белгілі бір ұйымда жұмыс істеу» - әртүрлі компаниялардағы жұмыс ерекшеліктері әртүрлі болуы мүмкін. Егер адам бұрынғы жұмыс орнында осындай тапсырманы сәтті орындаса, бұл сіз үшін бәрі оңай болады дегенді білдірмейді. Ескі жұмыс орнынан түсініксіз ұсыныстар емес, тапсырманың орындалуына жеке бақылау қажет.
«Соңғы кезеңде» - егер сіздің бағынышты адамыңыз алты ай бұрын маркетингтік зерттеулерді сәтті орындаса, қазір оның бәрін дұрыс орындайтыны шындық емес. Барлығы өте тез өзгеруде, жаңа технологиялар, әдістемелер, бизнес-процестер. Олар айтқандай, бәрі ағып жатыр, бәрі өзгереді.
Шартты түрде, бірінші шаршыға шамамен 0-5 сәтті тапсырма қоюға болады, егер мақсат 10-15 рет сәтті орындалса, онда бұл екінші шаршы. Алты ай бойы табысты жұмыс жасағанда, барлық нюанстар мен нәзіктіктер белгілі болған кезде, бұл жетілудің үшінші квадраты, бәрі жоғарырақ төртінші шаршы.
Біз кәсіпқойлықтың анықтамасын анықтадық, бірақ психологиялық компонент ше? Мұнда психологиялық қатынастың 4 дәрежесін де ажыратуға болады:
1-дәреже – қызметкер қорқыныш, сенімсіздік, агрессия, жағымсыз эмоцияларды (мотивациясыз) білдіреді;
2-дәреже – қызметкердің оң эмоционалдық күйде болуы (әлсіз мотивация);
3-дәреже – қызметкердің компанияға деген сүйіспеншілігін өзінің барлық түрімен білдіреді, оның сөйлеуінде «біздің клиенттер», «біздің компания», «біздің ортақ мақсатымыз» сияқты сөздер жиі естіледі (мотивацияланады);
4-дәреже – қызметкер жұқпалы тыныш сенімділік береді (жоғары мотивация).
Ақырында, ең маңызды және қызықты нәрсе. Жиналыс басында жоғарыда аталған формула бойынша және нақты тапсырма бойынша қызметкердің кәсіби жағдайын тексеріп, тікелей кездесу барысында психологиялық жағдайын бақылап отыру жеткілікті. Жағдайды бағалай отырып, біз ең төменгі параметрді таңдаймыз және қандай әсер ету стилін қолдану керектігін анықтаймыз.
Мысалы: «Жаңа өнімнің (шаңсорғыш) тұсаукесерін жасау керек».
Біз дайын формуланы қолданамыз. Қызметкер презентациялар беруді біледі, оны қалай жасау керектігін біледі, бірақ бағдарламалық өнімдерді ұсынды. Бұл тапсырманы ол өзінің бұрынғы орнында алты ай бұрын орындады. Жеке қарым-қатынаста ол жағымды эмоцияларды білдіреді және жақсы көңіл-күйде. Біз жалпы көріністі аламыз: қызметкердің психологиялық көзқарасы екінші дәрежеге сәйкес келеді, біз оны нашар ынталы және қабілетсіз деп айта аламыз. Біз оны формуламен көрсетеміз: мотивацияланбаған және кәсіби емес, сондықтан екінші шаршыға түседі. Адамның белгілі бір білімі мен дағдысы болатыны сөзсіз. Ол жаңа өніммен бір-екі презентация жасап, оны егжей-тегжейлі зерделеу керек. Бұл оған көбірек еркіндік пен өзіне деген сенімділік береді. Әсер етудің тәлімгерлік стилін қолдану орынды болар еді.
Егер сіздің мақсатыңыз күшті, өсіп келе жатқан кәсіби мамандар командасы болса, қарапайым көшбасшылық жеткіліксіз. Ситуациялық көшбасшылық мақсатты әсерді, әрбір қызметкерге жеке көзқарасты, сондай-ақ бастық пен бағыныштылардың бір-біріне қарай өзара қозғалысын білдіреді. Адаммен неғұрлым тығыз жұмыс жасасаңыз, нәтиже соғұрлым нақты болады.
Федералдық білім беру агенттігі
Сочи мемлекеттік туризм және курорттық бизнес университеті
Сочи мемлекеттік туризм университетінің филиалы
және Нижний Новгородтағы курорттық бизнес
Факультет: Менеджмент
Мамандығы: Адам ресурстарын басқару
Бөлім: Әлеуметтік ғылымдар
Пән:
Әлеуметтік-психологиялық қолдау
және жұмыс күшін қалыптастыру
Курстық жұмыс
Қақтығыс қайнар көзі ретінде
ұжымның кәсіби жетілуі
Орындаған: Ю.В. Кузнецова
55 топ студенті – UP
Тексерілді:
психология ғылымдарының кандидаты, доцент
Кочнева Елена Михайловна
Нижний Новгород
Кіріспе
I. ТЕОРИЯЛЫҚ БӨЛІМ
1. Жұмыс күші туралы түсінік
2. Ұжымның кәсіби жетілуі туралы түсінік
3. Ұжымның қалыптасуындағы көшбасшының рөлі
4. Ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климат
5. Конфликт және оның ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климатқа әсері
5.1 Жанжалдардың жіктелуі
5.2 Кәсіби жетілген ұжымдарда жанжалдардың алдын алу
5.3 Қақтығыстардың алдын алу қазіргі заманғы менеджмент тактикасы ретінде
II. ПРАКТИКАЛЫҚ БӨЛІМ
Қорытынды
Анықтамалар
1 ҚОСЫМША – Қақтығыс үлгісі
2 ҚОСЫМША – Колледждің ұйымдық құрылымы
КІРІСПЕ
Кәсіпорындар мен ұйымдардың басқару құрылымының ұзақ тарихы бар. Пирамидалық пішін ұзақ уақыт бойы логикалық болып көрінді және объективті шарттарды қанағаттандырды. Бірақ әлеуметтік жағдайлардың өзгеруімен мұндай ұйымдық құрылымның өнімділігі қазірдің өзінде күмән тудырады, өйткені бүгінгі күні ұйымдардың құрылымына бірқатар жаңа факторлар әсер етеді.
Бірінші фактор – білім. Еңбек процесін қарапайым операцияларға бөлу бір уақытта табыс әкелді. Қазіргі білім мен өмір салтының әсерінен қызметкердің қажеттіліктері мен мотивтері сапалы өзгерістерге ұшырады. Білімі кейде толық, пәнді меңгергені бастығына қарағанда тереңірек, соған қарамастан оның нұсқауларын үнемі орындауға мәжбүр болатын қарапайым қызметкерлер көп. Ұсынылған талаптар мен қабылданатын жеке мүмкіндіктер арасында айқын алшақтық бар. Лауазымдық міндеттер бір-біріне сәйкес келуі мүмкін және бұл көбінесе түсінбеушіліктерге, түсінбеушіліктерге және, сайып келгенде, қақтығыстарға әкеледі.
Екінші фактор – әрқашан тәртіптік қағида болып келген имандылықтың қазіргі құлдырауы. Қазіргі адам Құдайдың бәрін көретініне және бәрін басқаратынына сенімді емес. Көрсе де, ең бастысы, бастық жұмыс орнында өзінің қажеттіліктері қанағаттандырылып жатқанын білмейді - мысалы, компания және басқалар есебінен ұзақ телефонмен сөйлесулер жүргізілуде. Ең бастысы, қолға түспеу керек, әйтпесе жанжал сөзсіз.
Үшінші фактор – қоғамдық және жеке мұраттар. Қызметкерлердің мүдделері мен ұйым мүдделерінің сәйкес келмеуі қақтығыстардың өте кең таралған себебі болып табылады. Иерархиялық тәртіптің өзі шайқалды. Нәтижесінде, жаңа өнертабыс «таяқ» немесе «сәбіз» бар ынталандыру болып табылады, яғни қорқыныш тиімді құрал болды. Құрылым қалды, бірақ шиеленіс күшейді.
Адамдар қандай жағдайда жоғары нәтижеге қол жеткізеді, қандай жағдайда жұмыстан қашуға тырысады? Бұл сұрақ көптен бері психологтар мен әлеуметтанушыларды қызықтырды. Басқару процесі үнемі жаңа идеяларды және жетілдіруге дайындықты талап ететін шығармашылық процесс болып табылады. Басшының біліксіздігінен, оның тұлғасы мен ұжымның жетілу деңгейінің сәйкес келмеуінен туындаған басқаруды ұйымдастырудағы кемшіліктер жиі қақтығыстардың көзі болуы мүмкін. Ұжымның жетілгендігі мен ұйымшылдық деңгейін, жанжалға төзімділік деңгейін анықтау, әлеуметтік-психологиялық климатты бағалау және т.б. үшін көптеген әдістер мен психологиялық тесттер әзірленді.
Бұл мәселенің өзектілігі, ең алдымен, тұлғаның оның еңбек әрекетіне психологиялық тартылу деңгейіне қойылатын талаптардың жоғарылауымен байланысты. Әлеуметтік-психологиялық климат ұжымның әлеуметтік даму деңгейінің және оның неғұрлым толық іске асыруға қабілетті психологиялық резервтерінің көрсеткіші болып табылады, сонымен қатар адамның іс-әрекетке психологиялық қатысу деңгейінің көп функционалды көрсеткіші, белсенділіктің өлшемі ретінде әрекет етеді. бұл әрекеттің психологиялық тиімділігі, жеке тұлғаның және ұжымның психикалық әлеуетінің деңгейі, ұжымның психологиялық резервтерін іске асыру жолында тұрған кедергілердің ауқымы мен тереңдігі.
Жұмыстың мақсаты:
Еңбек ұжымының қалыптасуы мен кәсіби дамуының теориялық негіздерін қарастыру;
Әлеуметтік-психологиялық климатты, жанжалды жағдайлардың таралуын және олардың ұжымның кәсіби дамуына әсерін зерттеу;
Нижний Новгород индустриалды колледжінің құрылымдық бөлімшелерінің бірінің мысалын қолдана отырып, әртүрлі әдістерді қолдана отырып, жұмыс күшіне зерттеу жүргізу.
I. ТЕОРИЯЛЫҚ БӨЛІМ
1. ЕҢБЕК ҰЖЫМЫ ТҮСІНІГІ
Еңбек процесінде адамдар өзара әрекеттеседі, қоғамдық қатынастарды қалыптастырады. Ең бастысы – адамның адаммен қарым-қатынасы және адамның еңбекпен қарым-қатынасы. Олар еңбек сипатын анықтайтын белгілердің бірі болып табылады. Адамның еңбекке деген қатынасының сыртқы көрінісі оның еңбек әрекетінен көрінеді. Өз кезегінде, қызметкердің еңбек мінез-құлқының сипаты және оның жұмысқа деген қатынасы көптеген өзара байланысты факторлармен анықталады, олардың өзгеруі жеке адамның еңбек тәртібіне, демек, оның жұмысының сапасына әсер етуі мүмкін. Сондықтан еңбек тәртібі мен оны анықтаушы факторларға байланысты мәселелер ерекше назар аударуды қажет етеді.
Кәсіпорын ұжымы туылу, даму, қалыптасу, жетілу, қартаю, өлу кезеңдерінен өтетін тірі организм. Әрбір кезеңнің өзіндік сыни тұстары, күшті және әлсіз жақтары бар. Қызметкерлерге қойылатын талаптар белгілі бір адам жұмысқа қабылданған ұжымның даму сатысына байланысты айтарлықтай ерекшеленеді.
Бастапқы кезеңде, әдетте, тәуекелге бара алатын, бірнеше ай бойы жалақы алмай-ақ жүруге дайын, кез келген қажетті жұмысты атқаруға дайын адамдарға деген қажеттілік жоғары.
Даму және қалыптасу кезеңінде кез келген істің табыстылығын болжауға қабілетті, жоғары нақты білімі бар дарынды мамандар қажет. Бұл кезеңде команданың жаңа мүшелерінің ескі дәстүрлер мен негіздерге қол сұға бастауына байланысты қақтығыстар болуы мүмкін.
Жетілу кезеңінде компанияның қызмет бағыттарының кеңеюі мен саралануына байланысты тәжірибелі әкімшілер мен менеджерлерге деген қажеттілік артады. Бұл жерде алға жылжуды бәсеңдететін тоқмейілсуді, аяқтау сезімін, тоқмейілсуді болдырмау маңызды. Сонда дарынды мамандарды мойынсұнғыштармен ауыстырудың қажеті болмайды және сіздің компанияңыз қартаю мен өлудің орнына кез келген ішкі трансформация бағдарламаларын жүзеге асыруға қабілетті жаңа іскер адамдар командасымен жаңғыру кезеңіне көшеді.
