БІЛІМ БЕРУ ФЕДЕРАЛДЫҚ АГЕНТІГІ
СЕВЕРСКИЙ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ИНСТИТУТЫ
Федералды мемлекеттік бюджеттік білім беру мекемесі
жоғары кәсіби білім
«MEPhI» Ұлттық зерттеу ядролық университеті
(STI niyau mifi)
S&BU кафедрасы
ШЕТЕЛДІК КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ
Курстық жұмыс
- «Адам ресурстарын басқару» пәні бойынша
- Студент гр. D-368
- _______________________ Архипова М.И.
- «____»___________ 2010 ж
- Жетекші:
- ____________ И.В. Вотякова
- «____»__________ 2010 ж
Северск 2010 ж
| Кіріспе | 3 |
| 1 Жапониядағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (Тойота үлгісін пайдалану) | 5 |
| 1.1 Жапондық менеджменттің негізгі ерекшеліктері | 5 |
| 1.2 Toyota-дағы басқарудың ерекшеліктері | 7 |
| 1.2.1 Toyota-ның даму тарихы | 9 |
| 1.2.2 Toyota жетекші принциптері | 15 |
| 1.2.3 Өндірісті басқару жүйесі | 20 |
| 1.2.4 5S жүйесі | 27 |
| 1.2.5 Дәл уақытында өндіріс | 27 |
| 2 АҚШ-тағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (McDonald's фастфуд мейрамханалар желісінің мысалын пайдалану) | 30 |
| 2.1 Американдық менеджменттің негізгі белгілері | 32 |
2.2 McDonald's-тегі менеджмент ерекшеліктері |
36 |
| 2.2.1 McDonald's тарихы | 41 |
| 2.2.3 Кәсіпорын жұмысының негізгі принциптері | |
| 3 Франциядағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (Cora гипермаркеттер желісінің мысалын пайдалану) | 42 |
| 3.1 Француздық менеджменттің негізгі ерекшеліктері | 44 |
| 3.2 CORA гипермаркеттер тізбегіндегі басқару ерекшеліктері | |
| Қорытынды | 47 |
| Пайдаланылған әдебиеттер тізімі | 48 |
Кіріспе.
Персоналды басқару кәсіпорын өмірінің маңызды бағыттарының бірі ретінде танылады, оның тиімділігін айтарлықтай арттыруға қабілетті және «персоналды басқару» түсінігі өте кең ауқымда қарастырылады: экономикалық-статистикалықдан философиялық-психологиялыққа дейін.
Персоналды басқару жүйесі персоналмен жұмыс істеу әдістерін үздіксіз жетілдіруді және отандық және шетелдік ғылымның жетістіктерін және озық өндірістік тәжірибені пайдалануды қамтамасыз етеді.
Қызметкерлерді, жұмыс берушілерді және кәсіпорынның басқа да иелерін қамтитын персоналды басқарудың мәні басқару субъектісі мен объектісі арасында ұйымдық-экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық қатынастарды орнату болып табылады. Бұл қатынастар қызметкерлердің мүдделеріне, мінез-құлқына және іс-әрекетіне оларды барынша пайдалану мақсатында әсер етудің принциптеріне, әдістеріне және формаларына негізделген.
Персоналды басқару кәсіпорынды басқару жүйесінде жетекші орын алады. Әдістемелік тұрғыдан алғанда, басқарудың бұл саласының нақты тұжырымдамалық аппараты бар, ерекше сипаттамалары мен тиімділік көрсеткіштері, арнайы процедуралар мен әдістер - сертификаттау, эксперимент және т.б.; әр түрлі категориядағы персонал еңбегінің мазмұнын зерттеу әдістері мен талдау бағыттары.
Қазіргі уақытта ұйымның персоналды басқару тұжырымдамасының негізі қызметкер тұлғасының рөлінің артуы, оның мотивациялық қатынасын білу, оларды ұйымның алдында тұрған міндеттерге сәйкес қалыптастыру және бағыттау қабілеті болып табылады. Елімізде қалыптасқан жағдай, экономикалық және саяси жүйелердегі өзгерістер бір мезгілде әрбір адамға үлкен мүмкіндіктер де, елеулі қауіптер де әкеліп, әрбір адамның дерлік өміріне елеулі дәрежеде белгісіздік енгізеді.
Мұндай жағдайда персоналды басқару ерекше маңызға ие: ол ұйымның персоналды басқару жүйесін құрудағы жеке факторды ескере отырып, адамның сыртқы жағдайларға бейімделу мәселелерінің тұтас кешенін жалпылауға және жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Нарыққа көшу кезеңінде иерархиялық басқарудан нарықтық қатынастарға және мүліктік қатынастарға баяу көшу байқалады. Сондықтан құндылықтардың басымдылығына мүлдем жаңа көзқарастарды әзірлеу қажет. Ұйым ішіндегі ең бастысы қызметкерлер, ал ұйымнан тыс өнімдерді тұтынушылар. Жұмысшылардың санасын бастық пен пайдаға емес, тұтынушыға бұру керек.
Ұйым персоналын тиімді басқару үшін компанияның нақты мақсаты және оның дамуының жақсы ойластырылған стратегиясы болуы керек. Шетелдік жетекші компаниялар (мысалы, General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, т.б.) стратегиялық жоспарлауға үлкен көңіл бөледі. Таңдалған мақсаттарға байланысты стратегия әзірленеді - ұйымның дамуын анықтайтын іс-қимыл бағдарламасы (негізгі өнімдердің өндірісін кеңейту және оны дамыған нарықтарға одан әрі жылжыту; жаңа өнімдерді әзірлеу және оларды сол нарықтарда сату жаңа өткізу нарықтарын іздеу және т.б.) және сәйкес басқару моделі;
- Жапониядағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (Тойота үлгісін пайдалану)
- Жапондық менеджменттің негізгі ерекшеліктері.
Типтік жапон фирмасы үш деңгейлі негізде ұйымдастырылады: жапондықтар үш деңгейлі құрылымды ең мобильді және бюрократияға ең аз сезімтал деп санайды.
Компания менеджменті – директорлар кеңесі – басқарудың ең жоғарғы деңгейін білдіреді. Әдетте бұл басқарма төрағаларын, президентті, вице-президентті және атқарушы директорларды қамтиды. Басқармаға сайланған барлық директорлар компанияның нақты бөлімдерін басқарады. Батыстағыдай емес, компания басшылығына сырттан директорлар өте сирек шақырылады.
Компанияда олар әдетте операциялық басқаруда тәжірибе жинақтап, белгілі бір жасқа – 50 жастан асқаннан кейін орта буыннан көтеріледі. Орта буын басшылары деңгейінде басқарудың барлық практикалық мәселелері шешіледі. Бұл деңгей топ-менеджмент пен орындаушылар арасындағы көпір болып табылады. Компания менеджерлері осы көпір арқылы қарапайым қызметкерлерге түседі, т.б. оларды басқару.
Жапондар - практикалық ойлаудың адамдары, олардың ойлауы қызғаныштың нақтылығымен ерекшеленеді, олар әрқашан, тіпті ең қиын өмірлік мәселелерді шешкенде де, өз әрекеттерін практикалық формаларға салады. Өнеркәсіптік ұйымдардың персоналды басқару жүйесі осыған байланысты ерекшелік емес, мұнда жұмысшылардың еңбек белсенділігін ынталандыру маңызды орындардың бірін алады.
Жапондық корпорациялардағы басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте, сызықтық-функционалдық принцип бойынша құрылады: көлденең және тік байланыстар. Жапондық компаниялардың көпшілігінде тіпті дамыған ұйымдық құрылым жоқ; Хонданың қалай ұйымдастырылғанын ешкім білмейді, тек ол көптеген жобалық командаларды пайдаланады және өте икемді. Инновация әдетте бірнеше пәндерді енгізуді қажет ететін шекаралық аймақтарда орын алады.
Осылайша, икемді жапон ұйымы заманауи жағдайларда ерекше құнды активке айналды.
Жапондық менеджменттің негізі – адамдар мен адам ресурстарын басқару. Кеңінен қолданылатын «персоналды басқару» терминінен айырмашылығы, жапондық менеджерлер мен менеджмент мамандары терең түсінуге негізделген тиімді әлеуметтік және психологиялық әдістерді қоса алғанда, компания персоналына толық әсер ету қажеттігін атап көрсете отырып, «адамдарды басқару» терминін артық көреді. адам психологиясы.
Әдетте, менеджмент төрт негізгі функцияны қамтиды: жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау. Жапондық менеджменттің негізгі аспектісі персоналды басқару болып табылады. Жапонияда жапондардың өзі айтқандай, бір ғана байлық – адамдар.
Дәл осы адам ресурстарын тиімді басқару, жапондық сарапшылардың пікірінше, бұл өнімнің жоғары сапасына қол жеткізуді және халықаралық нарықта жапон өнімдері мен технологияларының бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін бірден-бір сарқылмайтын ресурс болып қала береді.
Жапондық менеджменттің осы саласына берілген басты маңыздылық - бұл басқарудың барлық басқа аспектілері мен салаларындағы компанияның табысының негізі екенін тану және білу.
Оның үстіне жапондық менеджменттің басты ерекшелігі мен ерекшелігі – компанияларды басқару машинаға немесе өндірістік функцияларға емес, адамның мүмкіндіктеріне негізделеді. Жапондық менеджменттің бұл ерекшелігі іргелі болды.
Жапон қызметкері өзін жұмысқа алған корпорациямен өте жақын таныстырады. Жоғары лауазымды тұлғалар да, қатардағы басшылар да өздерін корпорацияның өкілдеріміз деп санайды. Жапонияда әрбір жұмысшы өзінің компания үшін маңызды және қажетті адам екеніне сенімді - бұл өзін компаниямен сәйкестендірудің бір көрінісі. Тағы бір көрінісі жапондық жұмысшы өзінің кәсібі туралы сұраққа жауап ретінде өзі жұмыс істейтін компанияның атын атайды. Көптеген қызметкерлер демалыс күндерін сирек қабылдайды және көбінесе ақылы демалыс уақытын толық пайдаланбайды, өйткені олар компанияға қажет кезде жұмыс істеуді өзінің міндеті деп санайды, осылайша компанияға деген адалдығын көрсетеді.
Теориялық тұрғыдан адам ұйымда неғұрлым ұзақ жұмыс істесе, онымен өзін-өзі сәйкестендіру соғұрлым күшті болуы керек. Жапондық корпорациялар өз қызметкерлерінің жұмыс қауіпсіздігін қамтамасыз етеді және қызметкерлердің басқа компанияға кетуіне жол бермеу үшін еңбек өтілі бойынша марапаттау жүйесін пайдаланады. Басқа компанияға ауысқандар еңбек өтілін жоғалтып, бәрін басынан бастайды. Өмір бойы еңбек етудің бүкіл жүйесі қызметкердің еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз етуге және оның жоғарылау кепілдігіне негізделген. Менің
Өз кезегінде әрбір қызметкер немесе қарапайым жұмысшы өзінің іс-әрекетінің бір күні бағаланатынын біле отырып, өзінің жұмыстағы тиімділігіне қанағаттанады.
Жапонияда жұмыспен қамту ерекше маңызға ие. Бұл жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы келісім-шарт мәселесі ғана емес. Оның эмоционалды және моральдық салдары бар.
