Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов
2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии
2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина"
3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии
3.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов
3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО "Нижнекамскшина"
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
бизнес информационный управление качество
Введение
В связи с развитием рыночных отношений и необходимостью сокращения разрыва в технологическом отставании России от западных стран, актуальным становится эффективное использование новых информационных технологий. Информационный бизнес, являясь составной частью бизнеса, придает общее ускорение развитию экономики.
Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации.
Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Поэтому руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.
В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.
Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.
Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. А это означает что вопрос внедрения системы менеджмента качества и разработки бизнес- процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.
Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственные и их полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов - различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.
Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.
Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.
Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М.З., Скрипко Л.Е. и другими.
Целью данной работы является проведение анализа обеспеченности информационных ресурсов предприятия как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть сущность и содержание бизнес-процессов;
Определить понятие информационных ресурсов и их структуру;
Раскрыть методы оценки на предприятии информационных ресурсов;
Провести анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов;
Дать оценку уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина";
Объектом исследования выступает ОАО "Нижнекамскшина".
Предметом - процессы обеспеченности информационными ресурсами для эффективного функционирования бизнес-процессами.
Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе в трудах отечественных и зарубежных авторов: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинского В.В., Поппеля Г., Голдстайн Б., Робсона М., Разу М.Л. и других.
Эмпирической базой исследования являются научная литература, аналитические данные об опыте влияния информационных ресурсов на эффективное функционирование бизнес-процессов, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные исследуемого предприятия ОАО "Нижнекамскшина".
Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, дано определение понятия информационных ресурсов и его структуры. Вторая глава является аналитической, где проведен анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов и дана оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина". В третьей главе дипломной работы предложены пути совершенствования бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии.
1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов
1.1 Сущность и содержание бизнес-процессов
В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.
Бизнес - это процесс, направленный на преобразование труда, в любой его форме, в денежный эквивалент. По оценкам специалистов, сейчас человечество ближе к завершающей стадии 5-го технологического уклада, который вступил в свою силу в 80-х годах прошлого столетия и завершится к 2030-м годам, началом нового технологического уклада .
Термин "бизнес-процесс" был введен в управленческий обиход достаточно давно. Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии .
Проблема возникновения нового уклада не только в появлении новых открытий и технологий, но и достижением определенного уровня эффективности деятельности в основных сферах приложения труда и капитала. Важнейшим фактором становится эффективность использования времени и труда, оценками которых будет удовлетворенность интересов и ожиданий потребителя, основанная на качестве потребления. А это существенно больше, чем просто качество продукта.
В основе любого бизнес-процесса лежит инвестирование ресурсов в будущий товар и обмен его на денежный эквивалент. Обычно, принято такой процесс называть проектом. В каждом инвестиционном проекте есть несколько главных направлений деятельности компании, без которых весь процесс не идет. Одним из таких направлений и очень важным, является направление по обеспечению:
Оценки и управлению рисками;
Конкурентоспособности;
Создания менеджмента качества и управления качеством (всего процесса в целом);
Качества непосредственно товара;
Интересов потребителя после акта продажи товара, т.е. удобства эффективного пользования товаром .
Тот, кто вкладывает ресурсы, должен хорошо представлять себе центральную проблему - обеспечение конкурентоспособности, и ориентироваться в системе качества и себестоимости. И речь здесь идет не просто о качестве товара, а о качестве самого бизнеса, процессов его обеспечивающих, являющимся одним из основных факторов риска в реализации проекта.
Важнейшим условием, позволяющим справиться с этой проблемой, является создание эффективной системы менеджмента качества. Такие системы строятся на базе реализации концепций TQM (total quality management - тотальное управление качеством) и внедрения международных стандартов МС ИСО 9000 в версии 2000г., по которым осуществляется управление всеми сторонами деятельности любой компании .
Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI - Continuous Process Improvement) , согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.
Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу "Точно в срок" (JIT - just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым .
В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие :
Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей;
Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка, стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);
Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников).
Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. По-прежнему, самой сложной проблемой при инвестировании ресурсов (реализации любого проекта) является адекватное определение существующей системы рисков и построении системы управления рисками. Даже новейшая технология не обязательно создаст продукт, который по своему качеству удовлетворит потребителя.
Сегодня бизнесу необходимо не просто создать качественный (в понимании производителя) продукт, а полностью удовлетворить ожидания и интересы потребителя во все время жизни продукта, а этого невозможно добиться без построения системы качества самого бизнеса.
Таким образом, перед бизнесом стоит задача осознания ответов на следующие вопросы:
1. Что такое качество продукции (услуг) и каковы условия достижения его необходимого уровня в проекте?
2. Какова роль качества в обеспечении конкурентоспособности, а так же связь качества с себестоимостью продукта с прибылью?
3. В чем состоит выполнение требований МС ИСО 9000?
4. Что такое "тотальное управление качеством" и почему необходимо внедрять эту систему?
5. Какие проблемы, прежде всего, надо учитывать, инвестируя ресурсы в проекты?
Последовательно внедряя подход TQM во все, что делается каждый день в компании, создаются дополнительные ценности для внутреннего и внешнего потребителей и удовлетворяются самые серьезные запросы, но главное, изменяется компания к лучшему и добивается роста.
В последнее время часто возникает вопрос о проведении бизнес-процесс реинжиниринга (БПР) в связи с проведением внедрения компьютерных систем управления. Более того, считается очевидным, что процесс внедрения должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ - процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что "создать систему управления" - значит внедрить нечто компьютерное и в результате приводило к неудаче .
В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления, то есть, система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична.
Как показывает практика: в России - совершенно не очевидно. Впрочем, ясно и почему - гораздо легче сказать - давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления. Неупорядоченные бизнес-процессы если не всех, то большинство устраивает. В результате - несчастный отдел информационных систем ставится перед проблемой, которую не смогли решить высшие руководители предприятия.