Ұжым психологиясы – ұжымдағы ішкі байланыстарды қалыптастыру, оның мүшелерінің қажеттіліктерін өзара қанағаттандыру формалары мен әдістері негізінде оның қалыптасу және қызмет ету процесінде туындайтын белгілі бір әлеуметтік-психологиялық құбылыстардың жиынтығы, ұжым психологиясы. қарым-қатынас әдістері, қоғамдық пікір мен көңіл-күй, әдет-ғұрыптар мен дәстүрлер, көшбасшылық проблемасы, табиғаттағы топ ішіндегі қақтығыстар және т.б. Осы факторлардың барлығы ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климатты анықтайды.
Кез келген заманауи ұжымдық қызметтің табысының негізі қақтығыстарға қарсы ынтымақтастық пен өзара көмек қатынастары болып табылады.
Ұжымдағы жұмыстың тиімділігі ұжымның ұйымшылдық деңгейіне тікелей байланысты.
Ұжымның біртұтастығы деп оның мүшелерінің ортақ мүдделерге, құндылық бағдарларға, нормаларға, мақсаттарға және оларға жету іс-әрекеттеріне негізделген мінез-құлық бірлігі түсініледі. Ынтымақтастық – ұжымның ең маңызды әлеуметтанулық сипаттамасы. Ол өзінің мәні бойынша оның өндірістік қызметінің экономикалық сипаттамаларына – еңбек өнімділігіне ұқсас.
Өзінің бағдарында команданың бірігуі оң (функционалды) болуы мүмкін, яғни. өзінің еңбек қызметінің мақсаттары мен міндеттеріне бағытталған және теріс (дисфункциялық), әлеуметтік мақсаттар мен өндірістік қызметтің мақсаттарына қайшы келетін мақсаттарға жетуге бағытталған.
Әлеуметтік жағынан жетілген адам – функционалдық ұйымшыл ұжым. Ол қоғамдық мақсаттармен немесе өндірістік іс-әрекеттермен анықталмаған, топтағы жақсы қарым-қатынастарды өз алдына мақсат ретінде сақтау міндетімен анықталатын ұйымшылдықпен сипатталатын ұжымнан түбегейлі ерекшеленеді.
Еңбек ұжымының бірігуінің үш кезеңі бар, олардың әрқайсысы оның дамуының белгілі бір деңгейіне сәйкес келеді.
Бірінші кезең-бағдарлық, ол ұжымның дамуының төмен деңгейіне – қалыптасу кезеңіне сәйкес келеді. Бұл кезең адамдардың қарапайым бірлестігінің мақсаттары мен міндеттері ортақ, идеологиялық бағыты бар топқа айналуымен сипатталады. Команданың әрбір мүшесі жаңа топты шарлайды. Мақсатты бағдарлауды менеджер кадрларды таңдау және орналастыру, мақсаттар мен міндеттер, қызметтің жоспарлары мен шарттары туралы толық ақпарат алу арқылы жүзеге асырады. Бұл ретте жаңа қызметкерлердің жасақталып жатқан ұжымға қаншалықты сәйкес келетінін және бірлесе жұмыс істей алатынын ескеру қажет. Егер ұжымда мақсатқа бағытталған бағдар басым болса, онда топ мүшелерінің көпшілігінің ортақ мақсаты олардың ішкі қажеттілігіне айналады және бағдарлау кезеңі салыстырмалы түрде келесімен ауыстырылады.
Екінші кезең – топ мүшелерінің жалпы мінез-құлық нұсқауларын қалыптастыруды білдіретін өзара бейімделу. Бұл көзқарастар екі жолмен қалыптасуы мүмкін: көшбасшының мақсатты тәрбиелік ықпалымен және өзін-өзі бейімдеу арқылы, еліктеу мен сәйкестендіру нәтижесінде. Еліктеу - адамның басқалардың мінез-құлық тәсілдерін, олардың көзқарастары мен белгілі бір жағдайларға реакциясын бейсаналық түрде қабылдауы. Бұл көзқарастарды қалыптастырудың ең аз бақыланатын тәсілі, ол әрқашан оң нәтижелерге әкелмейді. Идентификация – адамның мінез-құлықтың кез келген үлгілерін, нормалары мен стандарттарын саналы түрде ұстануы, олармен өзінің мінез-құлық ережелерін сәйкестендіру (идентификациялау). Бұл жағдайда адам белгілі бір адамның мінез-құлқына қазірдің өзінде рефлексия жасайды және оған ұқсас жағдайда немесе басқа жолмен әрекет ету керектігін саналы түрде анықтайды. Өзара бейімделу кезеңінде ұжымдық актив (белсенді топ) құрылады.
Үшінші кезең – ұжымның ұйымшылдық, немесе топтастыру кезеңі, оның жетілу кезеңі. Көшбасшы мұнда сыртқы күш ретінде емес, ұжымның мақсаттарын барынша толық жүзеге асыратын тұлға ретінде әрекет етеді. Мұндай ұжымда өзара көмек пен ынтымақтастық қарым-қатынастары басым болады.
Біріктіру дәрежесіне қарай командалардың үш түрі бар:
Мүшелерінің тығыз қарым-қатынасы, ынтымағы мен достығы, үнемі өзара көмек көрсетуімен ерекшеленетін біріккен. Мұндай ұжымда, әдетте, жоғары өндірістік көрсеткіштер, жақсы еңбек тәртібі, қызметкерлердің белсенділігі жоғары;
Бөлінген (бос біріккен), ол бір-біріне достықсыз және өз көшбасшылары бар бірқатар әлеуметтік-психологиялық топтардан тұрады. Топтық көрсеткіштер, өндірістік тәртіп деңгейі, құндылық бағдарлары, мұндай топтардың белсенділігі өте әртүрлі;
Біріктірілмеген (конфликттік) топ мәні бойынша әркім өз алдына, оның мүшелерінің арасында жеке достық байланыстар жоқ, олар таза ресми қатынастар арқылы байланысатын формальды ұжым болып табылады. Мұндай ұжымдарда жиі жанжалдар туындап, кадрлардың ауысуы жоғары болады.
Жұмыс күшін біріктіру және дамыту процесі қайтымды процесс екенін есте ұстаған жөн. Белгілі бір жағдайларда ол тоқтап, тіпті өзіне қарама-қарсы процесске - ыдырау процесіне айналуы мүмкін. Мұның себебі топ жетекшісінің немесе құрамының, оның қызметінің мақсаттарының, талаптар деңгейінің өзгеруі немесе жұмыс жағдайындағы кез келген басқа өзгерістер болуы мүмкін. Ұжымның маңызды сапалық сипаттамасы оның кәсіби жетілуі болып табылады.
2. ҰЖДЫҢ КӘСІБИ ЖЕЛІЛУ КОНЦЕПЦИЯСЫ
Тәжірибелік менеджерлерді белгілі бір жұмыс тобының жетілу дәрежесін қалай өлшеу және сапалық сипаттамаларды сандық көрсеткіштерге ауыстыру мәселесі көптен бері мазалап келеді. Қызықты әдістемені неміс мамандары В.Зигерт пен Л.Ланг әзірледі – төрт баллдық шкала бойынша 21 теріс белгілердің қарқындылығын бағалайды. Оларға мыналар жатады: істен шыққан жағдайда жауаптыларды белсенді іздеу; жұмысшылардың нұсқаулар мен жадынамалардың көмегімен өзін қорғауға ұмтылысы; нақты орындаушылар туралы хабардар болмауы; қызметкерлерге қызмет мақсаттарының анық еместігі және қолжетімсіздігі; Қате туралы бірінші білетін адам қызметкердің өзі емес, оның бастығы немесе әріптесі; топтық эгоизм; қызметкер қабылданған шешімдермен өзін сирек таниды; тыныш және жүйелі жұмысқа уақыттың болмауы; ұжымдық басшылықты бағаламау; ұсақ-түйекке байланысты жанжалдар; кездесулер ұзақ және көбінесе нәтижесіз, эго шайқасына дейін қайнатылады; жұмысшылар өз жұмысын бағалау критерийлерін білмейді; жаңа идеялар өз жолын табуда қиындықтарға тап болады; жұмысқа деген ынта сирек кездеседі; команда ардагерлер мен жаңадан келгендерге бөлінген; жұмыс эмоциялар мен үстірт бақылаулар деңгейінде бағаланады; көптеген қызметкерлер өз білімін іс жүзінде қолдана алмайтындықтан қанағаттанбайды және т.б. Мұндай белгілердің болуы команда алдында тұрған күрделі проблемаларды және оның жеткіліксіз көрсеткіштерін көрсетеді.
Жұмыс тобының жетілу дәрежесін және оның өнімді жұмыс істеу қабілетін анықтайтын факторларды шамамен келесі топтарға топтастыруға болады:
1) технологиялық – еңбек құралдары мен объектілерін ортақ пайдалану ерекшеліктері, мысалы, озық технологиялар, дербес компьютерлер және т.б.;
2) экономикалық - еңбекақы төлеу нысандары, меншік нысанының ерекшеліктері және т.б.;
3) ұйымдастырушылық – ең алдымен «басшы-бағынушы» жүйесіндегі қатынастар;
4) қызметкерлердің құндылығы, дүниетанымы және психологиялық үйлесімділігі.
Факторлардың соңғы екі тобы ерекше назар аударуды қажет етеді. Британдық басқару жөніндегі кеңесшілер М.Вудкок пен Д.Фрэнсис команданың тиімді жұмыс істеуіне кедергі болатын он шектеуді анықтады:
1. Басшының жарамсыздығы – оның жеке қасиеттеріне сүйене отырып, қызметкерлерді біріктіре алмауы.
2. Біліктілігі жоқ қызметкерлер. Типтік кемшілік жұмысшылардың функцияларындағы теңгерімсіздік, кәсіби және адами қасиеттердің сәйкес келмеуі болып табылады.
3. Конструктивтік емес климат. Ұжымның міндеттеріне берілгендіктің жоқтығымен сипатталады, әр қызметкердің игілігі туралы қамқорлықпен біріктірілген өзара қолдаудың жоғары деңгейі жоқ.
4. Анық емес мақсаттар. Жеке және ұжымдық мақсаттарды үйлестірудің жеткіліксіздігі, басшылық пен топ мүшелерінің ымыраға келуге қабілетсіздігі. Авторлар мақсаттарды мезгіл-мезгіл түзету қажеттігін атап өтеді, әйтпесе команда мүшелері өз қызметінің перспективаларын қадағалай алмайды.
5. Нашар өнімділік. Ұжым қол жеткізген нәрсеге тоқмейілсу емес, маңызды мақсаттарға қол жеткізуде табандылық танытуы керек, бұл жұмыс тобы мүшелерінің жоғары өзін-өзі бағалауына және кәсіби шеберлігінің өсуіне ықпал ететіні түсініледі.
6. Тиімсіз жұмыс әдістері. Ақпаратты жинау мен беруді дұрыс ұйымдастырудың, дұрыс және дер кезінде шешім қабылдаудың маңыздылығы атап өтіледі.
7. Ашықтықтың болмауы және конфронтацияның болуы. Еркін сынның, атқарылған жұмыстың күшті және әлсіз жақтарын, бар келіспеушіліктерді түсінбеушіліктен, іскерлік этикетті бұзудан немесе жанжал тудырудан қорқусыз талқылау қажеттілігі атап өтіледі.
8. Қызметкерлердің кәсіби деңгейі мен мәдениетінің жеткіліксіздігі. Ұжымда жеке қабілеттері жоғары күшті қызметкерлердің болуын қалау әбден түсінікті. Дұрыс көзқарасты қарастыруға болады, оған сәйкес «дамыған» қызметкер жігерлі болуы, өз эмоцияларын басқара білуі және өз пікірін ашық және дәлелді түрде айтуға дайын болуы керек.
9. Персоналдың шығармашылық қабілетінің төмендігі.
10. Басқа ұжымдармен конструктивті емес қарым-қатынас.
Кәсіби жетілгендік басшы мен бағыныштылар арасындағы берік байланыспен сипатталады.