Жапон жұмысшылары әдістемелік және берілгендікпен жұмыс істейді. Олар ұқыпты.
Жұмыстың соңғы жарты сағатында аздап демалуға болады. Жапон жұмысшылары тазалық пен әсемдікке табиғи сүйіспеншілікпен қарайды. Оларда парыз сезімі өте дамыған. Олар өздерінің шеберлігін мақтан тұтады. Олар жақсы орындалған жұмыстан үлкен қанағат алады және сәтсіздікке ұшыраған кезде өзін бақытсыз сезінеді. Олар компанияның өздерін қанап жатқанын сезбейді. Жапондық жұмысшылар өз жұмыстарын мақтанышпен білдіруге еркін, олар компанияға деген адалдықтарын білдіреді.
Менеджерлердің қызметіндегі орталық орындардың бірі шешім қабылдау процесі болып табылады.
Шешім қабылдаудың дәстүрлі жапондық әдістемесі ринги жүйесіне негізделген. Бұл терминді сөзбе-сөз аударуға болады: «Сауалнама арқылы (жиналыс немесе сессия шақырмай) шешімге келісім алу».
Жапондық ұйымда басқарудың үш негізгі деңгейі бар:
А) «Кейей» (менеджмент) – басқарудың ең жоғары стратегиялық деңгейі.
Бұған директорлар кеңесінің төрағасы мен мүшелері, президент, вице-президенттер және орталық қызметтер басшыларының лауазымдары кіреді. Бұл деңгейде компанияның стратегиялық мақсаттары мен саясаты анықталады.
B) «Канри» (әкімшілік) – орташа тактикалық деңгей. Бұған компанияның бөлім басшылары мен бөлім басшыларының лауазымдары кіреді.
B) «Иппан» (қатарлы және басшы) – басқарудың операциялық деңгейі. Бұл деңгейге желілік басшылардың лауазымдары кіреді: топ жетекшілері, ауысым жетекшілері, учаске жетекшілері, сонымен қатар бригадирлер мен бригадирлер.
Шешім қабылдауға бастамашы болған басшы «қоңырау» деп аталатын арнайы құжатты жасайды. Бұл құжат проблеманы жан-жақты сипаттайды және оны шешу бойынша ұсыныстарды ұсынады. Осыдан кейін «шынырау» қызметі көтерілген мәселе қандай да бір дәрежеде әсер еткен бөлімдерге қарауға беріледі. «Қоңырау» ол жасалған деңгейде барлық мүдделі менеджерлер арасында тарағаннан кейін құжат келесі, жоғарырақ басқару деңгейіне беріледі. Топ-менеджер құжатты бекіткеннен кейін шешім қабылданған болып есептеледі және директива сипатына ие болады.
Ринги жүйесінің маңызды ерекшелігі ол жанама басқару әдістерін саналы түрде қолдануды қамтиды.
Көптеген адамдардың - шешім қабылдау процесіне қатысушылардың пікірлерін білу проблеманы тұтастай түсінуді кеңейтеді және оның маңыздылығы мен компания қызметіне әсерін анықтауға мүмкіндік береді. Сондықтан шешім сырттан әкелінгеннен гөрі топ ішінде қалыптасқан ұжымдық пікірдің көрінісі болып табылады және бұл жағдай іске асыру сатысында үлкен оң мәнге ие болады. Бұл жағдайда шешім қабылдаудың топтық әдісі белгілі бір дәрежеде оларды жүзеге асырудың және топтық мотивацияның дамуының ынталандырушысына айналады. Бұл әдіс қабылданған шешімдердің сапасын арттырады. Пікір алмасу мүлде жаңа идеялардың пайда болуына түрткі болады.
Жапондық менеджменттің тағы бір ерекшелігі оның жоғары идеологиялық басқару болып табылады. Идеологизация механизмі жапондық менеджменттің өзегі болып табылады, өйткені, бір жағынан, ол, біріншіден, басқарудың жапондық түрін қолдайтын және жаңғыртушы күш ретінде қызмет етеді, ал екінші жағынан, ол жапондық менеджментке жапондық басқаруды өте тиімді ететін өмірлік және күш беретін адам. Қызметкерге идеологиялық ықпал етудің негізгі мақсаты – оның жеке отбасындағыдай өзі жұмыс істейтін ұйымға деген көзқарасын дамыту. Сондай-ақ, идеологиялық жұмыстың бағыты жапондық компания қызметкерлерін өз ұйымына деген патриоттық сезімді, оған деген мақтаныш сезімін ояту.
Мотивация құралдары әрекетке мотивтер мен ынталандыруларды «қосуға» арналған. Жапонияда осы құралдардың ішінде жұмысшыларды «өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесі ерекше орын алады. Бірден айта кету керек, «өмір бойы жұмыс істеу» тек ірі фирмаларға тән. Шағын фирмаларда бұл жүйе, әрине, үстемдік етпейді. Жапон экономистерінің айтуынша, бұл жалдау жүйесі жалданған қызметкерлердің 22-ден 30%-ға дейін қамтиды. Бұл жүйенің механизмі келесідей қызмет етеді. Жыл сайын компания сәуір айының басында, яғни. оқу жылының соңында тұрақты бос жұмыс орындарына мектеп пен университет түлектерін жұмысқа алады. Тіркелушілер белгілі бір бейімделу және оқыту кезеңінен өтеді, содан кейін ғана жұмыс орнындағы міндеттерін орындауға рұқсат етіледі.
Кейбір компаниялар сынақ мерзімін өткізеді. «Өмір бойы жұмыспен қамту» кәсіпкерлерді тынымсыз жұмыс істеуге дайын белсенді және берілген жұмысшылармен қамтамасыз етеді. Әрине, мұндай жалдау ең алдымен бизнеске тиімді, бірақ қызметкерлер де субъективті түрде пайданы сезінеді. Кәсіпорында жұмыс істеген алғашқы күннен бастап олар компания жұмыс істеп тұрғанда олардың жұмысқа орналасуына кепілдік беріледі деген сеніммен бой алдырады. Олар 55 (кейбір компанияларда 60) жасқа жеткенде, олар зейнетке шығады және компания оларға жақсы жұмыстан шығу төлемдерін төлейді.
Айта кету керек, жапондық жұмысшылар «өмір бойы жұмыс істеуді» кәдімгідей қабылдайды, сонымен қатар олар оның ауқымына белсенді түрде қосылуға тырысады.
Бұл жерде жоғарыда аталған себептерден басқа этнопсихологиялық көзқарастар да әрекет етеді. Осылайша, Жапонияда жұмыстан айырылу қызметкерге экономикалық зиян келтіріп қана қоймай, оны әлеуметтік тұрғыдан қорлайтын жеке апат ретінде қарастырылады. Жұмыстан босату кең білімнің, кәсіби дағдылар мен дағдылардың болмауымен, сондай-ақ жұмысқа дәстүрлі құлшыныспен байланысты. Жұмыстан шығарылған немесе жұмысын тастаған жапондықтар белгілі бір дәрежеде оқшаулануға ұшырайды: олардың «кланының» мүшелерінің алдында өзін қалпына келтіру қиын. Мұндай адамдар отбасы мен туыстарына ауыртпалық түсіруге бейім. Мұның бәрі жері жоқ адамдарды нақты жағдайды мұқият жасыруға және қандай да бір кәсіп түрін момындықпен іздеуге мәжбүр етеді.
Компанияға «өмір бойы» жалдаған жапондық жұмысшы терең қанағат сезімін сезінеді. Тұрақты кадрларды іріктеу өте күрделі және қатал болғандықтан, іріктеудің барлық сынынан өткен бақытты адам өзіндік психологиялық жаңаруды бастан кешіреді. Ол жұмысқа қабылдау фактісін оның сіңірген еңбегін, дайындығы мен қабілетін мойындау ретінде қарастырады. Осыдан жаңадан жұмысқа қабылданған адам оны жұмысқа алған компанияға алғыс сезіміне бөленіп, өзін оның мәңгілік борышкерлерінің қатарына қосады. Негізінде, «өмір бойы жұмыс істеу» жапондық жұмысшылар үшін күшті ынталандыру болып табылады. Бұл оның болашағын қамтамасыз етеді деп сенеміз.
«Өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі еңбек өтілі бойынша еңбекақы төлеу жүйесімен тығыз байланысты, ол мотивациялық құрал ретінде де әрекет етеді. Оның мәні мынада: жалақы мөлшері үздіксіз еңбек өтіліне тікелей тәуелді: осы қызметтің әрбір келесі жылы үшін жалақыны автоматты түрде арттыру қажет. Жұмысшылардың еңбегін бағалаудың бұл түрі жапон қоғамының үлкендерге деген дәстүрлі құрметінен бастау алады. Өндіріс саласында, жалпы өмірдегі сияқты, адам жасы ұлғайған сайын дана болады, оның қабілеттері барған сайын жан-жақты дамып отырады. Жапон даналығы: «Ақсақалды құрметтеу керек» дейді. Еңбекақы төлеу саласында еңбек өтілі принципі соншалықты айқын көрінуі таңқаларлық емес.
Еңбек өтілі бойынша төлемнің жұмыс істеуі екі қорытындыға әкеледі.
Біріншіден, Жапонияда тәжірибеде қолданылатын жалақы жүйесі өте аз дифференциациямен сипатталады және теңестіру принципінің талаптарына бағынады.
Екіншіден, мотивациялық теория тұрғысынан жалақы мөлшері нақты қажеттілікті анық көрсететін оптимумға азды-көпті жақын. Жапониядағы жалақының салыстырмалы түрде әлсіз дифференциациясы жұмысшылар арасында жағымсыз эмоциялардың пайда болуына жол бермейді. Еңбек өтілі бойынша ақы төлеу еңбек өтілі бойынша жоғарылату жүйесімен немесе оны «сеноризм жүйесі» деп те атайды. Жүйенің мәні мынада: ұсынуға үміткерді таңдау кезінде анықтаушы критерийлер жасы мен еңбек өтілі болып табылады. Адамдардың қабілеттеріне лайықты баға берілсе де, бұл қабілеттер уақыт өте келе ескерілсе де, жас пен тәжірибеге назар аудару өте баяу жоғалады. «Сениоризм жүйесі» жапон бизнесіне не береді?
Біріншіден, бос орындар үшін жеке жұмысшылар арасындағы бәсекелестікті азайтады.
Екіншіден, бұл өндіріс тәжірибесімен және дағдыларымен байытылған жұмысшылардың ерекше құндылығы туралы елде қалыптасқан идеяларға сәйкес келеді және бұлар ең алдымен егде жастағы жұмысшылар болып саналады.
Үшіншіден, ол Жапонияда үстемдік етіп отырған теңестіру принципін қолдайды: «әркім өз уақытында сәйкес ұстанымын алады»
Ұсынуға үміткерлерді іріктеу жүйесіне жасына, еңбек өтіліне және қабілетіне қоса, әрине, білім деңгейі де әсер етеді. Қалған жағдайлардың бәрі тең болса, беделді университет білімі бар үміткерге артықшылық беріледі. Бірақ жалпы алғанда, артықшылық көп жағдайда жас пен тәжірибеде қалады.
