Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз
Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге алғыстары шексіз.
Ұқсас құжаттар
Менеджменттің әлемдік тәжірибесі. Персоналды басқарудың еуропалық үлгісін енгізу. Персоналды басқарудың жапондық моделінің ерекшеліктері. АҚШ-тағы басқару моделінің ерекшеліктері. Еуропа елдері мен Украинадағы персоналды басқару саясатының салыстырмалы талдауы.
курстық жұмыс, 01.03.2011 қосылған
Персоналды басқару: түсінігі және тәсілдері. Басқарудың мәні, әдістемесі және технологиясы. Кейбір шет елдердегі персоналды басқарудың ерекшеліктері: Жапония; АҚШ; Германия. Қазіргі Ресей жағдайында шетелдік тәжірибені қолдану бағыттары.
диссертация, 23.11.2010 қосылған
Персоналды басқару түсінігі, оның мақсаттары, объектісі, пәні. Ұйымдағы персоналды басқарудың әдістері мен принциптері. Ресейдегі және дамыған елдердегі кәсіпорындарда персоналды басқарудың ерекшеліктері. Кәсіпорынның өз жұмыс күшіне инвестиция салуының орындылығы.
курстық жұмыс, 12.01.2017 қосылған
Персоналды басқару ғылымының қалыптасуы. Персоналды басқарудың қазіргі теорияларының сипаттамасы. Персоналды басқарудың жапондық, американдық және ресейлік философиялық және тұжырымдамалық түсінігі. Персоналды басқарудың тұжырымдамалары, заңдылықтары және принциптері.
аннотация, 17.02.2011 қосылған
Стратегиялық менеджмент түсінігі. Персоналды басқару стратегиясының мәні, мақсаты және негізгі мақсаттары. Персоналды басқару стратегиясын қалыптастыру. Кадрлық стратегияны ұйымдастыру. Ұйымның персоналды басқару жүйесін құру әдістері.
сынақ, 27.06.2013 қосылған
Персоналды басқару жүйесі. Ресей Федерациясы Қорғаныс министрлігінің «301 ВКГ» Федералдық мемлекеттік мекемесінің №5 филиалының мысалында кәсіпорында персоналды басқару элементтері. Уссурийск. Персоналды басқару жүйесінің мақсаттар ағашы. Персоналды басқару жүйесінің қызмет салаларындағы функциялардың құрамы.
курстық жұмыс, 12.04.2015 қосылған
Персоналды басқарудың еуропалық, американдық және жапондық үлгілеріне шолу. Еуропалық басқару үлгісіндегі персоналды ынталандыру жүйелері. Еуропа елдеріндегі адам ресурстарын басқару тәжірибесі. Еуропа мен Ресейдегі персоналды басқару саясатының салыстырмалы талдауы.
курстық жұмыс, 08.06.2010 қосылған
Персоналды басқарудың негізгі түсініктері. Персоналды басқарудың үлгілері мен принциптері. «Волгоградоблгаз» ААҚ персоналды басқарудың ерекшеліктері. Кәсіпорындағы персоналдың жұмысын ынталандыру. Персоналды басқаруды жетілдіру бойынша ұсыныстар.
диссертация, 29.08.2012 қосылған
Кіріспе
«Менеджер иттермен де, маймылдармен де айналыспайды,
бірақ адамдармен. Оның жалғыз мақсаты
көшбасшы – басқа адамдарды еңбекке баулу»
Ли Якокка
Кәсіпорынның дұрыс ұйымдастырылған басқаруы оның табысты жұмыс істеуінің кепілі екені белгілі. Басқарудың әртүрлі мектептері бар: американдық, еуропалық, жапондық. Олардың әрқайсысының еліміздің ұлттық салт-дәстүрімен байланысты өзіндік ерекшеліктері бар. Мысалы, жапондық менеджментті шетелге экспорттау әрекеті кезінде белгілі бір қиындықтар туындады. Компанияның рухы – осы елдің қызметкерлері үшін табиғи, жапондық менеджерлер өз қызметкерлерінен өздерінің қызметтік міндеттерінен тыс өмірлерінің егжей-тегжейлері туралы сұрағанда, еуропалықтар мен американдықтар шетелдік филиалдардың қызметкерлеріне айналған компанияның рухын қабылдады. Жапон компаниялары олардың жеке өміріне араласу ретінде.
Негізінде, менеджменттің қайсысы жақсы: жапондық, американдық немесе еуропалық деген сұрақ толығымен заңды емес. Оңтайлы үлгіні іздеу тек өзара бейімделу және өзара байыту жолымен жүруі мүмкін. Жаңа формалар мен идеяларды қабылдай алатын және дамуға кедергі келтіретін дәстүрлі нәрседен бас тарта алатын компаниялар артықшылықтарға ие болады.
1-бөлім
Американдық компаниялардағы кадр саясаты әдетте азды-көпті бірдей принциптерге негізделеді. Кадрларды іріктеу. Кадрларды іріктеудің жалпы критерийлері білім, практикалық жұмыс тәжірибесі, психологиялық үйлесімділік, топта жұмыс істей білу болып табылады. Кәсіпорында басқарушы персонал тағайындалады. Кәсіпорынды реттеуші, аспап жасаушы, жөндеуші персонал сияқты мамандықтар бойынша білікті жұмысшылармен қамтамасыз етуге ерекше көңіл бөлінеді. Төменгі деңгейде білікті кадрлар: аға бригадирлер мен бригадирлер жетіспейді. Бұл талап пен жауапкершіліктің жоғарылығынан, моральдық және материалдық ынталандырудың жеткіліксіздігінен, білікті жұмысшылардың бригадир лауазымын атқаруға құлықсыздығынан, бұл жұмысқа техника мен адам факторына қойылатын талаптардың артуы.
Жұмыс жағдайлары. Өндіріске автоматтандыруды енгізу персоналдың еңбек жағдайына елеулі өзгерістер енгізді:
- кәсіптердің қатаң тізімдері мен лауазымдық нұсқаулықтарды неғұрлым кеңірек, неғұрлым қолайлы және жұмысшылар үшін қолайлылармен ауыстыру;
- орталық қызметтердегі жұмыс көлемін қысқарту және басқару аппаратын қысқарту;
- еңбекақы төлеудің икемді түрлеріне көшу;
- инженерлерді, ғалымдарды және өндірістік жұмысшыларды түпкілікті (дизайндан өнім өндіруге дейін) топтарға біріктіру - жобалық-мақсатты топтар.
Кадрлық саясатты әзірлеуде жұмысқа қабылданатын қызметкерлерге қойылатын принциптер мен талаптардың маңызы зор.