3. КОМПАНИЯНЫҢ ҚҰРЫЛУЫНДАҒЫ ЛИДЕРДІҢ РӨЛІ
Көшбасшы-бағынушы жүйесіндегі тұлға аралық қатынастар динамикасын қызықты зерттеуді американдық ғалымдар Херси мен Бланчард жүргізді. Бұл тәсілдің шеңберінде қызметкерге көрсетілетін көшбасшылық және эмоционалдық қолдау дәрежесі оның кәсіби жетілу деңгейімен тығыз байланысты деп болжанады, яғни. Кәсіби шеберлік артқан сайын, менеджер азырақ басқарады және қызметкерді көбірек қолдайды, оның қабілетіне деген сенімін оятады. Сонымен қатар, орташа жетілген және одан жоғары деңгейге жеткенде, менеджер аз басқарып қана қоймайды, сонымен қатар аз эмоционалды қолдау көрсетеді, өйткені мұндай бағынушы өзін-өзі басқара алады және бұл жағдайда қорғаншылық бастықтың сенімі ретінде қарастырылады. Мәселені шешудің бұл тәсілі «басқарушы - бағынушы» жүйесінде қарым-қатынастың төрт түрін пайдалануға мүмкіндік береді:
1. Тапсырыс. Ұсынылған схемаға сәйкес, орындаушы тапсырманы өз бетінше орындауға дайын болмаған және жауапкершілікті алғысы келмейтін кәсіби деңгейі төмен болған жағдайда тәртіп оңтайлы болады. Менеджердің міндеті – жұмысшыға нұсқау беру, көпті басқарып, азға сену.
2. Ұсыныс. Оны орташадан жоғарыға дейінгі қызметкерлердің жетілу деңгейінде пайдалану ұсынылады: бағыныштылар әлі қабілетті емес, бірақ жауапкершілікті алуға дайын. Нұсқаулық та, қолдау да дәл осы жерде істерді орындауға көмектесу үшін өте маңызды.
3. Қатысу. Қатысу орташа және жоғары жетілу деңгейлерінде ең тиімді. Қызметкер қазірдің өзінде тапсырманы өз бетінше орындауға қабілетті және мұндай жағдайда психологиялық қолдау, мәселені бірлесіп талқылау және бірлескен шешім қабылдау сияқты нұсқаулық емес.
4. Делегация. Кәсіби жетілудің жоғары деңгейі орындаушыға – өкілдікке өкілеттіктерді беруді болжайды, бұл басқарудың әлсіздігі мен эмоционалды қолдаудың төмен дәрежесін білдіреді. Көшбасшының оңтайлы мінез-құлқын таңдау мәселесінде «кресло» шешімі жоқ, бірақ біз бағыныштылар арасында тітіркену мен қанағаттанбау сезімін тудыратын басшының лайықсыз мінез-құлқы жағдайында туындайтын типтік жағдайларды анықтай аламыз:
Бірінің қателігіне екіншісі жауапты;
Шешім қызметкердің қатысуынсыз қабылданса;
Талқылау және іс жүргізу үшінші тұлғалардың қатысуымен немесе қызметкердің қатысуынсыз жүзеге асырылады;
Басшы өз қателігін мойындай алмай, қол астындағылардың арасынан кінәліні табуға тырысады;
Орындаушыдан маңызды ақпарат жасырылады;
Жоғары лауазымға орналасуға кәсіби біліктілігі бар қызметкер көтерілмейді;
Басшы бастыққа бағыныштыға шағымданады;
Бір қызметкердің еңбегі үшін сыйақы екіншісіне өтеді;
Талаптардың деңгейі барлық қызметкерлер үшін бірдей емес;
Өндірістік жұмыс күшін басқару процесін үш кезеңге бөлуге болады.
Бірінші кезең – белгілі бір уақыт аралығында – ауысым, ай, тоқсан, жыл немесе басқа кезеңде ұжымның қол жеткізуі тиіс мақсаттарды анықтау.
Екінші кезең – топты хабардар ету. Ол ұжымды тапсырмамен, жұмысты орындау әдістері мен тәсілдерімен, оларды қажетті ресурстармен қамтамасыз ету көздерімен, еңбекақы төлеу жүйесімен және басқа ынталандырулармен, еңбек жағдайларымен және жұмыс орнындағы қауіпсіз мінез-құлық ережелерімен және басқа ақпаратпен таныстыруды қамтиды.
Үшінші кезең – еңбек ұжымында талдау жұмысын ұйымдастыру және жүргізу, оның мақсаты – ұжым қызметінің тиімділігін арттырудың техникалық, технологиялық және ұйымдастырушылық резервтерін анықтау және зерттеу; жекелеген жұмысшылар мен бригадалардың өндірістік тапсырмаларды толық немесе асыра орындау себептері мен факторлары және т.б.
Басшының еңбек ұжымы немесе жеке қызметкер қойған мақсаттарға жетуге қатысуы ең алдымен оның басқарудың негізгі функцияларын орындауының мазмұны мен сапасымен анықталады.
Ең алдымен, менеджер өз мәртебесіндегі адамдарға тән типтік қателерді білуі және қызметкерлермен қарым-қатынасты дұрыс құруы керек.
Менеджердің әдеттегі қателіктері:
Менеджер қарамағындағыларға нақты тапсырмалар бермейді, бірақ оларды үнемі жалпы сипаттағы көптеген сұрақтармен тітіркендіреді;
Қызметкерлермен қарым-қатынас кезінде бір тақырыпқа, мысалы, еңбек тәртібіне көңіл бөлу;
Күнделікті тапсырмаларды орындау үшін жаңа идеяларды тұжырымдайды;
Өз идеяларын үнемі уағыздап отырады;
Қызметкерлеріне сенбейді, ұсақ бақылауды асыра пайдаланады;
Ол қағаз жасаумен айналысады;
Географиялық немесе уақыт бойынша қол жетімсіз;
Өндірістік мәселелердің дайын шешімдері жоқ.
Бағыныштылармен бейресми қарым-қатынастың сәттілігі, онсыз өз басшысын құрметтеу мүмкін емес, іскерлік қарым-қатынастың бірқатар принциптері мен ережелерін сақтауға байланысты. Басқалардың қадір-қасиетін құрметтеу - бұл негізгі нәрсе. Бұл принциптің психологиялық алғышарттары әлеуметтік психология аксиомасы болып табылады, оған сәйкес ешкім өзін-өзі оң бағалаусыз жеткілікті жайлы сезіне алмайды. Демек, басшы әрбір бағынушының лауазымын емес, жеке тұлғаны көруге, мейірімділік пен төзімділік танытуға, оның жеке өмірін құрметтеуге және осы салада кеңес беруден аулақ болуға міндетті.
4. ҰЖДАҒЫ ӘЛЕУМЕТТІК-ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ КЛИМАТ
Ұжымның кәсіби жетілуі тағы бір маңызды фактормен – белгілі бір еңбек ұжымында қалыптасқан әлеуметтік-психологиялық климатпен сипатталады.
Ұжымдағы қарым-қатынастар және оның біртұтастығы көбінесе ұжым мүшелерінің өздері қандай екеніне, олардың жеке қасиеттері мен қарым-қатынас мәдениетіне байланысты, эмоционалдық жылылық, симпатия немесе антипатия дәрежесінде көрінеді. Еңбек ұжымы әр түрлі психикалық қасиеттерге ие және әртүрлі әлеуметтік қасиеттерге ие жеке жұмысшылардан құрылады. Басқаша айтқанда, еңбек ұжымының мүшелері әртүрлі темпераменттердің, жыныстың, жастың және этникалық топтардың өкілдері болып табылады, олардың әлеуметтік ұстанымдарының ортақтығын немесе айырмашылығын білдіретін әртүрлі әдеттер, көзқарастар, қызығушылықтар бар. Ұжым мүшелерінің арасында белгілі бір тұлғалық қасиеттердің басым болуы ұжым ішінде қалыптасатын қарым-қатынастарға, оның психикалық жай-күйінің сипатына әсер етеді, оған оның бірлігіне ықпал ететін немесе кедергі келтіретін белгілі бір ерекшелік береді. Жағымсыз мінез-құлық қасиеттері әсіресе ұжымның бірлігіне кедергі келтіреді: реніш, қызғаныш, азапты мақтаныш. Топ ішілік интеграция топ аралық бытыраңқылыққа әкелмесе, топ кең қауымдастықтың, ал ол арқылы тұтас қоғамның толыққанды бірлігіне айналады. Мұндай топ әлеуметтік-психологиялық жетілудің ең жоғары деңгейіне жетеді және оны ұжым деп атауға болады.
Оң бағыттылық жағдайында жұмыс тобы өз мүшелерінің ең жақсы іскерлік және моральдық қасиеттерін жаңғыртады, адамдар өздерінің осы ұжымға жататынын мақтан тұтады, туындаған мәселелер іскерлік, белсенді және шығармашылық түрде шешіледі. Теріс фокус жағдайында команданың энергиясының көп бөлігі әртүрлі топтар, бейресми және ресми көшбасшылар арасындағы қақтығыстарға қатысуға және басқа бөлімдермен қарым-қатынасты реттеуге жұмсалады. Өндіріс мәселесі артта қалғандай. Конформистік бағыт қызметкерлердің еңбек қызметінің нәтижелеріне таза сыртқы, көрнекі қызығушылықпен және ұжымдық күш-жігерге немқұрайлылықпен сипатталады. Қызметкерлердің мүдделері жұмыс тобынан тыс: қоғамдық-саяси қызмет, отбасылық, жеке мәселелер. Біріктіру дәрежесін, мысалы, топтың интеграциялану дәрежесін, оның біртұтас тұтастыққа бірігуін көрсететін Seashore әдісін қолдану арқылы өлшеуге болады: респондентке 5 белгінің біреуінің қарқындылығын бес ұпаймен бағалау ұсынылады. масштаб. Басқа әдістеме жұмыс тобының бірлік дәрежесін ұжымдағы басым құндылықтар тұрғысынан өлшеуге мүмкіндік береді. Команда мүшелеріне іскерлік қарым-қатынаспен тығыз байланысты 20 жеке қасиеттердің жиынтығы ұсынылады: тұрақтылық, төзімділік, бастамашылдық, көпшілдік, еңбекқорлық, өз мүмкіндіктерін білу, тапқырлық, табандылық, шынайылық және т.б., олардан өнімділікке қажетті бес қасиетті таңдау керек. бірлескен іс-шаралар. Жеке сипаттамалар бойынша таңдау жиілігін таңдаулардың жалпы сомасымен салыстыру топтың құндылық-бағдарлық бірлігінің коэффициентін шығаруға мүмкіндік береді.
Әлеуметтік-психологиялық климаттың маңыздылығы жете бағаланбайтын кәсіби жетілген және ұйымшыл ұжымдарда адамдар арасында шиеленісті қарым-қатынастар дамиды, олар жиі қақтығыстарда көрінеді.
5. Қақтығыс және оның ұжымдағы ӘЛЕУМЕТТІК-ПСИХОЛОГИЯЛЫҚ КЛИМАТҚА ӘСЕРІ
Қақтығыстар кез келген ұйым қызметінің ажырамас бөлігі болып табылады. Қақтығыстар ұжымда шиеленісті қарым-қатынастар туғызады, қызметкерлердің назарын өндірістің тікелей мәселелерінен «сұрыптауға» ауыстырады және олардың жүйке-психикалық жағдайына, сәйкесінше бүкіл ұжымның әлеуметтік-психологиялық климатына қатты әсер етеді. Дегенмен, қақтығыстар жұмыс жағдайларын, технологияларды және басқару қатынастарын жақсартуға әкелуі мүмкін. Қақтығыстың рөлі, егер соңғысы әлеуметтік маңызды мақсатты көздейтін болса, қақтығысқа қатысушылардың өзіндік санасын арттыру болуы мүмкін; көптеген жағдайларда қақтығыс белгілі бір құндылықтарды қалыптастырады және бекітеді, пікірлес адамдарды біріктіреді және эмоциялардың қауіпсіз және тіпті сындарлы шығуында рөл атқарады.
Ұжымның бірлігі, ең алдымен, жанжалдың себептерін анықтауды және келесі бағыттар бойынша жүргізілуі мүмкін тиісті профилактикалық жұмыстарды жүргізуді қамтиды: ұйымдастыру және еңбек жағдайларын жақсарту; жұмысшылардың өз жұмысына моральдық қанағаттануын беретін өндірістік процестің ырғақтылығы мен қатаң үйлестіруін қамтамасыз ету; кадрларды іріктеу және олардың әлеуметтік-кәсіптік ерекшеліктері мен психологиялық үйлесімділігін ескере отырып, жанжал ықтималдығын төмендететін кадрларды дұрыс орналастыру; сын мен өзін-өзі сынауды дамыту және т.б.
Қақтығыстың әртүрлі анықтамалары бар, бірақ олардың барлығы адамдардың өзара әрекеттесуіне келгенде келіспеушілік түрінде болатын қайшылықтың болуын атап көрсетеді. Қақтығыстар жасырын немесе ашық болуы мүмкін, бірақ олар әрқашан келісімнің болмауына негізделген. Сондықтан конфликт екі немесе одан да көп тараптардың – жеке адамдардың немесе топтардың келісімінің болмауы ретінде анықталады.