Осылайша, біз Жапониядағы менеджмент жүйесінің принциптері қандай екенін, бұл қағидалар неге негізделгенін көрдік. Бұл жүйеде менеджмент үлкен рөл атқаратынын, сонымен қатар жапон компанияларындағы қызметкерлердің жауапкершілігі мен еңбекқорлығына тек қызғанышпен қарауға болатынын білдік. Сондықтан да болар, ірі компаниялар – әлемдік нарықтағы көшбасшылар – жапондық компаниялар. Олардың табысының негізі – «жапондық басқару стилі», бірақ әрбір компания, әрбір компания үлкен жетістікке жету үшін өзінің басқару жүйесін мүмкіндігінше жақсартуға тырысады. Аты бүкіл әлемге әйгілі, басқару принциптерін көптеген басқа жапон компаниялары, кейіннен басқа елдердегі компаниялар алған осындай компаниялардың бірі - TOYOTA компаниясы.
- Тойотадағы персоналды басқарудың ерекшеліктері.
- Toyota тарихы.
Мұндай жетістік одан да таң қалдырады, өйткені бірнеше онжылдықтар бұрын жапондық көліктер нарықтың әділ бөлігін жеңіп алып, американдықтарды ығыстырып тастайды деп ешкім ойлаған да жоқ».
Компанияның «әкесі Киичиро Тойода болды», бірақ Toyota тарихы Киичироның әкесі Сакичи Тойодамен де тығыз байланысты. Сакичи ең танымал жапон өнертапқыштарының бірі болып саналады. Оның меншігінде тоқыма машиналарын шығаратын зауыт болды, оны өзі ойлап тауып, жобалады. Сонымен, Toyota бастапқыда тек тоқыма жабдықтарын өндіруде болса да, әлемдік көшбасшы болған компанияның негізінде салынған. Ең бастысы, Toyoda Sr. компанияның өнімдерін осындай танымалдыққа ие болған тоқу машинасының жұмысының ерекше принципін әзірледі: жіп үзілген кезде, матаны бұзбау үшін машина автоматты түрде жұмысын тоқтатты. Бұл принцип, компания өкілдерінің айтуынша, Toyota автокөліктерінің табысының кілті болды. Кәсіпорынның зауыттарында мынадай ереже бар: конвейердегі жұмысшылардың ең болмағанда біреуінде ақау пайда болған кезде ол ақаулардың алдын алу үшін бүкіл желіні тоқтатуы керек.
1936 жылы Toyoda шығарған алғашқы автомобильдердің сапасын кез келген нәрсе деп атауға болады, мүмкін американдық, бірақ жапондық емес. Тоқыма жабдығын өндіруге патентті сатудан түскен ақша Тойда АА моделін шығаруға жұмсалды. Бір айда 150 көлік шығарылды.
1935 жылы A1 моделі (кейінірек АА) деп аталатын алғашқы жеңіл автокөлік және бірінші Model G1 жүк көлігі аяқталды, ал 1936 жылы AA моделі өндіріске енді. Бұл ретте бірінші экспорттық жеткізілім жасалды - төрт G1 жүк көлігі солтүстік Қытайға кетті. Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін, 1947 жылы тағы бір үлгіні шығару басталды - Toyota Model SA, ал 1950 жылы ауыр қаржылық дағдарыс жағдайында компания өз жұмысшыларының алғашқы және жалғыз ереуілін бастан өткерді.
50-ші жылдары олар өздерінің дизайндарын әзірледі, ауқымды зерттеулер жүргізді және модельдер ауқымын кеңейтті - Crown сияқты танымал модель Land Cruiser SUV пайда болды.
1961 жылы шағын, үнемді көлік Toyota Publica шығарылды, ол тез танымал болды. 1962 жылы Тойота өз тарихында миллионыншы автокөліктің шығарылуын атап өтті. Алпысыншы жылдар Жапонияның экономикалық жағдайының жақсару кезеңі болды, соның нәтижесінде автомобильдер сатылымының жылдам өсуі болды.
1970 жылдар жаңа зауыттардың салынуымен және қондырғыларды үнемі техникалық жетілдірумен ерекшеленді. Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Марк II сияқты модельдерді шығару басталады. Tercel алғашқы алдыңғы жетекті жапон көлігі болды. 1972 жылы 10 миллионыншы Toyota көлігі конвейерден шықты.
1982 жылы Camry моделінің өндірісі басталды. Осы уақытқа дейін Toyota өзін Жапониядағы ең ірі автомобиль өндірушісі ретінде көрсетті, өндіріс көлемі бойынша әлемде үшінші орынды иеленді. 1983 жылы Toyota General Motors компаниясымен көпжылдық келісімге қол қойды, ал келесі жылы олардың АҚШ-тағы бірлескен кәсіпорнында автомобиль өндірісі басталды. 1986 жылы тағы бір белес өтті – 50 миллионыншы Toyota көлігі шығарылды. Жаңа модельдер дүниеге келді - Corsa, Corolla II, 4Runner.
80-ші жылдардың басты оқиғаларының бірі ретінде жоғары санатты автомобиль нарығына шығу үшін құрылған Toyota бөлімшесі Lexus сияқты брендтің пайда болуын қарастыруға болады. Люкс люкс автомобильдер секторында Lexus пайда болғаннан кейін жағдай өзгерді. Lexus компаниясы құрылғаннан кейін бір жыл өткен соң, 1989 жылы Lexus LS400 және Lexus ES250 сияқты модельдер ұсынылып, сатылымға шықты.
Toyota өзінің жаһандық кеңеюін жалғастыруда - әлемнің барған сайын көп елдерінде филиалдарын ашып, ашылғандарын дамытуда. Сонымен бірге, қоғамдағы өсіп келе жатқан экологиялық тенденцияларға реакция ретінде «Жер Хартиясы» жарияланды. Тойотаның дамуына экология үлкен әсер етті; қоршаған ортаны қорғау бойынша жоспарлар мен бағдарламалар әзірленіп, 1997 жылы гибридті қозғалтқышпен (Toyota Hybrid System) жабдықталған Prius моделі жасалды. Prius-тен басқа, Coaster және RAV4 үлгілері гибридті қозғалтқыштармен жабдықталған.
Сонымен қатар, 90-жылдары Toyota өзінің 70 миллионыншы көлігін (1991) және 1992 жылы ашылған 90 миллионыншы көлігін (1996) шығара алды.
2007 жылы Санкт-Петербургте Toyota автокөліктерін шығару басталады. Жаңа зауыт Шушар өңірінде орналасады. Зауыттың жоспарлы қуаты жылына 50 мың вагонды құрайды, бірақ бұл қуаттылыққа 2010 жылға дейін қол жеткізу жоспарлануда. Біріншіден, зауыт жылына 20 мың автокөлік көлемінде Camry моделін шығарады» (4,315).
Тойота – бизнес жүргізудің ерекше стилі. Хонсю аралындағы қаладағы Toyota штаб-пәтерінде жұмыс қалай ұйымдастырылғанын қарау керек. Бұл қала Toyota деп аталады (1959 жылы компанияның қаладағы екінші зауытының ашылуымен атауы өзгертілді). Жақында қалада Crayton жобасы жұмыс істей бастады. Ол барлық қызметкерлердің қызметтік мақсатта арнайы электр көліктерін пайдалана алатындығынан тұрады. Қызметкерлерге қажет болмаған кезде, машиналар арнайы терминалда отырады, онда олар зарядталады. Олардың әрқайсысының қуат қоры туралы мәліметтер компьютерге жіберіледі. Қызметкерге машинаны пайдалану қажет болғанда, ол жай ғана компьютерге сұраныс жібереді және арнайы кодты және қандай машинаны қолдануға болатынын көрсетеді. Бұл тәжірибе екі есе қолайлы – біріншіден, Тойота қаласының ауасы әрқашан таза болып қалады, екіншіден, әрбір қызметкер сенімді көлікті еркін пайдалана алады. Әрине, бұл машиналар өте жылдам қозғалмайды, бірақ олар жақсы жабдықталған.
Бұл жоба тек сынақ жобасы. Тойота саясатындағы ең бастысы – ол әрқашан болашаққа бағытталған. Toyota Prius үлкен сұранысқа ие жалғыз «гибридті» көлік қана емес, сонымен бірге олар қоршаған ортаны қорғау үшін жеткілікті жұмыс істедік деп ойламайды және олар сияқты жұмыс істейтін арзан электромобиль шығару жолын іздеуді жалғастырады. өз." ағайын", бензинмен қоректенеді.
Жұмысқа деген көзқарас – компанияның тағы бір ерекше қасиеті. Зауыттарда бір ғана ереуіл болғаны өте маңызды. Компания қандай қиын жағдайда қалса да, қызметкерлер оны қолдап, дағдарыстан шығу үшін қолдан келгеннің бәрін жасайды. Тойотаның барлық зауыттары су тасқынынан зардап шеккенде, жұмысшылар келесі екі сенбіде жұмыс істеуге тура келетіні туралы хабарды қабылдады, олардың бірі ұлттық мереке болды, дерлік жұмыстан кетті.
Компания әкімшілігінің және қарапайым жұмысшылардың осындай таңғажайып көзқарасы арқылы табыстың одан да айқын болатынын күтуге болады. Бүгінгі таңда көптеген американдықтар нағыз жапондық сапаға қарағанда жақсы ештеңе жоқ деп мәлімдейді. Тойотаны автоөндірушілер арасында үшінші орында ұстап тұруы мүмкін жалғыз нәрсе - американдықтардың өте патриоттық ұлт екендігі. Мүмкін болса, олар американдық, өздерінің туған жерін таңдайды. Бірақ, сату динамикасын бақылай отырып, біз «өздікі» кейде «біреудің жоғары сапасымен» ауыстырылады деп қорытынды жасауға болады.
- Toyota жетекші принциптері.
- 1. «Әр елдің заңының әріптері мен рухын құрметтеңіз және әлемнің лайықты корпоративтік азаматы болу үшін бизнесті ашық және адал жүргізіңіз.
- 2. Барлық ұлттардың мәдениеті мен дәстүрін құрметтеп, өз қызметі арқылы қоғамның экономикалық және әлеуметтік дамуына үлес қосу.
- 3. Экологиялық таза және қауіпсіз тауарларды өндіруге, бүкіл әлемде өмір сүру сапасын жақсартуға бағытталған күш салу.
- 4. Озық технологияларды әзірлеу және дамыту және жоғары сапалы өнімдер мен қызметтерді ұсыну.
- 5. Жеке және ұжымдық шығармашылықты ынталандыратын және қызметкерлер мен басшылық арасындағы өзара сенім мен құрметке ықпал ететін корпоративтік мәдениетті дамыту.
- 6. Басқарудың инновациялық әдістері арқылы әлемдік қауымдастықпен үйлесімді өсуге ұмтылу.
1.2.3 Өндірісті басқару жүйесі
«Тойота өндірісін басқару жүйесі Toyota Motor Corporation әзірлеп, жетілдірді және оны 1973 жылдан кейін көптеген басқа жапон компаниялары қабылдады. Жүйенің негізгі мақсаты – шығындарды азайту. Ол сондай-ақ капиталдың айналымдылығын арттыруға көмектеседі (жалпы сатудың негізгі қорлардың жалпы құнына қатынасы) және тұтастай алғанда кәсіпорынның тиімділігін арттырады. Тіпті баяу өсу кезеңдерінің өзінде Toyota-ның өндірісті басқару жүйесі бағаны әдеттен тыс жолмен төмендету арқылы пайданы қамтамасыз етуге мүмкіндік берді: артық қорларды немесе жұмыс күшін жою арқылы.Toyota компаниясының өндірісті басқару жүйесі тартымды, өйткені ол өндіріс шығындарын азайтуды мақсат ете отырып, өндірістен қажет емес элементтерді жояды. Негізгі принцип: дұрыс бөлшектерді қажетті уақытта және қажетті мөлшерде шығару.
