Кръстосана функционалност - какво е това? – XP инжекция. Междуфункционално сътрудничество Многофункционалните екипи са особено важни в производството

Защо многофункционален екип (спасяващ компанията и даващ нов растеж) трябва да се формира не според психотипове, съвместимост и темпераменти, а според способността да поставяте задачи "не за вашите подчинени"; как да сплотим този пъстър и понякога конфликтен екип и какво трябва да направи HR, за да не избягат членовете на такъв екип с думите "Да, никога повече!" - казаРъководител Човешки ресурси (Верига за доставки и региони) във FM Logistic Юлия Мещерякова.

- Юлия, каква според вас е междуфункционалната роля на HR службата? Защо е необходимо да се развиват междуфункционални връзки и комуникации в компанията?

Кръстофункционалните екипи включват представители на различни служби (оперативно звено, търговци, финансисти, отдел по качество, служба за управление на персонала и др.) с кръстосана отговорност. Те са създадени с цел пускане на нов продукт, започване на работа с нов клиент, подобряване на обслужването, преодоляване на кризатаотделно направление или компанията като цяло и други задачи по проекта.

В оперативен проект HR е отговорен за участието и интереса на своите играчи в проекта (осигурява наличието на мотивация - материална и нематериална), за характера на комуникациите (конструктивни, с фокус върху намирането на решения, а не на проблеми) и за организационните решения, които могат да бъдат взети по време на проекта (например промяна на регионалната структура). В проекта за функциите на службата за управление на персонала HR е ключова фигура. Например промяна на системата за мотивация, въвеждане на нови методи за оценка или система за кадрови резерв. За да „продадете“ един HR проект на операциите, трябва да включите операциите на подготвителния етап.

Също така за специалист по човешки ресурси, като специалист по развитие на персонала, участието в проекти идентифицира или развива потенциални служители и до известна степен е стартова площадка за растеж. Проектът трябва да бъде развиващ за служителя, а не опит, след който искате да кажете „Да, да, да, никога повече“.

- Как да започнем да развиваме междуфункционални връзки и комуникации в компанията? И как да се поддържа?

Трябва да започнете не с развитието на междуфункционални връзки и комуникации в компанията, а с правилното определяне на целите на екипа, определяне на времето и образа на желания резултат.

Прилагането на култура на здравословни и конструктивни комуникации е непрекъснато усилие, което не е свързано с отделен проект. HR трябва да анализира състоянието на комуникацията в компанията като цяло. Информирате ли се редовно за проекти и новини или обикновените служители ще бъдат изненадани от пускането на нова услуга? Какви форми на комуникация са приети в компанията, какви са правилата за използване на електронна поща и провеждане на срещи? Как се вземат решенията и как ескалират по-долу? Какви модели на взаимоотношения се насърчават? Какво се случва, ако се открие грешка: търсене на виновен или решение? В атмосфера на здрави работни взаимоотношения и култура на комуникация не е необходимо да се прави нищо конкретно за развитието на междуфункционални взаимоотношения; комуникациите няма да се превърнат в блокиращ фактор.

- Как трябва да бъдат сглобени екипи с различни функции?

Според задачите пред този екип. Без илюзии: никога няма да съберете екип според психотипове, съвместимост и темперамент. Набира се екип от хора, които имат сериозен опит в материята и могат да дадат резултати. Петя Иванов осъществява регионални стартове от 10 години, което означава, че той ще оглави многофункционалния екип. Задачата на HR е да развие комуникациите до такова ниво, че екипът да не се разпадне в началото на проекта поради непреодолими различия, които ще възникнат.

Но със сигурност бих не препоръча на екипа на проекта хора, които не са способни да работят в екип, а тези, които имат мениджърски умения в зародиш - защото трябва възлага задачи на непреки подчинени.

Прочетете също: Култура на обратната връзка: от HR лък до мощен инструмент

- Как да избегнем междуфункционалните конфликти и как да ги разрешим?

В ситуация на пресичащи се интереси (например търговец в логистиката трябва да продава, а оператор трябва да извършва транспорт, а това не винаги е възможно при установени тарифи) - няма начин, нека се съсредоточим върху "решете".