Жалпы, жанжал деп әртүрлі мүдделер, көзқарастар мен ұмтылыстардан туындаған жұмысшылардың қарама-қарсы бағытталған әрекеттерінің соқтығысуы түсініледі. Жанжалға ұжымның барлық мүшелері, сонымен қатар жеке өндірістік бөлімшелер, өндірістік бөлімше және бригада мүшелерінің бірі, жеке бригада мүшелері (басшы және бағынышты, жұмысшы және жұмысшы) қатысуы мүмкін. Ең жиі кездесетін қақтығыстар жеке команда мүшелерінің арасында орын алады, яғни. тұлғааралық қақтығыстар - бұл адамдардың белсенді қозуымен, бір-біріне қатысты идеялардың бұрмалануымен, жаулық пен араздық қатынастарының дамуымен жүретін әртүрлі пайымдаулардың, бағалаулардың, ұстанымдардың белсенді қақтығысы.
Кез келген конфликт оң және теріс функцияларды орындай алады. (1-кесте)
1-кесте
Қақтығыс функциялары
| Позитивті функциялар | Теріс функциялар |
| Қақтығысушы тараптар арасындағы шиеленісті жеңілдету | Қақтығысқа қатысудың үлкен эмоционалдық және материалдық шығындары |
| Қарсыласыңыз туралы жаңа ақпарат алу | Тәртіптің төмендеуі, ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климаттың нашарлауы |
| Команда құру және кәсіби жетілу деңгейін арттыру | Жеңілген топтарға жау ретінде қарау |
| Өзгеріс пен дамуды ынталандыру | Конфликттік өзара әрекеттесу процесіне шамадан тыс құштарлық |
| Бағыныңқыдағы бағыныштылық синдромын жою | Ұжымның бір бөлігі арасындағы ынтымақтастық дәрежесін төмендету |
| Қарсыластардың мүмкіндіктерін диагностикалау | Іскерлік қарым-қатынасты қалпына келтірудің қиындығы («жанжал ізі») |
Қақтығыстың белгілі бір деңгейі функционалды болуы мүмкін деп жиі айтылғанымен, ұйымдық қақтығыстар бойынша ұсыныстардың көпшілігі бірінші кезекте қақтығыстардың алдын алу және алдын алу әдістеріне сүйенеді. Бірақ қақтығысты толығымен жоюдың қажеті жоқ, оны тиімді басқару керек;
Процесс ретінде конфликт моделін диаграммада көрсетуге болады (1-қосымша). Бұл диаграмма қақтығыстардың бір немесе бірнеше көздерінің болуы басқару процесінде шиеленіс жағдайының туындау мүмкіндігін арттыратынын көрсетеді.
5.1 ҚАҒИДАЛАРДЫҢ ЖІКТЕЛУІ
Жанжалдар келесі критерийлер бойынша әртүрлі түрлерге жіктеледі:
1. Көлемі бойынша:
Көлемі бойынша қақтығыстар тұлғаішілік, тұлғааралық, жеке адам мен топ арасындағы, топ аралық қақтығыстар болып бөлінеді.
Тұлға ішілік қақтығыстар өндірістік талаптардың қызметкердің жеке қажеттіліктері мен құндылықтарына сәйкес келмеуі нәтижесінде туындайды.
Тұлғааралық қақтығыстар шектеулі ресурстарға, еңбекке, бос лауазымға немесе кейіпкерлердің бір-біріне ұқсамауына байланысты туындауы мүмкін.
Жеке адам мен топ арасындағы қайшылық жеке тұлғаның күтулері мен талаптары мен топта қалыптасқан мінез-құлық пен еңбек нормалары арасындағы қайшылық ретінде көрінеді. Бұл конфликт топтың менеджердің моральдық мінез-құлқы мен мінез-құлқынан бас тартуына байланысты менеджер құзыреті мен ұжым мамандарының құзыреттілігі арасындағы сәйкессіздіктен туындайды.
Топ аралық қақтығыстар – бұл команданың ресми топтарындағы, бейресми топтар ішіндегі және ресми және бейресми топтар арасындағы қақтығыстар.
2. Курстың ұзақтығына қарай:
Ұзақтығына қарай қақтығыстарды қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді деп бөлуге болады. Біріншісі көбінесе өзара түсініспеушілік немесе тез жүзеге асырылатын қателіктердің нәтижесі болып табылады. Соңғылары терең моральдық-психологиялық жарақаттармен немесе объективті қиындықтармен байланысты. Қақтығыстың ұзақтығы қарама-қайшылықтардың субъектісіне де, қатысушылардың мінез-құлық ерекшеліктеріне де байланысты.
3. Пайда болу көзі бойынша:
Пайда болу көздеріне қарай қақтығыстарды объективті және субъективті себепке бөлуге болады. Адамдар тап болатын күрделі қарама-қайшылықты жағдайда конфликтінің пайда болуы объективті болып саналады. Нашар еңбек жағдайлары, функциялар мен жауапкершіліктердің анық емес бөлінуі - бұл проблемалардың түрлері ықтимал жанжалдардың қатарына жатады, т.б. объективті түрде шиеленісті жағдай оңай туындайтын топыраққа айналады. Жанжалдасушылардың жеке ерекшеліктерімен, біздің ұмтылыстарымызды, тілектерімізді және мүдделерімізді қанағаттандыруға кедергі жасайтын жағдайлармен байланысты конфликттің пайда болуы субъективті болады.
4. Құндылықтар немесе мүдделер қақтығысына байланысты:
Біз үшін оң немесе теріс құндылықтар немесе мүдделер соқтығысатынына байланысты қақтығыстардың үш түрі бар: - «плюс-плюс» қақтығысы
5. Қақтығыстың ұжым өміріне тигізетін әсеріне қарай:
Қақтығыстың ұжым өміріне тигізетін әсеріне қарай конструктивті (шығармашылық) және деструктивті (деструктивті) қақтығыстар бөлінеді. Әртүрлі авторлардың әртүрлі критерийлерді негізге ала отырып, қақтығыстардың типологиясы мәселесін шешуге деген көзқарастары әртүрлі, дегенмен көпшілік конструктивті және деструктивті қақтығыстардың болуы туралы көзқараспен бөліседі. М.И.Рогачева қақтығыстардағы айырмашылықтарды бағалау критерийлері: қақтығысушы тараптардың қарым-қатынасы, мәселенің шешілу жағдайы, даудың нәтижесі және конфликттің пайдалылық дәрежесі. Н.Н. Тренев өндірістік және жеке жанжалдарды ажыратуды ұсынады. А.Г ұсынған классификация бойынша. Здравомыслов: менеджерлер арасындағы қайшылықтар және берілген ұйым ішінде басқарылады; бейімделу қақтығыстары; тиісті ұйымдардың мінез-құлқының әртүрлі стратегияларын әзірлеумен, оның жалпы қызметінің тиімділігінің критерийлерін әзірлеумен байланысты басқару деңгейіндегі қақтығыстар.
6. Қақтығыстың ұжым өміріне әсер ету дәрежесіне қарай:
Қақтығыстарды топтастыру критерийі ретінде олардың ұжым өміріне әсер ету дәрежесін де қарастыруға болады. Бұл жағдайда олар ұйымдағы қызбалы қақтығыстар мен ұжым үшін деструктивті қайшылықтар туралы айтады. Егер қызбалық қақтығыстар негізінен жеке адамдардың психологиялық үйлесімсіздігімен байланысты болмашы қақтығыстармен сипатталса, онда соңғысы команда мүшелерінің пікірлеріндегі терең айырмашылықтардан туындайды.
Өзінің даму процесінде конфликт бірнеше кезеңнен өтеді. Бұл кезеңдер міндетті емес, олардың ұзақтығы әртүрлі, дегенмен, жалпы алғанда олардың реті бірдей. Қақтығыстарды басқару бойынша әдебиеттерде келесі кезеңдердің тізімі жиі кездеседі:
1. Қақтығыс алдындағы жағдай. Қақтығыс қарсаңындағы жағдайды көрсетеді. Көбінесе, осы кезеңде оның дамуы үшін белгілі бір алғышарттар бар.
2. Оқиға. Ол конфликтілердің алғашқы жағымсыз байланысын білдіреді, ол ең алдымен жанжалға дейінгі кезеңде тітіркену энергиясының жинақталуымен және тараптардың толеранттылық шегіндегі серпіліспен байланысты.
3. Эскалация. Бұл фазада қақтығыс жекелеген әрекеттер қатарында – тараптардың әрекеттері мен әрекетсіздігінде жүзеге асады. Эскалация үздіксіз болуы мүмкін - қарым-қатынастардағы шиеленістің үнемі жоғарылау дәрежесімен және шиеленіс күшейген немесе басылған кезде толқын тәрізді.
4. Климакс. Қақтығыстың өршуі бір немесе екі тарапты өздерін байланыстыратын себепке, олар ынтымақтасатын ұйымға елеулі зиян келтіретін әрекеттерге апарған кезде пайда болады.
5. Қақтығыстың аяқталуы. Бұл кезең конфликт құны және конфликттен шығу құны ұғымдарымен байланысты. Қақтығыстың құны үш құрамдас бөліктен тұрады: жанжалды белсенділікке жұмсалған энергия, уақыт пен күш, қарсы тараптың жағымсыз әрекеттерінен келтірілген зиян және жалпы жағдайдың нашарлауымен байланысты шығындар. Қақтығыстан шығу бағасы жанжалдан шығумен байланысты шығындар мен шығу қамтамасыз ететін табыстар арасындағы айырмадан қалыптасады.
6. Конфликттен кейінгі жағдай. Конструктивті немесе теріс және жағымсыз қақтығыстың салдарын тікелей көрсетеді.
5.2 КӘСІБИ ЖЕТІЛГЕН ҰЖЫМДАРДАҒЫ ДАУЛАРДЫҢ АЛДЫН АЛУ
Қақтығыстардың алдын алу әлеуметтік өзара әрекеттесу субъектілерінің өмірлік іс-әрекеттерін олардың арасындағы қайшылықтардың туындау ықтималдығын болдырмайтын немесе барынша азайтатындай ұйымдастырудан тұрады.
Қарым-қатынас стилі белгілі бір ұйымда күшті дәстүрлер, әдеттер және институттар сипатына ие болатын сана мен мінез-құлықтың кейбір тұрақты стереотиптерін білдіреді.
Жетілген ұжымдардағы мінез-құлықтың жағымды үлгілерін біріктіру оларда жағымсыз құбылыстардың пайда болуын айтарлықтай қиындатады және олардың автоматты түрде қабылданбауына ықпал етеді. Тек осындай командалардың қақтығысқа қарсы сенімді иммунитеті бар.
Топтағы қарым-қатынастардың осы немесе басқа деңгейі оның өмірлік қызметінің барлық салаларында және, ең алдымен, келесі параметрлерде көрінеді:
Топ мүшелері арасындағы, оның ішінде бейресми, өндірістік емес байланыстардың беріктігі;
Ұжымда мақтаныш сезіміне ие болу, осы негізде тұрақты дәстүрлерді қалыптастыру;
Қызметкерлердің шығармашылық қабілеттерін, өз жұмысына деген қызығушылығын ашу мүмкіндігі;
Топта туындайтын келіспеушіліктер мен қақтығыстардың жиілігі мен сипаты, оларды шешудің сәттілігі.
Жалпы ұсыныс әрбір қызметкер үшін қатаң жұмыс ережелерін әзірлеу және сол арқылы «ережесіз ойындар» мүмкін болатын өрісті мүмкіндігінше тарылту туралы ұсынысқа негізделеді. Бұл негізгі ұсыныс ұйымдағы қарым-қатынастардың төмен деңгейінің себептерін талдаудан туындайды, ол әдетте әртүрлі ұйымдардағы барлық алуан түрлілігімен осы себептердің бәрі бір немесе басқа жолмен келесіге дейін қайнататынын көрсетеді:
Топтық жұмыста әр адамның рөлін нақты анықтайтын қызметкерлердің жауапкершіліктер жиынтығын белгілейтін нақты лауазымдық нұсқаулықтардың болмауы. Бұл әрбір қызметкердің өзінің қызметтік міндеттерін орындауын нақты және объективті бағалауды қиындатады, бұл жанжалды жағдайларға жағдай жасайды;
Осыған байланысты қызметкер өзіне жүктелген лауазымды және оған қойылатын талаптарды толық түсінбейді;
Көбінесе көптеген функциялармен басқарылатын өз жұмысы үшін сыйақыға деген жоғары үміттерге қайшы келеді.
Әрине, қарым-қатынастың төмен деңгейінің осы және ұқсас жағымсыз көріністері, егер олар нақты «ойын ережелеріне» қарсы болған жағдайда ғана сәтті еңсеріледі. Оның үстіне бұл ережелер сырттан енгізілмей, қызметкерлердің өз күштерімен жұмыс орнында әзірленуі керек.
