Ұйымның кадрлық стратегиясының түрлері және оның түрлері. HR стратегиясы Компанияның HR стратегиясын әзірлеу

"Кадрлар жөніндегі қызметкер. Персоналды басқару", 2008 ж., N 4

«ПК» Парадигма» ЖАҚ құзыретті кадрлық стратегиясы кәсіпорындағы еңбек тиімділігін оң өзгерістерге, қанағаттануды арттыруға және қызметкерлердің кәсіби дамуының негізі болып табылады.

Персоналды басқару сөздігі. Кадрлық стратегия – бизнес-стратегияны, ұйымдық құрылымды, адам ресурстарын, кадр саясатын ескере отырып, персоналмен жұмыс істеудің негізгі принциптерінің, ережелерінің және міндеттерінің жиынтығы.

Персоналды басқару стратегиясы немесе персоналды басқару стратегиясы ұйымның кадрлық саясаты мен даму стратегиясына негізделеді және ұзақ мерзімді сипатта болады. Персоналды басқару стратегиясын әзірлеу іс-әрекеттің негізгі бағыттарын, ресурстарды, уақыт параметрлерін, таңдалған іс-әрекет бағытын жүзеге асыру бойынша шаралар кешенін анықтаудан тұрады.

Кәсіпорын дамуының жалпы стратегиясы

«Парадигма полиграфиялық компаниясы» ЖАҚ қызметінің басым бағыты офсеттік басып шығаруды пайдалана отырып, толық түсті жеке картон қаптамаларын шығару болып табылады.Компания жұмыс істейтін отандық орау нарығы ең жас және қарқынды дамып келе жатқандардың бірі болып табылады.Полиграфиялық кәсіпорындар шағын және орта. -көлемді кәсіпорындар, мыңнан астам қызметкері бар кәсіпорындардың үлесі шамалы Кәсіпорындардың көпшілігі белсенді даму стратегиясын ұстанады: соңғы 5 жылда компаниялардың жартысынан көбі қосымша капитал тартты, инвестиция көлемі айтарлықтай өсті. кәсіпорындардың 68% Удмурт полиграфиялық қызмет нарығы сандық және сапалық жағынан өзгере отырып, ХХ ғасырдың 90-жылдарынан бастап белсенді түрде дами бастады. Қазіргі уақытта республика өнеркәсібі жылдам оң динамикасын көрсетуде, бұл болжауға негіз береді. тұрақты өсу тонна орауыш өнімдеріне сұраныс. Мұның барлығы компанияның талданатын сегменттегі қолайлы бәсекелестік жағдайын және оның одан әрі өсу перспективаларын көрсетеді.

Кәсіпорын өзінің қызмет етуінің барлық кезеңінде техникалық мүмкіндіктерді жақсартуға үлкен көңіл бөлді және өндірістік базасын белсенді түрде ұлғайтты. Қазіргі уақытта оның облыс бойынша картонға офсеттік басып шығарудың жалғыз толық қоры бар. «ПК Парадигма» ЖАҚ – тұрақты дамып келе жатқан кәсіпорын, 2001 жылдан бері оның айналымы жыл сайын 20%-ға өсті.

Кәсіпорынның жалпы даму стратегиясы және оның қызметінің экономикалық көрсеткіштерінің динамикасы кәсіпорынның инновациялық дамуға, жобалық менеджментті кәсіпорынға енгізуге, әртүрлі жобалық идеяларды ілгерілетуге, оларды таңдауға және іске асыруға бағытталғанын айқын көрсетеді. Бұл персоналмен жұмыс істеуде келесі нұсқауларды құрайды:

кәсіпорынды дамытудың инновациялық нұсқасы кәсіпорынның персоналды дамыту саласындағы қызметін белсендіру қажеттілігін білдіреді (қызметкерлердің біліктілігін арттыру, жаңа технологияларды енгізу, жұмысшыларды жаңа өндірістерге оқыту);
жобалық менеджментті енгізу ұйымдық құрылымды белгілі бір қайта құруды талап етеді, ол компаниядағы байланыс арналарын оңтайландырумен қатар жүруі керек, жоба қызметінің өзі байланыс арналарындағы буындардың қысқаруын, бағыну тізбегінің қысқаруын талап етеді;
Кәсіпорынның нарықтағы жағдайын оңтайландыру үшін кадрлармен қамтамасыз ету тарапынан тиісті қолдау қажет, атап айтқанда: өткізу бөлімін дамыту және оның қызметкерлерінің біліктілігін арттыру, олардың кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен өзара әрекеттесуін белсендіру.

Кәсіпорын инновациялық өнімді құру процесінде құрылымдық бөлімшелердің жаңа өзара әрекеттесу принципі ретінде ішкі тұтынушылардың схемасын таңдады. Қызметкерлердің өзара әрекеттесуінің қолданыстағы типтік үлгілерін қайта құрылымдау кәсіпорында жаңа ұжымдарды құру, ішкі бизнес-процестерді өзгертудің ауыр процедуралары кезінде әлеуметтік-психологиялық климатты жақсарту, команда құру және қызметкерлердің адалдығын арттыру саласындағы ілеспе жұмысты талап етеді.

Ағымдағы үдерістер персоналмен жұмыс істеуге, жұмыс беруші мен жұмыскерлер арасындағы қарым-қатынасты жоспарлау, жүйелілік және ғылымилық қағидаттарында құруға жаңа көзқарастарды талап етеді.

Кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасын талдау

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясын әзірлеу кәсіпорынның ішкі ортасын талдаудан, қызметкерлерге қажеттілікті анықтаудан, компанияның өсу перспективаларын есепке алудан және аймақтық еңбек нарығындағы жағдайды зерделеуден басталды.

Талдау көрсеткендей, біріншіден, басшы қызметкерлер мен полиграфия саласының негізгі жұмысшыларының еңбек нарығындағы жағдай түбегейлі өзгеше. Коммерциялық қызметті басқару және техникалық қызмет көрсету саласындағы кәсіптер қалыпты қамтамасыз етумен сипатталады және кәсіпорында осы санаттағы жұмысшылар жетіспейтін жағдайда, осы бос жұмыс орындарына үміткерлердің саны айтарлықтай көп болуы мүмкін. ірі өнеркәсіптік сату менеджерлері. Полиграфиялық өндіріс жұмысшылары үшін еңбек нарығында күрделі жағдай қалыптасты. Ол білікті кадрлардың қартаюымен, жас мамандардың кәсіби дайындық деңгейінің төмендеуімен, еңбек нарығында қажетті мамандықтарға үміткерлердің болмауымен сипатталады. Қазіргі уақытта кәсіпорын принтерлер, учаске бригадирлері, технолог көмекшілері тапшылығына тап болды. Бұл мәселені шешу жолдарын табу өте маңызды.

Кәсіпорын ішіндегі кадрлық әлеуетті талдау басқарушылық және өндірістік персоналдың қартаюының бастапқы кезеңін және осы процестің дамуын болдырмау үшін алдын алу шараларын қолдану қажеттілігін анықтауға мүмкіндік берді.

Кәсіпорынның білім деңгейі жоғары: барлық қызметкерлердің 43,24%-ының жоғары білімі бар, жұмысшылардың 74%-ының орта кәсіптік және одан жоғары білімі бар. Бұл көрсеткіш әсіресе кәсіпорынның өндірістік мамандануын есепке алғанда жоғары. Сонымен қатар, айқын көрсетілген тенденция байқалады - қызметкерлердің білім деңгейі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым оның профилі бойынша бұл білім кәсіпорындағы осы қызметкердің мамандығына сәйкес келмеуі мүмкін. Егер бастауыш кәсіптік білімі бар қызметкерлер арасында сәйкестік 73,91% деңгейінде болса, орта кәсіптік білімі бар мамандардың 51,06% өз мамандығы бойынша жұмыс істейді, ал ЖОО түлектері арасында бұл көрсеткіш қазірдің өзінде 48,44% деңгейінде.

Ең жоғары біліктілік жасы 40-49 жас аралығындағы, одан кейін 35-39 жас аралығындағы қызметкерлерге жатады. Бұл жүйе экономикалық тұрғыдан оңтайлы, өйткені кадрлардың тұрақтамауының ең жоғары деңгейі біліктілігі төмен кадрлар арасында байқалады. Тәлімгерлік жүйесі үнемді және қызметкерлердің адалдығын арттыруға көмектеседі, олардың айналымын және сәйкесінше жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдау шығындарын азайтады.

Зерттеу барысында біз өте қызықты заңдылықты анықтадық: жұмысшылардың біліктілігі неғұрлым төмен болса, соғұрлым олардың біліктілігін арттыруға деген ұмтылысы, әдетте, төмен болады және керісінше, қызметкердің дәрежесі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым жоғары болады. оның күрделірек жұмысты орындауға ұмтылысы және қажетті білім мен дағдыларды алу үшін оқуға дайындығы.

Жалпы қызметкерлердің 65,59%-ы кәсіпорын персоналы арасында біліктілігін арттыруға дайын екендіктерін білдірді, бұл жоғары көрсеткіш және еңбек әлеуетін одан әрі арттыру перспективаларын оң сипаттайды. Сонымен қатар, басқарушы персонал арасында компанияның қызметіне және экономикалық қатынастарды дамытуға қатысты бірқатар мәселелер бойынша біліктілігін арттыру қажеттілігін қызметкерлердің 85,3%-ы мойындайды, ең көп ынта-жігерін 4 адам бар қызметкерлер көрсетеді. -5 санат – 88,9%, 3-4 санаттағы мамандар арасында күрделі жұмыстарды орындауға 63,7% дайын. Біліктілігінің ең төмен деңгейі бар қызметкерлер бұдан әрі кәсіби өсуге 27,3% ғана дайын.

Нарықтағы кәсіпорынның міндеттерін түсіну және қызметкерлердің оның қызметі процесіндегі рөлін нақты түсінуі кез келген ұйымға қосымша бәсекелестік артықшылық береді және оның еңбегін неғұрлым толық пайдаланудың кепілі болып табылатынын атап өткен жөн. потенциал. Осы себепті «Парадигма» ДК еңбек әлеуетін бағалау барысында оның қызметкерлеріне кәсіпорын экономикасы мәселелері бойынша олардың құзыреттілігін бағалау үшін сұрақтар қойылды. Кадрлық стратегияның алда тұрған міндеттерін ескере отырып, бұл сауалнамада еңбекті ынталандырудың жаңа жүйелерімен және олардың кәсіпорынды басқарудың қорытынды көрсеткіштерімен байланысымен танысуға басты назар аударылды.

Компания қызметкерлерінің үштен бірінен астамы коммерциялық қызметтің мақсаттары мен әдістеріне, оның тәуекелдеріне және компанияның нарықтағы бәсекеге қабілеттілік факторларына тұтас көзқараспен қарайды. Ең аз қызметкерлер еңбекақы төлеу мәселелерін түсінеді, қызметкерлердің 14%-дан астамы еңбекті ынталандырудың заманауи жүйелерімен таныс. Компания қызметкерлерінің 80%-ға жуығы кәсіпорындағы еңбекақы төлеу жүйесіне азды-көпті қанағаттанады, дегенмен қызметкерлердің жартысынан көбі осыған қарамастан жүйеге кейбір қосымша ынталандырулар енгізілуі мүмкін екенін айтады. Жауаптарды бөлу кәсіпорын қызметінің тиімділігін арттыруға бағытталған ынталандыру жүйелерін енгізуге қызметкерлердің жоғары дайындығын көрсетеді.