Итак, во-первых, необходимо определиться с системой управления. Для этого необходимо, по крайней мере, сделать следующее:
Определиться с организационной штатной структурой;
Разработать механизм финансово-экономического управления компанией в целом (например, определить центры ответственности);
Произвести выделение основных логистических цепочек (технологических потоков);
Разработать механизм (механизмы) организационного управления логистическими цепочками;
На основании предыдущего пункта сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью логистических цепочек.
Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного - перевести их все на язык системы.
В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Речь должна идти о "инжиниринге" бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой - напоминаю) практики.
Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг первые - чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати, это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к "адаптированности" своего продукта к отечественным условиям, забывая, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов часто не в их пользу .
Таким образом, возникновение технологии бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.
1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура
Отечественные бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.
Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:
1) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, "подозреваемых" в дублировании;
2) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;
3) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;
4) выявить наличие дублирования и его причины;
5) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.
Представим компанию после проведения бизнес-процессов в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рисунке 1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок "Бизнес-процесс" определяет содержание блока "Работы и структуры", связанного с блоком "Системы управления и оценок", который, в свою очередь, определяет работу блока "Убеждения и ценности", влияющего на блок "Бизнес-процесс".
Рис. 1.2.1. Схема компании с точки зрения проведения бизнес-процессов
Суть представленного взаимодействия является очевидной: "Бизнес-процесс" определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; "Работы и структуры" характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (отметим, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). "Системы управления и оценок" определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а "Убеждения и ценности" способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое .
Рассмотрим последствия бизнес-процессов в контексте этих четырех аспектов.
В последние годы многие компании стоят на перепутье - следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить "старую" систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.
Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК - неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы .
Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнес-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.
В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.
СМК, обслуживающая интересы нескольких "потребителей", имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами .
Проект построения СМБП предусматривает несколько этапов. Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.
1. Необходимо определить потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).
2. Установить приоритеты: "нужно иметь" и "хорошо бы иметь".
3. Определить область применения СМБП .
Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.
Определение заинтересованных сторон, как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.
При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК .
В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП - как модель требований.
При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель - не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса:
1. Проверить соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
2. Изучить возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.
3. Подготовить перспективные планы .
Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000. На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.
При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.
Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации .
Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.
Далее разрабатывается план реализации проекта, и определяются потребности в ресурсах. Затем определяют квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи. Устанавливаются методы работы и моделирования. Определяются способы распространения документации.
Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.
На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.
На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.
На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.
Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.
При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам .
Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе - за поддержание функционирования системы.
Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически:
Сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы;
Бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса;
Схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах;
Структура организации: подразделения и ответственность;
Модель требований: цели, требования и политика .
Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.
Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера. Затем определить и построить модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов. Далее проводится анализ процессов, определяются границы процессов, выполняется документирование.
Подготовив приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ, документы направляются в соответствующие подразделения СМБП .
Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.
Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.
Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.
Затем устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.
В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.
В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса - заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.
Вся деятельность по процессам подлежит документированию. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса - заново моделирует .
После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.
Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.
Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.
В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.
Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.
Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.
Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании .
Основные достоинства СМБП:
Доступность построения - использование схематических процессов;
Доступность применения - использование современных информационных технологий;
Низкая стоимость обучения пользователей - информация распространяется по корпоративной информационной сети;
Ориентация на бизнес-процессы;
Аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;
Улучшение бизнес-процессов;
Улучшение менеджмента цепи поставок;
Интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management - EFQM).
Таким образом, факторами успеха в современном бизнесе помимо продуманной стратегии бизнеса и наличия квалифицированных трудовых ресурсов являются также и информационные ресурсы.
1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов
Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов. На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ - сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2007-2008 гг.:
1. 83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;
2. 66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;
3. 72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы) .
Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.
От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.
Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.
Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management -- TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии. Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта .
Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов. Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.
Выбор характеристик и оценка качества программных средств -- лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями -- разработчиками программного обеспечения.
Проектно-ориентированная компания -- это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.
Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия -- от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.
Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес - процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга -- "один процесс -- одно подразделение -- один бюджет -- один владелец процесса" .
В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес - системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.
Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) -- РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т.д. .
Главной особенностью бизнес - процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес - процессов проектно-ориентированной компании.
Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т.д.).
Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.
В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей. В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя. Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.
Основная идея лежит в ведении показателя "Личный рейтинг сотрудника". Личный рейтинг сотрудника должен зависеть, по крайней мере, от двух основных показателей:
1. от его реальной утилизации (например, за год);
2. от его потенциала: знаний и опыта их реализации .
СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.
Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 -- мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.
Качество для проектной деятельности -- это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.
Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:
1. из определения требований потребителей к ИС или ПО;
2. отображения требований на функциональность ИС или ПО;
3. разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;
4. поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;
5. технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик .
Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная -- где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура -- это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того -- в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.
Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача -- ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.
Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес - процессов для проектной компании.
Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.
Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе. Это обстоятельство определяет другую характеристику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности.
Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам. Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.
Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:
1. интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
2. сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;
3. повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;
4. повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;
5. высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации "плотной" работы с ним;
6. быстрая потеря актуальности их результатов;
7. высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются "на лету";
8. высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
9. критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний .
Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.
В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.
Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance -- QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).
Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно -- это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта . В заключении необходимо рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.
Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ - продукта.
Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как "вмешательство во внутреннюю кухню" и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.
Тем не менее, сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (таблица 1.3.1.).