Бұл мәселеде компания ішіндегі пікірталастар мен «дөңгелек үстелдер» таптырмас рөл атқарады, оның барысында даулы мәселелер, соның ішінде қызметкерлер арасындағы міндеттерді бөлудің өзекті мәселелері талқыланады. Соңғы уақытта белсенді әлеуметтік-психологиялық тренингтің іскерлік ойын сияқты әдісі кеңінен танымал бола бастады. Іскерлік ойын нақты жағдайға ең жақын бола отырып, эмоционалды қарқындылығының жоғары дәрежесімен іскерлік қарым-қатынастың басқа түрлерінен ерекшелене отырып, оның қатысушылары арасындағы қарқынды қарым-қатынасқа ықпал етеді, туындаған проблемалар мен оларды шешу жолдарын тереңірек талдауға мүмкіндік береді. .
5.3 ҚАУІПСІЗ БАСҚАРУДЫҢ ТАКТИКАСЫ РЕТІНДЕ ҚАҚЫЛЫҚТАРДЫҢ АЛДЫН АЛУ
Әрине, қарым-қатынас деңгейін көтеру мақсатында ережелер мен нормалардың жиынтығын жасағанда тек әлеуметтік-психологиялық сипаттағы шаралармен шектеліп қалмауы керек. Қазіргі заманғы менеджмент саласындағы бүкіл әлем ғалымдары мен практиктерінің елеулі жетістіктеріне сүйене отырып, ұйымдастырушылық және басқару әдістерін де белсенді қолдану керек. Психологияның қағидалары мен нормаларымен қатар қазіргі заманғы басқару алгоритмдері барлық конфликттердің алдын алу тактикасының маңызды теориялық алғы шарты болып табылады.
Қазіргі менеджмент ғылымы тұрғысынан жанжалдардың алдын алу төтенше жағдайларда жүзеге асырылатын арнайы тактика түрінде көрінеді. Сонымен қатар, қазіргі заманғы менеджмент үшін конфликттің пайда болу мүмкіндігінің өзі басқару қызметі жүйесіндегі сәтсіздіктің дәлелі, оның негізгі нормаларын сақтамаудың нәтижесі болып табылады. Осы ережелер мен ережелерді әзірлеу қазіргі заманғы менеджмент классиктерінің сіңірген еңбегі болып табылады.
Осы жалпы тәсілді өз қызметінің барлық түрлеріне дәйекті түрде енгізе отырып, қазіргі заманғы менеджмент бірқатар негізгі принциптерді әзірледі, олардың жүзеге асырылуы ұйымдық және басқарушылық деңгейде берік ынтымақтастықты, еңбек ұжымдарындағы ұйымшылдықты, олардың жанжалға қарсы жоғары әлеуетін қамтамасыз етеді. Бұл принциптердің ең маңыздылары:
1. Ұзақ мерзімді мақсаттар принципі ұйымның мақсаттары бір сәттік емес, ұзақ мерзімді, тиянақты, 10-15 жылға есептелген болуы керек деп болжайды. Олар өндірісті және өндірушіні жан-жақты дамытуға, соның ішінде өндірісті жаңғыртуға, жұмысшыларды оқытуға, өнім немесе қызмет сапасын үздіксіз жақсартуды қамтамасыз етуге бағытталуы тиіс. Бұл менеджердің ұзақ мерзімді, стратегиялық жоспарлау қабілеті бүгінгі таңда ұйымның тұрақтылығы мен оның қақтығыстарға төтеп беру қабілетіне байланысты қазіргі заманғы көшбасшының ең құнды сапасы ретінде танылады.
2. Тәуекел ету принципі қателік жасаудан барынша қорқатын мойынсұнғыш қызметкерге емес, қателесу мүмкіндігінің артуына қарамастан есептелген тәуекелге баруға қабілетті адамдарға сенім артуды болжайды. Заманауи менеджер өз міндетін топта қателіктерге жол бере отырып, сонымен бірге ұйымның қарқынды дамуын және оның қарқынды өсуін қамтамасыз ететін әлеуметтік-психологиялық атмосфераны құру деп санайды. Тәуекелді ақылмен қабылдауды білетін қызметкерлерге қолдау көрсете отырып, тәжірибелі менеджер сол арқылы адамның табиғи қажеттілігін тәуекелді ойынға пайдалану үшін қолайлы жағдай жасайды және осылайша тәуекелді қақтығыстар кезінде оны қанағаттандыру мүмкіндігіне тосқауыл қояды.
3. Жаңа идеяларды кез келген бизнестің басты құндылығы деп тану принципі. Бұл принципті жүзеге асыру жолдары инновациялық менеджмент мазмұнын құрады. Осы қағидатқа сәйкес компаниялар инновацияларды ынталандыру үшін жағдай жасайды, ол еркін, бейресми атмосферамен және кез келген жаңа бизнестегі ықтимал сәтсіздіктерге төзімділікпен сипатталады. Кейбір фирмалар инноваторларға инновациядан түскен пайданың бір бөлігін төлейді. Инновацияларды енгізу адамдардың шығармашылық шиеленісуіне жағдай жасайды және жанжалды жағдайлармен байланысты жағымсыз психологиялық күйзелістердің мүмкіндігін айтарлықтай тарылтады. Әрине, жаңа идеялар инновациялық қақтығыс деп аталатын қайнар көзге айналуы мүмкін, бірақ мұндай жанжалдарды шебер тактикамен конструктивті түрде шешуге болады.
4. Тиімділік принципі бизнестің мақсаты жаңа идеяларды генерациялау емес, жоғары сапалы тауарлар мен қызметтерді өндіру және одан жоғары пайда алу екендігіне менеджерлердің назарын аударады. Бұдан шығатыны, кез келген жаңашыл идеяларды талқылау, әрине, бұл идеялар болмыстың әмбебап негіздеріне қатысты болмаса, міндетті түрде нақты әрекеттер туралы шешім қабылдаумен аяқталуы керек. Көбінесе шешім барлық келіспеушіліктер еңсерілген кезде және осылайша оның дұрыстығын жалпы мойындауға қол жеткізілген кезде ғана қабылданған болып саналады. Топтық шешімнің жоғары құндылығы - ол қызметкерлердің ең жақсы үйлестірілген әрекеттерін және олардың әлеуетті мүмкіндіктерін барынша ашуды қамтамасыз етеді.
5. Жеңілдету принципі өндірістік және басқа да қоғамдық құрылымдардың күрделенуіне тұрақты тенденцияны жүйелі түрде блоктауды болжайды. Бұл тенденция персонал мен басқару деңгейлерінің ұлғаюына әкеледі, олардың әрқайсысында қақтығыстар ықтималдығы бар. Бұл принципті жүзеге асыру, әдетте, қызметкерлерге келесі сұрақтарға жауап беру арқылы олардың жұмысын жеңілдету мәселесі туралы ойлануды сұраудан басталады: Менің жұмысымның нәтижесі қандай? Мен оларға қалай қол жеткіземін? Мен не істеп жатырмын, бұл артық? Жеңілдету принципі қосымша шығындарды қажет етпей, өндіріс тиімділігін айтарлықтай арттыруды қамтамасыз ете алады және ұйымдағы психологиялық климатты жақсарта алады.
6. Тиімді кәсіби қызметкерлерді іріктеу және оқыту принципі қарапайым адамдар ерекше нәтиже беретін басқару жұмысын ұйымдастыруды болжайды. Оны жүзеге асыру, ең алдымен, осы жұмысты орындауға қабілетті мамандарды таңдауды көздейді, өйткені оған қабілетсіз адамдар қажетті нәтиже алмайды. Бірақ қабілетті қызметкер еңбекке қызығушылық танытқанда ғана нағыз кәсіпқойға айналады, оған қызметтің маңызды мақсаты, оған жетудегі қызметкердің жеке үлесін бағалаудың нақты жүйесі және, әрине, бұл үлес болған жағдайда қол жеткізіледі. сыйақыға лайық. Әрине, мұнымен қоса, басшы қызметкерлердің кәсіби өсуі мен жетілдірілуіне де қамқорлық жасап, олардан алға қойған мақсатты да, оған жету жолдарын да үнемі ойлап, түзетуді талап етуі керек.
7. Ынтымақтастық принципі жанжалға қарсы тиімді басқарудың бұрынғы барлық нұсқауларын жинақтайды, мазмұнына біріктіреді және оларды толық іске асыру негізінде ғана жүзеге асырылады. Жоғарыда атап өтілгендей, компания қызметінде бұл әмбебап нәтижеге жету психологиялық және ұйымдастырушылық және басқарушылық әдістермен де жүзеге асырылады. Ұйымдастырушылық және басқару деңгейінде ұжымда қызметкерлер арасындағы қарым-қатынас пен тығыз өзара әрекеттесуге ықпал ететін ортаны құру ерекше маңызға ие.
II. ПРАКТИКАЛЫҚ БӨЛІМ
«Нижний Новгород индустриалды колледжі» мемлекеттік орта кәсіптік білім беру мекемесінің құрылымдық бөлімшелерінің бірін мысалға ала отырып, ұжымды зерттеу әдістемесі
Ұжымда конструктивті қарым-қатынастарды құру және даулы мәселелерді тиімді шешу қабілеті – басшының да, мекеме қызметкерлерінің де қызметінің маңызды көрсеткіші.
45% жағдайда дау-дамай жағдайлары басшының кінәсінен (жетекші тұлғасының ұжымның жетілу деңгейіне сәйкес келмеуі немесе ұжымдағы жекелеген жұмыскерлердің бүкіл ұжымның жетілу деңгейіне сәйкес келмеуі) туындайтыны белгілі. команда); 33% - қызметкерлер арасындағы үйлесімсіздіктің әртүрлі түріне байланысты, оның ішінде психологиялық; ал қалған 22% басқа себептермен.
Әртүрлі авторлар әртүрлі топтық зерттеу әдістерін қолдануды ұсынады. Қақтығыстардың мәселелері әлеуметтік-психологиялық климатты зерттеу контекстінде талқыланады. Ұжымдағы кикілжіңге төзімділік деңгейін анықтау үшін осы ұжымдағы психологиялық климатты, сондай-ақ ұжымның ұйымшылдық деңгейін және жетілгендік деңгейін талдау қажет.
Зерттеу объектісі – колледждің жеке құрылымдық бөлімшесінің 14 адамнан тұратын ұжымы (мен осы мекеме қызметкерлерінің бірімін). Колледждің ұйымдық құрылымы 2-қосымшада келтірілген.
Мен өзіме тапсырма қойдым:
1. Ұжымның психологиялық климатын бағалау.
2. Теңіз жағалауының топтық когезия индексін анықтаңыз.
3. Ұжымның жетілу деңгейі.
4. Колледж қызметкерлерінің қақтығыс мінез-құлқына бейімділігін анықтау.
1. Ұжымдағы психологиялық климатты зерттеудің «Экспресс әдісі».
Техниканы О.С. Михалюк пен А.Ю. Шалыто Санкт-Петербург қаласындағы психология факультетінің әлеуметтік психология кафедрасында.