Първо, сложете сламки и улеснете живота си с максималната сума пресичащи сеKPIдори и с различия в интересите. Целта на целия екип трябва да бъде една и съща, в идеалния случай обвързана с тримесечен, полугодишен или годишен бонус. Задачата на HR е да предложи оптимална система за мотивация. В същото време е невъзможно да се формулира целта като безмерно и неясно "участие в проекти", по-добре е да се уточни: "регионално стартиране в такъв и такъв момент".

Второ, всякакви неконструктивни взаимодействия трябва не просто да бъдат прекратени, а да бъдат приравнени към модел на поведение, който недвусмислено влошава резултата. Преговорите в духа на „не съм аз, а Вася“ трябва да се приравняват на разрушителни и да не се одобряват. Търсенето на грешки, затъването в анализа на полета трябва да се замени със спокойно търсене на решения. Този стил трябва да се прилага и култивира от мениджъра и HR мениджъра и да се прилага във всички процеси в компанията, но в проекти, където сроковете са кратки, той става особено актуален.

Трето, ръководителите на проекти трябва да са готови да използват пълноценно своите управленски умения (дори и да не са лидери) и умения за водене на преговори. По-добре е да имате такива умения, защото още първата задача може да завърши с уточнениече ръководителят на проекта за оператора или маркетолога не е шефът. Ясно дефинирайте и разграничете работата по основната работа и проекта. Първият няма да отиде никъде и в разгара на проекта, когато замяната на играча ще бъде болезнена за резултата, може да се окаже, че службата за финансов контрол е започнала бюджетния процес и е невъзможно да се разсейват контролерите.

- Какво получават организациите като резултат, ако се научат как да работят в многофункционални екипи?

Успешна реализация на проекти, независимо дали става въпрос за навлизане на нови пазари, надграждане на системата за обслужване или внедряване на ISO стандарти. Екипите по проекти могат да бъдат двигатели на управлението на промените, пилоти за иновации и набор от таланти. Играчите придобиват опит във взаимодействието по проекти и възможността да се пробват в нова роля като част от екип, без да се сменят на друга постоянна работа.

Знам примери, когато благодарение на успешно участие в проект, служител с потенциал е повишен на по-висока позиция: проектът най-накрая убеди проф. годност една степен по-висока. Не вярвам силно, че човек расте в тренировки. Ако искате да се развивате – дайте проект или го включете в проектен екип, на времевата линия ще видите изражението на всички необходими компетенции. Проектът е рискована, но по-ефективна мярка за анализ на управленския потенциал и участието в работата по проекта трябва да бъде „продадено“ от HR като морков за по-нататъшни възможности за растеж.

При използване на материала е необходима хипервръзка към съответната страница на сайта на портала

„Не продуктите, а процесите на тяхното създаване носят на компаниите дългосрочен успех“ - с тази формула идеолозите на процесния подход Майкъл Хамър и Джеймс Чампи дефинираха философията на управление преди много години: да управляваш организация означава да управляваш нейните процеси. Тоест организацията се разглежда предимно не като съвкупност от различни отдели, отговорни за своята част от работата, а като съвкупност от бизнес процеси, чрез които се осъществяват нейните дейности. От тук следва и критерият: компанията е толкова ефективна и добра, включително и в очите на клиентите, колкото са ефективни и добри нейните бизнес процеси.

Дефиниция на бизнес процес

Процесът е специфична, повтаряща се последователност от взаимосвързани задачи, изпълнявани от хора и/или машини за постигане на конкретна цел. Процесът се инициира от конкретно събитие и се прекратява от конкретен резултат или чрез извикване на друг процес.

Бизнес процесът е процес от край до край и междуфункционален процес, който дава ценен резултат от гледна точка на клиента.

Процесът от край до край е процес, разглеждан от началото до края, т.е. за постигане на стойностен резултат за клиента.

Междуфункционален процес е процес, който не е ограничен от функционални граници, т.е. през функционалните граници.