Бұл тұжырымдаманы жүзеге асыру қажетсіз болып қалған аралық компоненттер мен дайын өнімдерді жоюға мүмкіндік береді.
Өндірістік шығындарды азайту ең маңызды міндет болғанымен
Toyota, оған үш аралық қосалқы тапсырманы шешу арқылы қол жеткізуге болады:
1) жүйеге сұраныс саны мен диапазонындағы күнделікті және айлық өзгерістерге бейімделуге көмектесетін өндіріс көлемі мен номенклатурасын жедел реттеу;
2) әрбір келесі операцияны қосалқы мердігерлерден жоғары сапалы бөлшектермен қамтамасыз етуді ұйымдастыруға мүмкіндік беретін сапаны қамтамасыз ету;
3) негізгі мақсатқа жету жолында жүйе еңбек ресурстарын пайдаланған бойда жүзеге асырылуы тиіс жұмысшыларды белсендіру» (2.213).
Бұл үш қосалқы тапсырманы бөлек орындау мүмкін емес. Өндіріс шығындарын азайту болып табылатын негізгі міндет қосалқы міндеттерді шешпей қол жеткізу мүмкін емес және керісінше.
- 5S жүйесі.
«Стандарттау, 5S (тәртіпті сақтау) және қалдықтарды жою - бұл жапондық кайдзен тұжырымдамасының үш тірегі, жалпы мағынада, жақсартудың арзан тәсілі. Кез келген компаниядағы Кайдзен – өндіріс немесе қызмет көрсету – осы үш әрекетті жүзеге асырудан басталады: стандарттау, 5S және жоғалтуларды жою.
Бұл әрекеттер басқарудың жаңа технологиялары мен теорияларын қолдануды қажет етпейді. Демек, олар соңғы жетістіктерге назар аударуға дағдыланған менеджерлердің назарын аудармайды. Алайда, олар осы үш «бағананың» нені білдіретінін түсінгеннен кейін, олар бұл әрекеттер әкелетін орасан зор пайданың болашағына еліктіре бастайды.
Жапон тілінде көрсетілген тәртіпті сақтаудың бес қадамы төмендегідей:
1. Seiri: Өндіріс үшін не қажет, не қажет емес екенін түсініп, соңғысынан бас тартыңыз.
2. Seiton: Seiri орындағаннан кейін қалған барлық элементтерді реттеңіз.
3. Seiso: Машиналар мен жұмыс ортасын таза ұстаңыз.
4. Seiketsu: Өзіңізге тазалық ұғымын кеңейтіп, алдыңғы үш қадамды үздіксіз қайталаңыз.
5. Сицуке: стандарттар арқылы өзін-өзі тәртіпке және 5S-ге қатысу әдетін дамыту.
Әр кезеңде 5S деңгейін бағалаудың бес әдісі бар.
1. Өзін-өзі бағалау.
2. Сарапшы-кеңесшінің бағалауы.
3. Басқаруды бағалау.
4. Жоғарыда аталған әдістердің жиынтығы.
5. Жұмысшылар топтары арасындағы жарыс.
Кайдзен
Кайдзен үшін процестің өзі нәтижеден кем емес. Адамдарды өздерінің кайзен әрекеттерін жалғастыруға тарту үшін ұйымдық басшылық жобаны мұқият жоспарлауы, ұйымдастыруы және орындауы керек. Көбінесе менеджерлер нәтижелерді тым тез көргісі келеді және маңызды процестерді жіберіп алады. Шындығында, 5S - бұл бір айлық сән емес, күнделікті өмірдің элементі. Сондықтан кез келген Кайдзен жобасы келесі әрекеттерді қамтуы керек.
Кайдзен адамдардың өзгерістерге қарсылығын ескеретіндіктен, бірінші қадам - тиісті науқан басталғанға дейін оларды іштей дайындау. 5S енгізуге күш салмас бұрын, осы философияны және оны енгізудің артықшылықтарын талқылауға біраз уақыт бөлу керек:
- таза, оның ішінде санитарлық жағдай тұрғысынан, жағымды және қауіпсіз еңбек ортасын құру;
жұмыс орындарын жандандыру және адамдардың рухы мен ынтасын айтарлықтай жақсарту;
құралдарды іздеу қажеттілігін азайту, операторлардың жұмысын жеңілдету, ауыр физикалық еңбекті азайту және кеңістікті босату арқылы әртүрлі қалдықтарды жою.
- адамдарға өзін-өзі тәртіпке келтіруге көмектесу; мұндай қызметкерлер әрқашан 5S-ке қатысады, олар Кайзенге оң қызығушылық танытады және олардың стандарттар талаптарын сақтайтынына сенімді бола аласыз;
көптеген шығындар түрлерін анықтау; проблемаларды тану - шығындарды жоюдың алғашқы қадамы;
қалдықтарды жою 5S процесін жақсартады;
ақаулар мен артық қорлар сияқты сәйкессіздіктерді дәл анықтау;
жаяу және пайдасыз еңбекті қажет ететін жұмыс сияқты қажетсіз қозғалыстарды азайту;
материалдың жетіспеушілігімен, желілердің теңгерімсіздігімен, машиналардың істен шығуымен және жеткізудің кешігуімен байланысты мәселелерді визуалды анықтау және кейіннен шешу;
маңызды логистикалық мәселелердің қарапайым шешімдері;
сапа мәселелерін визуализациялау;
операциялық тиімділікті арттыру және операциялық шығындарды азайту;
- АҚШ-тағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (McDonalds мысалында)
- Американдық басқарудың негізгі ерекшеліктері
Кадрлық жұмыстың тұжырымдамасы мен тәжірибесі көптеген онжылдықтар бойы іс жүзінде шексіз еңбек нарығы, кадрлардың жоғары тұрақсыздығы және жұмыстан босатылған қызметкер алдында жұмыс берушінің міндеттемелерінің болмауы жағдайында қалыптасты. Тиісінше, қосымша персонал шығындары капиталдан шегерім ретінде қарастырылды және корпорациялар оларды барлық жағдайда минимумға дейін азайтуға ұмтылды.
Жалдамалы еңбекке күрделі салымды азайту идеясы «ғылыми менеджмент» мектебінің ережелерінен туындаған персоналды басқару принциптерінің негізі болды. Басқару ғылымы технологиялық процестердің субъективті факторға тәуелділігін барынша азайтуды талап етті. Бұл талаптарды орындау, әсіресе жұмыс орындарын жобалау кезінде, өндірістің орындаушылардың жұмысының сапасына тәуелділігін төмендетті. Технологиялық процесті қарапайым, қарапайым операцияларға бөлу операторға қойылатын біліктілік талаптарын азайту мәселесін шешіп, арзан, біліктілігі жоқ жұмыс күшін пайдалануға мүмкіндік берді. Қатаң еңбек бөлінісі операторлар арасында ғана емес, сонымен қатар атқарушы еңбек пен басқарушы еңбек арасында, функциялар мен басқарудың иерархиялық деңгейлері арасында да жүргізілді. «Ғылыми менеджмент» мектебінің өкілдері, соның ішінде Ф.Тейлор, тіпті, жұмыс күшіне деген адамгершілік қатынасты ауызша түрде шақыра алар еді, бірақ бұл пайдаға ұмтылу жолындағы басқарудың іргелі принциптерін жүзеге асыруға қайшы келді.
Бұл жағдайды ғасыр басындағы Форд және басқа фирмалардағы зауыттардағы жұмысшыларды жалдау тәжірибесі арқылы көрсетуге болады. Ол тікелей кәсіпорын қақпасының сыртында орналасқан жұмысшылар арасынан жүргізілді. Жұмысшыны бірден конвейердегі орнына қойып, оның жұмысқа қабілеттілігі анықталды. Жұмысшының конвейер белгілеген қарқынға ілесе алмайтыны анықталғаннан кейін - бұл жұмыстың алғашқы апталарында немесе күндерінде немесе кейінірек болуы мүмкін - жұмыстан босату, жаңа жұмысшыны жалдау, содан кейін цикл әдетте қайталанады. Айналым екі таңбалы санда болды, бірақ бұл компанияның экономикалық жағдайына әсер еткен жоқ.
«Адам ресурстары» түсінігінің «ғылыми менеджмент» немесе «адамдық қатынастар» мектептерінің негізінде жатқан персоналды басқару тұжырымдамаларының арасындағы айырмашылық жұмыс күшін тартумен, оны жұмыс жағдайында ұстаумен байланысты күрделі салымдардың экономикалық орындылығын мойындау болып табылады. , оқыту және тіпті жеке тұлғаға тән мүмкіндіктер мен қабілеттерді неғұрлым толық анықтау үшін жағдай жасау.
Адам ресурстары түсінігі, ең алдымен, өндірістік, техникалық, әлеуметтік-экономикалық салалардағы корпорациялардың шаруашылық жағдайларының өзгеруіне жауап ретінде пайда болған практикалық ұғым. Бұл өзгерістердің көрінісі еңбектің өндірістегі рөлінің артуы болды. Көптеген салаларда бәсекеге қабілеттіліктің шешуші факторы білікті жұмыс күшінің болуы (жоғары басшылардан операторларға дейін), оны ынталандыру деңгейі, ұйымдастырушылық нысандары және персоналды пайдалану тиімділігін анықтайтын басқа да жағдайлар болды. Американдық сарапшылар жапон монополияларының табысының себептерін түсіндіруде осы факторға жиі жүгінеді. «Жапонияның басты артықшылығы, - деп жазады зерттеуші Б. Брюс-Бриггс, - оның жақсы, арзан жұмыс күші бар». Нәтижесінде, көптеген корпорацияларда оған «шығындарды азайтуға» негізделген қызметкерлермен жұмыс істеудің дәстүрлі тәсілі сәйкессіздікті көрсетті.
т.б...........................
Кіріспе
«Менеджер иттермен де, маймылдармен де айналыспайды,
бірақ адамдармен. Оның жалғыз мақсаты
көшбасшы – басқа адамдарды еңбекке баулу»
Ли Якокка
Компанияны дұрыс ұйымдастыру оның табысты жұмыс істеуінің кепілі екені белгілі. Басқарудың әртүрлі мектептері бар: американдық, еуропалық, жапондық. Олардың әрқайсысының еліміздің ұлттық салт-дәстүрімен байланысты өзіндік ерекшеліктері бар. Мысалы, жапондық менеджментті шетелге экспорттау әрекеті кезінде белгілі бір қиындықтар туындады. Компанияның рухы – осы елдің қызметкерлері үшін табиғи, жапондық менеджерлер өз қызметкерлерінен өздерінің қызметтік міндеттерінен тыс өмірлерінің егжей-тегжейлері туралы сұрағанда, еуропалықтар мен американдықтар шетелдік филиалдардың қызметкерлеріне айналған компанияның рухын қабылдады. Жапон компаниялары олардың жеке өміріне араласу ретінде.