Еңбек әлеуетін зерттеудің соңғы мәселесі қызметкерлердің оны пайдалану тиімділігіне өзін-өзі тексеруі болды. Қызметкерлердің өзін-өзі бағалау нәтижелері бойынша олардың 57,7%-ы өздерінің еңбек әлеуеті кәсіпорынды басқару процесіне жеткілікті түрде тартылған деп есептейді (бұл ретте қызметкерлердің 4,6%-ы орындалатын жұмыс жоғары біліктілік пен дайындықты қажет етеді деп санайды. ), және, тиісінше, қызметкерлердің 37,7% олардың айтарлықтай резервтері бар екенін атап өтті. Еңбек әлеуетін пайдалану тиімділігінің қазіргі деңгейінің басым себептері еңбек ынтасының төмендігі, еңбек тәртібінің төмендігі, жұмыстағы әріптестердің қателіктері және олардың жұмысын үйлестірудің төмен деңгейі болып табылады.

«Парадигма» ПК» ЖАҚ кадрлық стратегиясы

Кәсіпорынның еңбек әлеуетін және оның SWOT талдауын зерттеу барысында біз алған мәліметтерді қорытындылай отырып, «ПК» Парадигма» ЖАҚ үшін кадрлық стратегия әзірленді.

«Парадигма» ПҚ» ЖАҚ кадрлық стратегиясының міндеттері:

«ПК Парадигма» ЖАҚ өзінің даму стратегиясын іске асыру үшін жеткілікті еңбек әлеуетімен қамтамасыз ету;
кәсіпорын қызметкерлеріне қамқорлық: олардың әл-ауқатының өсуін, кәсіби іске асырылуы мен дамуын, тұрақты жұмыспен қамтылуын қамтамасыз ету;
қызметкерлерінің кәсіби және шығармашылық қабілеттерін, олардың инновациялық қызметін жүзеге асыру арқылы «ПК Парадигма» ЖАҚ бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету;
болашақта кәсіпорынның және оның қызметкерлерінің тұрақты жағдайын қамтамасыз ету.

Кәсіпорында кадрлық стратегияны жүзеге асыру үшін келесі құжаттар әзірленді: кадр саясаты, еңбек әлеуетін бағалау бағдарламасы, персоналды жоспарлау жүйесін және олардың қозғалысын ұйымдастыру бағдарламасы, кадрларды дамыту бағдарламасы, кадрлық резерв туралы ұстаным. , ынталандыру жүйесі туралы ереже, кәсіпорынның ұйымдық құрылымы, құрылымдық бөлімшелер туралы ережелер, штаттық кесте және лауазымдық нұсқаулықтар.

Кадрлық стратегияның құжаттарында көзделген шараларды іске асыруды кадр қызметінің басшысы мен мамандары, сондай-ақ қатысуы кадрлық стратегия бағдарламаларында көзделген компания қызметкерлері жүзеге асырады.

Осы ережелерді іске асыру келесі принциптерді жалпыға бірдей ұстану арқылы жүзеге асырылады:

қызметкерлер мен компания басшыларының өзара әрекеттестігі өзара сенім, құрмет пен қызметкерлердің мәселелеріне назар аудару негізінде құрылады;
компанияның дамуы оның қызметкерлерінің кәсіби, шығармашылық және тұлғалық дамуымен қамтамасыз етіледі. Кәсіпорын қызметкерлерді дамытуды (оларды оқыту, тағылымдамадан өту, тәжірибе алмасу, конференцияларға қатысу және т.б.) өз қаражаты есебінен және қызметкерлердің ерікті келісімімен жүзеге асырады;
компания жоғары білікті қызметкерлерді кадр элитасы ретінде қарастырады. Ол олардың оңтайлы еңбек жағдайларына, кәсіби дамуы мен мансаптық өсуіне қамқорлық жасайды. Білікті мамандардың басшы лауазымдарды атқаруға басым құқығы бар;
компания жас мамандарды қарсы алады - олар оның болашағы;
компания өзін біртұтас ұжым, бастамашыл, өзара көмек пен ұжымдық жұмысқа дайын қамқор адамдар қауымдастығы ретінде қарастырады;
компания қызметкерлердің ынтымақтастығын барынша тиімді ұйымдастыруға, ұжымдардың бірқалыпты жұмыс істеуіне және олардың күш-жігерін үйлестіруге тырысады;
кәсіпорынның жетістігі – оның жұмысшыларының табысы, еңбектің нәтижесі – жалпы еңбек нәтижесі, әркімнің ортақ іске қосқан үлесі. Әркім өз жұмысының сапасына әріптестерінің алдында жауапты;
Компания өз қызметкерлеріне ашық. Әрбір қызметкер сындарлы диалогқа ашық. Кәсіпорын жұмысының нәтижелері, оның жетістіктері мен қателері, жоспарлары мен мақсаттары әрбір қызметкерге белгілі;
әрбір қызметкер өзін-өзі реттеуге және кәсіби өсуге ұмтылады. Әрбір маман өзінің міндеттерін, міндеттерін және жалпы нәтижеге жетудегі рөлін нақты біледі. Ол ортақ іске қосқан үлесі үшін жеке жауап береді;
әрбір қызметкер кәсіпорын жұмысын жақсартуға, жаңа шешімдер ұсынуға, жалпы мәселелерді талқылауға қатысуға, ұжымдық шешімдерді орындауға ұмтылады;
Әрбір жұмысшы өз еңбегі үшін әділетті сыйақы алады. Ол өзінің сыйақысын менеджерімен талқылай алады. Еңбекақы төлеу жүйесі әрбір қызметкерге түсінікті және бақыланатын;
кәсіпорын әрбір қызметкер мен ұжым үшін қалыпты және қолайлы еңбек жағдайларын қамтамасыз етеді;
компания қызметкерлердің денсаулығына және әрбір қызметкердің және оның отбасының физикалық жағдайына қамқорлық жасайды;
Компания өз қызметкерлері үшін әлеуметтік жауапкершілікті сезінеді. Олардың еңбек қызметі дұрыс ресімделеді;
қызметкер компанияның табысы мен дамуы оның тұтынушыларының жетістігі мен дамуына байланысты екенін біледі, ол тұтынушылардың мүдделерін құрметтейді және клиенттің талаптары мен қажеттіліктеріне барынша сәйкес келетін өнімді жасауға ұмтылады.

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясының мақсатты ішкі бағдарламалары

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясын егжей-тегжейлі зерделеу және іске асыру оның мақсатты кіші бағдарламалары деңгейінде жүзеге асырылады, атап айтқанда:

кәсіпорынның еңбек әлеуетінің ағымдағы құнын талдау бағдарламалары;
персоналды жоспарлау және қозғалысты басқару бағдарламалары;
кәсіпорынның еңбек әлеуетін іске асыру бағдарламалары;
персоналды дамыту бағдарламалары.

Еңбек әлеуетінің құнын талдау бағдарламасын іске асырудың мақсаты кәсіпорынның және оның құрамдас бөліктерінің еңбек әлеуетінің құнын анықтау, осы әлеуеттің жеткіліктілігін анықтау және алдағы кезеңге персонал санын жоспарлау болып табылады. компанияның қызметі.

Еңбек әлеуетінің көлемін талдау бағдарламасының міндеттері:

қызметкерлердің кәсіптік білім деңгейін бағалау;
қызметкерлердің ағымдағы біліктілігі мен кәсіби құзыреттілігін бағалау;
қызметкерлердің шығармашылық әлеуетін іске асыруды талдау;
еңбек қызметі процесінде қызметкерлердің өзара әрекетінің тиімділігін талдау;
еңбек потенциалының оңтайлы қажетті құнын бағалау;
кәсіпорын персоналының оңтайлы санын анықтау.

Персонал қозғалысын басқару бағдарламасының мақсаты кәсіпорынның қажеттіліктері мен стратегиялық мақсаттарына сәйкес ішкі және сыртқы іздестіру арқылы Paradigma ДК-ны уақтылы және сапалы кадрлармен қамтамасыз ету болып табылады.

Бұл бағдарламаны іске асыру кәсіпорынның кадрлық стратегиясы мен кадрлық саясатының ережелерімен реттеледі.

Кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіби және шығармашылық қабілеттерін жүзеге асыру бағдарламасы келесі сұрақтар блогын қамтиды:

еңбек мотивациясын басқару;
еңбекақы жүйесі;
материалдық емес ынталандыру жүйесі.

Бұл бағдарлама компанияның еңбекті ынталандыруға қатысты келесі принциптеріне негізделген:

Ресей Федерациясының заңнамасын сақтау;
жұмыскерлерге еңбек нәтижелері үшін әділ сыйақы төлеу;
компанияның жұмысын жақсартуға назар аудару;
қызметкерлердің және олардың отбасыларының әл-ауқаты туралы қамқорлық;
әртүрлі мамандықтар бойынша еңбекақы төлеуге жеке көзқарас;
компанияның барлық қызметкерлеріне олардың әл-ауқатын арттыру үшін тең мүмкіндіктер;
жалақыны, үстемеақыларды, қосымша төлемдер мен сыйлықақыларды, сондай-ақ еңбек қызметі үшін ақы төлеудің басқа да түрлерін есептеудің жеңілдігі;
компания қызметкерлерінің еңбегіне ақы төлеу мөлшерін анықтау ережелері туралы ақпараттың болуы.

Кәсіпорынның персоналды дамыту бағдарламасы келесі мәселелерді шешуге бағытталған:

кадрларды техникалық-экономикалық оқытуды ұйымдастыру;
кәсіпорын қызметкерлерінің біліктілігін арттыру;
кадрлық резервті қалыптастыру (бос лауазымдарға үміткерлерді бағалау және әлеуетті кандидаттардың дерекқорын қалыптастыру);
кәсіпорын қызметкерлері үшін бизнес-мансапты жоспарлау.

Бұл бағдарламаның мақсаты – компанияның стратегиялық мақсаттарына және қызметкерлердің кәсіби өсудегі қажеттіліктеріне сәйкес персоналдың үздіксіз дамуын қамтамасыз ету.

Персоналды дамыту бағдарламасы кәсіпорынның жұмыс жағдайларын, оның даму стратегиясын және еңбек әлеуетінің қазіргі деңгейін ескереді. Компания персоналды дамытудың ішкі жүйесін ұйымдастыруға ұмтылады - тәлімгерлік, кадрларды ротациялау, ең білікті қызметкерлердің тәжірибесін жас кадрлық резервке ауыстыру, компаниядағы кадрларды қамтамасыз ету, олардың компанияға деген адалдығын арттыру, жаңа өндірістік технологияларды енгізу, жобаны енгізу. басқару нысандары мен инновациялық қызметті дамыту.

Дамудың басымды нысандары: оқытудың сыртқы және ішкі формалары, компаниядағы проблемалық салаларда қызметкерлердің біліктілігін арттыру, байланыс арналарын жетілдіру; сапа үйірмесі, құрылымдық бөлімшелердің даму стратегиясы мен міндеттері бойынша отырыстар, тиісті қызметтегі кәсіпорындарда өндірістен үзіліспен тағылымдамалар, кәсіпорын қызметінің өзекті мәселелері бойынша семинарлар, кәсіпорында тәлімгерлік бағдарламасын қалыптастыру.

Ұсынылған бағдарламалық пакет кәсіпорынның кадрлық стратегиясының мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.

HR стратегиясын жүзеге асыру

Кәсіпорында кадрлық стратегияның жүзеге асырылуын талдау оң нәтиже көрсетті. Бағдарламаның басынан бастап, дәлірек айтсақ, 2005 жылдан бастап еңбек өнімділігі мен персонал шығындарының шекті рентабельділігінің артуы байқалды. Еңбек өнімділігі 2005 жылы бір адамға шаққанда 10,62 пайыздық тармаққа өсті. Бұл кәсіпорындағы персоналды басқаруды оң сипаттайды, өйткені бұл қызметкерлер жұмысының тиімділігін арттыруды, бір қызметкерге шаққандағы өнім көлемін арттыруды білдіреді. Еңбек өнімділігінің өсуімен бір мезгілде кәсіпорын қызметкерлердің әл-ауқатының артуына қол жеткізді: бір қызметкерге шаққандағы төлемнің орташа айлық мөлшері 9,18%-ға өсті. Сонымен бірге, еңбек өнімділігінің өсуі еңбек шығындарының өсуінен асып түсетінін атап өткен жөн.