Самата идея на процесния подход е да опише, анализира, автоматизира и контролира дейностите на организацията на хоризонтално ниво, чрез формализиране на „от край до край” или междуфункционални бизнес процеси, които преминават през различни функционални подразделения на компанията. Синхронизирането на взаимодействието на различни функционални звена в "междуфункционален" бизнес процес дава възможност да се оптимизира според определени параметри. По правило това се постига чрез опростяване на съществуващите процедури, хармонизиране на форматите на предаваната информация, намаляване на времето за изчакване, автоматизиране и намаляване на броя на участниците в бизнес процеса. Всичко това помага да се намали времето за изпълнение на бизнес процес няколко пъти и най-важното е, че често намалява разходите му, което прави компанията по-конкурентоспособна.

Дефиниране на процесния подход

Управлението на бизнес процесите (BPM) е систематичен подход за изолиране, проектиране, изпълнение, документиране, измерване, наблюдение и контрол на автоматизирани и неавтоматизирани бизнес процеси, насочени към последователно и точно постигане на резултати, съответстващи на стратегическите цели на организацията.

BPM позволява на организацията да съгласува бизнес процесите с бизнес стратегията, което води до подобрена производителност чрез подобряване на производителността на индивидуално, корпоративно и интерфейсно ниво.

На теория всичко е много просто, но на практика има много нюанси. На първо място, това е липсата на конкуренция на много руски пазари, което води до нежеланието на ръководството да подобри дейността си и следователно да въведе управление на бизнес процесите в своите компании. Второ, назначаването на лидери на принципа - "по-добре слаби, но свои и с доверие" води до факта, че повечето мениджъри не се интересуват от прозрачността на дейността си и работят на принципа на разпределяне на задачите и последващи "ритници" за тяхното неизпълнение. Трето, постоянните промени сред топ мениджърите и последващите „набези“ в компанията на следващите „управленски екипи“ с нови принципи, подходи и методи на управление водят до намаляване на зрелостта на системата за управление в компанията за много кратко време и преминаването към най-простия метод на управление - от името.

Така или иначе, но тази управленска ентропия може да се пребори само чрез постоянно описание, анализ, подобряване, регулиране, автоматизация и контрол на ключови бизнес процеси. Ако една компания произвежда нещо за конкурентен пазар, тогава тя трябва не само да преустрои вътрешните бизнес процеси, но и да започне редовна процедура за тяхното подобряване. Не можете да спрете на конкурентни пазари, трябва да бягате с всички сили, в противен случай конкурентите ще ви настигнат и изпреварят, така че процесният подход не е само описание и стандартизация на бизнес процесите, а непрекъснато усъвършенстване и търсене на нови начини за осигуряване на висококачествени резултати за възможно най-кратко време и на най-добра цена.

И сега тенденцията за въвеждане на управление на процесите е ясно видима сред онези компании, които работят на конкурентни пазари - финансовата индустрия, телекомуникациите, образованието, търговията на дребно и едро и много други, които трябва да бъдат по-ефективни от конкурентите, за да "оцелеят". Компаниите в други индустрии ще преминат към управление на процеси или когато са изправени пред влошена пазарна позиция, или чрез инструкции „отгоре“ за необходимостта от модернизиране на съществуващата система за управление.

Анализирайки дейността на някои чуждестранни мултинационални компании, всъщност във всички тях открих добре изградени стандартизирани бизнес процеси и съответната система за управление и мотивация, правомощия и отговорности са делегирани на по-ниски нива на управление, а системата за управление чрез инструкции се възприема по-скоро като анахронизъм.

Като заключение:

Прилагането на процесен подход за компания, работеща на силно конкурентни пазари, практически няма алтернативи, но този модел на управление изисква повишаване на нивото на зрялост на лидерите на компанията и желанието за започване на цикъл на непрекъснато подобряване на компанията.

Създаването на многофункционален екип може да бъде ефективен подход за решаване на извънредни и сложни задачи. Всеки мениджър трябва да знае какво е многофункционален екип, защото това знание може значително да повиши ефективността на труда на почти всяко предприятие. Но трябва да се разбере, че този метод на организация на работата има както предимства, така и недостатъци.