Негізінде, менеджменттің қайсысы жақсы: жапондық, американдық немесе еуропалық деген сұрақ толығымен заңды емес. Оңтайлы үлгіні іздеу тек өзара бейімделу және өзара байыту жолымен жүруі мүмкін. Жаңа формалар мен идеяларды қабылдай алатын және дамуға кедергі келтіретін дәстүрлі нәрседен бас тарта алатын компаниялар артықшылықтарға ие болады.
1-бөлім
Американдық компаниялардағы кадр саясаты әдетте азды-көпті бірдей принциптерге негізделеді. Кадрларды іріктеу. Кадрларды іріктеудің жалпы критерийлері білім, практикалық жұмыс тәжірибесі, психологиялық үйлесімділік, топта жұмыс істей білу болып табылады. Кәсіпорында басқарушы персонал тағайындалады. Кәсіпорынды реттеуші, аспап жасаушы, жөндеуші персонал сияқты мамандықтар бойынша білікті жұмысшылармен қамтамасыз етуге ерекше көңіл бөлінеді. Төменгі деңгейде білікті кадрлар: аға бригадирлер мен бригадирлер жетіспейді. Бұл талап пен жауапкершіліктің жоғарылығынан, моральдық және материалдық ынталандырудың жеткіліксіздігінен, білікті жұмысшылардың бригадир лауазымын атқаруға құлықсыздығынан, бұл жұмысқа техника мен адам факторына қойылатын талаптардың артуы.
Жұмыс жағдайлары. Өндіріске автоматтандыруды енгізу персоналдың еңбек жағдайына елеулі өзгерістер енгізді:
- кәсіптердің қатаң тізімдері мен лауазымдық нұсқаулықтарды неғұрлым кеңірек, неғұрлым қолайлы және жұмысшылар үшін қолайлылармен ауыстыру;
- орталық қызметтердегі жұмыс көлемін қысқарту және басқару аппаратын қысқарту;
- еңбекақы төлеудің икемді түрлеріне көшу;
- инженерлерді, ғалымдарды және өндірістік жұмысшыларды түпкілікті (дизайндан өнім өндіруге дейін) топтарға біріктіру - жобалық-мақсатты топтар.
Кадрлық саясатты әзірлеуде жұмысқа қабылданатын қызметкерлерге қойылатын принциптер мен талаптардың маңызы зор.
Жалдаудың дәстүрлі принциптерін қолданатын американдық фирмалар арнайы білім мен дағдыларға назар аударады.
Фирмалар менеджерлердің, инженерлердің және ғалымдардың тар мамандануына назар аударады. Американдық мамандар, әдетте, тар білім саласындағы кәсіпқойлар, сондықтан оларды басқару иерархиясы арқылы ілгерілету тек тігінен жүреді, бұл, мысалы, қаржыгер тек осы салада мансап жасайды дегенді білдіреді. Бұл басқару деңгейлері арқылы ілгерілеу мүмкіндіктерін шектейді және басқару персоналының ауысуын және олардың бір компаниядан екіншісіне ауысуын тудырады.
Жұмысқа қабылданған кезде барлық үміткерлер кәсіби біліктілігін анықтау үшін тестілеуден өтеді. Әдетте, әрбір компания өз таңдау критерийлері мен жалдау процедурасын әзірлейді. Жұмысқа қабылданғаннан кейін қызметкерді оның тар мамандығына, жалпы компанияның қызметіне және оның ұйымдық құрылымына сәйкес келетін нұсқауларға сәйкес міндеттерімен таныстыру рәсімі жүргізіледі.
Американдық компанияларда қызметкерлерді, соның ішінде менеджерлерді жұмыстан шығару төтенше жағдайларды (ұрлық, алаяқтық, тәртіпті айқын бұзу) қоспағанда, әрқашан бағалау және тәрбиелеу әдістерінің сериясымен бірге жүреді. Әрбір қызметкер жылына бір немесе екі рет бағаланады. Бағалау нәтижелерін қызметкер мен оның басшысы талқылап, қол қояды. Оларда жұмыстағы кемшіліктер тізбесі және оларды жою жолдары, сондай-ақ қажет болған жағдайда жұмыстан босату немесе жұмысты жалғастыру жұмысты жақсартуға байланысты екендігі туралы ескерту бар.
Қызметкерді жұмыстан шығару туралы түпкілікті шешімді тікелей басшыдан екі немесе үш деңгейден жоғары тұрған басшы қабылдайды. Кез келген жағдайда қызметкер жұмыстан босату туралы шешімге басшылықтың жоғары деңгейінде немесе сот арқылы шағымдана алады. Кейбір компанияларда қызметкерлердің жұмыстан босатуға қатысты шағымдарын қарайтын еңбек даулары бойынша комиссиялар бар. Мұндай комиссиялардың құрамына әкімшілік өкілдері де, жұмысшылар да кіреді.
Қазіргі заманғы жағдайларда көптеген компанияларда компанияны тұтастай қайта құру процесінде функционалдық қызметтердегі қызметкерлер санын қысқарту басым тенденция болып табылады. Мысалы, Ford және Chrysler функционалдық қызметкерлерінің шамамен 40% жұмыстан шығарды. Әкімшілік персонал санын қысқартумен қатар ақпарат ағындары жүйесі мен шешім қабылдау рәсімдері қайта құрылымдалды.
Американдық кәсіпкерлер жеке тәсілді ұнатады, ал жапондық кәсіпкерлер командалық әдісті қалайды.
Персоналды басқару тәсілдері.
- Адами капиталға деген көзқарас. Оқытуға шағын инвестиция. Қызметкерді белгілі бір дағдыларға үйрету оңайырақ. Формальды бағалау.
- «Еңбек нарығы» тәсілі. Сыртқы факторлар бірінші орында. Қысқа мерзімді жалдау. Арнайы жарнама баспалдақтары
- «Ұйымға берілгендік» тәсілі. Тікелей еңбек келісім-шарттары. Сыртқы ынталандырулар. Жеке жұмыс ғимараттары. Қатаң мансап үлгісі; Ұйымды басқарудың американдық моделі сыртқы жағдайларға бейімделеді, олардың өзгеруі жалпы ұйым қызметінің өзгеруіне әкеледі.
Америка ғалымдары – социологтар мен экономистер – ғылыми-техникалық революцияның қазіргі кезеңінде жұмысшылардың өндірістік-шаруашылық қызмет нәтижелеріне әсер ету мүмкіндіктерінің күрт кеңейгенін атап өтеді. Бұл бүгінгі күні жұмысшының материалданған еңбектің орасан зор массасын қозғалысқа келтіруімен ғана түсіндірілмейді. Қазіргі өндіріс пен басқару технологиясының табиғаты көп жағдайда қатаң реттеуді жоққа шығарады, тікелей жұмыс орнында шешім қабылдауда белгілі бір дербестікті қамтамасыз етуді талап етеді және сонымен бірге оператордың іс-әрекетін қадағалау мүмкіндіктерін шектейді. Америкалық әлеуметтанушы Д.Янкелович өнеркәсіптік революция дәуіріндегі толық емес жұмыс күнімен салыстырғанда қазіргі жұмысшының жеке өкілеттіктерінің кеңеюін «екінші өнеркәсіптік революцияның» айқындаушы белгілерінің бірі деп санайды. Еңбек мазмұнының атап өтілген өзгерістері сөзсіз орын алады және персоналды басқару тәсілін қайта құрылымдауға әсер етеді.
Бұл өзгерістер тек өндірісте ғана емес, басқарудың барлық деңгейінде де байқалады. Бүгінгі таңда басқаруды компьютерлендіру оның орта эшелонындағы бірқатар аралық буындарды, әсіресе менеджерлер ең алдымен ақпаратты жинақтаумен айналысатын позицияларды жоюға мүмкіндік береді. Бұл жоғары деңгейлерде қабылданатын шешімдердің күрделілігі мен жауапкершілігін арттырады, бірқатар өкілеттіктер басқарудың орта және төменгі деңгейіне қосымша беріледі; Көптеген корпорациялар төменгі деңгейдегі менеджерлердің жұмысын түбегейлі қайта құрылымдауда, әсіресе «өзін-өзі басқаратын жұмыс топтарын» ұйымдастыру жағдайында. Сонымен қатар, көптеген зауыттарда, мысалы, General Motors компаниясының жаңа Сатурн кешенінде бригадирдің фигурасы штаттық кестеден мүлдем жоғалып кетеді және оның функцияларын жұмыс тобына беруге әрекет жасалады. Керісінше, бірнеше дербес жұмыс топтарын басқаратын аға бригадирлердің міндеттері айтарлықтай күрделене түседі, ал басшылардан әртүрлі жұмыс әдістерін қолдану, көшбасшылық және сендіру дағдыларын қолдану, кадрларды дайындауға назар аудару және ұжымдардағы моральдық-психологиялық ахуалды басқару талап етіледі. , жаңа технология және компьютерлік сауаттылық туралы білімдерін айтпағанда.
Қажетті кәсіптік дағдылар сипатының, қызметтік талаптардың, жауапкершілік деңгейінің өзгеруі жұмысшылардың міндетті арнайы даярлығын және біліктілігін арттыруды анықтайды. Осылайша, Сатурн зауыттарында жұмысшыларды «өзін-өзі басқаратын жұмыс топтары» құрамында жұмысқа кіріспес бұрын оқыту 3 айдан 6 айға дейін созылады және арнайы бағдарламалар бойынша жүзеге асырылады.
Кадрларды оқыту жеке еңбек өнімділігін арттыру құралы ретінде «адамдық ресурс тәсілі» шеңберінде қарастырылады. Оқыту нәтижесінде компания үшін қызметкерлердің «құнындағы» алшақтықты (ең жақсыларға қатысты) 2-3 есеге азайтуға болады және сәйкесінше пайданы арттыруға болады деп саналады.
Еңбекке ресурс ретіндегі көзқарас сонымен қатар білікті мамандардың, менеджерлердің, жұмысшылардың жекелеген санаттарының өндіріс қажеттіліктерімен салыстырғанда шектеулі көздерін білуді білдіреді, бұл оның ең маңызды және тапшы категорияларына ие болу үшін бәсекелестікке әкеледі. Жеке капиталистік экономикалық жүйе өндірістің тез өзгеретін қажеттіліктері мен жұмысшыларды кәсіби даярлаудың жалпы деңгейі мен сипаты арасындағы алшақтықты кеңейтеді. Ғылыми-техникалық прогрес фирмалардың білім алуға, кәсіптік даярлауға, жүйелі түрде біліктілігін арттыруға және қайта даярлауға кететін шығындарын арттыруды талап етеді. Көптеген корпорациялардың практикалық тәжірибесі бар ең білікті жұмыс күшіне ұмтылуы олардың нақты мәселелерін шешеді, бірақ еңбек нарығындағы жалпы теңгерімсіздікті арттырады. Бұл жағдайдың көрінісі жоғары сапалы жұмыс үшін бәсекелестік болып табылады. Кадрларды іріктеудің белсенді әдістеріне көшу, алайда, кадр қызметінің бюджетін айтарлықтай арттыруды талап етеді. Бір компания бойынша жүргізілген есептеулер көрсеткендей, колледжде маманды жалдау компанияға үміткерлер арасынан кәдімгі таңдау әдістерімен салыстырғанда орташа есеппен 3 есе қымбатқа түседі. Мұндай шығындарды жүзеге асыратын корпорацияларда жұмыс күші «еркін» ресурс болуды тоқтатады. Оған капитал салынғандықтан, компания осы нақты «ресурсты» ұзақ және күрделі пайдалануға мүдделі болады.