Таблица 1.3.1. Параметры повышения качества
|
Действие |
Этап проекта |
||
|
Более достоверный анализ хода реализации проекта |
Как можно более мелкая детализация работ или предельно возможное снижение сложности отдельных задач |
Планирование |
|
|
Создание мотивации персонала на повышение качества проекта |
Связать размер бонуса с показателем качества выполненного проекта |
||
|
Полнота анализа необходимости конкретных требований к системе |
Инициация изменений в функциональности системы для предвосхищения дополнительных требований потребителя |
Диагностика |
|
|
Обеспечение качества проектной документации |
Организация независимого рецензирования всех описывающих систему проектных документов |
Проектирование |
|
|
Организация независимого рецензирования программного кода бизнес-приложений |
Разработка |
||
|
Обеспечение возможности адаптации ИС к изменениям в БП уже в процессе эксплуатации ИС |
Подробное документирование программного кода бизнес- приложения |
Разработка |
|
|
Уменьшение вероятности возникновения дефектов при эксплуатации ИС |
Увеличение степени покрытия тестовыми сценариями функциональности ИС |
Тестирование |
|
|
Уменьшение вероятности возникновения проблем и ошибок при эксплуатации ИС |
Обучение конечных пользователей ИС по всем возможным сценариям ввода данных и настройкам пользовательского интерфейса |
Внедрение |
|
|
Анализ и экспертная оценка действительной необходимости и реальной степени сложности требований к функциональности ИС |
Диагностика |
||
|
Создание методологии выполнения проектов |
Организация ЦУП, в задачи которого входят создание методологии УП и контроль за ее выполнением |
Внепроектная организационная задача |
Таким образом, интерес к управлению проектами -- признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России в управлении бизнес-процессами большое будущее, в котором предстоит выстроить современную экономику и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Именно поэтому бизнес-процессы вызывают огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций работают над уровнем обеспеченности информационными ресурсами как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.
2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов
ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов
2.1 Характеристика предприятия и его деятельности
Открытое акционерное общество "Нижнекамскшина" - крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний "Нижнекамскшина" занимает 20-е место среди 98 компаний. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.
Открытое акционерное общество "Нижнекамскшина", учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан "О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества" от 26.09.1992 года № УП-466, Законом Республики Татарстан "О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)".
Подобные документы
Анализ и статистика внедрения функционирования бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода управления в организации. Совершенствование информационных систем в современных компаниях.
курсовая работа , добавлен 29.05.2014
Основные типы компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. Категории и показатели оценки эффективности бизнес-процессов, их проектирование с помощью информационных технологий. Реализация реинжиниринга деятельности банка.
курсовая работа , добавлен 22.06.2012
Сущность и виды бизнес-процессов современного предприятия, цели и особенности организации их анализа, методика проведения, управление. Оценка экономической эффективности использования ресурсов бизнес-процессов, факторы внешней и внутренней среды.
реферат , добавлен 20.05.2014
Процесс внедрения различных информационных систем на предприятии. Автоматизация бизнес-процессов в документообороте. Показатели автоматизации предприятия. Непрерывность движения документа. Применение информационной системы электронного документооборота.
реферат , добавлен 26.06.2012
Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО "Керамин". Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.
курсовая работа , добавлен 09.04.2014
Сущность и характеристика информатизации в системе управления. Технология применения информационных ресурсов и систем в деятельности коммерческих и государственных учреждений культурно-спортивного профиля на примере СК "GEOsport" и Дома Культуры "Водник".
курсовая работа , добавлен 16.01.2016
Теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия. Основные принципы успешного предпринимательства. Моделирование системы менеджмента качества по стандарту IDEF0. Оценка жизненного цикла продукции.
дипломная работа , добавлен 26.12.2010
Производственно-экономическая характеристика предприятия ООО "Фабрика дышащих окон". Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Определение показателей текучести кадров. Анализ системы управления поведением трудовых ресурсов на предприятии.
курсовая работа , добавлен 29.11.2016
Проблемы автоматизации документооборота, бухгалтерского учета и других формализованных процессов управления производством. Современное состояние информационных технологий в России, методы внедрения IT как инструмента управления экономикой предприятия.
курсовая работа , добавлен 02.08.2015
Целесообразность внедрения процессного управления на ООО "Мир Алюминия". Разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Моделирование бизнес-процессов.
Вопросы, рассмотренные в материале:
- Почему необходимо постоянное совершенствование бизнес-процессов
- Какие существуют инструменты для совершенствования бизнес-процессов
- Каковы основные этапы совершенствования бизнес-процессов
Совершенствование бизнес-процессов крайне важно, поскольку позволяет добиться наилучших результатов деятельности компании. Благодаря реорганизации процессов можно упростить и ускорить работу, начать заниматься новыми направлениями, пока не занятыми конкурентами, увеличить доходы предприятия.
Не секрет, что многие фирмы периодически стараются повысить эффективность своей деятельности. Однако действительно хороших результатов добиваются лишь те, кто систематически и осознанно применяет процессный подход к управлению бизнесом, сделал его основой управления предприятием.
В деловом мире довольно часто можно столкнуться с понятием «бизнес-процессы». Но нередко оно используется исключительно как модное слово, ведь не многие руководители и сотрудники действительно полностью понимают и умеют применять на практике инструменты процессного менеджмента.
Подобная ситуация существовала в компаниях в середине 1990-х годов, когда весь бизнес был увлечен маркетингом. Тогда фирмы поголовно вводили в штатное расписание должность специалиста по маркетингу и даже были готовы содержать целый отдел. К сожалению, мало кто понимал суть маркетингового подхода к управлению и на его основе организовывал работу компании.
Если вы хотите действительно эффективно применять процессный менеджмент, необходимо понять его основную идею и выгоды, которые компания и владелец получат от грамотного совершенствования бизнес-процессов. Самый простой способ сделать это – буквально «на пальцах» разобрать все тонкости, не погружаясь с головой в изучение объемных трудов и документов на данную тему.
Вполне очевидно, что под бизнес-процессами понимается набор действий, производимых в ходе работы компании. Но если начать изучать авторитетные источники, это мнение сразу покажется ошибочным.
Так, стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь» понимает под процессом «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Это определение больше запутывает, чем помогает понять смысл совершенствования бизнес-процессов организации, и заставляет нас думать об этом явлении как о чем-то сложном и недоступном простым умам.
Поэтому забудем о стандарте и будет разбираться сами.
Любой процесс – это определенная последовательность действий. Рассмотрим на простом примере процесса чтения журнала, который состоит из набора таких действий:
- рассматривание обложки;
- раскрытие издания и просмотр содержания номера/беглое пролистывание журнала;
- выбор одной или нескольких статей для прочтения;
- изучение содержания выбранных материалов;
- закрытие и откладывание журнала в сторону.