Многофункционален екип - какво е това

Под междуфункционален екип в съвременната теорияе екип, сформиран от специалисти от различни профили, които работят заедно по обща задача. Такива екипи, благодарение на синергичното съчетание на уменията, знанията и опита на своите членове, както и на техните лични качества, могат да постигнат изключителни резултати, особено при решаване на нетривиални проблеми. Ето защо практиката за формиране на междуфункционални екипи е най-широко използвана в областта на управлението на иновациите.

Тъй като междуфункционални екипи могат да бъдат формирани на различни нива, от теоретична гледна точка всяко голямо предприятие, където има различни позиции за хора, заети в различни области, има многофункционален екип в своето състояние под формата на целия си персонал. На практика обаче екип в този случай означава сравнително малък екип, сформиран за решаване на конкретни проблеми. Същевременно този екип най-често се извежда извън обхвата на отделите му по специалността.

В много отношения идеята за формиране на многофункционални екипи противоречи на основната идея на съвременното управление на персонала - принципите на разделението на труда. Така че няколко служители могат напълно да обслужват цялото предприятие и за това не е необходимо да делегирате един такъв специалист към всяко отделно структурно звено. Основната задача на многофункционалните екипи обаче е преди всичко:

Осигуряване на най-ефективното решение на нестандартен проблем.Например команди като тези могат да се използват за изпълнение на поръчки за извънреден труд или решаване на задачи, които са извън обхвата на рутинната работа с типични изисквания.
Разработване и внедряване на иновации.Методът на мозъчната атака, както и методът за намиране на решения и прилагането им, се използва най-добре, когато е включен многофункционален екип, който ще осигури най-гъвкавото и в същото време професионално разглеждане на проблемите без възможни последващи конфликти.
Р функциониране на малък бизнес.За малкия бизнес в определени сфери на дейност, междуфункционален екип е единственото ефективно решение. Като цяло много препоръки за формирането на такива екипи могат да бъдат полезни за почти всеки лидер.

Многофункционални екипи могат да бъдат сформирани за решаване на почти всеки проблем, не само иновация. Например, дори преместването на една структурна единица ще изисква на определен етап формирането на такъв екип - от товарачи, монтажници на мебели, превозвачи, проектанти, монтажници и т.н.

Както може да се разбере от горния пример, многофункционален екип може да бъде сформиран както временно, така и да бъде постоянна структурна единица в предприятието. В същото време формирането на многофункционален екип може да се извърши както на базата на установените звена на персонала, така и на конкретни служители, съответстващи на тях, и да предполага наемането на нови служители.

Освен това някои от членовете на екипа или дори целият екип могат да бъдат наети с помощта на . И почти винаги отговорността за формирането на такива екипи се носи или от ръководителя на конкретен проект, или от специалисти по персонала или.

Предимства и недостатъци на многофункционален екип

Както всеки начин за организация на работата в едно предприятие, използването на многофункционален екип не е идеален вариант за решаване на абсолютно всички задачи, а метод, който има своите предимства и недостатъци. Съответно този подход не е универсален, но в много аспекти на дейността има редица предимства. Предимствата на многофункционалните екипи като екипи или като метод за организиране на работа включват:

Многофункционалните екипи обаче имат и определени недостатъци, които трябва да се имат предвид, когато се решава дали да се използва такъв инструмент за набиране на персонал. Основните недостатъци на този подход включват:

Неподходящ за рутинни и ежедневни задачи.В тази ситуация разделението на труда по отдели, съответни индустрии и области на работа ще бъде много по-ефективно, тъй като ще осигури редовност, ясен контрол и стабилна професионална ангажираност.
Високи изисквания за изграждане на екип.Човекът, който осигурява подбора на самия многофункционален екип, трябва да бъде ефективен мениджър на персонала и лидер, тъй като качеството на работата на такова звено зависи от подбора на участниците много по-високо, отколкото в случая на високоспециализирани екипи.
Преходен период и рискове от психологическа несъвместимост.Всеки многофункционален екип трябва да премине през определен период на свикване един с друг, което временно ще намали функционалността на всеки от тях. Освен това привличането на специалисти от отдели, които са негативно настроени един към друг, може да анулира работата на цялата група. Ето защо е необходимо да се вземат предвид рисковете от конфликтни ситуации и да се извърши подбор, като се вземе предвид психологическата съвместимост на всички участници.
Трудност при намиране на персонал.Не всяко предприятие разполага с достатъчно персонал, за да формира пълноценен многофункционален екип. Изборът на нови специалисти също може да усложни задачата по формирането на този екип.
Чувствителност към форсмажорни ситуации.В случай на непредвидени обстоятелства загубата от такъв екип на един от неговите членове, дори временно, може почти напълно да спре целия процес на решаване на проблема, ако той е единственият специалист от определен профил в екипа. Например при отпуск по болест или майчинство на един счетоводител от счетоводния отдел фирмата едва ли ще усети тази промяна. В същото време загубата на счетоводител от екипа за разработка на софтуер за финансов мониторинг може да стане критична.

Как да изградим междуфункционален екип - процедура

Общата процедура за формиране на многофункционален екип е доста проста. Въпреки това е необходимо да се подходи към етапите на неговото създаване с най-голяма отговорност, тъй като в много отношения дейността на такъв екип зависи пряко от качеството на подбора на неговите членове. Като цяло във всеки такъв екип могат да се разграничат четири етапа на развитие:

интерес.В началния етап всеки от членовете на екипа е изключително заинтересован от изпълнението на задачата, но липсата на точно разбиране на принципите на функциониране на екипа и установените социални връзки в него значително забавя работния процес.
Конфликт.На втория етап от формирането на многофункционален екип отделните му членове могат да започнат да се борят за лидерство и поради участието на разнообразни специалисти могат да възникнат други конфликти, свързани с неразбирателство между служителите в сферата на дейност един на друг.
Спокоен.На третия етап екипът придобива ясно разбиране за важността на работата по обща цел, конфликтите спират и ролите в него са доста ефективно разпределени. Но като цяло до този етап е възможно общо намаляване на мотивацията и оскотяване на екипа в една форма.
Гъвкавост.Не всички многофункционални екипи достигат последния етап, но именно на него всички предимства на този подход към организацията на труда се разкриват най-пълно. В този случай междуфункционалният екип започва да действа, адаптирайки се към ситуацията. Лидерството в този случай се прехвърля на най-компетентните служители по определени въпроси без конфликти, а самите служители често значително разширяват квалификацията си и дори могат да започнат да се заместват взаимно по много въпроси.

Всеки лидер трябва да знае, че всеки екип по един или друг начин преминава през горните етапи в процеса на формиране. Следователно възникването на конфликтни ситуации не трябва да се счита за непредвидено обстоятелство - лидерът обаче трябва да бъде предварително подготвен за въздействието, което смекчава негативните фактори, засягащи екипа на всеки етап от неговото развитие.

Чрез разбирането на процесите, чрез които се развиват многофункционалните екипи, човек може лесно да разбере принципите, по които те се формират. Общата процедура ще изглежда така:

Роли в многофункционален екип

При формирането на многофункционален екип трябва да се оценяват не само професионалните умения и знания на всеки от неговите членове, но и личните качества. Така че във всеки такъв екип трябва да се изпълняват следните роли на служителите:

Координатор.Той може да бъде както формален лидер, така и равноправен член на екипа, чиято основна задача и желание е да осигурява вътрешни комуникации между своите членове.
Експериментатор.Работниците от този тип най-често предлагат подкрепа за нетривиални решения и са източник както на иновации, така и на възможни конфликти с ръководството, като се фокусират главно върху непосредственото практическо изпълнение на задачите.
Експерт.Този човек е преди всичко специалист в своята професионална област и извършва оценка на идеи и решения, подкрепени от фактическо знание.
посланик.Този човек трябва да отговаря за външните връзки на екипа с външния свят и ръководството, той трябва да лобира за интересите на екипа, да го рекламира и да говори за резултатите от дейността му.
съдия.Такъв човек в екипа осигурява разрешаването на спорове, избягва пристрастия и се стреми да намира по-добри решения, но не разрешава сам конфликтите, а дори може да ги ескалира поради желанието да се постигне най-доброто решение без отстъпки.
Новатор.Специалистите с тази личностна характеристика се занимават предимно с решаване на творчески проблеми и търсене на нови възможности за действие, но не в практическата, а в теоретичната сфера.
Майстор.Тези професионалисти най-често се стремят да разширят знанията си и да разширят кръгозора си, което често им позволява да запълнят евентуални пропуски в екипа и да заместят други служители.
Изпълнител.Такъв специалист има слаб интерес към обсъждане и търсене на решения, но се фокусира върху практическото им изпълнение в съответствие с поставените задачи.
Посредник.Служителите с този тип личност се интересуват преди всичко от развитието на екипа като цяло и осигуряват разрешаването на възникващите вътрешни конфликти, но не са твърде мотивирани да постигат резултати, ако те са в ущърб на психологическия микроклимат.
Критик.Такива служители най-често осигуряват контрол над други служители, подлагат на съмнение техните идеи и откриват възможни проблеми и несъответствия, предотвратявайки реалното им внедряване в решението.

Всяка от горните роли трябва да присъства в екипа в приблизително равен брой. Един човек обаче може лесно да изпълнява няколко роли, включително в различна степен. Най-добре е предварително да се определи ролята на служител в екип чрез тестване на лични качества - екип, сформиран въз основа на резултатите от такъв тест, ще бъде най-ефективен.

За ИТ професионалисти и бизнес лидери, които търсят технология на едно гише, която да отговори на нуждите на всеки потребител, участващ в междуфункционално сътрудничество, идеята за „едно приложение за решаване на всички нужди“ игнорира реалността, че ефективното сътрудничество в нашия свят е многостранна работа. Как би могло да бъде иначе? Вместо това тайната на успеха се крие в социалните елементи, включени в междуфункционалната работа и намирането на начини за укрепване на комуникацията чрез използване на съществуващи системи.

С количеството технология, създадена за подобряване на екипната комуникация, междуфункционалното сътрудничество трябва да е по-лесно от всякога. С него можем веднага да се свържем с колеги от всеки офис, отдел или филиал. Можем да споделяме документи по целия свят с помощта на Google Disk. Можем да възлагаме задачи и да си сътрудничим по проекти в Asana. Въпреки това, въвеждането на нов софтуер във вашия екип не винаги е достатъчно. Вероятно имате други бариери за преодоляване, които са по-лични по природа.

Например в InVision инструментите за сътрудничество играят ключова роля в координирането на работата между продуктовите и маркетинговите екипи. Въпреки това, те също така подчертават важността на непрекъснатата комуникация, ясното разпределяне на отговорностите и общото знание за предстоящите пускания на продукти.

Обща дефиниция

Казано по-просто, междуфункционалното сътрудничество е, когато хора от различни екипи или функции (маркетинг, продажби, инженеринг, HR) в една компания се събират, за да работят за обща цел, проект или задача.

Това може да бъде всичко - от ежедневни задачи като поддръжка на клиенти и маркетинг в социалните медии до еднократни проекти като продажби или разработване на нова функция за преобразуване на клиенти.

Предимства

Междуфункционалното сътрудничество може да отвори възможности за компаниите да работят възможно най-ефективно. Тогава защо се караме? И защо се борим да го направим, дори когато всички сме съгласни, че го искаме?

Как да постигнем ефективна комуникация

Липсата на разбиране на това, което вашите колеги правят, създава бариера пред сътрудничеството между екипите. За да разрешите този проблем, редовно обсъждайте резюмето на предстоящата работа на вашия екип с цялата ви компания или създайте място, където другите могат лесно да прочетат тази информация.

Развитие на разнообразието

Лесно е да вземете по един човек от всеки отдел и да развиете екип, но ако наистина искате да увеличите ефективността на екипа си, трябва да създадете група, която е разнообразна по много начини, не само в сферата на работа. Такава група се нарича междуфункционален екип.