Тәжірибелік тұрғыдан алғанда, мұндай тәсіл кадр жұмысындағы жаңа аспектілермен байланысты, мысалы, кадрлардың жекелеген санаттарына сұраныс болжамдарын жасау; деректер банкін қалыптастыра отырып, біліктілік пен кәсіби дағдыларды арнайы есепке алу; компаниядан тыс кадрларды іріктеу мен таңдаудың белсенді әдістеріне көшу; кадрларды ішкі оқытуды қолдануды айтарлықтай кеңейту; компанияның мүддесі үшін әрбір қызметкердің бар әлеуетін жан-жақты анықтау үшін жыл сайынғы формальды бағалауды пайдалану және т.б.. Ірі корпорацияларда әртүрлі мақсаттарға арналған кәсіпорынішілік әлеуметтік инфрақұрылымның элементтері құрыла бастады - медициналық және дене шынықтыру емханаларына арналған асханалар, еңбек жағдайларын жақсартуға арналған бағдарламалар және «еңбек өмірінің сапасын жақсартуға» арналған жалпы бағдарламалар пайда болды.
Сапалы адам ресурстарына мүдделі бірқатар корпорациялар соңғы жылдары оларды жоспарлау мен пайдаланудың жаңа тәсілдерін, басқаруды ұйымдастырудың жаңа формаларын зерттеуге және дамытуға көп күш жұмсады. Осылайша, 16 ірі корпорация бірігіп, оны қаржыландыратын корпорациялардың нұсқауы бойынша жаңа технологияның, мемлекеттік реттеудің және басқа да сыртқы факторлардың адам ресурстарын басқаруға әсерін зерттейтін «Сыртқы ортаны бақылау қауымдастығын» құрды.
Бүгінгі таңда АҚШ-та жұмыс күшін пайдалануда екі тенденция бір уақытта әрекет етуде. Біріншісі – корпорациялардың жоғары сапалы жұмыс күшімен өз өндірісінің қажеттіліктерін толық қанағаттандыруға, сол арқылы маңызды бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге ұмтылысы. Ғылыми-техникалық прогрестің жаңа бағыттарымен байланысты салалар пайдаланылатын кадрлардың сапасына айтарлықтай жоғары талаптар қояды. Бұл стратегия жұмыс күшін оқыту мен дамытуға ғана емес, сонымен қатар оны толыққанды пайдалану үшін қажетті жағдайлар жасауға қосымша инвестицияларды көздейді. Бұл өз кезегінде фирмалардың айналымды азайтуға және фирмада жұмысшыларды ұстап қалуға деген қызығушылығын тудырады. Осыдан кадрлармен жұмысты айтарлықтай кеңейту және қайта құрылымдау тенденциясы туындады.
«Адам ресурстары» түсінігі персоналды пайдаланудың жаңа тәсілдерін және еңбек ресурстарын игеруде күрделі салымдардың қажеттілігін негіздеу үшін экономикалық дәлелдерге жүгінеді. Жұмыс беруші артық еңбек нарығымен, төмен білікті кадрлармен немесе сәйкес экономикалық жағдаймен айналысатын жағдайларда бұл ұғым басқа қырларын алады және іс жүзінде кадрлық жұмыс пен еңбекті интенсификациялаудың ең архаикалық нысандарымен үйлеседі.
Персоналды іріктеу, оқыту және дамыту, еңбек өнімділігін арттыру үшін жағдай жасау бойынша ірі ұзақ мерзімді инвестициялар мен корпорациялардың үлкен ұйымдастырушылық күш-жігерінің көптеген мысалдарының болуы корпорациялардың кадрлық саясаты белгіленетін жалпы ережені ғана растайды. жұмсалған шығындардың тиімділігін экономикалық бағалау.
HR стратегиясын таңдау корпорациялардың нақты жұмыс жағдайларымен анықталады. Олар, өз кезегінде, көп жағдайда мемлекеттік-монополиялық реттеудің қазіргі механизмімен анықталады.
2-бөлім
Жапонияның персоналды басқарудың өзіндік ерекшеліктері бар, ол келесі белгілерге негізделген: жұмысшыларды өмір бойы немесе ұзақ мерзімге жалдау; еңбекақы еңбек өтіліне қарай өседі; кәсіпорында құрылатын кәсіподақтарға жұмысшылардың қатысуы.
Басқарудың жапондық түрінің келесі негізгі принциптерін бөліп көрсетуге болады:
- фирмалар мен жұмысшылардың мүдделері мен өмірінің сфераларының тоғысуы, қызметкердің өз компаниясына жоғары тәуелділігі, оған компанияға адалдық пен оның мүдделерін қорғауға дайындығы үшін маңызды әлеуметтік кепілдіктер мен жеңілдіктер беру.
- ұжымның жеке адамға қарағанда басымдығы, компания ішіндегі, әртүрлі шағын топтардағы адамдардың ынтымақтастығын, лауазымдарына қарамастан қызметкерлер арасында теңдік атмосферасын ынталандыру;
- компанияның жұмыс істеуін қамтамасыз ететін негізгі үш күштің: менеджерлердің, мамандардың және инвесторлардың (акционерлердің) ықпалы мен мүдделерінің тепе-теңдігін сақтау;
- фирмалар – іскер серіктестер арасында, соның ішінде өнім жеткізушілер мен сатып алушылар арасында серіктестік құру.
Осылайша, Жапониядағы персоналды басқару жүйесі жұмысқа кепілдік беруді, жаңа қызметкерлерді оқытуды, еңбек өтіліне байланысты ақы төлеуді және икемді жалақы жүйесін қамтиды.
Кепілдендірілген жұмыспен қамту Жапонияда белгілі бір дәрежеде өмір бойы жұмыспен қамту жүйесімен қамтамасыз етіледі, ол жұмысшыларға 55-60 жасқа толғанға дейін қолданылады. Бұл жүйе ірі фирмаларда жұмыс істейтін жапондық жұмысшылардың шамамен 25-30%-ын қамтиды. Дегенмен, қаржылық жағдайдың күрт нашарлауы жағдайында жапондық фирмалар әлі де жұмыстан босатылады; Жұмыс кепілдігіне қатысты ресми құжаттар жоқ. Дегенмен, жапондық фирмалар өз жұмысшыларына ұсынатын жұмыс қауіпсіздігі олардың өнімділік пен өнім сапасын арттыруда және қызметкерлердің өз компанияларына адалдығын қамтамасыз етуде қол жеткізген табыстарының негізінде жатыр деп есептеледі.
Жапондық компаниялар менеджер компанияның кез келген саласында жұмыс істей алатын маман болуы керек деген пікірде. Сондықтан, біліктілігін арттыру кезінде бөлім немесе бөлім басшысы бұрын жұмыс істемеген қызметтің жаңа саласын меңгеруді таңдайды.
Фирмалар критерий ретінде мамандықтардың қосындысын, ұжымда жұмыс істей білуді, ортақ іс үшін өз еңбегінің маңыздылығын түсінуді, өндірістік есептерді шешуді, әртүрлі есептерді шешуді байланыстыра білуді, сауатты конспект жазуды және графиктерді сызуды пайдаланады.
Көптеген фирмаларда жұмысқа қабылдау қызметкерді күтілетін еңбек функцияларының, құқықтары мен міндеттерінің сипаттамасымен таныстыруды қамтиды. Егер қызметкер жұмысқа қабылданатын нақты жұмыс жылдық жоспарға енгізілмесе, онда негіздеме қажет, оған сәйкес ұсынылған лауазымға оны қолданыстағы еңбекақы төлеу жүйесіне енгізу үшін кадр қызметі біліктілігі болуы керек.
Жұмысқа қабылдау жаңа лауазымға ұсыныстар жоғары басшылықпен мақұлданғаннан кейін басталады. Кадрлар бөлімі бос жұмыс орны жарияланған бөлім басшысына қызметкер кандидаттарын таңдауға көмектеседі. Ол әдетте осы лауазымға сәйкес келетін кандидаттардың қысқаша тізімін дайындайды. Кейбір компаниялар өз компаниясының басқа бөлімшелерінің қызметкерлерін кандидаттар тізіміне енгізуді міндетті деп санайды. Сырттан үміткерлерді іріктеу жарнама, жеке байланыстар, кәсіби жалдау фирмалары және қолжетімді электронды деректер базасы арқылы жүзеге асырылады. Қысқа тізімге енгізілген үміткерлер әдетте болашақ менеджерлермен (екі немесе үш деңгейден жоғары), әріптестермен және қажет болған жағдайда бағыныштылармен бірқатар сұхбаттардан өтеді. Әңгімелесу нәтижелері қорытындыланады және ұсыныстармен толықтырылады. Соңғы таңдауды тікелей басшы жасайды. Nissan ұраны «Кәсіпорын - оның адамдары» қысқаша жапондық компаниялардың кадрлық саясатын көрсетеді.
Персоналды басқаруда экономикалық және ұйымдастырушылық теориялардан туындайтын өзара байланысты үш тәсілді бөліп көрсетуге болады.
Бірінші тәсіл адами капиталды қалыптастырумен байланысты. Ол ұйымның сырттан адамдарды тартуға емес, өзінің еңбек әлеуетін дамытуға деген ұмтылысына негізделген. Бұл тәсіл «жасау немесе сатып алу» философиясының вариациясы болып табылады: кейбір компаниялар өз өнімі үшін құрамдас бөліктерді шығарғаннан гөрі сатып алуды үнемді деп санайды, ал басқа компаниялар дайын таланттарды оқыту мен дамытуға инвестиция салмай, сырттан сатып алуды қалайды. .
Бұл стратегияның оң және теріс жақтары бар. Жоғары бәсекелестік сыртқы еңбек нарықтары жағдайында ұйымға (жұмыскерді жоғалтпау үшін) қосымша біліктілік үшін қызметкерге жоғары жалақы белгілеу тиімдірек. Бұл жағдайда ұйым қызметкерге тәжірибе алуға және жинақтауға мүмкіндік беретін жаңа дағдылар үшін ақы төлейді. Осылайша, қызметкер үшін бұл ұйымның кадрлардың тұрақтамауын азайтқаны үшін сыйлық болып табылады, өйткені тәжірибе құны қосымша оқыту болып табылады.
Екінші тәсіл персоналды басқаруда жұмыс берушіні сыртқы еңбек нарығында оңтайлы кәсіби профильді іздеуге ынталандыратын факторларды қолданумен байланысты. Сыртқы нарықтан жұмыс күшін тарту белгілі бір шектеулермен байланысты екенін ескеру қажет. Осылайша, кадрларды іріктеу үшін белгілі бір шығындар қажет, кәсіподақ бірлестіктерінің қызметі нәтижесінде белгілі бір кедергілер туындайды, нарықтық жағдайлар белгілі бір ұйымға қажетті білікті жұмыс күшін ұсынуды азайтуы мүмкін. Бұл жағдайларда сыртқы еңбек нарығын пайдалану жұмысшыларды жалдауға байланысты шығындарды арттырады.
Нәтижесінде ұйымның жұмыс күшін өзі жасаған ережелер негізінде дамыту тиімдірек болады. Әрбір жұмыс орнына жоғары талаптарды сақтай отырып, білікті және тәжірибелі қызметкерлерді сақтап қалуға назар аударылады. Жұмыс күші айналымы және жұмысқа келмеу сыртқы еңбек нарығын пайдаланудың қымбат салдары ретінде қарастырылады.