Кесте. Педагогикалық ұжымдағы психологиялық климатты бағалау шкаласы.
| Шкаласы А | Ұпайлар | В масштабы | |||||||
| 1. | Көңілді, жайдарлы көңіл күй басым. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Депрессиялық көңіл-күй басым. |
| 2. | Қарым-қатынаста ізгі ниет, өзара жанашырлық. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Қарым-қатынастағы жанжал және антипатия. |
| 3. | Ұжымдағы топтар арасындағы қарым-қатынаста өзара бейімділік болады. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Топтар бір-бірімен қақтығысады. |
| 4. | Топ мүшелері бірге уақыт өткізуді және бірлескен іс-шараларға қатысуды ұнатады. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Олар жақынырақ қарым-қатынасқа немқұрайлылық пен бірлескен іс-әрекеттерге теріс көзқарасты көрсетеді. |
| 5. | Жолдастардың жетістіктері немесе сәтсіздіктері ұжымның барлық мүшелерінің эмпатиясын және шынайы қатысуын тудырады. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Жолдастардың жетістіктері немесе сәтсіздіктері оларды бей-жай қалдырады немесе қызғаныш пен мақтанышты тудырады. |
| 6. | Бір-бірінің пікірін құрметтейді. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Әркім өз пікірін ең маңызды деп санайды. |
| 7. | Ұжымның жетістіктері мен сәтсіздіктерін өз басынан кешіреді. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Ұжымның жетістіктері мен сәтсіздіктері ұжым мүшелерінің көңілінен шықпайды. |
| 8. | Команда үшін қиын сәттерде «біріміз бәріміз үшін, бәріміз біріміз үшін» бірлік болады. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Қиын сәттерде команда «босайды», жанжалдар мен өзара айыптаулар туындайды. |
| 9. | Ұжымдағы мақтаныш сезімі, егер оны көшбасшылар атап өтсе. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Мұндағылар ұжымның мақтауы мен көтермелеуіне немқұрайлы қарайды. |
| 10. | Команда белсенді және энергияға толы. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Команда инертті және пассивті. |
| 11. | Олар жаңа топ мүшелеріне жанашырлықпен және мейірімділікпен қарайды. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Жаңадан келгендер өздерін бөтен адамдар сияқты сезінеді және жиі дұшпандық көрсетеді. |
| 12. | Бірлескен іс-шаралар барлығын баурап алады, ұжымдық жұмыс істеуге деген ұмтылыс зор. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Ұжымды бірлесіп жұмыс істеуге ынталандыру мүмкін емес, әркім өз мүддесін ойлайды. |
| 13. | Команданың барлық мүшелеріне деген көзқарасы әділ, олар әлсіздерді қолдайды, оларды қорғауда сөйлейді. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Команда айтарлықтай «артықшылықтарға» бөлінеді; әлсіздерді жек көру. |
3 – қасиет ұжымда әрқашан көрініс береді;
2 – меншік көп жағдайда өзін көрсетеді;
1 – қасиет кейде пайда болады;
0 – екеуі де бірдей дәрежеде көрінеді
С мәнін есептейміз:
1. Барлық оң нәтижелерді, содан кейін барлық теріс нәтижелерді қосыңыз.
2. Үлкен мәннен кішісін алып тастаңыз. Нәтиже оң немесе теріс белгісі бар сан болады. Бұл әрбір пәнге қатысты. Тақырыптардың жауаптары:
| Топ мүшелері | C мәні | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| сұрақ | ||||||||||||||
| 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 0 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 |
| 4 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 0 | 3 | 0 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| 5 | 1 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 0 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 |
| 6 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 8 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 0 | 2 | -1 | 0 | 2 | 3 | 1 | 2 |
| 9 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 10 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 11 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 0 | 1 | 2 | -1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 12 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 13 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Барлығы: | 30 | 31 | 31 | 33 | 33 | 24 | 16 | 36 | 13 | 32 | 35 | 33 | 31 | 31 |
3. С жалпы мәнін мына формула бойынша есептеңіз: C = ∑C/N, мұндағы N – топ мүшелерінің саны, C = 409/14 = 29,2
4. Нәтижелерді бағалау:
C ≥ 22 – қолайлы психологиялық климаттың жоғары дәрежесі;
22 < C ≥ 8 – средняя степень благоприятного климата;
8 < С ≥ 0 – низкая степень благоприятного климата;
0 < С ≥ (-8) – начальная степень неблагоприятного климата;
8 < С ≥ (-10) – средняя степень неблагоприятного климата;
10 < С – сильная степень неблагоприятного климата.
2. Теңіз жағалауының топтық когезия индексін анықтау.
Топтың бірігуі – топтың интеграциялану дәрежесін, оның біртұтас тұтастыққа бірігуін көрсететін аса маңызды параметр – әрқайсысына бірнеше жауап нұсқалары бар 5 сұрақтан тұратын әдістемені қолдану арқылы анықтауға болады.
Жауаптар жақшада берілген мәндерге сәйкес ұпайлармен кодталады (ең жоғары сома +19 ұпай, минимум -5).
I. Топ мүшелігін қалай бағалайсыз?
Мен өзімді оның мүшесі, команданың бір бөлігі ретінде сезінемін (5)
Көптеген іс-шараларға қатысыңыз (4)
Мен кейбір әрекеттерге қатысамын, ал басқаларына қатыспаймын (3)
Мен өзімді топтың мүшесі сияқты сезінбеймін (2)
Мен одан бөлек тұрамын және бармын (1)
Білмеймін, жауап беру қиын (1)
II. Мүмкіндік болса (басқа шарттарды өзгертпей) басқа топқа ауысар ма едіңіз?
Иә, мен шынымен барғым келеді (1)
Қалғаннан гөрі көшкенді қалаймын (2)
Мен ешқандай айырмашылықты көрмеймін (3)
Менің тобымда қалуы мүмкін (4)
Мен өз тобымда қалғым келеді (5)
Білмеймін, айту қиын (1)
III. Топ мүшелерінің арасында қандай қарым-қатынастар бар?
Көптеген сыныптардан нашар (1)
Білмеймін, айту қиын (1)
IV. Менеджментпен қарым-қатынасыңыз қандай?
Көптеген командалардан жақсы (3)
Көптеген командалардағыдай (2)
Білмеймін. (1)
V. Сіздің ұжымыңызда бұл мәселеге деген көзқарас қандай?
Көптеген командалардан жақсы (3)
Көптеген командалардағыдай (2)
Көптеген командаларға қарағанда нашар (1)
Білмеймін (1)
Тақырыптардың жауаптары:
| Сұрақ №. | Тақырыптың сериялық нөмірі | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 2 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 |
| 2 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 5 | 1 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Барлығы: | 19 | 14 | 16 | 18 | 15 | 16 | 9 | 19 | 9 | 18 | 18 | 17 | 16 | 18 |
Нәтижелерді бағалау:
15, 1 балл және одан жоғары – бірігудің жоғары деңгейі;
11,6 – 15 балл – орташадан жоғары;
7 - 11,5 - орташа;
4 - 6,9 - орташадан төмен;
4 және одан төмен - төмен.
Барлық қорытынды сандарды қосып, қатысушылардың санына бөлу арқылы орташа ұпайды есептейік: 222/14=15,8 – ұйымшылдықтың жоғары деңгейі.
3. Ұжымның жетілу деңгейін интегралды өзін-өзі бағалау.
Сауалнама сапаның атауын және оның сипаттамаларын көрсетеді. Жауап бланкісінде зерттелетін ұйымдағы осы сапаның дамуына сәйкес келетін баллды (12-ден 1-ге дейін) қою керек.
| 1. Белсенділікке дайындық | ||
| 1 | Ұжымның барлық мүшелері терең кәсіби білімге ие, оны тәжірибеде сәтті қолдана алады және өз біліктіліктерін арттыруға мүдделі. | |
| 2 | Топ мүшелерінің көпшілігінің кәсіби дайындығы жақсы, біліктілігін арттыруға ұмтылады, алған білімдерін іс жүзінде қолдануға тырысады. | |
| 3 | Біздің ұжымда өздерінің мақтаншақтығымен компанияның кәсіби беделіне нұқсан келтіретін біліктілігі төмен қызметкерлер де бар. | |
| 4 | Ұжым мүшелерінің кәсіби дайындығы төмен, өндірістік мәселелерді сауатты шешуге, өз жұмысын сауатты орындауға қабілетсіз. | |
| 2. Фокус | ||
| 1 | Біздің ұжымның барлығына ортақ, айқын мақсаты бар, оны әркім өз мақсаты ретінде мойындап, түсінеді, ежелден келе жатқан дәстүрлерге негізделген, өзара сыйластық мінез-құлық нормалары мен ортақ құндылықтарды қалыптастырады. | |
| 2 | Біздің команданың алдында ортақ міндет тұр. Әрбір қызметкер ортақ топтық мәселені шешу шеңберінде өз мүдделерін қанағаттандыруға тырысады. | |
| 3 | Біздің команданың әрбір мүшесінің ресми мақсаттан толығымен тәуелсіз жеке мақсаттары мен құндылықтары бар. Әр адам өз мінез-құлқында өз нормалары мен ережелерін басшылыққа алады. | |
| 4 | Біздің команда тек ресми жүйе ретінде ғана бар, оның мақсаттары қабылданбайды және көбінесе жеке қызметкерлердің мақсаттарымен қайшы келеді. Қарым-қатынаста жанжал мен агрессивтілік бар. | |
| 3. Ұйымдастырылған | ||
| 1 | Ұжымдағы қарым-қатынастар ынтымақтастық, өзара көмек және ізгі ниет принциптеріне құрылады. Біз жұмысымызды қалай тиімдірек ұйымдастыру керектігін әрқашан бірге және татулықпен шешеміз. Ұжымда жұмысты ұйымдастырушы қызметін атқара алатын беделді мамандар бар. | |
| 2 | Біздің команда көбінесе өз жұмысын дербес ұйымдастыруға тырысады, бірақ бұл әрқашан тиімді бола бермейді. Біздің менеджерде жұмыс жоспары мен әркімнің мүмкіндіктері туралы түсініксіз. | |
| 3 | Ұжым ортақ жұмысты ұйымдастыруға тырысқанда көптеген даулар, әбігерге түсу, қымбат уақытты жоғалту пайда болады. Бізде ұйымдастырушы қызметін атқаратын адам жоқ. | |
| 4 | Топ мүшелері бірлесіп жұмысты қалай ұйымдастыруға келісе алмайды, бір-біріне жиі кедергі жасайды немесе қажетсіз жұмыстарды жасайды, бірін-бірі қайталайды. Бәсекелестік, агрессия және жеке тұлғаны басу басым. Тіпті үлкен басшы да топты көтере алмайды. | |
| 4. Белсенділік | ||
| 1 | Команда мүшелерінің барлығы тиімді жұмысқа қызығушылық танытатын жігерлі адамдар. Барлығына пайдалы нәрсе жасау керек болса, олар тез жауап береді. | |
| 2 | Команда мүшелерінің көпшілігі тиімді жұмысқа қызығушылық танытатын жігерлі адамдар. Әркімге пайдалы іспен айналысу қажет болғанда, көпшілік ортақ жұмысқа белсене қатысады. | |
| 3 | Топ мүшелерінің көпшілігі енжар, жалпы жұмысқа аз қатысады, бір-біріне көмектеспейді, өз мәселелерін жеке шешуге тырысады. | |
| 4 | Әркім өз мүддесін ғана ойлайды; Жалпы есептерді шешу кезінде барлық дерлік мүшелер пассивтілік пен инерцияны көрсетеді. Топта бақталастық пен бәсекелестік басым. | |
| 5. Біріктіру | ||
| 1 | Ұжым өзінің барлық мүшелеріне әділ көзқараспен қарайды, олар әрқашан тәжірибесіздерді қолдайды және оларды қорғауда сөйлейді. Ұжым жаңадан келгендерге жанашыр және мейірімді. Қиындықтар туындаған кезде барлығы «Біріміз бәріміз үшін, бәріміз біріміз үшін» деген қағидамен топтасады, бірігеді, өмір сүреді. | |
| 2 | Ұжым мүшелерінің көпшілігі бір-біріне әділдікпен қарауға, тәжірибесіз адамдарға көмектесуге, оларды жаңа жағдайларда бағдарлауға тырысады. Қиын жағдайларда команда уақытша біріктіріліп, бір-бірінің қолдауы сезіледі. | |
| 3 | Топ мүшелері бір-біріне немқұрайлылық танытады. Жаңадан келгендердің қиындықтары оларды алаңдатпайды. Әркім өз еркімен қалдырылып, мәселелерін өз бетінше шешеді. | |
| 4 | Ұжым «артықшылықты» және «елеусіз қалғандар» арасында айтарлықтай бөлінеді. Бұл жерде олар әлсіздерге, тәжірибесіздерге менсінбей қарап, жиі мазақ етеді. Қиын жағдайларда топта жанжалдар, өзара айыптаулар, күдіктер, айыптаулар туындайды. | |
| 6. Тұтастық | ||
| 1 | Маңызды шешім қабылдау қажет болса, барлық мүшелер шешімді әзірлеу және қабылдау процесіне белсенді қатысады. Әркімнің пікірі мұқият тыңдалып, мүдделері ескеріледі. Нәтижесінде келісілген шешім әзірленеді. | |
| 2 | Маңызды шешім қабылдау қажет болса, команданың барлық мүшелері оны әзірлеу және қабылдау процесіне белсенді қатысуға тырысады. Мүшелердің көпшілігінің пікірлері ескеріледі. Шешім жалпыға ортақ келісім бойынша қабылданады. | |
| 3 | Маңызды шешім қабылдау қажет болғанда процеске белсенділердің тар шеңбері ғана қатысады. Ұжымның барлық мүшелері емес, бірнеше адамның пікірі мен мүддесі ескеріледі. Шешім қоғамдық талқылаусыз, жабық отырыста қабылданады. | |
| 4 | Ұжымда әркім өз көзқарасын басты деп санайды және басқалардың пікіріне төзбейді. Нәтижесінде ортақ шешім қабылдау мүмкін емес. | |
| 7. Анықтамалық | ||
| 1 | Барлық команда мүшелері мейірімді. Топта өзара көмек, түсіністік қалыптасады. Жетістіктер мен сәтсіздіктер сіздікі сияқты бастан кешіреді. Сын жақсы ниетпен айтылады. Топта көңілді, көңілді қарым-қатынас пен оптимизм басым. | |
| 2 | Ұжымда жақсы да, жаман да, өте тартымды да, тартымсыз да адамдар бар. Топтағылардың бәрі жақсы, біркелкі көңіл-күйде. | |
| 3 | Команда мүшелерінің көпшілігі тек операциялық қажеттіліктен ғана бірге жұмыс істейтін тартымсыз және жанашыр емес адамдар. Адамдар арасындағы қарым-қатынас салқын. | |
| 4 | Біздің топтың мүшелері бір-біріне ұнамсыз, жауласатын адамдар. Топта депрессия мен пессимизмдік көңіл-күй басым. Сыни ескертулер айқын немесе жасырын шабуылдар сипатында болады. Жеке топ мүшелерінің жетістіктері қызғаныш тудырады, сәтсіздіктер шаденфрейд тудырады. | |
Сынақ нәтижелерін өңдеу
Барлық пәндердің жауаптары жинақталып, топтың әрбір сапасы бойынша орташа балл мына формула бойынша есептеледі:
m = Σ/n, мұндағы
m – орташа балл,
Σ - белгілі бір сапаға жауаптардың қосындысы,
n – пәндер саны, топ мүшелері.