Персоналды басқару саласындағы кәсіпорынның жандануын да атап өту керек. Персоналды басқару саласындағы басталған процестердің ең айқын оң бағыты келесі өзгерістермен расталады: қызметкерлердің 3,51%-ы арасында еңбек әлеуетін пайдаланудың артуы, кәсіпорындағы психологиялық ахуалға қанағаттану деңгейінің 11,1%-ға артуы. , біліктілігін 63,64%-ға арттырып, оқудан 200%-ға өткен қызметкерлер санының артуы.

Кадрлық стратегияны іске асыру барысында қол жеткізілген нәтижелерді талдаудың екінші маңызды сәті персоналдың өздерінің белсенділігінің артуы анықталды: олар бос лауазымдарға ішкі конкурстарға қатысты, тәлімгерлік пен тәлімгерлік ұйымдастырудағы әкімшілік бастамаға жауап берді. жаңа қызметкерлердің бейімделу процесі, оқуды сәтті аяқтады. Осының бәрі олардың кадрлармен жұмыс істеудің жаңа түрін қабылдағанын, оны мақұлдағанын, ынтымақтастыққа дайын екендігін айғақтайды. Осылайша, бағдарламаларды іске асыру кадрлық стратегияның мақсаттарына қол жеткізуге сәйкес келетіні және кәсіпорындағы еңбек тиімділігіне, оның қызметкерлерінің қанағаттанушылығына және кәсіби өсуіне оң өзгерістер әкелетіні расталды.

Бағалаудың соңғы кезеңі – жанама әлеуметтік-экономикалық көрсеткіштер бойынша кадр қызметінің тиімділігін талдау. Жоғарыда атап өткеніміздей, 2005 жыл Парадигмадағы персоналды басқару бөлімінің бірінші жылы болды. Осы кезеңде оның қызметкерлері қол жеткізді:

кадрлық стратегия мен оны іске асыру бағдарламаларын әзірлеу;
кәсіпорын персоналына толық статистикалық талдау жүргізу;
кәсіпорында кадр жұмысын қамтамасыз ету үшін барлық қажетті құжаттарды әзірлеу;
қызметкерлердің 76%-ы үшін жеке құжаттар пакетін жасау;
кадрлық стратегия бағдарламаларында көзделген 24 іс-шараны жүзеге асыру. Кадр қызметі жұмысының тиімділігінің жанама көрсеткіштері 2004 жылмен салыстырғанда төмендеді:
жұмысқа келмеу – 18%-ға;
жұмыстан босату – 11%-ға;
әкімшілік үшін күтпеген жұмыстан босату – 64%-ға;
жаңа қызметкерлердің бейімделу мерзімін қысқарту – 4,5 айдан 2 айға дейін.

HR мамандары кәсіпорында толыққанды кадрлық қызметті құруға, оны стратегиялық көзқарас негізінде кадр жұмысын ұйымдастыру үшін барлық қажетті құжаттамамен қамтамасыз етуге және әзірленген кадрлық стратегияны іске асыру бағдарламаларын тиімді іске қосуға қол жеткізді. Сонымен қатар, кәсіпорындағы еңбек процестеріндегі өзгерістерді талдау олардың оң үрдісін кадр қызметі жұмысының бастапқы кезеңінде көрсетті. Қызметкерлердің персоналды басқару саласындағы әкімшілік бастаманы оң қабылдауын ескере отырып, кадрлық стратегияны іске асырудың бастапқы кезеңі сәтті өтті деп айта аламыз.

Бірыңғай стратегия шеңберінде кадрлық жұмысты ұйымдастыруға ұсынылып отырған тәсіл, кадрлық стратегияны құру және жүзеге асыру үшін толық қажетті әдістемелік базаны қалыптастыру, оның практикалық дамуы кәсіпорынға өз қызметінің тиімділігін айтарлықтай арттыруға мүмкіндік береді. және бәсекеге қабілеттілік, жалпы стратегиялық даму мақсаттарына жету және қызметкерлердің әл-ауқатының және кәсіби қанағаттануының артуына қол жеткізу.

Н. Кощеева

режиссер

Экономика институты,

басқару және құқық

Мәскеу мемлекеті

мәдениет және өнер университеті

А.Кощеева

Маркетолог

Kraft Foods компаниясы

"Кадрлар жөніндегі қызметкер. Персоналды басқару", 2008 ж., N 4

Кәсіпорын дамуының жалпы стратегиясы

Кәсіпорынның дамуының инновациялық нұсқасы кәсіпорынның персоналды дамыту саласындағы қызметін белсендіру қажеттілігін білдіреді (қызметкерлердің біліктілігін арттыру, жаңа технологияларды енгізу, жұмысшыларды жаңа өндірістерге оқыту);

Жобалық менеджментті енгізу ұйымдық құрылымды белгілі бір қайта құруды талап етеді, ол компаниядағы байланыс арналарын оңтайландырумен қатар жүруі керек, жоба қызметінің өзі байланыс арналарындағы буындардың қысқаруын, бағыну тізбегінің қысқаруын талап етеді;

Кәсіпорынның нарықтағы жағдайын оңтайландыру кадрлық қамтамасыз ету жағынан тиісті қолдауды қажет етеді, атап айтқанда: сату бөлімін дамыту және оның қызметкерлерінің біліктілігін арттыру, олардың кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен өзара әрекеттесуін белсендіру.

Кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасын талдау

«Парадигма» ПК» ЖАҚ кадрлық стратегиясы

«Парадигма» ПҚ» ЖАҚ кадрлық стратегиясының міндеттері:

«Парадигма» ПҚ» ЖАҚ-ты оның даму стратегиясын іске асыру үшін жеткілікті еңбек әлеуетімен қамтамасыз ету;

Кәсіпорын қызметкерлеріне қамқорлық: олардың әл-ауқатының өсуін, кәсіби іске асырылуы мен дамуын, тұрақты жұмыспен қамтылуын қамтамасыз ету;

«ПК Парадигма» ЖАҚ қызметкерлерінің кәсіби және шығармашылық қабілеттерін, олардың инновациялық қызметін жүзеге асыру арқылы бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету;

Кәсіпорынның және оның қызметкерлерінің болашақта тұрақты жағдайын қамтамасыз ету.

Осы ережелерді іске асыру келесі принциптерді жалпыға бірдей ұстану арқылы жүзеге асырылады:

Қызметкерлер мен компания басшыларының өзара әрекеттестігі өзара сенім, құрмет пен қызметкерлердің мәселелеріне көңіл бөлу негізінде құрылады;

Компанияның дамуы оның қызметкерлерінің кәсіби, шығармашылық және тұлғалық дамуымен қамтамасыз етіледі. Кәсіпорын қызметкерлерді дамытуды (оларды оқыту, тағылымдамадан өту, тәжірибе алмасу, конференцияларға қатысу және т.б.) өз қаражаты есебінен және қызметкерлердің ерікті келісімімен жүзеге асырады;

Компания жоғары білікті қызметкерлерге кадрлық элита ретінде қарайды. Ол олардың оңтайлы еңбек жағдайларына, кәсіби дамуы мен мансаптық өсуіне қамқорлық жасайды. Білікті мамандардың басшы лауазымдарды атқаруға басым құқығы бар;

Компания жас мамандарды қабылдайды – олар оның болашағы;

Компания өзін ұйымшыл ұжым, бастамашыл, өзара көмек пен ұжымдық жұмысқа дайын қамқор адамдар қауымдастығы ретінде қарастырады;

Кәсіпорын қызметкерлердің ынтымақтастығын, ұжымдардың бірқалыпты жұмыс істеуін және олардың күш-жігерін үйлестіруді барынша тиімді ұйымдастыруға тырысады;

Кәсіпорынның жетістігі – қызметкерлерінің табысы, еңбектің нәтижесі – жалпы еңбек нәтижесі, әркімнің ортақ іске қосқан үлесі. Әркім өз жұмысының сапасына әріптестерінің алдында жауапты;

Компания өз қызметкерлеріне ашық. Әрбір қызметкер сындарлы диалогқа ашық. Кәсіпорын жұмысының нәтижелері, оның жетістіктері мен қателері, жоспарлары мен мақсаттары әрбір қызметкерге белгілі;

Әрбір қызметкер өзін-өзі тәртіпке келтіруге және кәсіби өсуге ұмтылады. Әрбір маман өзінің міндеттерін, міндеттерін және жалпы нәтижеге жетудегі рөлін нақты біледі. Ол ортақ іске қосқан үлесі үшін жеке жауап береді;

Әрбір қызметкер кәсіпорын жұмысын жақсартуға, жаңа шешімдер ұсынуға, жалпы мәселелерді талқылауға қатысуға, ұжымдық шешімдерді орындауға ұмтылады;

Әрбір жұмысшы өз еңбегі үшін әділетті сыйақы алады. Ол өзінің сыйақысын менеджерімен талқылай алады. Еңбекақы төлеу жүйесі әрбір қызметкерге түсінікті және бақыланатын;

Компания әрбір қызметкер мен ұжым үшін қалыпты және жайлы еңбек жағдайларын қамтамасыз етеді;

Компания қызметкерлердің денсаулығына және әрбір қызметкердің және оның отбасының физикалық жағдайына қамқорлық жасайды;

Компания өз қызметкерлері үшін әлеуметтік жауапкершілікті өз мойнына алады. Олардың еңбек қызметі дұрыс ресімделеді;

Қызметкер компанияның табысы мен дамуы оның тұтынушыларының жетістігі мен дамуына байланысты екенін біледі, ол тұтынушылардың мүдделерін құрметтейді және тапсырыс берушінің талаптары мен қажеттіліктеріне барынша сәйкес келетін өнімді жасауға ұмтылады.

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясының мақсатты ішкі бағдарламалары

Кәсіпорынның еңбек потенциалының ағымдағы құнын талдау бағдарламалары;

Персоналды жоспарлау және қозғалысты басқару бағдарламалары;

Кәсіпорынның еңбек әлеуетін іске асыру бағдарламалары;

Персоналды дамыту бағдарламалары.

Еңбек әлеуетінің көлемін талдау бағдарламасының міндеттері:

Қызметкерлердің кәсіби білім деңгейін бағалау;

Қызметкерлердің ағымдағы біліктілігі мен кәсіби құзыреттілігін бағалау;

Қызметкерлердің шығармашылық әлеуетін іске асыруды талдау;

Еңбек қызметі процесінде қызметкерлердің өзара әрекетінің тиімділігін талдау;

Еңбек потенциалының оңтайлы қажетті құнын бағалау;

Кәсіпорын персоналының оңтайлы санын анықтау.

Еңбек мотивациясын басқару;

жалақы жүйесі;

Материалдық емес ынталандыру жүйесі.

Бұл бағдарлама компанияның еңбекті ынталандыруға қатысты келесі принциптеріне негізделген:

Ресей Федерациясының заңнамасын сақтау;

Қызметкерлердің еңбек нәтижелері үшін әділ сыйақысы;

Компанияның жұмысын жақсартуға назар аудару;

Қызметкерлердің және олардың отбасыларының әл-ауқаты туралы қамқорлық;

Әртүрлі мамандықтар бойынша еңбекақы төлеуге жеке көзқарас;

Компанияның барлық қызметкерлеріне олардың әл-ауқатын арттыру үшін тең мүмкіндіктер;

Жалақыны, үстемеақыларды, қосымша төлемдер мен сыйлықақыларды, сондай-ақ еңбек қызметі үшін ақы төлеудің басқа да түрлерін есептеудің жеңілдігі;

Кәсіпорын қызметкерлеріне сыйақы мөлшерін анықтау ережелері туралы ақпараттың болуы.

Кәсіпорынның персоналды дамыту бағдарламасы келесі мәселелерді шешуге бағытталған:

Кадрларды техникалық-экономикалық оқытуды ұйымдастыру;

Компания қызметкерлерінің біліктілігін арттыру;

Кадрлық резервті қалыптастыру (бос лауазымдарға үміткерлерді бағалау және әлеуетті кандидаттардың деректер қорын қалыптастыру);

Кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіптік мансабын жоспарлау.