Съпротива срещу натиска за преизчисляване на срещите

Когато работите с големи, разнообразни, различни екипи, понякога може да отнеме няколко седмици, за да насрочите всяка среща за среща. Редовните срещи също се обръщат от момента, в който вашият екип започне да работи по обичайните си задачи, което е разочароващо за членовете му. Поради тези причини е важно да се ограничи броят на срещите на CFC до минимално време. Уверете се, че използвате нови технологии като инструменти за комуникация и сътрудничество. KaiNexus например използва инструменти като Google Docs, GoToMeeting и всъщност KaiNexus. Софтуерът Continuous Improvement е чудесен начин да накарате екипите да си сътрудничат между срещите. Това прави другите ви срещи по-продуктивни и ви помага да намерите и анализирате проблемните области на междуфункционалното сътрудничество.

Когато абсолютно трябва да се срещнете, трябва да има строг дневен ред, един бележник и добре дефиниран метод за документиране на последващи задачи. Често служителите задават таймер на мобилния си телефон, за да ограничат времето, което прекарват в обсъждане на една тема. Сигурен начин да се уверите, че срещата ще приключи навреме, е да премахнете столовете от заседателната зала!

Постигнете истинско взаимодействие между хората!

Включването на вашите многофункционални екипи, за да видите какво въздействие имат, изгражда инерция и поддържа екипите устойчиви. Хората искат да знаят, че техните усилия имат значение. Показвайки им своите резултати, те ще бъдат по-заинтересовани да продължат да участват. В по-голям мащаб разработването на стандартен начин за измерване на въздействието на всяка междуфункционална група може да ви помогне наистина да разберете и разберете динамиката на непрекъснатото подобрение във вашата организация. Правилното измерване подобрява видимостта и прозрачността на непрекъснатото подобряване на междуфункционалните взаимодействия между служителите във вашата компания.

Ангажиране на лидери

В повечето организации има хора, които са естествени лидери, независимо каква позиция заемат в компанията. Те са идеални хора за решаване на междуфункционални проблеми на сътрудничеството и затова те трябва да бъдат включени в екипа на първо място.

Насърчавайте висшите ръководители да направят публично достояние целите на вашата компания, така че всеки, не само ръководството, трябва да знае приоритетите на компанията. Ако сте индивидуален сътрудник, уверете се, че знаете как вашите проекти постигат по-широките цели (можете да използвате яснотата на пирамидата, за да покажете това) и съобщете защо вашата лична инициатива подкрепя глобалното сътрудничество.

Повишаване по заслуги

Всички тези стратегии и други могат да бъдат подкопани, ако служителите в цялата организация не бъдат признати и възнаградени за техните колективни усилия. Това е въпрос на компетентно междуфункционално управление.

Не е трудно да се намерят финансови стимули, базирани единствено на целите на един отдел. Това създава конфликт относно заплатата на служителя и осигурява предвидими лоши резултати. За да подобрят междуфункционалните комуникации, лидерите трябва да поставят цели и стимули, които го изискват, и да възнаграждават хората за подобряването на цялостната система, а не само на една част от нея.

Трудности, свързани с недоверието

Междуфункционалното сътрудничество включва екипи от цялата организация, натоварени да работят по един проект или да намерят решение на конкретен проблем. На теория това звучи перфектно. Дадени са различни подходи към уменията, за да се подходи към проекта от няколко ъгъла. Звучи като задълбочен, ефективен метод, нали? Но не всичко е толкова просто! В крайна сметка някои хора дори не знаят как се пише „междуфункционално сътрудничество“. Този метод е вид иновация в управлението и следователно има своите недостатъци, които тепърва ще бъдат преодолявани.

Когато служителите и мениджърите гледат на една организация като на група от разделящи се, разделени групи, резултатът е „племенен конфликт“ или появата на конкуриращи се „блокове“ в компанията. Когато липсва доверие между такива „блокове“, всяко сътрудничество се проваля.