Но определенный набор действий – это не единственная характеристика процесса, у него обязательно есть цель. Если говорить о нашем примере, то это, например, получение информации по интересующему вопросу.
В бизнесе действуют те же правила, поэтому наиболее удобным и практичным является определение бизнес-процесса как совокупности действий, приводящих к необходимому результату.
Если подумать о процессе чтения, то его начало требует наличия определенных условий, и завершается он также вполне конкретным результатом. Чтобы приступить к чтению, вам точно нужны журнал, интерес к рассматриваемым в нем темам и свободное время. В результате вы получите новую информацию и, скорее всего, повод для размышлений. Это и есть «вход» и «выход» описываемого процесса.
То же самое происходит в случае с бизнес-процессами: их «запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы». Производимые действия позволяют преобразовать то, что мы изначально имели, в необходимые результаты.
Как только вам стал ясен смысл основного понятия, будет значительно проще воспринимать и понимать любые источники информации по этой теме. Даже если мы решим вновь обратиться к уже знакомому стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», определение из него покажется предельно простым и понятным.
В чем смысл использования процессного подхода к управлению и непрерывного совершенствования бизнес-процессов компании?
С давних пор человек точно знает: выполнение трудоемкой, сложной работы невозможно без участия нескольких человек, а любая совместная деятельность не принесет должного результата без согласованных действий. Допустим, раньше владелец завода нанимал рабочих для выполнения таких работ, как подготовка металла, ковка, шлифовка деталей, без разделения рабочих по специализации.
Шло время, работа усложнялась. После того как появились предприятия с большим штатом работников, пришлось создавать отделы и заниматься совершенствованием их работы. Именно в тот момент целое предприятие превратилось в набор относительно самостоятельных структурных звеньев. Работа настолько усложнилась, что людям пришлось специализироваться на выполнении небольшого набора функций. В результате от универсальных рабочих постепенно пришлось отказаться.
Начали появляться функциональные отделы, в которые входили люди родственных специальностей. Такая форма организации стала использоваться как на хозяйственных, так и на общественных предприятиях. Отметим, что еще недавно этот принцип организации оставался основным. Безусловно, объединение сотрудников, отвечающих за родственные виды деятельности, в функциональные отделы дает некоторые преимущества:
- Сотрудники могут заниматься определенной работой, постепенно нарабатывая профессиональные навыки высокого уровня.
- Централизация разных функций снижает расходы организации на работы в функциональных сферах деятельности.
- Повышается производительность и безопасность труда, поскольку у каждого есть свое рабочее место и конкретный функционал. Постоянный тренинг позволяет снизить количество ошибок при работе и повысить ее скорость.
- Становится проще создавать организационно-функциональную структуру компании, изменять ее при необходимости увеличения результативности, продуктивности, экономичности деятельности.
В результате совершенствования и всех описанных изменений современная компания представляет собой совокупность специализированных функциональных отделов, чья деятельность состоит в реализации бизнес-процессов. Если между последними и организационно-функциональной структурой компании существует противоречие, руководству приходится сталкиваться с серьезными проблемами.
Бизнес-процессам не всегда удается преодолевать границы структурных звеньев. При этом сами сотрудники не могут выходить за пределы данных границ, а связи между отделами сильно ограничены. Поэтому персонал может выполнять только те функции, которые входят в зону его ответственности. Любое подразделение всегда пытается расширить область влияния, стремясь оптимизировать свои показатели. В результате возникает конфликт целей и действий между разными отделами.
При подобном развитии событий результат работы всей компании – это в лучшем случае сумма результатов ее подразделений. Обычно данный показатель бывает ниже требуемого общеорганизационного результата и нуждается в совершенствовании.
На самом деле можно без труда обнаружить наиболее характерные минусы организации с функциональным управлением, возникающие из-за отсутствия процессного управления. К ним относятся неспособность продукции конкурировать на рынке, уход клиентов к конкурентам, медленное выполнение заказов, большой объем жалоб от потребителей, негативные отзывы о качестве продукции.
Сюда же стоит отнести и необходимость постоянно согласовывать вопросы и получать разрешения от высшего руководства, нежелание персонала проявлять инициативу, избыточное число уровней управления в компании, большой объем бумажной работы и управленческих мероприятий. К последним относятся разного рода совещания, заседания, отчеты, планерки и пр.
Эти «болезни» были характерны для организаций функционального типа с повышенной централизацией принятия решений в Советском Союзе. И до сих пор от данной модели работы страдает множество компаний, только в современном мире груз низкой конкурентоспособности ложится на плечи отделов продаж и выходной логистики.
Для чего нужно внедрение процессного управления и систематическое совершенствование бизнес-процессов на предприятии? За счет совмещения функционального способа управления с процессным удается добиться успеха по следующим направлениям:
- У каждого бизнес-процесса есть определенный потребитель, а значит, если сосредоточить управление на каждом бизнес-процессе, можно лучше удовлетворить запрос покупателя.
- Установление границ бизнес-процессов, поставщиков и потребителей дает возможность обеспечить взаимодействие между ними и понимание участниками всех вышеперечисленных требований.
- Управление бизнес-процессами позволяет четче отслеживать время, требующееся на выполнение работ, и расходуемые на них ресурсы.
- Назначение определенных лиц ответственными за бизнес-процессы позволяет избежать разделения функций и полномочий на фрагменты.
Как показывает практика, предприятия, на которых налажено грамотное процессное управление и идет постоянное совершенствование процессов, имеют больший объем чистой прибыли, более высокую рентабельность капитала, постоянно располагают свободными средствами. Иными словами, они более эффективны по сравнению с конкурентами за счет лучшего сочетания результативности (доходов) и экономичности (расходов). На современном рынке побеждает тот бизнес, который смог доказать свою наибольшую эффективность.
Но не только конкурентная борьба является поводом для совершенствования бизнес-процессов компании. Назовем основные факторы, побуждающие сосредотачивать все внимание на улучшении бизнес-процессов:
- требования потребителей и государства;
- необходимость снижать затраты/продолжительность цикла;
- внедрение программы управления качеством;
- внутриорганизационные противоречия;
- слияние двух и более компаний.