Ұсынылған бағдарламалық пакет кәсіпорынның кадрлық стратегиясының мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.

HR стратегиясын жүзеге асыру

Кадрлық стратегия мен оны іске асыру бағдарламаларын әзірлеу;

Кәсіпорын персоналына толық статистикалық талдау жүргізу;

Кәсіпорында кадр жұмысын қамтамасыз ету үшін барлық қажетті құжаттарды әзірлеу;

Қызметкерлердің 76%-ы үшін жеке құжаттар пакетін жасау;

HR стратегиясы бағдарламаларында қарастырылған 24 іс-шараны жүзеге асыру. Кадр қызметі жұмысының тиімділігінің жанама көрсеткіштері 2004 жылмен салыстырғанда төмендеді:

жұмысқа келмеу – 18%-ға;

Жұмыстан босату – 11%-ға;

Әкімшілікті күтпеген жұмыстан босату – 64%-ға;

Жаңа қызметкерлердің бейімделу мерзімін қысқарту – 4,5 айдан 2 айға дейін.

Н. Кощеева

режиссер

Экономика институты,

басқару және құқық

Мәскеу мемлекеті

мәдениет және өнер университеті

А.Кощеева

Маркетолог

Kraft Foods компаниясы

Басып шығару үшін қол қойылған

HR саясаты және кадрлық стратегиялар

Түйінді сөздер:

1 -1

Студент тарау материалын меңгеру нәтижесінде:

білу

персоналды басқару концепциясын, ұйымның кадр саясатын әзірлеу және енгізу негіздері және оларды тәжірибеде қолдана білу;
стратегиялық персоналды басқару негіздерін және оларды тәжірибеде қолдана алады;
персоналды жоспарлау негіздері және оларды тәжірибеде қолдана білу;
персоналды басқару саласындағы инновацияларды әзірлеу және пайдалану және оларды тәжірибеде қолдану негіздері;

білу

персоналды басқару саласындағы жобаларды жоспарлауға, құруға және іске асыруға ықпал ету;
персоналды басқару мәселелерін шешу бөлігінде ұйымдық өзгерістер (соның ішінде дағдарыстық жағдайларда) бағдарламасын іске асыруға қатысу, өзгерістерге жергілікті қарсылықты еңсеру;

меншік

персонал жұмысының тиімділігіне әсер ететін ішкі және сыртқы факторларды талдау үшін ақпарат жинау дағдылары;
рекрутинг және рекрутинг саласындағы ұйымның стратегиясының бәсекеге қабілеттілігін талдау дағдылары.

Персоналды басқару стратегиясының түсінігі

Стратегия – бұл ұйымның бәсекелестеріне қатысты өміршеңдігі мен күшін нығайту мақсатындағы ұзақ мерзімді шаралар немесе тәсілдердің өзара байланысты жиынтығы.

Стратегияның мақсаты – компанияға жоғары табыстылық пен тұрақты пайданы қамтамасыз ететін ұзақ мерзімді бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізу. Осылайша, стратегиясы ұйымның ресурстарын үйлестіру және бөлу арқылы қойылған мақсаттарға жету үшін қажетті әрекеттердің жалпыланған үлгісі болып табылады. Мақсат пен стратегияны салыстыру күріште көрсетілген. 5.1.

Күріш. 5.1. Мақсаттың стратегиясына сәйкестігі

Ұйымның стратегиясы ұйымның жалпы мақсатының (миссиясының), саясаттың және жалпы стратегиялық мақсаттарға жетуге бағындырылуы тиіс нақты қызметтің арасындағы тікелей байланысты қамтамасыз етеді. Бұл ұғымдардың арақатынасы кестеде берілген. 5.1.

Негізінде стратегия ұйымның қызметінде басшылық ететін шешім қабылдау ережелерінің жиынтығы болып табылады (5.2-кесте).

5.1-кесте

Ұғымдардың арақатынасы: «миссия», «стратегия», «саясат» және «қызмет бағыттары»

	Анықтамалар
	Ұйымның болуының себебі, оның негізгі құндылықтары мен идеалдары	Жоғары сапалы өнімдер мен қызметтерді ұсыну, әлемдік стандарттарға сәйкестік
Стратегия	Ұйымның ұзақ мерзімді мақсаттары және оған жетудің тұжырымдамалық тәсілдері	Персоналды басқару стратегиясы. Өндірісті әртараптандыру стратегиясы. Баға стратегиясы. Сапа менеджменті стратегиясы
Саясат	Стратегияның негізгі құрамдас бөліктеріне және бизнесті жүргізудің ең маңызды принциптері мен ережелеріне толығырақ тәсілдер	Кадр саясаты. Жаңа жобаларды қаржыландыру саясаты. Маркетинг саясаты
Қызмет бағыты	Ұйымның стратегиясы мен саясатын жүзеге асыруға бағытталған нақты қадамдар мен әрекеттер	Жұмысқа қабылдау және оқыту бағдарламалары, жарнама қызметін ұйымдастыру

Ұйымның стратегиясын екі негізгі параметр бойынша сипаттауға болады: жоспарлау ұзақтығы және стратегия түрі.

астында жоспарлау ұзақтығы қарастырылған перспективалар деңгейі түсініледі: стратегиялық, басқарушылық, практикалық. Стратегия түрі ұйымның негізгі мақсаттарын белгілейді: кәсіпкерлік, рентабельділіктің динамикалық өсуі, жою, айналыс (тұрақтылық).

Жоспарлау тереңдігі мен мақсаттар түрін ескере отырып, кәсіпорын басшысы персоналмен жұмыс істеудің нақты сценарийлерін әзірлеуі, ұйымдағы жағдайды, жоспарлау деңгейін ескере отырып, ең тиімді басшылық түрін таңдауы керек. және ұйымның стратегиясының ерекшеліктері.

5.2-кесте

Ұйымның негізгі стратегиялық бағыттарына қатысты HR стратегиялары

Ұйымдастыру стратегиясы	Адам ресурстарының стратегиясы
Шығындарды азайту	Штатты қысқарту, жалақыны қысқарту, еңбек өнімділігін арттыру, лауазымдарды ауыстыру, ұжымдық шарттардың талаптарын өзгерту туралы келіссөздер
Кеңейтім	Агрессивті жалдау және іріктеу саясаты, жалақыны арттыру, жұмыс орындарын құру, оқытуды арттыру және қызметкерлерді дамыту
Жаңарту	Айналымдарды басқару, таңдаулы жұмыстан босату, ұйымдық даму, персоналды ауыстыру және ауыстыру. Қызметкерлерді жұмысқа тарту
Екпін мен жауапкершіліктің түбегейлі ауысуы	Посттарды арнайы құру, лауазымдарды қысқарту. Арнайы оқыту және дамыту
Қызметтерді (функцияларды) сатып алу немесе сіңіру	Таңдамалы жұмыстан босату, қызметкерлердің қозғалысы, жұмыс орындарын біріктіру, мәдени айырмашылықтарды басқаруға бағдарлау және оқыту

Ұйымдастыру стратегияларын белгілі бір стратегияның негізінде топтастыруға болады (М.Портер бойынша).

Шығындарды бақылау стратегиясы шығындарды міндетті бақылау арқылы немесе кәсіпорынның көлемін және өнім көлемін түзету арқылы бәсекелестердің шығындарымен салыстырғанда өзіндік шығындарды азайтуға, сол арқылы өндірістің жоғары тиімділігіне қол жеткізуге негізделген. Бұл жаңа бәсекелестердің пайда болуына тосқауыл бола алатын төмен бағалар.

Дифференциация стратегиясы бәсекелес тауарларға қарағанда тұтынушыға тартымдырақ тауарларды (қызметтерді) нарыққа шығаруға бағытталған. Бұл қосымша арнайы қасиеттер келесі элементтерді қамтуы мүмкін: имидж, сервис, қызметтерді көрсетуге арналған филиалдардың кең желісі. Бұл стратегия салада орташадан жоғары пайда маржасын жасаудың сенімді және ұзақ мерзімді әдісі болып табылады, өйткені бір брендті ұнататын тұтынушылар бағаға азырақ сезімтал болады.

Фокустау – кәсіпорынның мақсатты түрде тұтынушылардың белгілі бір тобына немесе өнім ассортиментінің шектеулі бөлігіне немесе белгілі бір географиялық нарыққа бағытталған стратегиясы.

Нарық стратегиясының түрін анықтау – серпіліс, эволюциялық даму немесе өмір сүру – болжау және басымдықтарды анықтау нәтижелеріне негізделген. Цикл фазасына және экономиканың жағдайына байланысты нарықтық стратегия негізгі инновацияларды жүзеге асыратын принципті жаңа өнімді дамып келе жатқан нарықты дамытуға бағытталуы мүмкін. Бұл нарықтың жылдам кеңею мүмкіндігін уәде етеді, бірақ үлкен тәуекелмен, елеулі инвестициялармен байланысты. Серпінді стратегия әдетте тікелей немесе жанама мемлекеттік қолдауды қажет етеді (субсидиялар, салықтар, несиелер, кедендік жеңілдіктер және т.б.); өнімді жаңғырту, тауар ассортиментін саралау және икемді өзгерту, тұтынушыларға қызмет көрсетуді жақсарту негізінде игерілген нарықтағы позицияларды дамыту және нығайту.

Эволюциялық стратегия инновацияларды жетілдіруге негізделген және, әдетте, мемлекеттік қолдаумен байланысты емес; монополияға қарсы шараларды жүзеге асыру арқылы бәсекелестік үшін тең жағдайды ғана қамтамасыз етуі тиіс.

Көбінесе дағдарыс жағдайында қолданылады өмір сүру стратегиясы , оның мақсаты кәсіпорынның, облыс өнеркәсібінің негізгі әлеуетін сақтай отырып, нашарлап бара жатқан нарықтық конъюнктураға бейімделу болып табылады. Сонымен қатар сұранысқа ие емес ескірген өнімдер өндірістен шығарылады, инновациялық және инвестициялық белсенділік ауқымы қысқарады, жаңа нарықтарға қайта бағдарлану, кадрларды қайта даярлау және оны ішінара қысқарту байқалады. Мемлекет перспективті технологияларды, жұмыстан босатылған жұмысшыларды қолдауы керек, бірақ ескірген өндірісті сақтамауы керек. Тірі қалу стратегиясы қалпына келтіру және болашақ қалпына келтіру үшін негіз ретінде серпінді стратегиямен біріктірілуі керек.

Ұйымның сыртқы ортасы мен ішкі резервтерін зерттей отырып, кәсіпорын басшылығының алдында стратегиялық балама таңдау мәселесі тұр. Стратегиялық баламалардың келесі түрлері белгілі: шектеулі өсу, өсу, қысқарту және осы үш стратегияның комбинациясы.

Шектеулі өсу стратегиясы аяғына нық тұрған жетілген ұйымдарда қолданылады. Әдетте олар статус-квоға қанағаттанады. Мұндай кәсіпорындардың басшылығы бір кездері сәтті болған ескі стратегияны ұстанады: өздеріне ең аз тәуекелмен олар қол жеткізгеннен мақсат қояды.

Өсу стратегиясы өткен кезеңдегі көрсеткіштер деңгейінің тұрақты өсуін білдіреді. Ол тез өзгеретін технологиялары бар серпінді дамып келе жатқан кәсіпорындарда қолданылады. Өсу ішкі немесе сыртқы болуы мүмкін: ішкі өсу тауарлар немесе қызметтердің ассортиментін кеңейту арқылы жүзеге асады; сыртқы өсу компаниялардың бірігуінде жатыр. Өсу конгломераттарға (холдингтерге) әкелуі мүмкін.