Алынған орташа баллға байланысты зерттелетін топқа мазмұнды сипаттама беріп, оның даму деңгейін (жетілгендігін) анықтауға болады.
Тақырыптардың жауаптары:
| Сұрақ №. | Тақырыптың сериялық нөмірі | Барлығы | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | ||
| 1 | 9 | 9 | 10 | 7 | 8 | 7 | 6 | 9 | 7 | 7 | 7 | 8 | 10 | 8 | 112 |
| 2 | 10 | 9 | 8 | 8 | 7 | 9 | 6 | 11 | 5 | 8 | 7 | 8 | 8 | 9 | 113 |
| 3 | 10 | 9 | 11 | 10 | 9 | 8 | 6 | 8 | 7 | 10 | 9 | 8 | 10 | 10 | 116 |
| 4 | 10 | 10 | 9 | 9 | 9 | 9 | 8 | 9 | 10 | 9 | 9 | 8 | 10 | 9 | 128 |
| 5 | 12 | 11 | 10 | 9 | 10 | 11 | 7 | 12 | 6 | 9 | 9 | 10 | 9 | 10 | 115 |
| 6 | 8 | 7 | 8 | 8 | 8 | 7 | 6 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 97 |
| 7 | 12 | 10 | 11 | 11 | 11 | 10 | 9 | 12 | 11 | 11 | 10 | 10 | 9 | 10 | 129 |
| Сапа № | Орташа рейтинг |
| 1 | 112/14 = 8 |
| 2 | 113/14 = 8,07 |
| 3 | 116/14 = 8,3 |
| 4 | 128/14 = 9,1 |
| 5 | 115/14 = 8,2 |
| 6 | 97/14 = 6,9 |
| 7 | 129/14 = 9,2 |
Нәтижелерді бағалау:
10-нан 12 ұпайға дейін – жетілген, қалыптасқан, тиімді топ.
7-ден 9 ұпайға дейін – топ жеткілікті түрде жетілген, өндірістік тапсырмаларды орындауға қабілетті.
4-тен 6 ұпайға дейін – топ жеткілікті түрде жетілмеген және әрқашан берілген тапсырмаларды тиімді орындай алмайды.
1-ден 3 ұпайға дейін – топ жетілмеген, берілген тапсырмаларды орындай алмау ықтималдығы жоғары.
4. Қақтығысқа қарсылық деңгейін анықтау
Бұл әдіс бізге мінез-құлықтың негізгі стратегияларын анықтауға мүмкіндік береді
әлеуетті конфликт аймағы – тұлғааралық даулар және жанама түрде жеке тұлғаның жанжалға төзімділік деңгейін анықтайды. Пішінде көрсетілген, субъектінің мінез-құлқына көбірек тән он полярлық пайымдаулардың әрқайсысы бағаланады. Ол үшін алдымен екі шеткі пайымдаудың қайсысы орынды екенін анықтау керек, содан кейін оны 5 балдық жүйе арқылы бағалау керек. 3 аралық баған екі қасиеттің де бірдей болуын білдіреді. 4-5 және 1-2 экстремалды мәндері даулардан аулақ болуды немесе даулы мәселелерді шешуге стихиялы қатысуды сипаттайды.
Жауап формасы:
| 1 | Мен дау-дамайдан аулақ жүрмін | 5 4 3 2 1 | Мен дауласуға құмармын |
| 2 | Мен өзімнің бәсекелесіме немқұрайлы қараймын | 5 4 3 2 1 | Күдікті |
| 3 | Менде жеткілікті өзін-өзі бағалау бар | 5 4 3 2 1 | Мен өзімді жоғары бағалаймын |
| 4 | Мен басқалардың пікірін тыңдаймын | 5 4 3 2 1 | Басқа пікірлерді қабылдамаймын |
| 5 | Мен арандатушылыққа берілмеймін | 5 4 3 2 1 | Мен оңай бастаймын |
| 6 | Дау-дамайға көнемін, ымыраға келемін | 5 4 3 2 1 | Мен пікірталасқа берілмеймін: жеңіс немесе жеңіліс |
| 7 | Егер мен жарылып кетсем, өзімді кінәлі сезінемін | 5 4 3 2 1 | Егер мен жарылып кетсем, онсыз өмір сүре алмаймын деп ойлаймын. |
| 8 | Дау-дамайдағы дұрыс үнді сақтау; | 5 4 3 2 1 | Мен шыдамайтын тонды мойындаймын қарсылық, әдепсіздік |
| 9 | Дау-дамайда эмоцияны көрсетудің қажеті жоқ деп есептеймін | 5 4 3 2 1 | Дау-дамайда мықты мінез көрсету керек деп есептеймін |
| 10 | Дау – жанжалды шешудің экстремалды түрі деп есептеймін | 5 4 3 2 1 | Дауды шешу үшін дау қажет деп есептеймін |
Тақырыптардың жауаптары:
| Сұрақ №. | Тақырыптың сериялық нөмірі | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 4 | 2 | 5 | 4 | 3 | 4 | 2 | 5 | 3 | 5 | 2 | 5 | 4 | 4 |
| 2 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 |
| 3 | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 | 5 |
| 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 5 | 5 | 4 | 3 | 4 | 5 | 5 | 2 | 5 | 3 | 5 | 4 | 5 | 4 | 3 |
| 6 | 4 | 4 | 2 | 3 | 3 | 5 | 2 | 5 | 2 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 5 | 3 | 2 | 4 |
| 8 | 3 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 9 | 3 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 2 | 5 | 5 | 5 | 4 | 1 | 5 | 3 |
| 10 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Барлығы: | 40 | 40 | 32 | 41 | 40 | 42 | 34 | 44 | 36 | 45 | 40 | 41 | 42 | 41 |
Орташа баллды есептейік: 560/14 = 40
Мәліметтерді өңдеу және интерпретациялау
40-50 ұпай – жанжалға қарсы тұрудың жоғары деңгейі.
30-40 балл – қақтығыстарға төзімділіктің орташа деңгейі, көрсетеді
жеке тұлғаның ымыраға келуге, жанжалдан аулақ болуға ұмтылуы туралы.
20-30 ұпай – жанжалға төзімділіктің төмен деңгейі, айқын конфликтіні көрсетеді.
1-19 балл – жанжалға қарсы тұрудың өте төмен деңгейі. Бұл деңгей қақтығысқа ұшыраған адамдарға тән.
Тестілеу деректеріне сүйене отырып, қорытынды жасауға болады:
Ұжым мүшелерінің көпшілігінің кәсіби дайындығы жақсы, кәсіби білімі тәжірибеде белсенді түрде қолданылады, біліктілігін арттырғысы келетіндер де аз емес. Іс-әрекеттегі бағыт пен ұйымдастыру жақсы көрсеткіштерге ие. Мінез-құлықтың жалпы стандарттары әзірленді, ортақ мақсат бар, дегенмен кейбір қызметкерлердің бұл мақсатқа жетудің өзіндік әдістері бар. Колледжде студенттердің үлкен пайызы артта қалып, сабаққа қатыспаған студенттер топтары бар. Кейбір өндірістік оқыту шеберлерінің оқу үлгерімі мен топтардағы сабаққа қатысуының жалпы пайызын жоғарылату, демек, бүкіл ұжымның кәсіби деңгейін көтеру мақсатында тәжірибе жинақтаған осындай студенттермен жұмыс істеудің өзіндік әдістері бар;
Топ құрамына жұмысты ұйымдастыратын бөлім басшылары кіреді;
Жұмысшылардың көпшілігі белсенді, нәтижелі жұмысқа қызығушылық танытады және ең жақсы нәтижелерге қол жеткізуге тырысады, дегенмен «ағыммен жүр» деген сөз бар. Мұндай қызметкерлер берілген тапсырмаларды біршама кешігумен орындайды;
Ұжымға 2009 жылдың 1 қыркүйегінде қабылданған жаңадан келгендер көп. Бір айдың ішінде олар бүкіл командамен бірігіп үлгерді. Жаңа қызметкерлердің қазір тәлімгерлері бар - кәсіби тұрғыдан жетілген және тәжірибелі мұғалімдер мен шеберлер, олардың кәсіби өсуіне көмектеседі;
Интегративтілікке келетін болсақ, басқару шешімдерін әзірлеуге барлық қызметкерлер қатысады деп айту қиын, тек тар шеңбер (директордың орынбасарлары), барлық маңызды шешімдерді бас әкімшілік қабылдайды. Құрылымдық бөлімшелер тек тапсырыстарды орындауы керек. Ұжым ішінде басшылықтың назарын қажет етпейтін әртүрлі шешімдер де қабылданады (Мысалы: мезгіл-мезгіл сабақты себепсіз босататын студенттерге өндірістік оқыту шеберлері ықпал ету үшін қандай шаралар қолдануы керек). Бұл жақсы дамыған топішілік интеграцияны көрсетеді;
Ұжым әр түрлі жастағы (22 жастан 55 жасқа дейін), әрқайсысының өзіндік тұлғалық типі, өзіндік мінезі, өмірлік көзқарасы және ең бастысы, кәсіби тәжірибесі әртүрлі адамдардан тұрады. Бірақ бәрібір қызметкерлер бір-бірін жақсы және жаман, әдемі және әдемі емес деп бөлмейді, оптимизм, өзара қолдау және достық қарым-қатынас басым болады;
Топтың бірігуінің жоғары деңгейі;
Дау-дамайға төзімділік орташа деңгейге ие (40 ұпай – жанжалдың жоғары деңгейі мен орташа деңгей арасындағы шекара). Жалпы, жанжалдар сирек кездеседі, бірақ ұжымда негізінен жас мамандардың жұмыс әдістеріне кейде көңілі толмайтын егде жастағы қызметкерлер басым болғандықтан немесе басшы мен бағыныштылардың пікірлері сәйкес келмейтіндіктен, бұл жағдайда келіспеушіліктер әлі де болады. , бірақ олар қызметке ауыр зардап әкелмейді: бастапқы кезеңдерінде шешілген қызметкерлер, кейде менеджердің араласуынсыз ымыраға келеді.
Жалпы ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық ахуал қолайлы, ұжым әбден жетілген, кез келген өндірістік тапсырманы орындауға қабілетті. Қақтығыстар жоққа шығарылмайды, бірақ жиі болмайды. Менеджердің кәсіби жетілу деңгейі ұжымның кәсіби жетілу деңгейіне сәйкес келеді. Ынтымақтастық салыстырмалы түрде жоғары, топ ішілік интеграция топ аралық бытыраңқылыққа әкелмейді, соған сәйкес ұжымды жетілген және кәсіби қалыптасқан деп атауға болады.
ҚОРЫТЫНДЫ
Ұжым жұмысының тиімділігі, ондағы моральдық-психологиялық жағдай жанжалды дұрыс тануға, оны дұрыс анықтауға және дұрыс және уақтылы басқару шешімін қабылдауға тікелей байланысты, бұл толыққанды жұмысшыны қалыптастыруға әкеледі. ұйымдағы орта.
Ұжымдағы қақтығыстарды толығымен болдырмау мүмкін емес. Әдетте, бірде-бір команда қақтығыссыз жұмыс істей алмайды. Оның үстіне, жоғарыда айтылғандай, қақтығыстардың жағымсыз салдарымен қатар оң салдары да бар.