Жалдаудың дәстүрлі принциптерін қолданатын американдық фирмалар арнайы білім мен дағдыларға назар аударады.
Фирмалар менеджерлердің, инженерлердің және ғалымдардың тар мамандануына назар аударады. Американдық мамандар, әдетте, тар білім саласындағы кәсіпқойлар, сондықтан оларды басқару иерархиясы арқылы ілгерілету тек тігінен жүреді, бұл, мысалы, қаржыгер тек осы салада мансап жасайды дегенді білдіреді. Бұл басқару деңгейлері арқылы ілгерілеу мүмкіндіктерін шектейді және басқару персоналының ауысуын және олардың бір компаниядан екіншісіне ауысуын тудырады.
Жұмысқа қабылданған кезде барлық үміткерлер кәсіби біліктілігін анықтау үшін тестілеуден өтеді. Әдетте, әрбір компания өз таңдау критерийлері мен жалдау процедурасын әзірлейді. Жұмысқа қабылданғаннан кейін қызметкерді оның тар мамандығына, жалпы компанияның қызметіне және оның ұйымдық құрылымына сәйкес келетін нұсқауларға сәйкес міндеттерімен таныстыру рәсімі жүргізіледі.
Американдық компанияларда қызметкерлерді, соның ішінде менеджерлерді жұмыстан шығару төтенше жағдайларды (ұрлық, алаяқтық, тәртіпті айқын бұзу) қоспағанда, әрқашан бағалау және тәрбиелеу әдістерінің сериясымен бірге жүреді. Әрбір қызметкер жылына бір немесе екі рет бағаланады. Бағалау нәтижелерін қызметкер мен оның басшысы талқылап, қол қояды. Оларда жұмыстағы кемшіліктер тізбесі және оларды жою жолдары, сондай-ақ қажет болған жағдайда жұмыстан босату немесе жұмысты жалғастыру жұмысты жақсартуға байланысты екендігі туралы ескерту бар.
Қызметкерді жұмыстан шығару туралы түпкілікті шешімді тікелей басшыдан екі немесе үш деңгейден жоғары тұрған басшы қабылдайды. Кез келген жағдайда қызметкер жұмыстан босату туралы шешімге басшылықтың жоғары деңгейінде немесе сот арқылы шағымдана алады. Кейбір компанияларда қызметкерлердің жұмыстан босатуға қатысты шағымдарын қарайтын еңбек даулары бойынша комиссиялар бар. Мұндай комиссиялардың құрамына әкімшілік өкілдері де, жұмысшылар да кіреді.
Қазіргі заманғы жағдайларда көптеген компанияларда компанияны тұтастай қайта құру процесінде функционалдық қызметтердегі қызметкерлер санын қысқарту басым тенденция болып табылады. Мысалы, Ford және Chrysler функционалдық қызметкерлерінің шамамен 40% жұмыстан шығарды. Әкімшілік персонал санын қысқартумен қатар ақпарат ағындары жүйесі мен шешім қабылдау рәсімдері қайта құрылымдалды.
Американдық кәсіпкерлер жеке тәсілді ұнатады, ал жапондық кәсіпкерлер командалық әдісті қалайды.
Персоналды басқару тәсілдері.
- Адами капиталға деген көзқарас. Оқытуға шағын инвестиция. Қызметкерді белгілі бір дағдыларға үйрету оңайырақ. Формальды бағалау.
- «Еңбек нарығы» тәсілі. Сыртқы факторлар бірінші орында. Қысқа мерзімді жалдау. Арнайы жарнама баспалдақтары
- «Ұйымға берілгендік» тәсілі. Тікелей еңбек келісім-шарттары. Сыртқы ынталандырулар. Жеке жұмыс ғимараттары. Қатаң мансап үлгісі; Ұйымды басқарудың американдық моделі сыртқы жағдайларға бейімделеді, олардың өзгеруі жалпы ұйым қызметінің өзгеруіне әкеледі.
Америка ғалымдары – социологтар мен экономистер – ғылыми-техникалық революцияның қазіргі кезеңінде жұмысшылардың өндірістік-шаруашылық қызмет нәтижелеріне әсер ету мүмкіндіктерінің күрт кеңейгенін атап өтеді. Бұл бүгінгі күні жұмысшының материалданған еңбектің орасан зор массасын қозғалысқа келтіруімен ғана түсіндірілмейді. Қазіргі өндіріс пен басқару технологиясының табиғаты көп жағдайда қатаң реттеуді жоққа шығарады, тікелей жұмыс орнында шешім қабылдауда белгілі бір дербестікті қамтамасыз етуді талап етеді және сонымен бірге оператордың іс-әрекетін қадағалау мүмкіндіктерін шектейді. Америкалық әлеуметтанушы Д.Янкелович өнеркәсіптік революция дәуіріндегі толық емес жұмыс күнімен салыстырғанда қазіргі жұмысшының жеке өкілеттіктерінің кеңеюін «екінші өнеркәсіптік революцияның» айқындаушы белгілерінің бірі деп санайды. Еңбек мазмұнының атап өтілген өзгерістері сөзсіз орын алады және персоналды басқару тәсілін қайта құрылымдауға әсер етеді.
Бұл өзгерістер тек өндірісте ғана емес, басқарудың барлық деңгейінде де байқалады. Бүгінгі таңда басқаруды компьютерлендіру оның орта эшелонындағы бірқатар аралық буындарды, әсіресе менеджерлер ең алдымен ақпаратты жинақтаумен айналысатын позицияларды жоюға мүмкіндік береді. Бұл жоғары деңгейлерде қабылданатын шешімдердің күрделілігі мен жауапкершілігін арттырады, бірқатар өкілеттіктер басқарудың орта және төменгі деңгейіне қосымша беріледі; Көптеген корпорациялар төменгі деңгейдегі менеджерлердің жұмысын түбегейлі қайта құрылымдауда, әсіресе «өзін-өзі басқаратын жұмыс топтарын» ұйымдастыру жағдайында. Сонымен қатар, көптеген зауыттарда, мысалы, General Motors компаниясының жаңа Сатурн кешенінде бригадирдің фигурасы штаттық кестеден мүлдем жоғалып кетеді және оның функцияларын жұмыс тобына беруге әрекет жасалады. Керісінше, бірнеше дербес жұмыс топтарын басқаратын аға бригадирлердің міндеттері айтарлықтай күрделене түседі, ал басшылардан әртүрлі жұмыс әдістерін қолдану, көшбасшылық және сендіру дағдыларын қолдану, кадрларды дайындауға назар аудару және ұжымдардағы моральдық-психологиялық ахуалды басқару талап етіледі. , жаңа технология және компьютерлік сауаттылық туралы білімдерін айтпағанда.