Егер алға қойылған мақсаттар қол жеткізілгеннен төмен болса, бұл кәсіпорын басшылығының қысқарту стратегиясына жүгінетінін білдіреді. Қысқарту стратегиясының келесі нұсқалары белгілі: кәсіпорынды тарату (тауарлы-материалдық қорлар мен ұйымның активтерін толық сату); артығын кесу (белгілі бір әрекеттерді тоқтату); қысқарту және қайта бағдарлау (қызметінің бір бөлігін қысқарту).

Шағын компанияның стратегиясын құру қолда бар ресурстарға, қызметкерлердің құзыретіне, олардың идеяларына, амбицияларына, бастамасына және кәсіпкерлік рухына негізделген. Дәл осындай жағдай ірі фирмалар үшін де бар, бірақ бұл мәселелерді шешудің негізгі шарты стратегиялық дамудың орта мерзімді болжамы болып қала береді. Ұзақ уақыт ішінде жоғарыда айтылғанға кері басқа тәуелділік байқалады. Ұзақ мерзімді перспективаға фирмалар менеджментінің стратегиялық амбициялары мен ұзақ мерзімді мақсаттары персоналмен жұмыс істеу перспективасын анықтайды, яғни. персоналдың негізгі құзыреттерін іске асыру үшін қажеттіге дейін дамытуды стратегиялық басқару мүмкіндігін беру.

Барлық баламаларды біріктіру стратегиясын көбінесе бірнеше салаларда жұмыс істейтін ірі кәсіпорындар ұстанады.

Стратегиялық таңдау нақты және бір мағыналы болуы керек. Стратегияны таңдаудың екі жолы бар:

негізгі тығырықты анықтауға негізделген бөгеттерді жою, оны жойғаннан кейін барлық процестер толықтай жүреді; мысалы, спираль B. mebeca (5.2-сурет);
қолжетімді мүмкіндіктердің ішінен ең қолайлысын таңдауға және пайдалануға мүмкіндік беретін жіберіп алмаған мүмкіндіктер.

Сарапшылардың пікірінше, көлемі мен мамандануына қарамастан барлық қарқынды дамып келе жатқан кәсіпорындар қызметінің ең тән белгілеріне мыналар жатады: тапсырыс берушінің қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандыруға бағдарлану және кез келген жағдайларға бейімделуге мүмкіндік беретін стратегиялардың икемділігі.

Күріш. 5.2. СпиральB. meheca

Нақты стратегияны таңдау ұйымның ұзақ мерзімді мақсаттарымен, оның ішкі ресурстарымен, дәстүрлерімен анықталады.

Стратегиялық менеджмент ұйымның негізі ретінде адам әлеуетіне сүйенетін, өндірістік қызметті тұтынушылардың қажеттіліктеріне бағыттайтын, икемді реттеуді жүзеге асыратын және ұйымда қоршаған ортаның талаптарын қанағаттандыратын және бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге мүмкіндік беретін уақтылы өзгерістерді енгізетін менеджмент ретінде түсініледі. компанияның өмір сүруі және стратегиялық мақсаттарына жетуі (5.3-сурет). Осылайша, стратегия мыналарды қамтиды: ұйымды дамытудың перспективалық мақсаттарын, оларға жету әдістері мен уақытын, сондай-ақ осы мақсаттардың орындалу дәрежесін бағалау жүйесін, ұйымның белгілі бір кезеңдегі жалпы іс-әрекет бағытын анықтау. .

Ұйымның стратегиясына дәстүрлі көзқарас оның ұйымды басқару процестерінің бірі ретіндегі идеясына негізделген.

1980 жылдардың соңынан Стратегия тұжырымдамасына жаңа көзқарас пайда болды, ол алдыңғы ережелерді жоймай, белгілі бір екпіндерді нақтылады:

Күріш. 5.3.

стратегияда барлық құрамдас бөліктер бірдей маңызды (әзірлеу де, іске асыру да), өйткені іске асыру сатысында түпкілікті нәтижеге айтарлықтай әсер ететін күтпеген факторлар пайда болуы мүмкін;
стратегия ұйым қызметінің сыртқы жағымен ғана емес, сонымен қатар ішкі факторлармен де байланысты (ұйым мәдениеті, қызметкерлердің күтулері, құрылымы және т.б.);
адам ресурстары әзірленген стратегияны жүзеге асыруға күшті әсер етеді және өзінің стратегиялық мәртебесіне ие.

Жаһандық бәсекелестіктің және ғылыми-техникалық прогрестің жеделдетілуінің қазіргі заманғы жағдайында ұйымдар бәсекелестер тарапынан тұрақты қысымға ұшырап, оларды өнімдерін немесе қызметтерін жақсартуға, олардың ассортиментін кеңейтуге, өндіріс пен басқару процестерін оңтайландыруға мәжбүр етеді. Сондықтан қазіргі заманғы компаниялар үнемі өзгеру жағдайында, оны жүзеге асыру жылдамдығы көбінесе компанияның табыстылығын анықтайды. Инновациялық менеджментті меңгерудің кілті қолда бар адам ресурстарын тиімді пайдалануда жатыр және бұл персоналды басқару ұйымның жалпы даму стратегиясының бөлігі болған жағдайда ғана жүзеге асады.

5.3-кесте

Ұйымның стратегиясы мен персоналды басқару стратегиясы арасындағы байланыс

Ұйымдастыру стратегиясының түрлері

HR стратегиясы

Персоналды басқару стратегиясының құрамдас бөліктері

Кәсіпкерлік стратегия

Олар қаржылық тәуекел дәрежесі жоғары, әрекеттердің ең аз саны бар жобаларды қабылдайды. Тұтынушының барлық талаптарын ресурспен қанағаттандыру. Тиісті пысықтаусыз да шұғыл шараларды жедел орындау басты назарда

Жұмыс пен жаңашылдықты іздестіру және тарту, бастамашылық, байланыс, ұзақ мерзімді бағыттылық, жауапкершіліктен қорықпау. Негізгі қызметкерлердің өзгермеуі маңызды

Кадрларды таңдау және орналастыру: тәуекелге бара алатын және бәрін соңына дейін көре алатын адамдарды іздеу. Сыйақы: конкурстық негізде, бейтарап, мүмкіндігінше қызметкердің талғамын қанағаттандыру.

Рейтинг: нәтижеге негізделген, тым қатал емес.

Тұлға дамуы: бейресми, тәлімгерге бағытталған.

Саяхаттарды жоспарлау: орталықта – жұмысшылардың қызығушылығы. Қызметкердің мүдделеріне сәйкес жұмыс орнын таңдау

Динамикалық өсу стратегиясы

Тәуекел дәрежесі төмен. Ағымдағы мақсаттарды үнемі үйлестіру және болашаққа негіз қалау. Ұйымның саясаты мен процедуралары жазбаша түрде тіркеледі, өйткені олар мұнда қатаң бақылау үшін де, ұйымның одан әрі дамуының негізі ретінде де қажет.

Қызметкерлер институционалды болуы, өзгермелі ортаға икемді болуы, проблемаға бағдарлануы және басқалармен тығыз ынтымақтастықта жұмыс істеуі керек.

Кадрларды таңдау және орналастыру: тәуекелге бара алатын икемді және адал адамдарды іздеу.

Сыйақы: әділ және бейтарап. Бағалау: нақты белгіленген критерийлер бойынша.

Жеке тұлғаны дамыту: деңгей мен қызмет саласының сапалы өсуіне бағыттау.

Саяхаттарды жоспарлау: бүгінгі күннің нақты мүмкіндіктерін және жылжытудың әртүрлі формаларын ескере отырып

Пайда стратегиясы

Пайданың ағымдағы деңгейін сақтауға басты назар аударылады. Қаржылық шығындарды талап ететін күш-жігер қарапайым, тіпті жұмысты тоқтатуы мүмкін. Басқару жүйесі жақсы дамыған, әртүрлі процессуалдық ережелердің кең жүйесі бар

Кадр саласындағы сандық және тиімділік критерийлеріне тоқталады; мерзімдер қысқа мерзімді; нәтижелер - тәуекелдің салыстырмалы түрде төмен деңгейімен және қызметкерлерді бекітудің ең төменгі деңгейімен

Кадрларды іріктеу және орналастыру: өте қатаң Сыйақы: еңбек сіңірген еңбегіне, еңбек өтіліне және ұйым ішіндегі әділетті қабылдауға негізделген.

Бағалау: тар, нәтижеге бағытталған, мұқият қарастырылған.

Жеке тұлғаны дамыту: берілген тапсырмалар саласындағы құзыреттілікке, тар саладағы мамандарға мән беру

Жою стратегиясы

Активтерді сату, жоғалту мүмкіндіктерін жою, болашақта - қызметкерлерді қысқарту (мүмкіндігінше). Құтқару жұмыстарына аз немесе мүлдем назар аударылған жоқ, өйткені пайда одан әрі төмендейді деп күтілуде

Қысқа мерзімді қызметкерлердің қажеттілігіне бағдарланған, тар бағытта, ұйымға көп міндеттемесіз

Қысқартуға байланысты жұмысқа қабылдау екіталай. Төлем: еңбегіне қарай, баяу көтеріледі, ынталандырусыз.

Бағалау: қатаң, ресми, басқару критерийлері бойынша.

Дамытушылық, жаттықтыру: шектеулі, білу керек.

Науқандар: қажетті дағдыларға ие болғандардың да жоғарылау мүмкіндігі бар

Циклдық стратегия (циклдік)

Ең бастысы кәсіпорынды сақтап қалу. Шығындар мен қызметкерлерді қысқарту шаралары қысқа мерзімде өмір сүру және ұзақ мерзімді перспективада тұрақтылыққа қол жеткізу мақсатында жүзеге асырылады. Мораль күйзеледі

Қызметкерлер өзгерістерге икемді, үлкен мақсаттар мен ұзақ мерзімді перспективаларға бағдарланған болуы керек

Жан-жақты дамыған жұмысшылар қажет. Төлем: көтермелеу жүйесі және еңбегін тексеру. Бағалау: нәтиже бойынша.

Оқыту: үлкен мүмкіндіктер, бірақ үміткерлерді мұқият таңдау арқылы.

Әртүрлі формалар

төмендету. Бизнес стратегия мен персоналды басқару стратегиясы арасындағы байланыс Кестеде көрсетілген. 5.3.

Іс жүзінде әр түрлі компаниялар кез келген бір нұсқаға өте сирек шешім қабылдайды. Көбінесе жалпы стратегия әрқайсысының маңыздылығы мен күтілетін нәтижесіне негізделген әртүрлі стратегия нұсқаларының жиынтығы болып табылады.

Сәйкестендіру HR мен бизнес стратегиялары арасындағы тығыз байланысты білдіреді, бірақ соңғысы мүмкіндігінше жақын сәйкестікті сақтай отырып, икемді болуы керек. Стратегиялық икемділік - ұйымның бәсекелестік ортадағы өзгерістерге жауап беру және осы өзгерістерге бейімделу мүмкіндігі. Икемділік пен сәйкестік ұғымдары үйлеспейді деп есептеледі. Сәйкестік пен икемділік ұғымдары бірін-бірі толықтырады: сәйкестік белгілі бір уақытта болады, ал икемділік белгілі бір уақыт аралығында болуы керек. Стратегиялық персоналды басқарудың сәйкестік/икемділік үлгісі күріште көрсетілген. 5.4. Бұл модельдің жоғарғы жағында сәйкес компонент суреттелген, яғни. фирманың адам ресурстарын басқару тәжірибесін, қызметкерлердің дағдылары мен дағдыларын және олардың мінез-құлқының түрлерін бизнес стратегиясымен белгіленген компанияның тікелей бәсекелестік қажеттіліктерімен сәйкестендіруге ұмтылатын әдістер.

Ұйымдық және кадрлық стратегиялардың сәйкестігін (байланыстыруын) қамтамасыз ету бизнес-стратегияның әрбір элементі үшін персоналды басқару стратегиясының негізгі элементі анықталатын матрицаны құру арқылы пайымдау деңгейінде жүзеге асырылады.

Кәсіпкерлік стратегия мен персоналды басқару стратегиясының әртүрлі аспектілері арасындағы байланыс Кестеде көрсетілген. 5.4.