Лидерите могат да помогнат за преодоляване на конфликта на интереси на тези разделени групи и да създадат култура на доверие чрез съгласуване на общи цели и стимули в организацията като цяло, вместо да насърчават егоизма на отделни служители и отдели. Ако недоверието е пречка за сътрудничеството във вашата организация, опитайте да започнете с няколко малки задачи за екипи, които да работят заедно, за да получите бързи резултати. Виждането на резултати може да помогне за изграждането на доверие.

Междуфункционално управление и комуникация между служителите

Тук трябва да се отклоним малко от класиката. Традиционните подходи за решаване на проблеми често не работят в междуфункционални настройки. Скорошни изследвания на McKinsey показват, че компаниите, които се опитват да реинженерират многофункционалните си процеси с традиционни решения като икономично и реинженеринг на бизнес процеси, се провалят.

Успешните подходи към междуфункционални проблеми се основават на разопаковането на различните елементи, необходими за този вид работа. Управлението на процесите не е в основата на този тип работа, единственият ключ към успеха е комуникацията.

Междуфункционална комуникация

От хората на хилядолетието до бейби бумърите, днешните работници имат различни очаквания относно достъпа до информация и тази и без това трудна ситуация стана още по-сложна, когато всички те попаднаха в междуфункционалните групи, които набират скорост в съвременните компании.

Вместо да преоткривате начина, по който комуникират вашите многофункционални екипи, потърсете възможности, които позволяват на екипите да продължат да работят в текущите си режими и намерете начини да ги свържете с общата работа, така че всеки да може да работи в предпочитания от него режим, да комуникира чрез предпочитаните от него канали за комуникация и да има правото да получава точната информация в точното време.

Свързването на инструменти, които са в съответствие с начина, по който хората естествено общуват и учат, дава възможност на всеки да допринесе и увеличава вероятността за успех за всеки член на вашия екип.

Проблеми на междуфункционалното взаимодействие

Натали Пурски, директор по разработката в Creative Kingdoms, е възприела този прецизен подход за свързване на работата на нейните разработчици на софтуер и създаването на съдържание чрез включване на работни процеси от Smartsheet и JIRA.

Creative Kingdoms, дъщерно дружество на Great Wolf Resorts, работи с организации като разработване на софтуер за изображения, който може да интегрира опита на множество професионалисти в живота на клиентите. Традиционно различните екипи, участващи в създаването на съдържание за игри, управляват работата си с помощта на различни инструменти. Силната работа не позволи на екипите да комуникират помежду си в точното време, за да изпълнят поръчките на клиентите по най-ефективния начин.

Натали беше в челните редици на това усилие и описа проблема като „наистина уникална ситуация в управлението на проекти, защото ние използваме метода за разработка Agile в методологията на JIRA и Waterfall с нашия екип за създаване на съдържание“. Груповата работа беше невероятно трудна, отнемаше време и допускаше много грешки.

Вместо да изостави Smartsheet и JIRA и да търси ново решение, Натали работи, за да намери начин да свърже двете системи, вместо да моли екипите си да намерят нови начини за работа. Чрез свързването на Smartsheet и JIRA съдържанието продължава да тече като водопад, разработването на продукта се управлява в JIRA и различните екипи могат да виждат целия цикъл на работа, а не само отделни части от него. Членовете на екипа вече са уверени, че винаги гледат най-новата информация за проекта, като същевременно продължават да комуникират в предпочитания от тях стил с цялата група.

Чрез подобрено междуфункционално сътрудничество и комуникации, Натали очаква 10% спестяване на ресурси през следващата година. За да възпроизведете неговия успех, всичко, което трябва да направите, е да обърнете внимание на феномена на междуфункционалното сътрудничество и да изпробвате тази уникална стратегия за работен процес.

Кажете ми как да пиша думи с префикс кръст -? Например кръстосано (?) функционално. Разрешени ли са опциите заедно, чрез тире? Кое е за предпочитане?


	Въпрос #298255

Здравейте! Бързо прехвърляне на думата "cross fit". Кросфит или кросфит?