Отметим, что каждая компания самостоятельно выбирает процессы, которые требуют совершенствования в первую очередь. Выделить приоритетные проблемы, то есть слабые звенья бизнес-процессов, позволяет беседа с топ-менеджерами предприятия, руководителями отделов и служб.
Анализ как первый этап совершенствования бизнес-процессов
Анализ моделей бизнес-процессов необходим, чтобы обнаружить слабые места, которые должны быть оптимизированы во время совершенствования. Исследование состоит из работы с графическими схемами, со всей доступной документацией и сведениями по процессам, измерения их показателей, сравнительного анализа, пр.
Совершенствование бизнес-процессов требует проведения многоуровневого анализа, в противном случае не удастся получить полное представление о положении дел в компании. Используются такие уровни детализации процессов:
- операционная деятельность компании, целью которой является получение прибыли;
- направление деятельности, то есть укрупненная часть работы организации, включающая в себя одну и более групп бизнес-процессов начального уровня;
- бизнес-процесс базового уровня, что также можно описать как последовательные взаимосвязанные процедуры, выполняемые различными исполнителями, приводящие к результату;
- процедура, то есть приносящая результат последовательность действий конкретного исполнителя;
- действие – совокупность последовательных операций, после выполнения которых исполнитель сам контролирует свою работу;
- операция – составляющая работы отдельного сотрудника, которую он выполняет без осознанного контроля.
Для глубокого изучения и совершенствования процессов требуются два типа анализа: качественный и количественный. Сразу скажем, что при анализе используют различные инструменты.
Однако рано анализировать и пытаться совершенствовать работу, если не подготовлена соответствующая информационная база. Для сбора сведений изучают внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы, устраивают коллективные мозговые штурмы, совещания, проводят интервью, анкетирование, собирают фокус-группы, наблюдают за процессом.
Без анализа текущего состояния невозможно дальнейшее совершенствование бизнес-процессов. Он состоит из таких стадий: определение приоритетов, уяснение сути процесса и проблемы, анализ проблемы. За ними идут стадии, направленные на разработку и использование идей по совершенствованию – это подробно описано в книге Бьерна Андерсена «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования».
На каждом этапе применяют определенный перечень инструментов.
Если обобщить современные подходы к управлению, можно выделить два базовых метода совершенствования:
- поэтапный, он не связан с серьезными единовременными вложениями ресурсов;
- единовременный, сопряженный с кардинальной сменой целевого ориентира.
Несмотря на эти отличия, подходы к совершенствованию объединены общими задачами, в которые входит выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.
Но нужно понимать, что целью поэтапного подхода является совершенствование фрагментов организационной структуры и приведение ее к единому стандартизированному качеству. Тогда как кардинальный подход предполагает совершенствование за счет исследования и анализа всего процесса хозяйственной деятельности, то есть всех задействованных в ней операционных механизмов.
Для совершенствования процессов и достижения поставленной цели используется унифицированная методологическая и инструментальная база. В последнюю входят:
1. Методика быстрого анализа решения (FAST).
Цель данной технологии совершенствования бизнес-процессов – достижение успеха в конкретной области. По этой причине принцип действия схож с мозговым штурмом: специалистам дается один-два дня на обсуждение конкретного процесса.
По итогам работы они должны предложить меры по совершенствованию, способные положительно сказаться на показателях за ближайшие 90 дней. Высшее руководство должно решить, какие из предложений будут использованы на практике, при этом каждый член группы лично отвечает за предложенные идеи. Следовательно, неудача будет считаться признаком непрофессионализма, может негативно отразиться на карьере каждого из сотрудников. Эта система работы создана и в дальнейшем прошла совершенствование во всемирно известных компаниях: «IBM», «Форд Мотор» и «E&Y».
2. Бенчмаркинг.
Бизнес-процессы, используемые внутри предприятия, необходимо сопоставить с принципами работы в более успешных организациях. Экспертам необходимо понять, какие именно факторы тянут фирму на дно. Далее выявленные ошибки исправляют, процессы подвергают совершенствованию, за счет чего значительно повышается качество предложений фирмы, улучшаются финансовые и ряд других показателей. Этот комплекс мер считается довольно простым и дешевым, но именно с его помощью нередко удается решить действительно сложные проблемы.
3. Перепроектирование.
Операции, в которые руководство собирается внести изменения, изучают и изображают в виде схемы. Последняя критически анализируется и исправляется. Исправление чаще всего состоит в отказе от избыточной бюрократии, дублирующих операций, упрощении приемов работы, внедрении автоматизации и IT. Однако данный подход может также привести к чрезмерному формализму и бюрократизации. Поэтому при совершенствовании бизнес-процессов необходимо, чтобы изменения происходили не только на бумаге, но и проверялись на практике и обсуждались с исполнителями.
4. Инжиниринг.
Речь идет о совершенствовании всех операций через эволюционное развитие, последовательном переходе на новые методы, экспериментах с новыми правилами и постепенной работе над результатами.
Сразу скажем, что с этой схемой не добиться глобальных перемен в бизнесе или стремительных и впечатляющих успехов. Она позволяет компании не отставать от современных тенденций и не деградировать. У грамотных руководителей инжиниринг ключевых процессов предприятия идет на постоянной основе.
5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).
«Business process reengineering» представляет собой совершенствование за счет радикального перепроектирования всех хозяйственных процессов компании, производимого группой профессионалов. Речь идет о сложном проекте, требующем серьезных вложений. К этому способу совершенствования обычно склонны фирмы на грани банкротства и лидеры рынка, которым просто необходимо опережать остальных в своем развитии.
В первую очередь для каждого процесса подготавливается идеальная схема, далее ее подстраивают под потребности компании, опираясь на конкретные обстоятельства, финансирование и иные ресурсы. Главная задача состоит в том, чтобы приблизить реальность к идеалу – насколько это возможно. После чего все процессы согласуются между собой, формируется или переделывается корпоративная стратегия, определяются и отслеживаются показатели эффективности.