Ұйымның ортасындағы айырмашылықтар ептілік/фитнес стратегиясына әсер етеді. Тұрақты болжамды ортада ең жақсы стратегия қызметкерлер арасында дағдылардың шектеулі ауқымын дамыту (немесе адамдардың дағдыларын тұрақты ұстау) және жұмыс талаптары арқылы мінез-құлықтың тар ауқымын дамыту болып табылады. Динамикалық, күтпеген ортада компаниялар кең ауқымды дағдыларға ие адамдардың адами капиталының пулын құрайтын органикалық адами ресурстар жүйесін дамыта алады (5.5-сурет).

Күріш. 5.4. Үлгі икемділік/сәйкестік

5.4-кесте

HR және кәсіпкерлік стратегияларды байланыстыру

Кәсіпкерлік стратегия	HR стратегиясы (HR стратегиясы)
Кәсіпкерлік стратегия	Ресурстармен қамтамасыз ету	Адам ресурстарын дамыту	Сыйақы
Инновация арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу	Инновациялық әрекетке бейім және инновацияда жақсы тәжірибесі бар жоғары білікті адамдарды тарту және ұстау	Стратегиялық әлеуетті дамыту және инновациялық қасиеттерді арттыру үшін ынталандырулар мен жағдайларды қамтамасыз ету	Қаржылық ынталандыру және табысты инновацияларды марапаттау
Сапа арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу	Сапалы және тамаша тұтынушыларға қызмет көрсете алатын адамдарды қабылдау үшін күрделі іріктеу процесін пайдалану	Оқыту ұйымының дамуын ынталандыру және мамандандырылған оқу курсымен жалпы сапа мен тұтынушыларға қызмет көрсету саласындағы бастамаларды қолдау	Сыйақыны нәтиже сапасымен және тұтынушыларға қызмет көрсетудің жоғары стандарттарына қол жеткізумен байланыстыру
Шығын бойынша көшбасшылық арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу	Негізгі және перифериялық жұмыспен қамту құрылымдарын дамыту; қосымша құнды жасауға қабілетті адамдарды тарту; қысқарту, жоспарлау және осы процесті гуманистік позициядан басқару жағдайында	Еңбек өнімділігін арттыруға бағытталған оқытуды өткізу; бизнестің тікелей қажеттіліктерімен тығыз сәйкес келетін және тиімділікті айтарлықтай арттыру процесін бастауға болатын дәл уақытында жұмысқа оқытуды қамтамасыз ету	Ақшаның ең жақсы құнын қамтамасыз ету және қажетсіз шығындарды болдырмау үшін барлық жалақы жүйелерін қайта қарау
Бәсекелестерге қарағанда сапалық жағынан жақсы адамдарды пайдалану арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу	Ұйым талап ететін арнайы қабілеттерді мұқият талдауға негізделген күрделі іріктеу және іріктеу процесін қолдану	Ұйымдастырушылық оқыту үдерісін дамыту; өнімділікті басқару процесінің бөлігі ретінде жеке даму жоспарларын пайдалану арқылы өздігінен оқуды ынталандыру	Құзіреттілік пен дағдылармен байланысты материалдық және материалдық емес сыйақыларға мүмкіндік беретін өнімділікті басқару процесін әзірлеу; бәсекеге қабілетті жалақы деңгейіне қол жеткізу

Күріш. 5.5.

РайтР . М ., Snell S.A.Стратегиялық адам ресурстарын басқарудағы сәйкестік пен икемділікті зерттеу үшін біріктіруші құрылымға қарай. Басқару академиясына шолу. 1998. № 23(4). Б. 756–772.

Кадрлық стратегия - бұл белгілі бір ұйымдағы персоналмен жұмыс істеуге арналған құралдардың, әдістердің, принциптер мен мақсаттардың жиынтығы. Бұл параметрлер ұйымдық құрылымның түріне, кәсіпорынның қызмет ету саласына, сондай-ақ сыртқы ортадағы жағдайға байланысты әртүрлі болуы мүмкін.

Ұйымның кадрлық стратегиясы бірқатар маңызды сұрақтарға жауап беруі керек. Атап айтқанда:

Белгілі бір уақытта белгілі бір біліктілік деңгейіндегі қанша жұмысшы қажет болады?
Еңбек нарығындағы жағдай қандай?
Қазіргі уақытта ұйымдағы персоналды басқару ұтымды ма?
Әлеуметтік талаптарды сақтай отырып, қызметкерлер санын оңтайлы көрсеткішке (жұмысқа қабылдау және босату) қалай жеткізуге болады?
Ұйымның жаһандық мақсатына жету үшін қызметкерлердің мүмкіндігін қалай арттыруға болады?
Қызметкерлердің біліктілік деңгейін үнемі өсіп келе жатқан талаптарға қалай сәйкес келтіруге болады?
Персоналды басқаруға қандай шығындар қажет және қаражат көздері қандай?

Неліктен сізге HR стратегиясы қажет

Кадрлық стратегия кәсіпорын жұмысын ұйымдастырудың маңызды механизмі болып табылады. Бұл оң процестерге ықпал етеді:

еңбек нарығында, сондай-ақ қызметтің негізгі саласында бәсекеге қабілеттілікті нығайту;
сыртқы ортамен жұмыс істеу кезінде күшті жақтарды тиімді пайдалану және әлсіз жақтарын бейтараптандыру;
адам ресурстарын барынша тиімді пайдалану үшін жағдай жасау;
білікті және сауатты жұмыс тобын қалыптастыру;
ұйымның инновациялық дамуы үшін қызметкерлердің шығармашылық қабілеттерін ашу.

Кадрлық стратегияның аспектілері

Ұйымның кадрлық стратегиясы бірқатар маңызды аспектілерді қамтиды. Атап айтқанда:

персоналды басқару әдістерін жетілдіру;
қызметкерлер санын оңтайландыру (ағымдағы жағдайды және болжамды жағдайды ескере отырып);
персонал шығындарының тиімділігін арттыру (еңбекақы, қосымша сыйақы, оқыту және т.б.);
дамыту, мансаптық өсу, біліктілігін арттыру);
корпоративтік мәдениетті дамыту.

Әсер етуші факторлар

HR стратегиясы сыртқы әсерге ұшырайтын механизм болып табылады. Оның мазмұны келесі факторларға байланысты:

ұйымның өмірлік циклінің кезеңі;
кәсіпорынды дамытудың жаһандық стратегиясы;
персонал менеджерінің біліктілік деңгейі және оның мәселеге жеке көзқарасы;
ұйымдағы басқару деңгейі;
кәсіпорынның қаржылық жағдайы;
қызметкерлердің еңбек жағдайларымен қанағаттану дәрежесі;
персоналмен жұмысты реттейтін заңнамалық нормалар;
сыртқы ортаның әсері.

Кадрлық стратегияны әзірлеу

Кадрлық саясатты және басқару стратегиясын әзірлеу келесі тармақтарды көздейді:

Өндірістік қуаттылыққа, қолданылатын технологияға, жұмыс орындары санының өзгеру динамикасына сүйене отырып, қызметкерлердің болашақ қажеттіліктерін жоспарлау.
Белгілі бір санаттағы қызметкерлердің артық немесе тапшылығын анықтау мақсатында кадр саласындағы ағымдағы жағдайды талдау.
Персоналдың саны мен сапасын оңтайландыру бойынша шаралар жүйесін әзірлеу.
Қызметкерлердің ішкі қозғалысы мен сырттан жаңа кадрларды тарту арасындағы арақатынасты оңтайландыру.
Әртүрлі санаттар мен біліктіліктегі жұмысшыларға еңбекақы төлеу жүйесі мен қағидаттарын әзірлеу.
Қызметкерлердің мансаптық дамуын жоспарлау және ғылыми-техникалық прогрестің дамуына байланысты біліктілігін арттыру.
Қызметкерлердің қызметін бағалау принциптері мен нысандарын анықтау.
Еңбекке ақы төлеу бойынша шығындарды жоспарлау, сондай-ақ әлеуметтік кепілдіктерді қамту.

Стратегияны қалыптастыру принциптері

Кадрлық стратегияны әзірлеу келесі негізгі принциптерге сәйкес жүзеге асырылуы керек:

Әртүрлілік. Стратегия жан-жақты болуы керек. Ол құрылған кезде ұйым басшылығының мүдделері ғана емес, сонымен қатар жұмыс күшінің қажеттіліктері және сыртқы ортаға ықтимал әсері де ескерілуі керек.
Бизнес-процестерді формализациялау. Әрбір қызметкер кадрлық стратегияны жүзеге асырудағы өз рөлін нақты түсінуі керек.
Мотивация жүйесін жекелендіру. Әрбір қызметкерге оның жұмысы үшін ең жоғары сыйақы алу үшін не және қалай істеу керектігі туралы нақты ақпарат жеткізілуі керек.
Әлеуметтік бағдар. Кадрлық стратегия табысқа жетуді қамтамасыз етіп қана қоймай, еңбек жағдайын жақсартуға да ықпал етуі керек.

HR және жаһандық стратегия арасындағы байланыс

Кадрлық саясаттың стратегиясына кәсіпорынның ғаламдық стратегиясы әсер етеді және керісінше. Кесте қарым-қатынастардың негізгі түрлерін сипаттайды.

Қарым-қатынас	Сипаттама
HR стратегиясы жалпы стратегияға байланысты	Қызметкерлермен жұмысты ұйымдастырудың тиімді формасы; Мақсатқа жету кезінде ұйымның мүдделері де, қызметкерлердің қажеттіліктері де ескеріледі; Ұйым жұмысындағы өзгерістерге персонал мен персоналды басқарудың жылдам бейімделуі; Жаңа ресурстарды басқару мүмкіндіктерін пайдалану
Жалпы стратегия кадрлық стратегияға байланысты	Жұмыс берушіге кәсіпорынға қажетті біліктіліктегі кадрларды қызықтыру және тарту қиын; Дамудың жаңа бағыттарын игеру қызметкерлермен шектеледі; Ұйымның негізгі ресурсы - бар қызметкерлердің құзыреттілігі
HR және жалпы стратегиялар бір-бірінен тәуелсіз	Адам ресурстары үнемі жетілдіруді қажет ететін құрал ретінде қарастырылады; Төмен талаптар және кадрларды таңдауға үстірт қарау; Қатаң тәртіп пен қадағалау жүйесі жұмысшылардың жеткіліксіз біліктілігін өтейді; Қызметкерлерге төмен талаптар қойылады, олардың біліктілігін арттыруға күш салынбайды; Мотивацияның негізгі және жалғыз құралы – еңбекақы
HR және жалпы стратегиялар өзара тәуелді	Адам ресурстарын басқару бизнесті жүргізуге тікелей әсер етеді; Кәсіпкерлік қызмет адам ресурстарының қызметімен тығыз байланысты; Персоналды дамыту әлеуеті ұйымның тұтастай дамуының кепілі ретінде қарастырылады; Адам үздіксіз дамуды қажет ететін ресурс ретінде қарастырылады; Қызметкерлерді іріктеуге қатаң талаптар қойылады

Персоналды басқарудың даму кезеңдері

Таңдалған стратегияны әзірлеу және іске асыру кезінде кадр әлеуеті дамудың келесі негізгі кезеңдерінен өтеді:

Ішкі және сыртқы ортадағы өзгерістерге хаотикалық реакция.
Болашақ ықтимал асқынуларды болжаумен байланысты тар стратегиялық жоспарлау. Жағдайды қалыпқа келтіру үшін жауап беру нұсқаларын әзірлеу бар.
Өзгеретін жағдайларға бейімделу үшін ішкі мүмкіндіктерді анықтау үшін стратегиялық мүмкіндіктерді басқару. Бұл тұрғыда проблемаларды шешу жолдары ғана емес, сонымен қатар персоналдың қажетті кәсіби деңгейі де болжанады.
Нақты уақыттағы стратегияны басқару. Орындалуын үздіксіз бақылауды және өзгерістерді уақтылы енгізуді көздейді.