Қажетті кәсіптік дағдылар сипатының, қызметтік талаптардың, жауапкершілік деңгейінің өзгеруі жұмысшылардың міндетті арнайы даярлығын және біліктілігін арттыруды анықтайды. Осылайша, Сатурн зауыттарында жұмысшыларды «өзін-өзі басқаратын жұмыс топтары» құрамында жұмысқа кіріспес бұрын оқыту 3 айдан 6 айға дейін созылады және арнайы бағдарламалар бойынша жүзеге асырылады.
Кадрларды оқыту жеке еңбек өнімділігін арттыру құралы ретінде «адамдық ресурс тәсілі» шеңберінде қарастырылады. Оқыту нәтижесінде компания үшін қызметкерлердің «құнындағы» алшақтықты (ең жақсыларға қатысты) 2-3 есеге азайтуға болады және сәйкесінше пайданы арттыруға болады деп саналады.
Еңбекке ресурс ретіндегі көзқарас сонымен қатар білікті мамандардың, менеджерлердің, жұмысшылардың жекелеген санаттарының өндіріс қажеттіліктерімен салыстырғанда шектеулі көздерін білуді білдіреді, бұл оның ең маңызды және тапшы категорияларына ие болу үшін бәсекелестікке әкеледі. Жеке капиталистік экономикалық жүйе өндірістің тез өзгеретін қажеттіліктері мен жұмысшыларды кәсіби даярлаудың жалпы деңгейі мен сипаты арасындағы алшақтықты кеңейтеді. Ғылыми-техникалық прогрес фирмалардың білім алуға, кәсіптік даярлауға, жүйелі түрде біліктілігін арттыруға және қайта даярлауға кететін шығындарын арттыруды талап етеді. Көптеген корпорациялардың практикалық тәжірибесі бар ең білікті жұмыс күшіне ұмтылуы олардың нақты мәселелерін шешеді, бірақ еңбек нарығындағы жалпы теңгерімсіздікті арттырады. Бұл жағдайдың көрінісі жоғары сапалы жұмыс үшін бәсекелестік болып табылады. Кадрларды іріктеудің белсенді әдістеріне көшу, алайда, кадр қызметінің бюджетін айтарлықтай арттыруды талап етеді. Бір компания бойынша жүргізілген есептеулер көрсеткендей, колледжде маманды жалдау компанияға үміткерлер арасынан кәдімгі таңдау әдістерімен салыстырғанда орташа есеппен 3 есе қымбатқа түседі. Мұндай шығындарды жүзеге асыратын корпорацияларда жұмыс күші «еркін» ресурс болуды тоқтатады. Оған капитал салынғандықтан, компания осы нақты «ресурсты» ұзақ және күрделі пайдалануға мүдделі болады.
Тәжірибелік тұрғыдан алғанда, мұндай тәсіл кадр жұмысындағы жаңа аспектілермен байланысты, мысалы, кадрлардың жекелеген санаттарына сұраныс болжамдарын жасау; деректер банкін қалыптастыра отырып, біліктілік пен кәсіби дағдыларды арнайы есепке алу; компаниядан тыс кадрларды іріктеу мен таңдаудың белсенді әдістеріне көшу; кадрларды ішкі оқытуды қолдануды айтарлықтай кеңейту; компанияның мүддесі үшін әрбір қызметкердің бар әлеуетін жан-жақты анықтау үшін жыл сайынғы формальды бағалауды пайдалану және т.б.. Ірі корпорацияларда әртүрлі мақсаттарға арналған кәсіпорынішілік әлеуметтік инфрақұрылымның элементтері құрыла бастады - медициналық және дене шынықтыру емханаларына арналған асханалар, еңбек жағдайларын жақсартуға арналған бағдарламалар және «еңбек өмірінің сапасын жақсартуға» арналған жалпы бағдарламалар пайда болды.
Сапалы адам ресурстарына мүдделі бірқатар корпорациялар соңғы жылдары оларды жоспарлау мен пайдаланудың жаңа тәсілдерін, басқаруды ұйымдастырудың жаңа формаларын зерттеуге және дамытуға көп күш жұмсады. Осылайша, 16 ірі корпорация бірігіп, оны қаржыландыратын корпорациялардың нұсқауы бойынша жаңа технологияның, мемлекеттік реттеудің және басқа да сыртқы факторлардың адам ресурстарын басқаруға әсерін зерттейтін «Сыртқы ортаны бақылау қауымдастығын» құрды.
Бүгінгі таңда АҚШ-та жұмыс күшін пайдалануда екі тенденция бір уақытта әрекет етуде. Біріншісі – корпорациялардың жоғары сапалы жұмыс күшімен өз өндірісінің қажеттіліктерін толық қанағаттандыруға, сол арқылы маңызды бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге ұмтылысы. Ғылыми-техникалық прогрестің жаңа бағыттарымен байланысты салалар пайдаланылатын кадрлардың сапасына айтарлықтай жоғары талаптар қояды. Бұл стратегия жұмыс күшін оқыту мен дамытуға ғана емес, сонымен қатар оны толыққанды пайдалану үшін қажетті жағдайлар жасауға қосымша инвестицияларды көздейді. Бұл өз кезегінде фирмалардың айналымды азайтуға және фирмада жұмысшыларды ұстап қалуға деген қызығушылығын тудырады. Осыдан кадрлармен жұмысты айтарлықтай кеңейту және қайта құрылымдау тенденциясы туындады.
«Адам ресурстары» түсінігі персоналды пайдаланудың жаңа тәсілдерін және еңбек ресурстарын игеруде күрделі салымдардың қажеттілігін негіздеу үшін экономикалық дәлелдерге жүгінеді. Жұмыс беруші артық еңбек нарығымен, төмен білікті кадрлармен немесе сәйкес экономикалық жағдаймен айналысатын жағдайларда бұл ұғым басқа қырларын алады және іс жүзінде кадрлық жұмыс пен еңбекті интенсификациялаудың ең архаикалық нысандарымен үйлеседі.
Персоналды іріктеу, оқыту және дамыту, еңбек өнімділігін арттыру үшін жағдай жасау бойынша ірі ұзақ мерзімді инвестициялар мен корпорациялардың үлкен ұйымдастырушылық күш-жігерінің көптеген мысалдарының болуы корпорациялардың кадрлық саясаты белгіленетін жалпы ережені ғана растайды. жұмсалған шығындардың тиімділігін экономикалық бағалау.