Выбор конкретных методов совершенствования бизнес-процессов зависит от наиболее актуальных для компании вопросов. FAST-метод и бенчмаркинг нужны, если требуется оперативно устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг незаменимы при глубоком и комплексном разборе ситуации, то есть перемены в компании с ними будут проходить медленнее, но более глобально. Реинжиниринг – это, пожалуй, самые сложный подход, совершающий своего рода революцию на предприятии.
Совершенствование системы управления бизнес-процессами требует использования всех названных нами систем на регулярной основе. Отвечающие за это менеджеры должны быстро реагировать на любые сложности, появляющиеся на предприятии, и новые требования рынка. Каждый подобный сигнал заставляет их по ситуации выбирать образ действий и немедленно применять его. Бизнес, как живой организм, должен обновляться и подстраиваться под изменяющиеся условия.
Основным свойством всех описанных методов является комплексность – совершенствование процессов достижимо, только если изменения внутри фирмы не будут происходить в хаотичном порядке. Иными словами, изменению подлежит вся последовательность операций, которая должна дать конкретный результат.
Этап 1. Изучение существующих процессов.
Не получится структурировать и провести совершенствование бизнес-процессов, предварительно не выделив их. Тут помогут такие способы:
- Анализ документации. Нужно изучить все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, договоры с клиентами и поставщиками.
- Представление своих обязанностей сотрудниками. Необходимо, чтобы руководители структурных подразделений поняли достоинства работы в «прозрачной» компании. Тогда вы, как управленец, заручитесь их поддержкой во всех своих начинаниях. Далее руководители должны подготовить перечень работ, за которые они отвечают. Полученные списки нужно проанализировать и все действия объединить в группы. Если что-то остается непонятным, получить исчерпывающую информацию можно из бесед. В итоге у вас на руках будет объемная программа всех проводимых в компании работ.
- Фотография рабочего дня. Можно сделать ее своими силами или попросить кого-то понаблюдать за вами и сотрудниками. На «фотографирование» отводится три – пять дней.
- Мысленный эксперимент. Для этого нужно представить все, что требуется сделать для выхода в лидеры рынка, и записать все рабочие операции.
Этап 2. Формирование функциональной бизнес-модели.
Переходите к этому этапу, имея на руках список функций всех сотрудников. Заняться формированием может руководитель либо топ-менеджеры предприятия. По своей структуре все бизнес-процессы делятся на такие группы:
- Основные – от них зависит прибыль фирмы. Они представляют ценность для клиента. Сюда относятся такие сферы, как продажи, услуги, производство.
- Поддерживающие – необходимы для обеспечения нормальной работы компании. Это информационные технологии, юридическое, техническое сопровождение и пр.
- Процессы управления – воздействуют на качество выполнения основных процессов (финансовое планирование, пр.).
Теперь нужно описать каждый из видов, причем рекомендуем начинать работу с основных. На этом этапе вам придется отказаться от функционального мышления, иными словами, от издавна сформированных в вашей компании подразделений. Не делите функции между ними, описывайте процессы, необходимые для нормальной и эффективной работы. Справиться с данной задачей позволяет разделение всех протекающих в компании процессов на уровни:
1. Выбирается одна из сфер работы предприятия, допустим, управление финансами.
2. В рамках одной сферы выделяют процессы. Так, выбранная нами на первом уровне сфера состоит из бюджетирования, организации бюджетного комитета, размещения незадействованных финансов.
3. Процессы представляются в виде цикла из четырех этапов: планирования, исполнения, контроля, подведения итогов/управленческого воздействия. Теперь опишите действия, совершаемые на каждом шаге данного цикла. Продолжим говорить о нашем примере, тогда при бюджетировании их порядок таков:
- подача бюджетных заявок;
- подготовка проекта бюджета;
- согласование, утверждение;
- контроль исполнения;
- корректировка;
- отчетность.
Этап 3. Разделение ответственности.
Когда модель подготовлена, необходимо назначить руководителей отделов ответственными за процессы.
Составьте соответствующую матрицу – все сведения удобнее всего зафиксировать в формате «Excel».
Этап 4. Подготовка должностных инструкций.
У вас есть готовая матрица, а значит, пора описать функционал отделов компании. Вы можете поменять или сохранить их число, при этом сменив порядок подчинения функциональным директорам. Используйте фильтры в таблице, чтобы выделить сферы ответственности по отделам. Необходимо сделать матрицы для всех подразделений и назначить ответственных людей.
Максимально систематизированные бизнес-процессы в сочетании с закрепленной за конкретными людьми ответственностью позволяют добиться предельной ясности в вопросе профессиональных обязанностей. Также важно, чтобы должностные инструкции отвечали реальному положению дел.
Этап 5. Формирование отчетности управленцев.
На данном этапе необходимо подготовить общую форму, которой будут пользоваться все руководители – это делается на базе уже готовых бизнес-процессов. Иначе говоря, вам нужно получить таблицу, где в первом столбце отображены показатели и значения, а по строкам видна динамика изменений по месяцам.
К таблице рекомендуем подготовить пояснительную записку и пр. Таблица требуется, чтобы отслеживать деятельность персонала, сохранять бизнес-процессы, формировать аналитику по эффективности предприятия. Допускается корректировка показателей, когда в процессы вносятся изменения или есть необходимость раскрыть определенные сведения.
Этап 6. Регламентация бизнес-процессов.
Абсолютная прозрачность и эффективность дальнейшего совершенствования бизнес-процессов достижимы за счет их стандартизации. Поэтому регламенты создаются на базе функциональной бизнес-модели. При выборе процессов начните с основных из них и бюджетирования.
При составлении данного документа производят две операции: зарисовку протекания процесса и оформление информации в единый документ. Роль управленцев в такой работе играют руководители отделов, также участвует персонал – это могут быть специально созданные рабочие группы. Можно выделить определенное время на формирование целей и задач, входов-выходов, плана действий, установление сроков и лиц, несущих ответственность за работу.
Этап 7. Управление регламентами.