Стратегиялардың негізгі түрлері

Кәсіпорынның кадрлық стратегиясының негізгі түрлері бар:

Тұтынушы. Қызметкерлердің мүдделері ұйымдардың ортақ мүдделерімен сәйкестендіріледі. Осыған қарамастан, басшылық персоналға ең алдымен ресурс ретінде қарайды және әрбір қызметкер ұйымды өз қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін пайдаланады (еңбекақыда, өзін-өзі жүзеге асыруда және т.б.).
Серіктестік. Ұйым мен қызметкерлердің құндылықтары мен мақсаттары арасында сәйкестік бар. Басшылық пен персонал арасында өзара тиімді серіктестік орнатылды. Әрбір қызметкер ұйымның қызметіне өз үлесін арттыруға ұмтылады, ал басшылар қол астындағы қызметкерлердің еңбек жағдайлары мен өмір сүру деңгейін барынша жақсартуға тырысады.
Сәйкестендіру. Қызметкерлер мен менеджерлер арасындағы қарым-қатынас мақсаттар мен құндылықтардың сәйкестігі негізінде құрылады. Қызметкерлер кәсіпорынның дамуы үшін өз әлеуетін іске асыруға ұмтылады. Сонымен бірге компанияның мақсатына жету осыған байланысты екенін түсініп, басшылық қызметкерлердің дамуына инвестиция салады.
Деструктивті. Бұл басшылар мен бағыныштылар бір-бірінің мақсаттары мен құндылықтарын мойындамайтын стратегияның теріс нұсқасы. Көшбасшылық стилі ситуациялық қызығушылықтарға негізделген. Деструктивті жағдайларда басшылар мен бағынушылар бір-бірінің беделіне нұқсан келтіруі мүмкін.

Тұтынушы стратегиясының сипаттамасы

Тұтынушының кадрлық стратегиясын қабылдаған кәсіпорындарда персоналды басқару белгілі бір параметрлермен сипатталады. Атап айтқанда:

Жұмыс жағдайлары мен нәтижелеріне қанағаттанбаудан туындаған білікті кадрлардың жасырын кетуі байқалады.
Қызметкерлер инновацияны енгізуді қажет етпейтін жұмыс түрлеріне барынша пайдаланылады.
Негізгі мотивациялық құрал – жеңілдіктер беру.
Еңбекке ақы төлеу формальды критерийлер (лауазымдар) негізінде қалыптасады.
Персонал тұрақты жұмысты қамтамасыз ету үшін қажетті ең аз күш пен ресурстармен қамтамасыз етіледі.
Кадрларға деген қажеттілікті жоспарлау тәртіппен емес, стихиялы түрде жүзеге асырылады.
Басшылық қызметкерлердің мансабын басқару бойынша жұмыс жүргізбейді, сонымен қатар кадрлық резервті қалыптастырмайды.
Персоналды басқарудың негізгі жұмысы қызметкерлердің өздерінің лауазымдық нұсқаулықтарын орындауын бақылау болып табылады.
Корпоративтік мәдениеттің қалыптасуы этикалық нормаларды жасанды манипуляциялаудың арқасында жүзеге асады.
Басшылық пен қызметкерлер арасында өзара жауапкершілік сезімі жоқ.

Серіктестік стратегиясының сипаттамасы

Ұйымның кадрлық саясатының серіктестік стратегиясы үшін келесі негізгі тармақтар тән:

Кадрлардың тұрақсыздығы кәсіпорынның стратегиялық бағытының күрт өзгеруінен туындайды.
Басшылық инновациялық идеяларды жүзеге асыруды қамтамасыз ете алатын қызметкерлердің дамуына қамқорлық жасайды.
Еңбекке ақы төлеу мөлшері белгілі бір қызметкердің мақсатқа жетуге қосқан үлесімен анықталады.
Мотивация қызметкерлердің өзін-өзі дамытуын ынталандыруға бағытталған.
Қомақты қаржы ресурстары қызметкерлерді ынталандыру, әлеуметтік және білім беру бағдарламаларына құйылады.
Басшылық құнды қызметкерлердің бастамасын қызу қолдайды.
Жаңа қызметкерлерді іріктеу құзыреттіліктің объективті параметрлері негізінде жүргізіледі.
Басшылар негізгі мамандықтар бойынша кадрлық резервті қалыптастыруға қамқорлық жасайды.
Қолайлы жағдайларды сақтау мақсатында әлеуметтік-психологиялық жағдайды тұрақты бақылау.
Іскерлік өзара әрекеттестік этикалық нормаларды сақтай отырып жүзеге асырылады.

Персоналды анықтау стратегиясының сипаттамасы

Бұл механизм тұрақты өсумен сипатталатын кәсіпорындарға қатысты. Персоналды идентификациялау стратегиясы келесі белгілермен сипатталады:

Жаңа кадрлардың келуі жүйелі және ретті.
Персонал құрамы барлық негізгі көрсеткіштер бойынша толық теңгерілген.
Кадрлардың сандық және сапалық құрамы тұрақты, ал ауыспалылық тек объективті факторларға байланысты.
Жалақыны есептеу қатаң түрде дараланған және қызметкердің жеке күш-жігеріне байланысты.
Ұйым құндылықтарына адалдықтың ең жоғары деңгейін көрсететін қызметкерлер мадақталады.
Қызметкерлердің кәсіби әлеуетін дамытуға бағытталған инвестицияларға басымдық беріледі.
Басшылар мен бағыныштылар арасында өзара сенім, өзара сыйластық орнайды.
Жаңа қызметкерлерді таңдау лауазымға үміткерлердің жеке әлеуеті мен құндылық бағдарларына негізделеді.
Осы саладағы кемшіліктерді анықтау және түзету шараларын қабылдау мақсатында қызметкерлердің қызметін жүйелі түрде бағалау жүргізіледі.
Бос лауазымдар негізінен Компанияның жеке кадрлық резервінен толтырылады.
Персоналды жоспарлау ұзақ мерзімді болып табылады.
Қызметкерлер мен менеджерлер арасында өзара әлеуметтік жауапкершілік бар.
Әрбір қызметкер өзінің күш-жігерін ұйымның имиджін сақтауға бағыттайды.

Тиімді кадрлық стратегия ұйымның табысты жұмыс істеуінің кепілдерінің бірі болып табылады. Оны құрастырған кезде сарапшылардың келесі кеңестерін басшылыққа алу керек:

Кәсіпорынның жалпы даму стратегиясына сәйкестігі. Кадрлық саясаттың стратегиясы жаһандық мақсатқа қайшы келмеуі немесе оған қайшы келмеуі керек. Оның үстіне, ол оны қолдап, тиімді жүзеге асыруға ықпал етуі керек. Жалпы стратегияда қандай да бір өзгерістер орын алса, персонал құрамдас бөлігіне де түзетулер енгізу қажет.
Даму процесіне тек жоғары басшылықты ғана емес, сонымен қатар атқарушы қызметкерлерді де тарту керек. Алқалық күш-жігер арқылы ұйымның қажеттіліктері мен қызметкерлердің қажеттіліктері арасындағы теңгерімге қол жеткізуге болады.
Болашаққа кадрлық даму стратегиясын ойластыру қажет. Менеджер салада қандай өзгерістер болуы мүмкін екенін және жаңа еңбек жағдайларына байланысты ұйым персоналына қандай талаптар қойылатынын алдын ала білуі керек.
Ұйымның ішкі және сыртқы ортасындағы барлық мүмкіндіктер мен әлсіз жақтарды талдау маңызды. Кадрлық стратегияны әзірлеу алдында ағымдағы жағдайды мұқият талдау қажет. Мақсаттарды тұжырымдау кезінде барлық анықталған артықшылықтар мен кемшіліктерді ескеру қажет.
Стратегияны жүзеге асыру барысында туындауы мүмкін тәуекелдерді анықтау және тұжырымдау қажет. Сондай-ақ ықтимал дағдарыстық жағдайлардан шығу жолдарын алдын ала болжау қажет.
HR стратегиясының жүзеге асырылуын үздіксіз бақылау маңызды. Бұл мақсаттарды жүзеге асырудан ауытқуларды уақтылы анықтау және дер кезінде түзету шешімдерін қабылдау үшін қажет.

Кадрлық стратегия – ұйымдық стратегияның түрлерін, ұйымдық және кадрлық ресурстарды (адам ресурстарын), сондай-ақ ұйымның кадр саясатының түрін ескере отырып нақтыланған персоналмен жұмыс істеудің негізгі принциптерінің, ережелерінің және міндеттерінің нақты жиынтығы.

Стратегияны әзірлеу және іске асыру процесі үздіксіз болып табылады, ол ұзақ мерзімді перспективаға да, орта және қысқа мерзімді перспективаға да стратегиялық міндеттерді шешумен тығыз байланыста көрінеді, яғни. олардың стратегиялық, тактикалық және жедел басқару жағдайында қабылданған шешімдері. Кадрлық стратегия және оны стратегиялық міндеттер мен жеке іс-әрекеттерге жеткізу стратегиялық жоспарда – стратегияны іске асыру бойынша нақты міндеттер мен шараларды, оларды іске асыру мерзімдерін және әрбір тапсырма бойынша жауапты орындаушыларды, қажетті ресурстардың көлемін (қаржылық) қамтитын құжатта бейнеленген. , материалдық, ақпараттық және т.б.) .

Кадр саласындағы стратегия мыналарға ықпал етуі керек: ұйымның мүмкіндіктерін (кадрлар саласында) нығайтуға, сыртқы ортада оның күшті және әлсіз жақтарын тиімді пайдалана отырып, еңбек нарығындағы бәсекелестерге қарсы тұруға; еңбек әлеуетін дамыту және тиімді пайдалану үшін жағдай жасау арқылы ұйымның бәсекелестік артықшылықтарын кеңейту; білікті, құзыретті кадрларды қалыптастыру; ұйымның мақсаттарына да, қызметкерлердің жеке мақсаттарына да жету үшін қызметкерлердің шығармашылық, инновациялық даму қабілеттерін толық ашу.

Ұйымның кадрлық стратегиясын қалыптастыруға бес фактор әсер етеді: әлеуметтік, саяси, құқықтық, экономикалық және экологиялық факторлар. Ұйым персоналмен жұмыстың қандай түрін таңдаса да, осы факторлардың әрқайсысы мұқият талданып, онда көрініс табуы керек. Кәсіпорынның кадрлық стратегиясын әзірлеу сонымен қатар ішкі және сыртқы орта факторларын терең жүйелі талдау негізінде жүзеге асырылады, нәтижесінде персоналды және жалпы ұйымды дамытудың тұтас тұжырымдамасы жасалады. стратегиясына сәйкес ұсынылуы мүмкін.

Сыртқы орта макроорта мен ұйымның тікелей ортасын қамтиды, олар ЭМЖ-мен (персоналды басқару жүйесі) бағытталған әсері және байланыстары бар. Сыртқы және ішкі ортаны талдау нәтижесінде персоналды басқару саласындағы ұйымның күшті және әлсіз жақтары, сондай-ақ оның мүмкіндіктері мен болдырмау керек қауіптер анықталады. Күшті және әлсіз жақтарын анықтау ұйымның өзін-өзі бағалауын көрсетеді және еңбек нарығындағы негізгі бәсекелестермен өзін салыстыруға мүмкіндік береді. Бағалау кәсіпорынның бәсекелестік профилін пайдалана отырып, персоналды басқарудың жеке көрсеткіштері мен функциялары бойынша жүргізілуі мүмкін. Жеке көрсеткіштерді бағалау салыстырмалы талдау әдісімен, ал басқару функциялары – сараптамалық әдіспен жүзеге асырылады.