Үшінші тәсіл ұйымның мінез-құлық моделін құруға әкелетін ұйымдық міндеттеме тұжырымдамасына сүйенеді. Бұл жағдайда қызметкерлерді оның қызметіне тарту дәрежесі ұйыммен сәйкестендірілетіндей болады. Қызметкер мен жұмыс беруші арасындағы экономикалық қарым-қатынас қызметкерлер мен ұйым арасындағы еңбекақыны, басқа да экономикалық параметрлерді анықтайтын, жауапкершілікті белгілейтін және өкілеттіктерді асыра пайдалануды шектейтін келісім-шарттармен нығайтады. Бірақ бұл психологиялық факторларды қамтиды, мысалы, қызметкердің адалдығы, тапсырманың сенімділігі және оның орындалуына тәуелділігі, жеке құндылықтар мен компания құндылықтары, жеке және топтық қарым-қатынастар және т.б.
Экономикалық және психологиялық параметрлердің бұл үйлесімі қызметкердің міндеттеріне оған жоғары сенім жағдайында нәтижелерді орындау жауапкершілігін қосуға бағытталған. Егер ұйымның басқару философиясы «күнделікті жалақы үшін күнделікті ауыр жұмыс» болса, оның қызметкерлермен «психологиялық келісімі» көгілдір жұмысшылардың көп болуымен сипатталады. Егер оның философиясы мазмұнды және пайдалы жұмысты қамтамасыз ету болса, ол жұмысшылардың дамуына көбірек инвестиция салады. Жоғарыдан төмен адам ресурстарын басқару жүйесі іріктеу, бағалау, марапаттау және дамыту шешімдерін орталықтандырады; Төменнен жоғары басқару жүйесі шешімдерді барлық деңгейлерге таратады.
Топтық өнімділікке бағытталған адам ресурстары жүйесі іріктеу процесінде әлеуметтік үйлесімділікті қарастырады. Ол сондай-ақ топқа бағытталған бағалау жүйесін пайдаланады және жалпы топ үшін қолайлы ынталандыруды қамтамасыз етеді.
1. Адами капиталға көзқарас.
Жапон үлгісі: Оқытуға үлкен инвестициялар. Қызметкер жалпы дайындықтан «өсуі» керек. Бейресми бағалау.
2. «Еңбек нарығы» тәсілі.
Жапон үлгісі: Ішкі факторлар бірінші орында. Ұзақ мерзімді (өмір бойы жұмыс істеу). Мамандандырылған емес жоғарылату баспалдақтары.
3. «Ұйымға берілгендік» тәсілі.
Жапондық модель: Ішкі ынталандырулар. Жұмыста топтық бағдарлау. Кешенді жылжыту сатысы («жылан»)
Жапондық басқару үлгісінде өзгерістердің ең маңызды механизмдері жұмыс күшін орналастырудың ішкі механизмдерімен байланысты.
Персоналды басқарудың жапондық моделінің келесі ерекшеліктері бар:
- а) жалпы этникалық қасиеттер – еңбекқорлық, жоғары дамыған эстетикалық сезім, табиғатты сүю, дәстүрге адалдық, қарызға бейімділік, этноцентризм, практикалық;
- б) топтық мінез-құлық белгілері – тәртіптілік, билікке берілгендік, борыш сезімі;
- в) күнделікті қасиеттері – сыпайылық, ұқыптылық, ұстамдылық, үнемшілдік, ізденімпаздық.
Жапондық фирмаларды басқаруға отбасылық қарым-қатынас элементтерін енгізу еңбек тәртібін нығайтуға, тұлғааралық қарым-қатынастарды тігінен және көлденеңінен жақсартуға, сайып келгенде, өндіріс тиімділігін арттыруға қолайлы жағдай туғызды.
Персоналды бақылаудың тұжырымдамалық негізінің құрамдас бөліктерінің бірін «толық қатысу» деп атауға болады. Бұл тұжырымдама еңбек процесінің жұмысшылар алдындағы орасан зор беделін растайтын ережелердің тұтас сериясын қамтиды.
«Толық қатысу» жапондық кәсіпорындарда топтық жұмыс әдістерінің басымдығына сәйкес келеді. Мұнда рулық отбасылардың қызмет етуінің идеялары мен тәжірибесінен алынған. Бүкіл ұжымның жанқиярлық еңбегі, оның әрбір мүшесі толығымен жойылуы міндетті түрде патриоттық парыз, өндірістік мақсаттарға жетудің ең жақсы құралы болып саналды.
Қызметкер ұжымның бір бөлігі бола отырып, өзін таныс «отбасы төсінде» жүргендей сезінеді, оны тынымсыз еңбек арқылы қорғауға бірден жұмылдырылады, ең бастысы, өз әріптестерін біліксіздігінен немесе ұқыптылықпен жіберіп алудан қорқады. Айтпақшы, бұл қорқыныштар оны, атап айтқанда, ротация жүйесіне қатысуға, яғни сабақтас мамандықтарды меңгеруге және сол арқылы ұжым мүшелерінің өзара көмегі мен өзара алмасуын қамтамасыз етуге ынталы болуға итермелейді.
Әрбір қызметкердің ұжымның мүддесіне деген тұрақты және терең қамқорлығы жапон компанияларында еңбек бәсекелестігінің дамуының негізін құрайды. Бірақ байқаудың мақсаты белгіленген тапсырмаларды асыра орындау емес, оларды тиянақты орындау екенін баса айту керек.
Персоналды бақылаудың тұжырымдамалық негізінің екінші құрамдас бөлігін «сенім» деп санауға болады. Бұл тұжырымдама қызметкерлердің компанияның жетістігіне қосқан кез келген үлесі, оның гүлденуі жолында жасалған кез келген құрбандықтар ерте ме, кеш пе, сол немесе басқа түрде сыйақы алатынына берік сенімін сипаттайды.
Жапонияда «өмір бойы еңбек ету» және еңбек өтілі бойынша төлеу жүйесі кең тарады: біріншісінің негізгі мотивациялық рөлі нарықтық ауытқуларға және басқа факторларға қарамастан тұрақты жұмысқа кепілдік беру, екіншісі - ұзақ мерзімді еңбекақыны арттыруға кепілдік беру. компанияға берілгендік.
«Өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесіне тек қана бұрын еңбек нарығына келмеген, жалпы кәсіптік дағдылары жоқ және Жапонияда өте маңызды болып табылатын, жұмысқа қабылдау талаптарына сәйкес келетін кәсіби дағдылары жоқ оқу орындарының түлектері ғана кіреді. компания.
Сондықтан жаңадан бастағандар, ең алдымен, олардың бейімділігін, осы түрлердің біреуімен немесе басқасымен ең жақсы үйлесімділігін анықтау үшін кәсіби профилінің әртүрлі түрлерінде ауыспалы өндірістік оқыту механизмінен өтеді және оқу курсын аяқтағаннан кейін ғана олар белгілі бір жұмысқа тағайындалады.
Персоналды бақылаудың тұжырымдамалық негізінің үшінші құрамдас бөлігі – «эмоционалды жақындық». Бұл термин жапондық менеджменттің бірқатар теоретиктері мен практиктерінің еңбек ұжымындағы қызметтік және жеке кедергілерді стресстік және жанжалды жағдайлардың зиянды салдарынан қорғау үшін толық жоюға қатысты мәлімдемелерінің мәнін өте дәл көрсетеді. «Эмоционалдық жақындық» ең алдымен жұмыс орнында, өндіріс процесінде пайда болады. Бұл белгілі бір дәрежеде қатар жұмыс істейтін адамдар арасындағы қарапайым қарым-қатынасқа байланысты болады. Дегенмен, негізгі ауыртпалықты қызметкерлердің корпоративтік басқаруға қатысуын арттыруға ықпал ететін шаралар көтереді.
Жапондық фирмаларды «басқаруға қатысуды» қабылдауға ерте және жан-жақты дайындау олардың топтық бағдары бар кәсіпорындарда кландық әдет-ғұрыптарды молайтумен және «өмір бойы еңбек ету» және еңбек өтілі бойынша төлеу, құру және қорғау жүйелерімен қамтамасыз етілді. жұмыс күшінің ең өнімді бөлігінің тұрақтылығы және «эмоционалдық жақындықты» барынша арттыру тұрғысынан өте маңызды, дәстүрлі шешім қабылдау жүйесі («сақиналар»).
Бұл жүйе бағалау үшін ұйымдық құрылымның буындары бойынша төменнен жоғарыға қарай басқару қабатының әртүрлі өкілдері компания басшылығына ұсына алатын сол немесе басқа шешімнің жобасын пайдалануға негізделген. Байланыс арналарына жобаны іске қосудың негізгі мақсаты ұсынылған шешім бойынша жалпы келісімге қол жеткізу болып табылады.
Кейбір шетелдік сарапшылар ринги жүйесіндегі ықтимал кемшіліктерді, мысалы, орындау жауапкершілігінің баяулығы мен шашырауын көреді. Шамасы, бұл жолы да олар батыстық нормаларды механикалық түрде қолданып жатыр.
Жапондық компания жұмысының кландық сипаты қызметкерлердің қабылданған шешіммен келісуін елемеуге болмайтын қажеттілікке айналдырады. Сырт көзге баяу болып көрінетін нәрсенің артында, әрине, «төменгі таптың» өкілдерін қоса алғанда, қызметкерлердің кең тобын қамтитын мұқият жүргізілген кіріспе және кеңес беру жұмысы жатыр, бұл шешімді «ұжымдық меншікке» айналдыратын жұмыс және сондықтан іске асыру үшін міндетті.
Қорытынды
Жапонияның, Батыс Еуропаның және АҚШ-тың кәсіпорындарында кадр қажеттілігін қанағаттандыру мәселесін шешудің әртүрлі тәсілдері бар.
Жапондық білім беру жүйесі жалпы маман даярлауды қарастырады. Кез келген салада нақты еңбек дағдыларын меңгеру оқу орнының емес, белгілі бір ұйымның құзырында деп есептеледі. Сондықтан жапондық кәсіпорындарда төменгі лауазымдардағы кадрларға қажеттілік сыртқы көздер есебінен, ал жоғары лауазымдардағы кадрларға деген қажеттіліктер ішкі көздер есебінен жабылады.
Батыс еуропалық кәсіпорындар көп жағдайда қызметкерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін ішкі көздерге артықшылық береді, дегенмен формальды түрде бос лауазымға орналасу конкурсының шарттары сыртқы үміткерлер үшін де, кәсіпорынның өз қызметкерлері үшін де баламалы.
Американдық фирмалар өз қызметкерлеріне де, сыртқы үміткерлерге де бос лауазымды таңдауда тең мүмкіндіктер бере отырып, кадрлық қажеттіліктерді жабудың ішкі және сыртқы көздерінің маңыздылығын ажыратпайды.
Материал «САБАҚ» Педагогикалық идеялар форумы аясында жарияланды.
Бұл материалды басқа интернет-порталдарда және бұқаралық ақпарат құралдарында пайдалануға, сондай-ақ Osvita.ua жаңалықтар порталының жазбаша рұқсатынсыз кез келген жолмен кеңейтуге, беруге немесе көшіруге үзілді-кесілді тыйым салынады.