HR стратегиясын таңдау корпорациялардың нақты жұмыс жағдайларымен анықталады. Олар, өз кезегінде, көп жағдайда мемлекеттік-монополиялық реттеудің қазіргі механизмімен анықталады.
2-бөлім
Жапонияның персоналды басқарудың өзіндік ерекшеліктері бар, ол келесі белгілерге негізделген: жұмысшыларды өмір бойы немесе ұзақ мерзімге жалдау; еңбекақы еңбек өтіліне қарай өседі; кәсіпорында құрылатын кәсіподақтарға жұмысшылардың қатысуы.
Басқарудың жапондық түрінің келесі негізгі принциптерін бөліп көрсетуге болады:
- фирмалар мен жұмысшылардың мүдделері мен өмірінің сфераларының тоғысуы, қызметкердің өз компаниясына жоғары тәуелділігі, оған компанияға адалдық пен оның мүдделерін қорғауға дайындығы үшін маңызды әлеуметтік кепілдіктер мен жеңілдіктер беру.
- ұжымның жеке адамға қарағанда басымдығы, компания ішіндегі, әртүрлі шағын топтардағы адамдардың ынтымақтастығын, лауазымдарына қарамастан қызметкерлер арасында теңдік атмосферасын ынталандыру;
- компанияның жұмыс істеуін қамтамасыз ететін негізгі үш күштің: менеджерлердің, мамандардың және инвесторлардың (акционерлердің) ықпалы мен мүдделерінің тепе-теңдігін сақтау;
- фирмалар – іскер серіктестер арасында, соның ішінде өнім жеткізушілер мен сатып алушылар арасында серіктестік құру.
Осылайша, Жапониядағы персоналды басқару жүйесі жұмысқа кепілдік беруді, жаңа қызметкерлерді оқытуды, еңбек өтіліне байланысты ақы төлеуді және икемді жалақы жүйесін қамтиды.
Кепілдендірілген жұмыспен қамту Жапонияда белгілі бір дәрежеде өмір бойы жұмыспен қамту жүйесімен қамтамасыз етіледі, ол жұмысшыларға 55-60 жасқа толғанға дейін қолданылады. Бұл жүйе ірі фирмаларда жұмыс істейтін жапондық жұмысшылардың шамамен 25-30%-ын қамтиды. Дегенмен, қаржылық жағдайдың күрт нашарлауы жағдайында жапондық фирмалар әлі де жұмыстан босатылады; Жұмыс кепілдігіне қатысты ресми құжаттар жоқ. Дегенмен, жапондық фирмалар өз жұмысшыларына ұсынатын жұмыс қауіпсіздігі олардың өнімділік пен өнім сапасын арттыруда және қызметкерлердің өз компанияларына адалдығын қамтамасыз етуде қол жеткізген табыстарының негізінде жатыр деп есептеледі.
Жапондық компаниялар менеджер компанияның кез келген саласында жұмыс істей алатын маман болуы керек деген пікірде. Сондықтан, біліктілігін арттыру кезінде бөлім немесе бөлім басшысы бұрын жұмыс істемеген қызметтің жаңа саласын меңгеруді таңдайды.
Фирмалар критерий ретінде мамандықтардың қосындысын, ұжымда жұмыс істей білуді, ортақ іс үшін өз еңбегінің маңыздылығын түсінуді, өндірістік есептерді шешуді, әртүрлі есептерді шешуді байланыстыра білуді, сауатты конспект жазуды және графиктерді сызуды пайдаланады.
Көптеген фирмаларда жұмысқа қабылдау қызметкерді күтілетін еңбек функцияларының, құқықтары мен міндеттерінің сипаттамасымен таныстыруды қамтиды. Егер қызметкер жұмысқа қабылданатын нақты жұмыс жылдық жоспарға енгізілмесе, онда негіздеме қажет, оған сәйкес ұсынылған лауазымға оны қолданыстағы еңбекақы төлеу жүйесіне енгізу үшін кадр қызметі біліктілігі болуы керек.
Жұмысқа қабылдау жаңа лауазымға ұсыныстар жоғары басшылықпен мақұлданғаннан кейін басталады. Кадрлар бөлімі бос жұмыс орны жарияланған бөлім басшысына қызметкер кандидаттарын таңдауға көмектеседі. Ол әдетте осы лауазымға сәйкес келетін кандидаттардың қысқаша тізімін дайындайды. Кейбір компаниялар өз компаниясының басқа бөлімшелерінің қызметкерлерін кандидаттар тізіміне енгізуді міндетті деп санайды. Сырттан үміткерлерді іріктеу жарнама, жеке байланыстар, кәсіби жалдау фирмалары және қолжетімді электронды деректер базасы арқылы жүзеге асырылады. Қысқа тізімге енгізілген үміткерлер әдетте болашақ менеджерлермен (екі немесе үш деңгейден жоғары), әріптестермен және қажет болған жағдайда бағыныштылармен бірқатар сұхбаттардан өтеді. Әңгімелесу нәтижелері қорытындыланады және ұсыныстармен толықтырылады. Соңғы таңдауды тікелей басшы жасайды. Nissan ұраны «Кәсіпорын - оның адамдары» қысқаша жапондық компаниялардың кадрлық саясатын көрсетеді.
Персоналды басқаруда экономикалық және ұйымдастырушылық теориялардан туындайтын өзара байланысты үш тәсілді бөліп көрсетуге болады.
Бірінші тәсіл адами капиталды қалыптастырумен байланысты. Ол ұйымның сырттан адамдарды тартуға емес, өзінің еңбек әлеуетін дамытуға деген ұмтылысына негізделген. Бұл тәсіл «жасау немесе сатып алу» философиясының вариациясы болып табылады: кейбір компаниялар өз өнімі үшін құрамдас бөліктерді шығарғаннан гөрі сатып алуды үнемді деп санайды, ал басқа компаниялар дайын таланттарды оқыту мен дамытуға инвестиция салмай, сырттан сатып алуды қалайды. .
Бұл стратегияның оң және теріс жақтары бар. Жоғары бәсекелестік сыртқы еңбек нарықтары жағдайында ұйымға (жұмыскерді жоғалтпау үшін) қосымша біліктілік үшін қызметкерге жоғары жалақы белгілеу тиімдірек. Бұл жағдайда ұйым қызметкерге тәжірибе алуға және жинақтауға мүмкіндік беретін жаңа дағдылар үшін ақы төлейді. Осылайша, қызметкер үшін бұл ұйымның кадрлардың тұрақтамауын азайтқаны үшін сыйлық болып табылады, өйткені тәжірибе құны қосымша оқыту болып табылады.