Мысалы, шешімдерді табу бойынша тереңірек жұмыс, шешім қабылдаудағы пікірлердің әртүрлілігі және болашақта ынтымақтастық пен кәсіби өсуді жақсарту. Олар ұжым мүшелеріне бір-бірімен танысуға, өзара үміттер мен талаптарды, ал әкімшілікке - жұмысты ұйымдастырудағы, күнделікті өмірдегі және өндірісті басқарудағы кемшіліктер туралы толық түсінуге көмектеседі.
Сондықтан дауласушы тараптардың көзқарастары мен ұстанымдарының соқтығысуы оларды бір-бірінен алшақтатпауы, даулы мәселелердің шешіліп, даулы болуын тоқтатуы, шиеленістің деструктивті жолға түспеуі өте маңызды.
Қақтығыстың ықтимал теріс салдары мыналарды қамтиды: өнімділіктің төмендеуі, қанағаттанбау, моральдық жағдайдың төмендеуі, айналымның артуы және әлеуметтік өзара әрекеттестіктің төмендеуі.
Басшы үшін психологиялық климатты қалыптастыру жолдарын және ұжым бірлігінің механизмдерін білу маңызды. Көшбасшылықтың әлеуметтік-психологиялық әдістері менеджердің адам психологиясын білуінің нәтижесінде жеке жұмысшыларға немесе жалпы ұжымға әсер ету әдістері мен әдістерін қолдануына негізделген.
ӘДЕБИЕТТЕР
1. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: университеттерге арналған оқулық – 3-ші басылым – Петербург: Петр, 2008-496б. («Университеттерге арналған оқулық» сериясы) ISBN 978-5-469-01552-9
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Босатылған менеджер / Менеджер үшін - тәжірибе, ағылшын тілінен аударма. -2-бас., қайта қаралған - М.: Delo LTd, 1994-320б. ISBN 5-86461-152-2
3. Горянина В.А. Қарым-қатынас психологиясы: жоғары оқу орындарының студенттеріне арналған оқу құралы / В.А. Горянина – 4-бас., С.-М.: «Академия» баспа орталығы, 2007-416б. ISBN 978-57695-3675-5
4. Гришина Н.В. Қақтығыс психологиясы: оқырман-СПб: Баспа үйі. Петр - 2-ші қосу. ред. – 2008-480 жж. ISBN 978-5-388-00183-2
5. Здравомыслов А.Қ. Әлеуметтану: теория, тарих, практика/А.Г. Здравомыслов; Әлеуметтану институты РҒА-М.: Наука, 2008-382б. ISBN 978-5-02-035407-4
6. Кармин А.С. Конфликтология: университеттерге арналған оқулық / ред. А.С. Кармина - 1-ші басылым, Санкт-Петербург: Лан баспасы, 2001-448б. ISBN 5-8114-0130-2
7. Крыско В.Г. Әлеуметтік психология: Дәрістер курсы – М.: Омега-Л, 2003-365б. ISBN 5-98119-006-Х
8. Лукичева Л.И. Ұйымды басқару: «Менеджмент» мамандығы бойынша университет студенттеріне арналған оқулық / Л.И. Лукичева; астында. ред. Иә. Анискина - 5-бас., өшірілген - М.: Омега-Л баспасы, 2009-355б. (Жоғары басқару мектебі) ISBN 978-5-370-01151-1
9. Ляпунов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: ЖОО-ға арналған оқулық. – М.: БІРЛІК, 2000. – 551 б. ISBN 5-238-00062-6. (401-бет)
10. Островский Е.В. Менеджмент психологиясы: Оқулық – М.: INFRA-M, (Университет оқулығы), 2008-249б. ISBN 978-5-9558-0063-9
11. Қарағайлар Эйала, Маслах Кристина. Әлеуметтік психология бойынша практикум – Петербург: «Петр» баспасы, 2000-528б. (сер. «Психологиядағы практикум») ISBN 5-8046-0101-6
12. Почебут Л.Г. Чикер В.А. Ұйымдастырушылық әлеуметтік психология: оқу құралы – Петербург: Реч баспасы, 2002-298б. ISBN 5-9268-0013-7
13. Пряжников Н.С. Пряжникова Е.Ю. Еңбек психологиясы және адам қадір-қасиеті: Жоғары оқу орындарының студенттеріне арналған оқу құралы – М.: «Академия» баспа орталығы, 2003 – 480 б. ISBN 5-7695-0741-1
14. Іскерлік қарым-қатынас психологиясы және этикасы: университеттерге арналған оқу құралы / В.Ю., Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко және басқалар; астында. өңдеген проф. В.Н. Лавриненко – 2-бас., қайта қаралған. және қосымша – М.: БІРЛІК-ДАНА, 2006-415б. ISBN 5238-01-050-8
15. Фетискин Н.П. Тұлға дамуының әлеуметтік-психологиялық диагностикасы және шағын топтар / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. - оқу құралы/М.: Психотерапия институтының баспасы, 2002-496б. («Психология және педагогика» сер.) ISBN 5-89939-086-7
16. Грошев И.В. Кәсіпорындар мен ұйымдардағы қақтығыстардың гендерлік сипаттамасы/И.В. Грошев // журнал: Социологиялық зерттеулер - Мәскеу, 2007. - No 6. - 122-130 Б
17. Пашутин С. Персоналды басқарудың тиімділігі//ақпараттық-аналитикалық журнал: Персоналды басқару, 2005, №16, б. 77-79. ISBN 5-95630-007-8
18. Михалюк О.С. Шалыто А.Ю. Ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климатты зерттеудің «Экспресс әдісі»: Университет, Әлеуметтік психология кафедрасы, психология факультеті, Санкт-Петербург/ www.psy-files.ru/ Copyright©2006 On-line тесттер
1-қосымша
Қақтығыс моделі
2-қосымша
КОЛЛЕДЖДІҢ ҰЙЫМДАСТЫРУ ҚҰРЫЛЫМЫ
Зигерт Вернер, Ланг Люсия. Қақтығыссыз жетекші: қысқарту. жолақ неміс/ғылым тілінен. ред. және ред. алғы сөз А.Л.Журавлев. – М.: «Экономика» баспасы, 1990. – 335 б. – ISBN 5-282-00109-8 (219-221 б.)
Вудкок М., Фрэнсис Д. Босатылған менеджер / Менеджер үшін - тәжірибе, ағылшын тілінен аударма. -2-ші басылым,
Қайта қаралған – М.: Delo LTd, 1994-б. 252-260
Лобанов Т.Н., Михайлов Ю.В. Менеджмент негіздері. – М., 1995. – 22 б.
Теңіз жағалауының топтық когезия индексін анықтау / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Тұлға дамуының әлеуметтік-психологиялық диагностикасы және шағын топтар. – М., 2002. Б.179-180.
Вайсман Р.С. Тұлғааралық қарым-қатынас пен топ жұмысының байланысы // Психология мәселелері. 1974. № 4.
Екі қолайлы балама арасындағы таңдау.
Екі нұсқа да жағымсыз.
7 Жақсы және жаман нұсқалар соқтығысады.
Рогачева М.И. Келіссөздер ұйымдағы қақтығыстарды шешу әдісі ретінде / М.И. Рогачева // ақпараттық-сараптамалық журнал: Персоналды басқару - 2004. - № 12. - 70-71 б.
Тренев Н. Конфликттерді басқару / Н.Тренев // ақпараттық-аналитикалық журнал: Директор кеңесшісі - 2000. - № 7. - 79-80 б
Ляпунов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Университеттерге арналған оқу құралы. – М.: БІРЛІК, 2000. – б. 401
Грошев И.В. Кәсіпорындар мен ұйымдардағы қақтығыстардың гендерлік сипаттамасы/И.В. Грошев // журнал: Социологиялық зерттеулер - Мәскеу, 2007. - No 6. - б. 122-130
Көшбасшылық – адамдардың бірлескен жұмысын басқару қызметі, қойылған мақсатқа жету үшін бағыныштылардың мінез-құлқына жеке ықпал ету және ресми ережелерге, жеке үлгіге және өзара сыйластыққа негізделген.
Нұсқаулық мыналарды қамтиды:
1) міндеттер қою;
2) үйлестіру,
3) мотивациялық топ құру бойынша жұмыс.
Нұсқаулық пішіндер:
а) қуат,
б) жеке ықпал ету.
Билік - бұл басқа адамдардың іс-әрекеттеріне әсер ету және анықтау қабілеті мен қабілеті және бір адамға немесе топқа немесе ұйымға қатысты болуы мүмкін. Бұл оның пайдаланушысының әлеуеті. Билік жүзеге асырылған кезде ғана болмайды. Қуат белгілі бір құралдарды қолданбай-ақ болуы мүмкін. Билік әрқашан өзара тәуелділік функциясы болып табылады, бір адам екіншісіне қаншалықты тәуелді болса, екіншісі соғұрлым күшті болады; Менеджердің қол астындағыларға қатысты билігі бар - жалақы, жоғарылату, бірақ ол керісінше болуы мүмкін. Басшы қажетті ақпаратты алу және байланыс орнату үшін бағыныштыларға тәуелді. Бұл. кез келген басшы күш тепе-теңдігін сақтауы керек, яғни. билік алға қойған мақсаттарға жету үшін жеткілікті болуы және бағыныштылар арасында жағымсыз әсер тудырмауы керек. Осылайша, жетекшілік ету үшін сізге әсер ету керек, ал әсер ету үшін сізде билік негізі болуы керек. Кез келген биліктің негізі – басқа адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға әсер ету қабілеті.
Билік келесідей болуы мүмкін: формальды – лауазымның билігі, ол ұйымдық құрылымдағы оның жеке қасиеттерімен байланыссыз, бағыныштылардың санымен немесе берілген адам алатын материалдық ресурстардың көлемімен өлшенетін билікті иеленудің ресми орнымен анықталады. жоюға болады; нақты – белгілі бір адамға өз еркімен бағынуға дайын бағыныштылар санымен өлшенетін, ресми және бейресми жүйедегі орны бойынша анықталатын лауазым мен билік билігі. Ресми және бейресми биліктің шекаралары сирек сәйкес келеді. Нақты қуат мөлшері әрқашан тұрақты.
Билік бірнеше түрлерде болады: мәжбүрлеу күші, құзыреттілік, өкілеттілік, лауазымдық, ақпарат. Мәжбүрлеу күш – жұмысшыларды өз қалауына қарсы әрекет етуге итермелеу. Бұл билік кезінде бағыныштылар әртүрлі ресми санкциялардан қорқу нәтижесінде басшыға бағынады. Ұйым кәсіпорынның кез келген басшысына мәжбүрлеу күшін береді. Құралдар – ескертулер, сөгіс, айыппұлдар, жұмыстан шығару. Заңдық мәжбүрлеуге негізделген билік әкімшілік билік деп аталады. Мәжбүрлеу күші кадрлардың ауысуына әкеліп соғуы мүмкін және бұл билік бағыныштыларға тұрақты бақылауды да қажет етеді. Билік құзыреттілігі – кез келген басшы ең сауатты маман ретінде әрекет етеді. Құзыреттілікті қол астындағылар биліктің бір түрі ретінде қабылдайды. Бұл қуат тұрақты емес және баяуырақ алынады. Теріс салдар – топтық шешім қабылдағанда бағынушылар өз басшысының көзқарасын қабылдап, өз пікірін білдірмеуі мүмкін. Биліктің күші – басшыға ақпарат жетіспеуі мүмкін. Қызметтік лауазымның билігі – лауазым неғұрлым жоғары болса, соғұрлым билік көп, биліктің бұл түрі тұлғалық емес. Билік басқарудың қажетті және маңызды ақпаратқа қол жеткізу мүмкіндігіне негізделген билік түрі.
Көшбасшылар билікті топтың жетілуіне қарай пайдалануы керек. Топтық жетілу – бұл топтың өз мінез-құлқына жауапкершілікпен қарау қабілеті және берілген жұмысты аяқтауға ұмтылуы.
Барлық топтар 4 түрге бөлінеді:
1) жетілу деңгейінің төмендігі – топ берілген жұмысты орындағысы келмейтін және орындай алмайтын;
2) өтпелі жетілу дәрежесімен – топ қабылдайды, бірақ нақты тапсырманы орындай алмайды, қызметтік жағдайдың күшін + мәжбүрлеу күшін қолданған жөн,
3) жетілудің орташа деңгейі – топтың белгілі бір тапсырманы қабылдауы және орындауға ішінара қабілеттілігі, мұндай топтың қызметтік лауазымның билігін, өкілеттіктерін,
4) жетілгендіктің жоғары деңгейі – топтың тапсырылған жұмысты орындауға қабілетті де, дайын болуы да, құзыреттілік күші мен ақпарат күші қолданылады.
Құрметпен, Жас талдаушы