РЕСЕЙ ФЕДЕРАЦИЯСЫНЫҢ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ
И.А. АТЫНДАҒЫ ЭЛЕТС МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ. БУНИНА
Экономика факультеті
Басқару бөлімі
Курстық жұмыс
«Бақылау теориясы» пәні бойынша
на тему: Әртүрлі елдердегі персоналды басқарудың ерекшеліктері
Кіріспе…………………………………………………………………………………3
1. Ресейлік кәсіпорындарды басқарудың тұжырымдамасы мен ерекшеліктері ...........................................................................................................................................................................................................................
1.1 Персоналды басқаруды ұйымдастыру ерекшеліктері……………………….6
1.2. Ресейдегі менеджмент ерекшеліктері………………………………………12
2. Жапон менеджмент жүйесін қолданудың принциптері мен ерекшеліктері ...............................................................................................
2.1 Жапония менеджменттің негізгі ерекшеліктері .........................................................................................
2.2 Басқару шешімдері, басқару стилі және тұжырымдамасы………….…..18
3.Менеджменттің американдық үлгісі…………………………………..22
3.1. Персоналды басқарудың американдық моделінің теориялық аспектілері………………………………………………………………………………..22
3.2. Кәсіпорындардағы персоналды басқарудың американдық үлгісін талдау…………………………………………………………………………..31
Қорытынды.................................................. ................................................................ ...... .........36Әдебиеттер тізімі...................................... ......... ................................................... ............... .........38
Кіріспе
Таңдалған тақырып қазіргі уақытта өте өзекті, өйткені әртүрлі елдердегі менеджменттің ерекшеліктері әрқашан назар аударған.
Өнеркәсіптік кәсіпорындардың қазіргі жұмыс жағдайлары кәсіпорын үшін персоналды басқарудың тиімді жүйесін құруды және оның кадрлық әлеуетін дамытуды талап етеді.
Бұл жағдайда кадрлық процестерді теориялық тұрғыдан қайта қарау, отандық өнеркәсіптің өркендеуіне және дамуына, олардың бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуге ықпал ететін өнеркәсіптік кәсіпорындардың персоналын тиімді пайдаланудың стратегиялары мен тактикасын қалыптастыру әдістемесін әзірлеу қажеттілігі туындады. ішкі және әлемдік нарықта.
Өнеркәсіптік кәсіпорындардың кейбір персоналының кәсіби даярлығының жеткіліксіз жоғары деңгейі олардың заманауи талаптарға бейімделуін қиындатады, бұл өнеркәсіптік кәсіпорындардың жоғары білікті жұмысшыларын даярлау мен көбейтудің әлеуметтік-экономикалық механизмдерін теориялық тұрғыдан әзірлеуді қиындатады. жалпы және арнайы білімнің жоғары деңгейі ерекше маңызды және өзекті.
Айта кету керек, қазіргі уақытта өнеркәсіптік кәсіпорындардың алдында тұрған ерекше өткір мәселе қазіргі заманғы менеджмент талаптарына жауап беретін персоналды басқару қызметтерін, өздерінің тиімді оқыту жүйелерін құру, кадрларды, оның ішінде өнеркәсіптік кәсіпорындардың жұмысшыларын қайта даярлау және олардың біліктілігін арттыру болып табылады. Кеңес заманында құрылды, оларды кәсіби даярлау жүйесі іс жүзінде жойылды.
Сонымен қатар, қолданыстағы ғылыми зерттеулерде өнеркәсіптік кәсіпорындар үшін персоналды басқарудың тиімді жүйесін қалыптастыру және олардың кадрлық әлеуетін сақтау мәселелеріне, оны дамыту тұжырымдамасына, тәжірибесіне және перспективаларына, кадрларды даярлаудың өзіндік тиімді жүйесін құруға жеткіліксіз көңіл бөлінуде. , кәсіпорын қызметкерлерін қайта даярлау және біліктілігін арттыру, басқару кадрларын іздеу және іріктеу жүйесі.
Өнеркәсіптік кәсіпорындардың кадрлық әлеуетін кәсіби және біліктілігін арттыруды басқарудың тиімді жүйесін әзірлеу және құру әдістемесі іс жүзінде жоқ. Қолда бар басылымдардың саны мен сапасы тиісті мәселелерді шешудің ауырлығы мен өзектілігіне сәйкес келмейді.
Зерттеу объектісі персоналды басқарудағы ресейлік және шетелдік тәжірибе болып табылады.
Зерттеу пәні әртүрлі жағдайларда кәсіпорын персоналын басқару процестері болып табылады.
Бұл курстық жұмыстың мақсаты Ресейде де, шетелде де кәсіпорын персоналын басқару тәжірибесін зерттеу болып табылады.
Мақсатты көрсете отырып, жұмысты жазу барысында келесі міндеттерді шешу қажет екенін атап өткен жөн.
Персоналды басқару ғылымы өзінің пайда болуынан бүгінгі күнге дейін материалдық өндірістің сәйкес даму кезеңдерін, жекелеген елдердегі еңбек қатынастарының әлеуметтік-экономикалық жағдайларын, белгілі бір жетістіктердің бағытын және т.б. бейнелейтін көптеген әртүрлі теориялар мен тұжырымдамаларды жасады.
Негізгі міндет персоналды басқару ғылымының теориялық аспектілерін қарастыру болып табылатын американдық, жапондық және батыс еуропалық a. Таңдалған елдер жоғары дамығандықтан, олардың басқару стратегияларын қарастыру негізінде отандық кәсіпорындарда жақсартулар жасауға болады.
Жапонияда жұмысшыларды үш санатқа бөлу жоқ, атап айтқанда жоғары білікті, жартылай білікті және білікті емес. Барлық жұмысшылар жұмысқа қабылданған кезде біліктілігі жоқ, бірақ кейінірек біліктілігін арттырады. Жапондық атақты экономистердің бірі М.Аюки жапондық ынталандыру жүйесінің негізі компания қызметкерлері өздерінің жетістіктері мен алған білімдері негізінде мансаптық өсу үшін бәсекелесетін дәрежелер иерархиясы деп тұжырымдайды.
АҚШ компаниялары еңбекті ынталандыру саласында айтарлықтай артықшылықтарға қол жеткізді, ынталандырудың жеке әдістері мен нысандары бүкіл әлемде зерттелуде және қолданылуда. Дәл осы елде http://gk-krugozor.ru/ сияқты көптеген компаниялар қолданатын персоналды лизинг теориясы жасалды. Атап айтқанда, АҚШ-та персоналды материалдық емес ынталандырудың екі негізгі бағыты бар, олардың негізгісі басшы мен бағыныштылар арасында сенімді қарым-қатынастарды құру болып табылады, оған ортақ, яғни. Қызметкерлерге нақты міндеттер мен нәтижелік мақсаттар қойылады, оларға қол жеткізу сапалы, тиімді жұмыс және кәсіби деңгейін үнемі арттыру нәтижесінде қол жеткізіледі.
Американдық фирмалардағы персоналды басқарудың маңызды құралдарының бірі – персоналды таңдаумен, қайта даярлау бағдарламаларын жүзеге асырумен және еңбекақы төлеумен байланысты қызметкерлерді сертификаттау. Америка Құрама Штаттарының ерекшелігі қызметкерлердің компания табысына қатысуына немесе табысты бөлуге негізделген икемді жалақы жүйесі болып табылады.
Еуропалық көшбасшылар ұйымдық басқару құрылымдарын жетілдіруге үлкен көңіл бөледі. Батыс еуропалық компаниялар адамдармен жұмыс істеуге, өндіріс пен басқарудың адами ресурстарына бағытталған дивизиялық және матрицалық басқару құрылымдарын енгізуде.
Батыс Еуропа елдеріндегі персоналды басқару экономикалық факторлармен анықталатын белгілі бір ерекшеліктерді ескере отырып, американдық технологияның әсерінен айтарлықтай дәрежеде қалыптасты.
Отандық кәсіпорындарда уәждеме жүйесінің тиімді жұмыс істеуі үшін персоналмен жұмыс істеу әдістері мен принциптерін өзгертіп қана қоймай, жаңаша ойлауды қалыптастыру қажет.
Дереккөздер туралы мәліметтер.
Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз
Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге алғыстары шексіз.
Ұқсас құжаттар
Менеджменттің әлемдік тәжірибесі. Персоналды басқарудың еуропалық үлгісін енгізу. Персоналды басқарудың жапондық моделінің ерекшеліктері. АҚШ-тағы басқару моделінің ерекшеліктері. Еуропа елдері мен Украинадағы персоналды басқару саясатының салыстырмалы талдауы.
курстық жұмыс, 01.03.2011 қосылған
Персоналды басқару: түсінігі және тәсілдері. Басқарудың мәні, әдістемесі және технологиясы. Кейбір шет елдердегі персоналды басқарудың ерекшеліктері: Жапония; АҚШ; Германия. Қазіргі Ресей жағдайында шетелдік тәжірибені қолдану бағыттары.
диссертация, 23.11.2010 қосылған
Персоналды басқару түсінігі, оның мақсаттары, объектісі, пәні. Ұйымдағы персоналды басқарудың әдістері мен принциптері. Ресейдегі және дамыған елдердегі кәсіпорындарда персоналды басқарудың ерекшеліктері. Кәсіпорынның өз жұмыс күшіне инвестиция салуының орындылығы.
курстық жұмыс, 12.01.2017 қосылған
Персоналды басқару ғылымының қалыптасуы. Персоналды басқарудың қазіргі теорияларының сипаттамасы. Персоналды басқарудың жапондық, американдық және ресейлік философиялық және тұжырымдамалық түсінігі. Персоналды басқарудың тұжырымдамалары, заңдылықтары және принциптері.
аннотация, 17.02.2011 қосылған
Стратегиялық менеджмент түсінігі. Персоналды басқару стратегиясының мәні, мақсаты және негізгі мақсаттары. Персоналды басқару стратегиясын қалыптастыру. Кадрлық стратегияны ұйымдастыру. Ұйымның персоналды басқару жүйесін құру әдістері.
сынақ, 27.06.2013 қосылған
Персоналды басқару жүйесі. Ресей Федерациясы Қорғаныс министрлігінің «301 ВКГ» Федералдық мемлекеттік мекемесінің №5 филиалының мысалында кәсіпорында персоналды басқару элементтері. Уссурийск. Персоналды басқару жүйесінің мақсаттар ағашы. Персоналды басқару жүйесінің қызмет салаларындағы функциялардың құрамы.
курстық жұмыс, 12.04.2015 қосылған
Персоналды басқарудың еуропалық, американдық және жапондық үлгілеріне шолу. Еуропалық басқару үлгісіндегі персоналды ынталандыру жүйелері. Еуропа елдеріндегі адам ресурстарын басқару тәжірибесі. Еуропа мен Ресейдегі персоналды басқару саясатының салыстырмалы талдауы.
курстық жұмыс, 08.06.2010 қосылған
Персоналды басқарудың негізгі түсініктері. Персоналды басқарудың үлгілері мен принциптері. «Волгоградоблгаз» ААҚ персоналды басқарудың ерекшеліктері. Кәсіпорындағы персоналдың жұмысын ынталандыру. Персоналды басқаруды жетілдіру бойынша ұсыныстар.
диссертация, 29.08.2012 қосылған