Екінші тәсіл персоналды басқаруда жұмыс берушіні сыртқы еңбек нарығында оңтайлы кәсіби профильді іздеуге ынталандыратын факторларды қолданумен байланысты. Сыртқы нарықтан жұмыс күшін тарту белгілі бір шектеулермен байланысты екенін ескеру қажет. Осылайша, кадрларды іріктеу үшін белгілі бір шығындар қажет, кәсіподақ бірлестіктерінің қызметі нәтижесінде белгілі бір кедергілер туындайды, нарықтық жағдайлар белгілі бір ұйымға қажетті білікті жұмыс күшін ұсынуды азайтуы мүмкін. Бұл жағдайларда сыртқы еңбек нарығын пайдалану жұмысшыларды жалдауға байланысты шығындарды арттырады.
Нәтижесінде ұйымның жұмыс күшін өзі жасаған ережелер негізінде дамыту тиімдірек болады. Әрбір жұмыс орнына жоғары талаптар қоя отырып, білікті және тәжірибелі қызметкерлерді сақтап қалуға көңіл бөлінеді. Қызметкерлердің тұрақсыздығы мен жұмысқа келмеу сыртқы еңбек нарығын пайдаланудың қымбат салдары ретінде қарастырылады.
Үшінші тәсіл ұйымның мінез-құлық моделін құруға әкелетін ұйымдық міндеттеме тұжырымдамасына сүйенеді. Бұл жағдайда қызметкерлерді оның қызметіне тарту дәрежесі ұйыммен сәйкестендірілетіндей болады. Қызметкер мен жұмыс беруші арасындағы экономикалық қарым-қатынас қызметкерлер мен ұйым арасындағы еңбекақыны, басқа да экономикалық параметрлерді анықтайтын, жауапкершілікті белгілейтін және өкілеттіктерді асыра пайдалануды шектейтін келісім-шарттармен нығайтады. Бірақ бұл психологиялық факторларды қамтиды, мысалы, қызметкердің адалдығы, тапсырманың сенімділігі және оның орындалуына тәуелділігі, жеке құндылықтар мен компания құндылықтары, жеке және топтық қарым-қатынастар және т.б.
Экономикалық және психологиялық параметрлердің бұл үйлесімі қызметкердің міндеттеріне оған жоғары сенім жағдайында нәтижелерді орындау жауапкершілігін қосуға бағытталған. Егер ұйымның басқару философиясы «күнделікті жалақы үшін күнделікті ауыр жұмыс» болса, оның қызметкерлермен «психологиялық келісімі» көгілдір жұмысшылардың көп болуымен сипатталады. Егер оның философиясы мазмұнды және пайдалы жұмысты қамтамасыз ету болса, ол жұмысшылардың дамуына көбірек инвестиция салады. Жоғарыдан төмен адам ресурстарын басқару жүйесі іріктеу, бағалау, марапаттау және дамыту шешімдерін орталықтандырады; Төменнен жоғары басқару жүйесі шешімдерді барлық деңгейлерге таратады.
Топтық өнімділікке бағытталған адам ресурстары жүйесі іріктеу процесінде әлеуметтік үйлесімділікті қарастырады. Ол сондай-ақ топқа бағытталған бағалау жүйесін қолданады және жалпы топ үшін қолайлы ынталандыруды қамтамасыз етеді.
1. Адами капиталға көзқарас.
Жапон моделі: Оқытуға үлкен инвестициялар. Қызметкер жалпы дайындықтан «өсуі» керек. Бейресми бағалау.
2. «Еңбек нарығы» тәсілі.
Жапон үлгісі: Ішкі факторлар бірінші орында. Ұзақ мерзімді (өмір бойы жұмыс істеу). Мамандандырылған емес жоғарылату баспалдақтары.
3. «Ұйымға берілгендік» тәсілі.
Жапондық модель: Ішкі ынталандырулар. Жұмыста топтық бағдарлау. Кешенді жылжыту сатысы («жылан»)
Жапондық басқару үлгісінде өзгерістердің ең маңызды механизмдері жұмыс күшін орналастырудың ішкі механизмдерімен байланысты.
Персоналды басқарудың жапондық моделінің келесі ерекшеліктері бар:
- а) жалпы этникалық қасиеттер – еңбекқорлық, жоғары дамыған эстетикалық сезім, табиғатты сүю, дәстүрге адалдық, қарызға бейімділік, этноцентризм, практикалық;
- б) топтық мінез-құлық белгілері – тәртіптілік, билікке берілгендік, борыш сезімі;
- в) күнделікті қасиеттері – сыпайылық, ұқыптылық, ұстамдылық, үнемшілдік, ізденімпаздық.
Жапондық фирмаларды басқаруға отбасылық қарым-қатынас элементтерін енгізу еңбек тәртібін нығайтуға, тұлғааралық қарым-қатынастарды тігінен және көлденеңінен жақсартуға, сайып келгенде, өндіріс тиімділігін арттыруға қолайлы жағдай туғызды.
Персоналды бақылаудың тұжырымдамалық негізінің құрамдас бөліктерінің бірін «толық қатысу» деп атауға болады. Бұл тұжырымдама еңбек процесінің жұмысшылар алдындағы орасан зор беделін растайтын ережелердің тұтас сериясын қамтиды.
«Толық қатысу» жапондық кәсіпорындарда топтық жұмыс әдістерінің басымдығына сәйкес келеді. Мұнда рулық отбасылардың қызмет етуінің идеялары мен тәжірибесінен алынған. Бүкіл ұжымның жанқиярлық еңбегі, оның әрбір мүшесі толығымен жойылуы міндетті түрде патриоттық парыз, өндірістік мақсаттарға жетудің ең жақсы құралы болып саналды.
Қызметкер ұжымның бір бөлігі бола отырып, өзін таныс «отбасы төсінде» жүргендей сезінеді, оны тынымсыз еңбек арқылы қорғауға бірден жұмылдырылады, ең бастысы, өз әріптестерін біліксіздігінен немесе ұқыптылықпен жіберіп алудан қорқады. Айтпақшы, бұл қорқыныштар оны, атап айтқанда, ротация жүйесіне қатысуға, яғни сабақтас мамандықтарды меңгеруге және сол арқылы ұжым мүшелерінің өзара көмегі мен өзара алмасуын қамтамасыз етуге ынталы болуға итермелейді.