Ұйымның персоналды басқару саласындағы күшті және әлсіз жақтары қауіптер мен мүмкіндіктер сияқты ұйымның табысты өмір сүруінің шарттарын анықтайды. Сондықтан стратегиялық персоналды басқару шеңберінде ішкі ортаны талдау кезінде персоналды басқарудың жеке бағыттары мен жалпы персоналды басқару жүйесінің қандай күшті және әлсіз жақтары бар екенін анықтау маңызды. Бұл мәселені шешу үшін стратегиялық басқаруда белгілі әдістер мен әдістер қолданылады, мысалы, SWOT әдісі, мүмкіндіктер матрицалары, қауіптер, қоршаған ортаның профилін құрастыру және т.б.

Ұйымның кадрлық стратегиясы персоналды басқарудың әртүрлі аспектілерін қамтуы мүмкін: персоналды басқару құрылымын жетілдіру (жас, санат, кәсіп, біліктілік және т.б. бойынша); оның динамикасын ескере отырып, персонал санын оңтайландыру; еңбекақыны, сыйақыны, оқыту шығындарын және басқа да ақшалай шығындарды қоса алғанда, персонал шығындарының тиімділігін арттыру; персоналды дамыту (бейімдеу, оқыту, жоғарылату); әлеуметтік қорғау шаралары (кепілдіктер, әлеуметтік сақтандыру, әлеуметтік өтемақылар, әлеуметтік-мәдени және әл-ауқат және т.б.); ұйымдастыру мәдениетін дамыту (нормалар, дәстүрлер, ұжымдағы тәртіп ережелері және т.б.); персоналды басқару жүйесін жетілдіру және т.б. Кадрлық стратегияны әзірлеу кезінде барлық осы салаларда қол жеткізілген, белгіленген деңгей ескерілуі керек және ұйымның сыртқы және ішкі ортасын және олардың өзгеруіне әсер ететін факторларды талдауды ескере отырып, сондай-ақ тұтастай алғанда ұйымның стратегиясы, деңгейін анықтау керек, оған қол жеткізу стратегияны жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Сонымен қатар, персоналды басқарудың қажетті стратегиясын әзірлеу міндеті қаржылық, материалдық, зияткерлік ресурстардың, басшылар мен мамандардың кәсіби деңгейіне байланысты қиын болуы мүмкін, сондықтан мамандарды таңдауға басымдық беру қажет болады. персоналды басқару стратегияларының қажетті бағыттары мен құрамдас бөліктері. Сондықтан стратегияны таңдау критерийлері оны жүзеге асыруға бөлінген ресурстардың көлемі, уақыт шектеулері, жеткілікті кәсіби біліктілік деңгейінің болуы және басқалары болуы мүмкін. Жалпы алғанда, стратегияны таңдау күшті жақтарға және қызметкерлер саласындағы артықшылықтарға байланысты бәсекелестік ортада ұйымның қабілетін арттыратын шараларды әзірлеуге негізделген.

Кез келген, тіпті ең жақсы әзірленген стратегия, егер оны іс жүзінде жүзеге асыруға мүмкіндік болмаса, құнды емес. Сондықтан стратегияны дұрыс құрастырып қана қоймай, оны практикалық іс-әрекетте қолдана білу маңызды. Кадрлық стратегияны жүзеге асыру стратегиялық басқару процесінің маңызды кезеңі болып табылады. Өзінің табысты өтуі үшін ұйым басшылығы келесі ережелерді сақтауы керек: қызметкерлерді басқарудың мақсаттары, стратегиялары, міндеттері ұйымның барлық қызметкерлеріне мұқият және уақытылы жеткізілуі керек; ұйымның жалпы басшылығы мен персоналды басқару бөлімінің басшылары стратегияны жүзеге асыру үшін қажетті барлық ресурстардың уақтылы алынуын және стратегияны іске асыру жоспарының болуын қамтамасыз етуі керек.

Стратегияны іске асыру процесінің мақсаты тұтастай ұйымның құрылымдық бөлімшелері мен персоналды басқару жүйесі бойынша стратегиялық жоспарларды келісілген әзірлеуді және іске асыруды қамтамасыз ету болып табылады.

Стратегияны іске асыру барысында үш міндет шешіледі: 1. Әкімшілік міндеттер (жалпы басқару міндеттері) арасында басымдық белгіленеді, сондықтан олардың салыстырмалы маңыздылығы ұйым мен стратегиялық персоналды басқару жүйесі жүзеге асыратын персоналды басқару стратегиясына сәйкес келеді. Бұл, ең алдымен, ресурстарды бөлу, ұйымдастырушылық байланыстар мен қатынастарды орнату, ақпараттық, құқықтық және басқа ішкі жүйелерді құру сияқты міндеттерге қатысты;

2. Ұйымның қызметі таңдалған стратегияны жүзеге асыруға бағытталуы үшін таңдалған кадрлық стратегия мен ішкі ұйымдастырушылық процестер, персоналды басқару жүйесіндегі процестер арасында сәйкестік орнатылады. Мұндай сәйкестік ұйымның келесі сипаттамалары бойынша орын алуы керек: оның құрылымы, ынталандыру және ынталандыру жүйесі, мінез-құлық нормалары мен ережелері, сенімдері мен құндылықтары, қызметкерлер мен менеджерлердің біліктілігі және т.б.;

3. Кадрлық стратегияға қажетті және сәйкес келетін жалпы ұйымды және жеке бөлімшелерді басқару стилін таңдау.

Персоналды басқару стратегиясын іске асыру құралдары персоналды жоспарлау, персоналды дамыту жоспарлары, оның ішінде оларды оқыту және жоғарылату, әлеуметтік мәселелерді шешу, ынталандыру және еңбекақы төлеу болып табылады. Персоналды жоспарлау – бұл қашан, қайда, қанша, қандай сапа (дағдылар) және қандай баға бойынша жұмысшылар қажет болатынын анықтау. Сонымен бірге жоспарлау персоналды басқару стратегиясының құралдары кешенінде шешуші орын алады, өйткені жоспарлау ағымдағы кезеңнің міндеттерін нақты тұжырымдауға, оларды шешудің тиімді әдістерін таңдауға, жұмыс нәтижелерін бағалауға және талдауға мүмкіндік береді. әрекеттер, әрекеттердегі қателерді табу және жою. Персоналды жоспарлаудың жетілмегендігі ұйымдар үшін қымбатқа түседі және құнды ресурстардың жоғалуына әкелуі мүмкін. Персоналды жоспарлаудың негізгі міндеті кәсіпорынның адами факторы – қызметкерлер – олардың саны, біліктілігі, еңбек өнімділігі, оларды жұмысқа қабылдау құны тұрғысынан ұйымның жоспарларының орындалуын қамтамасыз ету болып табылады.

Кадрлық стратегияны іске асыру екі кезеңді қамтиды: стратегияны іске асыру және оның орындалуын стратегиялық бақылау және бақылау нәтижелері бойынша барлық әрекеттерді үйлестіру.

Стратегияны жүзеге асыру кезеңі мыналарды қамтиды: кадрлық стратегияны жүзеге асыру жоспарын әзірлеу; тұтастай алғанда персоналды басқару жүйесінің бөлімшелерінің стратегиялық жоспарларын әзірлеу; стратегияны іске асыру бойынша стартап қызметін белсендіру. Персоналды басқару стратегиясын іске асыру, оның ішінде қажетті ресурстарды бөлу, оны жүзеге асыру құралдарын, орындау мерзімдерін және жауапты орындаушыларды анықтау әзірленген жоспарға сәйкес жүзеге асырылуы тиіс.

Бірақ кадрлық стратегияны құру және оны кәсіпорында қолдану жеткіліксіз, келесі кезең де қажет - стратегиялық бақылау.

Іске асыру сатысындағы стратегиялық бақылаудың мақсаты – іске асырылатын кадрлық стратегия мен сыртқы және ішкі ортаның жай-күйі арасындағы сәйкестік немесе айырмашылықты анықтау; стратегиялық жоспарлаудағы өзгерістердің бағыттарын, балама стратегияларды таңдауды белгілеу.

Стратегия түрлерін жіктеудің бірнеше нұсқасы бар. Қарастырылатын мәселелерге барынша сәйкес келетін классификация мыналарды қамтиды:

Кәсіпкерлік стратегиясы;

Динамикалық өсу стратегиясы;

Пайда стратегиясы (рационалдылық);

Тарату стратегиясы (белгілі бір салаларға инвестицияны қысқарту);

Әрине, күрт өзгерту стратегиясы.

Стратегия түрін таңдау стратегияны әзірлеу кезеңіндегі соңғы кезең болып табылады. Бұл жеткілікті түрде рәсімделген процедура.

Бүгінгі таңда кадрлармен жұмыста қызметкердің жеке басына, жаңа ынталандыруларды іздеуге көңіл бөлудің жоғарылауымен сипатталатын жаңа кезең басталды, бұл негізінен экономикалық ынталандыруға негізделген персоналды басқару жүйесін құру мәселесін көтереді. әлеуметтік кепілдіктер.

Персоналды басқару стратегиясы ұйымның кадрлық әлеуетін дамытуға және тиімді пайдалануға бағытталған қазіргі заманғы менеджмент бағыттарының бірі болып табылады. Персоналды басқару жүйесінде келесі деңгейлерді бөлуге болады: басқарудың операциялық деңгейі; команданың тактикалық деңгейі; басқарудың стратегиялық деңгейі.

Осылайша, персоналды басқару стратегиясы ұйымның персоналды басқаруының әртүрлі аспектілерін қамтуы мүмкін: персонал құрылымын жетілдіру (жас, санат, кәсіп, біліктілік және т.б. бойынша); оның динамикасын ескере отырып, персонал санын оңтайландыру; еңбекақыны, сыйақыны, оқыту шығындарын және басқа да ақшалай шығындарды қоса алғанда, персонал шығындарының тиімділігін арттыру; персоналды дамыту (бейімдеу, оқыту, жоғарылату); әлеуметтік қорғау, кепілдіктер, әлеуметтік қамсыздандыру шаралары (зейнетақы, медициналық, әлеуметтік сақтандыру, әлеуметтік өтемақылар, әлеуметтік-мәдени және әл-ауқат және т.б.); ұйымдастыру мәдениетін дамыту (нормалар, дәстүрлер, ұжымдағы тәртіп ережелері және т.б.); ұйымның персоналды басқару жүйесін жетілдіру (функциялардың құрамы мен мазмұны, ұйымдық құрылымы, кадрлар, ақпараттық қамтамасыз ету және т.б.) т.б.

Персоналды басқару стратегиясын әзірлеу кезінде барлық осы салаларда қол жеткізілген деңгей ескерілуі керек және ұйымның сыртқы және ішкі ортасын және олардың өзгеруіне әсер ететін факторларды талдауды ескере отырып, сондай-ақ стратегияны ескеру қажет. жалпы ұйымның деңгейін анықтау керек, оған жету стратегияны жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

4-тақырып бойынша қауіпсіздік сұрақтары

1. Мемлекеттің, ұйымның кадр саясаты қандай? Кадрлық саясаттың түрлері.

2. Мемлекеттік кадр саясатын қалыптастыру механизмінің құрамдас бөліктерін атаңыз.

3. Ұйымның кадр саясатының негізгі бағыттарын сипаттаңыз.

4. Кадр саясаты стратегиясы тұжырымдамаларының мәнін кеңейту.

5. Стратегиялық менеджменттің негізгі принциптерін атаңыз.

6. Стратегиялық басқару процесінің қадамдарын түсіндіріңіз.

7. Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын талдау үшін қандай параметрлер қолданылады?

8. Персоналды басқару стратегиясының негізгі ерекшеліктері қандай?

9. Персоналды басқару стратегиясының құрамдас бөліктерін атаңыз.

10. Персоналды басқару стратегиясын әзірлеуге қажетті сыртқы және ішкі орта факторларының талдауы нені көрсетуі керек?

11. Персоналды басқару стратегиясын таңдау критерийлері қандай?

12. Персоналды басқару стратегиясын жүзеге асыру барысында қандай мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізу керек?

13. Стратегияны іске асыруды стратегиялық бақылау мен үйлестірудің мәні неде?