На самом деле подготовка данного документа – это всего 15 % времени. Оставшиеся 85 % требуются на его введение в работу, дальнейшей сопровождение. Готовый документ должен быть согласован, утвержден соответствующим приказом, далее его необходимо внести в корпоративный реестр документов. Для удобства обучения персонала можно разместить эти данные на портале компании. Если речь идет о сквозных бизнес-процессах, в которых участвует не один отдел, сначала обучаются руководители, после чего они доносят информацию до подчиненных.
В заключение скажем, что успех предприятия во многом зависит от четкой организации бизнес-процессов. Иными словами, ключевую роль играет уровень налаженности деятельности по превращению ресурсов (исходных материалов, знаний специалистов) в необходимые клиентам товары, услуги.
Используя существующие пути совершенствования бизнес-процессов, удается получить серьезные экономические результаты: снижение расходов, увеличение эффективности работы, повышение рентабельности товара и лояльности потребителей. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы делать все грамотно.
Методика быстрого анализа основывается на выявлении проблем, возникающих при реализации отдельных бизнес-процессов, поиске и анализе возможных вариантов решений для выделенных проблемных участков и оперативном внедрении мероприятий по их улучшению с привлечением экспертов.
В основе методики идеализации бизнес-процессов лежит широко используемый в рамках системного подхода метод идеальной системы, который заключается в попытке выработать идеальные бизнес-процессы. После того, как они разработаны, необходимо выделить только те их участки, которые невозможно непосредственно реализовать на практике.
Главной целью статистического управления процессами бизнеса является выделение факторов, влияющих на его эффективность, и классификация их на две группы: факторы, вызывающие хронический вариацию процесса бизнеса, и факторы, вызывающие спорадическую вариацию.
Анализ рабочих ячеек заключается в четком определении технических требований к изделию или услуге, которые необходимы для внутреннего или внешнего потребителя.
Метод структуризации функции качества позволяет определять взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения и проводить анализ выделенных взаимосвязей. Метод реализуется путем построения специальной таблицы (так называемого «дома качества»), в которой накапливаются результаты исследования бизнес-процессов.
Под перепроектированием бизнес-процессов понимается методика улучшения, основанная на детальном анализе всех существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание принципиально нового варианта данного процесса бизнеса, а приведение уже существующего к виду, наиболее соответствующему стратегическим и оперативным целям организации.
Метод упрощения позволяет путем анализа и оптимизации бизнес-процессов добиться улучшения их показателей и повышения эффективности управления ими.
Бенчмаркинг является совершенствованием, направленным на поиск, оценку и обучение на основе лучших примеров ведения бизнеса конкурентами. Бенчмаркинг требует меньших затрат и менее рискованный, но его можно использовать только тогда, когда есть свободный доступ к информации о деятельности сторонних организаций, что на практике не всегда возможно.
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности. Использование данного подхода позволяет посмотреть на цель бизнес-процесса по-новому, полностью игнорируя существующий порядок вещей. Риск реинжиниринга является достаточно большим, однако предпосылки неудач заключаются не в его загадочности, а в нарушении правил. Основное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок, которые могут быть следующими.
Организация пытается улучшить имеющийся процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее распространенная грубая ошибка. Не достигнув желаемых результатов, начинают использовать различные методики, направленные на улучшение деятельности, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Потерпев неудачу с другими улучшениями, организации традиционно избегают радикальной перестройки действий. Консерватизм объясняется тем, что имеющиеся процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому кажется, что частичное улучшение старых действий – более безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства организаций основной предпосылкой неудач реинжиниринга является использование частичных улучшений вместо радикальной перестройки.
2. Несистемный подход к восстановлению. Организации концентрируются только на перепроектировании действий, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значимые конфигурации в таких сферах, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Традиционно даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании действий, избегают проводить все необходимые конфигурации.
3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации. Для того, чтобы персонал удачно выполнял перепроектированые процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто найти новый процесс, нужно, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новейшие системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры обязаны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
4. Непоследовательность освоения новаций, заключается в раннем завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Опыт показывает, что часто организации отказываются от реинжиниринга при появлении первых проблем. И даже положительные результаты иногда не мотивируют руководство к закреплению новых образцов поведения персонала, обеспечению условий удобной работы в новейших условиях. Реинжиниринг будет неэффективным, если задача, ограниченная сферой его действия, поставлена очень узко.
5. Нерациональное распределение задач по освоению инноваций. Попытки выполнить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх неэффективны по двум причинам. Первая заключается в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность организации, которая нужна для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, выполняемых ими в собственном подразделении. Они, как правило, лучше других понимают локальные трудности собственного подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня удачно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг. Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы пересекают организационные границы, то есть границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации действий. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инноваций. Существенное повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием реинжиниринга, нереально без значительных инвестиций в его проведение.
7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на удачный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что руководитель организации через год или два уволится. Исходя из того, что реинжиниринг обязательно повлечет за собой изменения в структуре организации, ее управляющих системах, то руководитель может не захотеть брать на себя обязательства, ограничивающие его преемника.
8. Личностные трудности восстановления. Попытка провести реинжиниринг, не задев прав других людей, не может привести к положительному результату. Угодить всем достаточно сложно, поэтому приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить только частичные конфигурации. Организация отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реинжиниринга.
Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:
- постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
- кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.
Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.
Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:
- Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления - уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
- Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.
Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:
- методика быстрого анализа решения (FAST);
- бенчмаркинг процесса;
- перепроектирование процесса;
- инжиниринг процесса;
- реинжиниринг процесса.
1. Методика быстрого анализа решения (FAST)
Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.
В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.
Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.
К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.
Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.
2. Бенчмаркинг процесса
Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.
К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.
Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.
3. Перепроектирование процесса
Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.
При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.
Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.
Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.
В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.
4. Инжиниринг процесса
Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering - проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.
Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».
Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны - это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.
В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса - функционально-специализированное или процессное управление - будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.
С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.
5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)
Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.
Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.
Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»
Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.
Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».
Реинжиниринг бизнес-процесса - наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.
Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель - существенно улучшить работу организации.
Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:
- разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
- анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
- разработка нового бизнеса - новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
- внедрение нового бизнеса.