Әрбір қызметкердің ұжымның мүддесіне деген тұрақты және терең қамқорлығы жапон компанияларында еңбек бәсекелестігінің дамуының негізін құрайды. Бірақ байқаудың мақсаты белгіленген тапсырмаларды асыра орындау емес, оларды тиянақты орындау екенін баса айту керек.
Персоналды бақылаудың тұжырымдамалық негізінің екінші құрамдас бөлігін «сенім» деп санауға болады. Бұл тұжырымдама қызметкерлердің компанияның жетістігіне қосқан кез келген үлесі, оның гүлденуі жолында жасалған кез келген құрбандықтар ерте ме, кеш пе, сол немесе басқа түрде сыйақы алатынына берік сенімін сипаттайды.
Жапонияда «өмір бойы еңбек ету» және еңбек өтілі бойынша төлеу жүйесі кең тарады: біріншісінің негізгі мотивациялық рөлі нарықтық ауытқуларға және басқа факторларға қарамастан тұрақты жұмысқа кепілдік беру, екіншісі - ұзақ мерзімді еңбекақыны арттыруға кепілдік беру. компанияға берілгендік.
«Өмір бойы жұмыспен қамту» жүйесіне тек қана бұрын еңбек нарығына кірмеген, жалпы кәсіптік дағдылары жоқ және Жапонияда өте маңызды болып табылатын, жұмысқа қабылдау талаптарына сәйкес келетін кәсіби дағдылары жоқ оқу орындарының түлектері ғана кіреді. компания.
Сондықтан, жаңадан бастағандар, ең алдымен, олардың бейімділігін, осы түрлердің біреуімен немесе басқасымен ең жақсы үйлесімділігін анықтау үшін кәсіби профилінің әртүрлі түрлерінде айналмалы өндірістік оқыту механизмінен өтеді және оқу курсын аяқтағаннан кейін ғана олар белгілі бір жұмысқа тағайындалады.
Персоналды бақылаудың тұжырымдамалық негізінің үшінші құрамдас бөлігі – «эмоционалдық жақындық». Бұл термин жапондық менеджменттің бірқатар теоретиктері мен практиктерінің еңбек ұжымындағы қызметтік және жеке кедергілерді стресстік және жанжалды жағдайлардың зиянды салдарынан қорғау үшін толық жоюға қатысты мәлімдемелерінің мәнін өте дәл көрсетеді. «Эмоционалдық жақындық» ең алдымен жұмыс орнында, өндіріс процесінде пайда болады. Бұл белгілі бір дәрежеде қатар жұмыс істейтін адамдар арасындағы қарапайым қарым-қатынастың арқасында орын алады. Дегенмен, негізгі ауыртпалықты қызметкерлердің корпоративтік басқаруға қатысуын арттыруға ықпал ететін шаралар көтереді.
Жапондық фирмаларды «басқаруға қатысуды» қабылдауға ерте және жан-жақты дайындау олардың топтық бағдары бар кәсіпорындарда кландық әдет-ғұрыптарды молайтумен және «өмір бойы еңбек ету» және еңбек өтілі бойынша төлеу, құру және қорғау жүйелерімен қамтамасыз етілді. жұмыс күшінің ең өнімді бөлігінің тұрақтылығы және «эмоционалдық жақындықты» барынша арттыру тұрғысынан өте маңызды, дәстүрлі шешім қабылдау жүйесі («сақиналар»).
Бұл жүйе бағалау үшін ұйымдық құрылымның буындары бойынша төменнен жоғарыға қарай басқару қабатының әртүрлі өкілдері компания басшылығына ұсына алатын сол немесе басқа шешімнің жобасын пайдалануға негізделген. Байланыс арналарына жобаны іске қосудың негізгі мақсаты ұсынылған шешім бойынша жалпы келісімге қол жеткізу болып табылады.
Кейбір шетелдік сарапшылар ринги жүйесіндегі ықтимал кемшіліктерді, мысалы, орындау жауапкершілігінің баяулығы мен шашырауын көреді. Шамасы, бұл жолы да олар батыстық нормаларды механикалық түрде қолданып жатыр.
Жапондық компания жұмысының кландық сипаты қызметкерлердің қабылданған шешіммен келісуін елемеуге болмайтын қажеттілікке айналдырады. Сырт көзге баяу көрінетін нәрсенің артында, әрине, «төменгі таптардың» өкілдерін қоса алғанда, қызметкерлердің кең тобын қамтитын мұқият жүргізілген кіріспе және кеңес беру жұмысы жатыр, бұл шешімді «ұжымдық меншікке» айналдыратын жұмыс және сондықтан іске асыру үшін міндетті.
Қорытынды
Жапонияның, Батыс Еуропаның және АҚШ-тың кәсіпорындарында кадр қажеттілігін қанағаттандыру мәселесін шешудің әртүрлі тәсілдері бар.
Жапондық білім беру жүйесі жалпы маман даярлауды қарастырады. Кез келген салада нақты еңбек дағдыларын меңгеру оқу орнының емес, белгілі бір ұйымның құзырында деп есептеледі. Сондықтан жапондық кәсіпорындарда төменгі лауазымдардағы кадрларға қажеттілік сыртқы көздер есебінен, ал жоғары лауазымдардағы кадрларға деген қажеттіліктер ішкі көздер есебінен жабылады.
Батыс еуропалық кәсіпорындар көп жағдайда қызметкерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін ішкі көздерге артықшылық береді, дегенмен формальды түрде бос лауазымға орналасу конкурсының шарттары сыртқы үміткерлер үшін де, кәсіпорынның өз қызметкерлері үшін де баламалы.
Американдық фирмалар өз қызметкерлеріне де, сыртқы үміткерлерге де бос лауазымды таңдауда тең мүмкіндіктер бере отырып, кадрлық қажеттіліктерді жабудың ішкі және сыртқы көздерінің маңыздылығын ажыратпайды.
Материал «САБАҚ» Педагогикалық идеялар форумы аясында жарияланды.
Бұл материалды басқа интернет-порталдарда және бұқаралық ақпарат құралдарында пайдалануға, сондай-ақ Osvita.ua жаңалықтар порталының жазбаша рұқсатынсыз кез келген жолмен кеңейтуге, беруге немесе көшіруге үзілді-кесілді тыйым салынады.
БІЛІМ БЕРУ ФЕДЕРАЛДЫҚ АГЕНТТІГІ
СЕВЕРСКИЙ ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ИНСТИТУТЫ
Федералды мемлекеттік бюджеттік білім беру мекемесі
жоғары кәсіби білім
«MEPhI» Ұлттық зерттеу ядролық университеті
(STI niyau mifi)
S&BU кафедрасы
ШЕТЕЛДІК КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ ПЕРСОНДЫ БАСҚАРУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ
Курстық жұмыс
«Адам ресурстарын басқару» пәні бойынша
Студент гр. D-368
Архипова М.И.
«____»___________ 2010 ж
Жетекші:
И.В. Вотякова
«____»__________ 2010 ж
Северск 2010 ж
| Кіріспе | |
| 1 Жапониядағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (Тойота үлгісін пайдалану) | |
| 1.1 Жапондық менеджменттің негізгі ерекшеліктері | |
| 1.2 Toyota-дағы басқарудың ерекшеліктері | |
| 1.2.1 Toyota-ның даму тарихы | |
| 1.2.2 Toyota жетекші принциптері | |
| 1.2.3 Өндірісті басқару жүйесі | |
| 1.2.4 5S жүйесі | |
| 1.2.5 Дәл уақытында өндіріс | |
| 2 АҚШ-тағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (McDonald's фастфуд мейрамханалар желісінің мысалын пайдалану) | |
| 2.1 Американдық менеджменттің негізгі белгілері | 32 |
| 2.2 McDonald's-тегі менеджмент ерекшеліктері | |
| 2.2.1 McDonald's тарихы | |
| 2.2.3 Кәсіпорын жұмысының негізгі принциптері | |
| 3 Франциядағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (Cora гипермаркеттер желісінің мысалын пайдалану) | |
| 3.1 Француздық менеджменттің негізгі ерекшеліктері | |
| 3.2 CORA гипермаркеттер тізбегіндегі басқару ерекшеліктері | |
| Қорытынды | |
| Пайдаланылған әдебиеттер тізімі |
Кіріспе.
Персоналды басқару кәсіпорын өмірінің маңызды бағыттарының бірі ретінде танылады, оның тиімділігін айтарлықтай арттыруға қабілетті және «персоналды басқару» түсінігі өте кең ауқымда қарастырылады: экономикалық-статистикалықдан философиялық-психологиялыққа дейін.
Персоналды басқару жүйесі персоналмен жұмыс істеу әдістерін үздіксіз жетілдіруді және отандық және шетелдік ғылымның жетістіктерін және озық өндірістік тәжірибені пайдалануды қамтамасыз етеді.
Қызметкерлерді, жұмыс берушілерді және кәсіпорынның басқа да иелерін қамтитын персоналды басқарудың мәні басқару субъектісі мен объектісі арасында ұйымдық-экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық қатынастарды орнату болып табылады. Бұл қатынастар қызметкерлердің мүдделеріне, мінез-құлқына және іс-әрекетіне оларды барынша пайдалану мақсатында әсер етудің принциптеріне, әдістеріне және формаларына негізделген.
Персоналды басқару кәсіпорынды басқару жүйесінде жетекші орын алады. Әдістемелік тұрғыдан алғанда, басқарудың бұл саласының нақты тұжырымдамалық аппараты бар, ерекше сипаттамалары мен тиімділік көрсеткіштері, арнайы процедуралар мен әдістер - сертификаттау, эксперимент және т.б.; әр түрлі категориядағы персонал еңбегінің мазмұнын зерттеу әдістері мен талдау бағыттары.
Қазіргі уақытта ұйымның персоналды басқару тұжырымдамасының негізі қызметкер тұлғасының рөлінің артуы, оның мотивациялық қатынасын білу, оларды ұйымның алдында тұрған міндеттерге сәйкес қалыптастыру және бағыттау қабілеті болып табылады. Елімізде қалыптасқан жағдай, экономикалық және саяси жүйелердегі өзгерістер бір мезгілде әрбір адамға үлкен мүмкіндіктер де, елеулі қауіптер де әкеліп, әрбір адамның дерлік өміріне елеулі дәрежеде белгісіздік енгізеді.
Мұндай жағдайда персоналды басқару ерекше маңызға ие: ол ұйымның персоналды басқару жүйесін құрудағы жеке факторды ескере отырып, адамның сыртқы жағдайларға бейімделу мәселелерінің тұтас кешенін жалпылауға және жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Нарыққа көшу кезеңінде иерархиялық басқарудан нарықтық қатынастарға және мүліктік қатынастарға баяу көшу байқалады. Сондықтан құндылықтардың басымдылығына мүлдем жаңа көзқарастарды әзірлеу қажет. Ұйым ішіндегі ең бастысы қызметкерлер, ал ұйымнан тыс өнімдерді тұтынушылар. Жұмысшылардың санасын бастық пен пайдаға емес, тұтынушыға бұру керек.
Ұйымның персоналын тиімді басқару үшін компанияның нақты мақсаты және оны дамытудың жақсы ойластырылған стратегиясы болуы керек. Шетелдік жетекші компаниялар (мысалы, General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, т.б.) стратегиялық жоспарлауға үлкен көңіл бөледі. Таңдалған мақсаттарға байланысты стратегия әзірленеді - ұйымның дамуын анықтайтын іс-қимыл бағдарламасы (негізгі өнімдердің өндірісін кеңейту және оны дамыған нарықтарға одан әрі жылжыту; жаңа өнімдерді әзірлеу және оларды сол нарықтарда сату жаңа өткізу нарықтарын іздеу және т.б.) және сәйкес басқару моделі;
1. Жапониядағы персоналды басқарудың ерекшеліктері (мысалыToyota)
1.1 Жапондық менеджменттің негізгі ерекшеліктері.
Жапондық басқару жүйесін импорттық идеялар мен мәдени дәстүрлердің синтезі ретінде қарастыруға болады. Жапонияда ғылыми-техникалық прогресс жағдайында қолданылатын басқару қызметін ұйымдастыру әдістерінде еңбекті ұйымдастырудың дәстүрлі, ұлттық және қазіргі заманғы формалары бір-бірімен тығыз байланысты.
Типтік жапон фирмасы үш деңгейлі негізде ұйымдастырылады: жапондықтар үш деңгейлі құрылымды ең мобильді және бюрократияға ең аз сезімтал деп санайды.
Компания менеджменті – директорлар кеңесі – басқарудың ең жоғары деңгейін білдіреді. Әдетте бұл басқарма төрағаларын, президентті, вице-президентті және атқарушы директорларды қамтиды. Басқармаға сайланған барлық директорлар компанияның нақты бөлімдерін басқарады. Батыстағыдай емес, компания басшылығына сырттан директорлар өте сирек шақырылады.