В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.
По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок - на 40-70%.
Методы совершенствования бизнес-процессов
В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.
- Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
- Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
- Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
- Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
- Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов - важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
- Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
- Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
- Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
- Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса - важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
- Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
- Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
- Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.
Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.
Бизнес-процессы не протекают сами по себе, они управляются, т.е. планируются, организуются, координируются, контролируются, регулируются и совершенствуются.
Впервые управление бизнес-процессами было успешно применено в производстве в начале XX в. Так, Ф. Тейлор в результате наблюдений усовершенствовал содержание и последовательность проведения рабочими операций, которые они выполняли, путем подбора способов их наиболее эффективного выполнения и удаления непроизводительных операций. В результате он добился повышения производительности труда в несколько раз.
Со времен Тейлора многое изменилось, наряду с производственными бизнес-процессами важную роль в организации стали играть и другие бизнес-процессы. Но, тем не менее, преуменьшать роль производства продукции (услуг) для любой организации не следует.
С развитием информационных технологий для анализа и совершенствования бизнес-процессов стали широко использоваться методы моделирования, которые базируются на правилах графического представления бизнес-процессов. С помощью моделирования можно анализировать деятельность организации, находить узкие места и улучшать весь бизнес-процесс.
Широкую известность и применение получает также идея оптимизации ключевых параметров бизнес-процессов.
Из-за жесткой конкуренции и изменчивой внешней среды организации вынуждены постоянно совершенствовать бизнес-процессы, чтобы удержать свои рыночные позиции.
Основные способы улучшения бизнес-процессов:
- 1. Автоматизация бизнес-процессов. Этот способ предполагает применение информационных технологий с тем, чтобы существующие бизнес-процессы стали более эффективными. В ходе автоматизации сами бизнес-процессы могут измениться незначительно, но работы, выполняемые ранее вручную, будут выполнять автоматы, управляемые специальной программой.
- 2. Сокращение затрат. При данном способе на основе анализа бизнес-процессов обнаруживают и устраняют непроизводительные затраты, не изменяя при этом сложившийся способ выполнения работ.
- 3. Улучшение качества продукции (услуг). Цель данного способа - добиться повышения качества продукции, ее конкурентоспособности за счет улучшения существующих бизнес-процессов.
- 4. Совершенствование бизнес-процессов. Этот способ предполагает долгосрочное и постепенное повышение эффективности бизнес- процессов. Наибольшей популярностью этот метод пользуется в Японии.
В совершенствовании бизнес-процессов особая роль принадлежит информационным технологиям.
Во-первых, на основе внедрения новейших информационных технологий можно существенно улучшить действующие бизнес-процессы и повысить их эффективность.
Во-вторых, информационные технологии используются как средство управления бизнес-процессами.
В-третьих, информационные технологии являются основой для перепроектирования и построения новых процессов. Современные бизнес-процессы становятся возможными, как правило, благодаря информационным технологиям.
Перепроектирование существующих бизнес-процессов - это принципиально новый подход к их улучшению. В экономической литературе он получил название реинжиниринга бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов следует отличать от их совершенствования (табл. 9.2).
При реинжиниринге производится радикальное перепроектирование бизнес-процессов. Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов
Таблица 9.2
Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводить на основе проекта, разработанного, как правило, специализированной фирмой. Разработка и освоение проекта реинжиниринга осуществляется в несколько этапов (рис. 9.4).
Рис. 9.4.
- 1. Образ организации - упрощенная модель организации, представленная в форме описания, схем, планов и т.п. и отражающая главные ее черты. Формирование будущего образа организации - это задача стратегического управления. Она осуществляется при разработке миссии, целей и стратегии организации.
- 2. Анализ существующего бизнеса - ретроспективный или обратный реинжиниринг. На этом этапе воссоздаются работы и действия, при помощи которых организация добивается поставленных целей. При этом производится подробное описание основных операций бизнес-процессов, определяются процессы, требующие коренной перестройки.
- 3. На третьем этапе производится перепроектирование процессов, признанных неэффективными в ходе анализа. Особое внимание при этом уделяется современным информационным технологиям.
- 4. На четвертом этапе внедряются модели новых бизнес-процессов на практике, осуществляется переход от старых процессов к новым, в том числе устанавливается новое оборудование, программное обеспечение и т.п. Для успешного освоения новых технологий формируются новые функции персонала, определяется новая система мотивации, производится переподготовка кадров и т.п.
КРАТКИЕ ВЫВОДЫ
- 1. Процесс в социальной организации - это осуществление в определенной последовательности взаимосвязанных работ, обеспечивающих преобразование входа (материалы, информация, капитал, трудовые ресурсы) в ее выходы (продукция, прибыль, социальные услуги и т.п.).
- 2. Процессы, протекающие в организациях, разнообразны. Среди них можно выделить следующие: основные и вспомогательные; закономерные и случайные; управляемые и неуправляемые; регулярные и эпизодические; организуемые и самоорганизуемые и т.д.
- 3. Ключевыми процессами коммерческой организации являются: проектирование продукции (услуг), маркетинг и сбыт, снабжение, производство, обеспечение и управление.
- 4. Интересной представляется классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, развития и управления. К основным относятся процессы, которые создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента. Обеспечивающие - это процессы, у которых клиентами являются основные бизнес-процессы. Процессы развития нацеливают организацию на получение прибыли в долгосрочной перспективе. Процессы управления обеспечивают управление деятельностью организации.
- 5. К основным способам улучшения бизнес-процессов относятся: автоматизация бизнес-процессов, сокращение затрат, улучшение качества продукции (услуг), совершенствование бизнес-процессов.
- 6. Принципиально новым подходом к улучшению бизнес-процессов является реинжиниринг. Реинжиниринг - это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности организации. В ходе реинжиниринга предлагаются совершенно новые способы выполнения работы. Разработка и освоение проекта реинжиниринга осуществляется в следующей последовательности: разработка образа будущей организации, анализ существующего бизнеса, разработка новых или изменение действующих бизнес-процессов, внедрение проекта реинжиниринга.