Компанияда олар әдетте операциялық басқаруда тәжірибе жинақтап, белгілі бір жасқа – 50 жастан асқаннан кейін орта буыннан көтеріледі. Орта буын басшылары деңгейінде басқарудың барлық практикалық мәселелері шешіледі. Бұл деңгей топ-менеджмент пен орындаушылар арасындағы көпір болып табылады. Компания менеджерлері осы көпір арқылы қарапайым қызметкерлерге түседі, т.б. оларды басқару.
Жапондар - практикалық ойлаудың адамдары, олардың ойлауы қызғаныштың нақтылығымен ерекшеленеді, олар әрқашан, тіпті ең қиын өмірлік мәселелерді шешкенде де, өз әрекеттерін практикалық формаларға салады. Өнеркәсіптік ұйымдардың персоналды басқару жүйесі осыған байланысты ерекшелік емес, мұнда жұмысшылардың еңбек белсенділігін ынталандыру маңызды орындардың бірін алады.
Жапондық корпорациялардағы басқарудың ұйымдық құрылымы, әдетте, сызықтық-функционалдық принцип бойынша құрылады: көлденең және тік байланыстар. Жапондық компаниялардың көпшілігінде тіпті дамыған ұйымдық құрылым жоқ; Хонданың қалай ұйымдастырылғанын ешкім білмейді, тек ол көптеген жобалық командаларды пайдаланады және өте икемді. Инновация әдетте бірнеше пәндерді енгізуді қажет ететін шекаралық аймақтарда орын алады.
Осылайша, икемді жапон ұйымы заманауи жағдайларда ерекше құнды активке айналды.
Жапондық менеджменттің негізі – адамдар мен адам ресурстарын басқару. Кеңінен қолданылатын «персоналды басқару» терминінен айырмашылығы, жапондық менеджерлер мен менеджмент мамандары терең түсінуге негізделген тиімді әлеуметтік және психологиялық әдістерді қоса алғанда, компания персоналына толық әсер ету қажеттігін атап көрсете отырып, «адамдарды басқару» терминін артық көреді. адам психологиясы.
Әдетте, менеджмент төрт негізгі функцияны қамтиды: жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау. Жапондық менеджменттің негізгі аспектісі персоналды басқару болып табылады. Жапонияда жапондардың өзі айтқандай, бір ғана байлық – адамдар.
Дәл осы адам ресурстарын тиімді басқару, жапондық сарапшылардың пікірінше, бұл өнімнің жоғары сапасына қол жеткізуді және халықаралық нарықта жапон өнімдері мен технологияларының бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін бірден-бір сарқылмайтын ресурс болып қала береді.
Жапондық менеджменттің осы саласына берілген басты маңыздылық - бұл басқарудың барлық басқа аспектілері мен салаларындағы компанияның табысының негізі екенін тану және білу.
Оның үстіне жапондық менеджменттің басты ерекшелігі мен ерекшелігі – компанияларды басқару машинаға немесе өндірістік функцияларға емес, адамның мүмкіндіктеріне негізделеді. Жапондық менеджменттің бұл ерекшелігі іргелі болды.
Кәсіпорын персоналын басқарудағы шет елдердің тәжірибесін қарастыратын болсақ, персоналды басқарудың жапондық стилі өмір бойы еңбек ету жүйесі, мансаптық жоғарылауды шамалы саралау, сондай-ақ кадрларды жүйелі оқыту және жұмысқа тарту арқылы қалыптасқан адамдарға деген құрметпен ерекшеленеді. басқару. Өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі қызметкерлер арасында «барлығы бір қайықта» деген сезімді қалыптастыруда құнды. Сонымен қатар, қызметкерлердің жоғары көтерілуіне, жалақысын көтеруіне көптеген мүмкіндіктер бар. Бірақ жұмысшылардың дифференциациясы мардымсыз, сондықтан олар адал еңбекті тиімді деп санайды. Екінші жағынан, оқуға баса назар аудару және басқаруға қатысу мүмкіндіктерін арттыру өз жұмысының рөлін түсінуді жақсартады. Бұл факторлар жоғары өнімділікке, инновацияларды қабылдауға және сайып келгенде, әлемдік нарықтардағы жоғары бәсекеге қабілеттілікке әкеледі.
Ұжымшылдыққа негізделген жапондық менеджмент жеке тұлғаға ықпал етудің моральдық-психологиялық тұтқаларын қолданды және бүгінгі күні де пайдалануда. Менеджмент бойынша маман Хидеки Йошихара жапондық менеджментке тән бірқатар белгілерді анықтады.
ь Жұмыс қауіпсіздігі және сенімді орта құру. Бұл жұмыс күшінің тұрақтылығына және кадрлардың тұрақтамауының төмендеуіне әкеледі. Жапониядағы еңбек қауіпсіздігі өмір бойы жұмыспен қамту жүйесімен қамтамасыз етіледі – бірегей құбылыс және еуропалық ойлауға көп жағынан түсініксіз.
ь Корпоративтік құндылықтардың ашықтығы мен ашықтығы. Барлық қызметкерлер фирманың саясаты мен қызметі туралы ақпаратқа қол жеткізген кезде қатысу және ортақ жауапкершілік атмосферасы қалыптасады, бұл ынтымақтастықты жақсартады және өнімділікті арттырады.
b Өндірістің экономикалық тиімділігін және өнімнің сапалық сипаттамаларын жақсарту үшін мәліметтерді жинау және оларды жүйелі пайдалану. Бұған ерекше мән беріледі.
ь Сапаға бағытталған менеджмент. Менеджер сапаны бақылауға барынша күш салуы керек.
ь Өндірісте басшылықтың тұрақты болуы.
b Тазалық пен тәртіпті сақтау.
Жапондық менеджментті адами қарым-қатынастарды жақсартуға ұмтылу ретінде сипаттауға болады, оған мыналар кіреді: жүйелілік, қызметкерлердің моральдық деңгейі, жұмыс қауіпсіздігі және еңбек пен басқару қатынастарының үйлесуі.
Жапондықтар негізінен американдықтардың заманауи басқару әдістерін қабылдады, бірақ оларды жаңа жағдайларға және жапон менталитетіне шығармашылықпен бейімдеді. Жапондық менеджмент оны басқа елдердегі бірқатар басқару жүйелерінен ерекшелейтін бірқатар ұғымдарды қамтиды. Олардың ең маңыздылары:
Өмір бойы жұмыспен қамту және ұжымдық шешім қабылдау процесі Ю жүйесі;
Өзін-өзі дамытуға жетелейтін өмір бойы білім алудың Ю концепциясы;
Ю жаңа идеяларды қабылдау.
Жалпы, жапондық басқару жүйесін импорттық идеялар мен мәдени дәстүрлердің синтезі ретінде қарастыруға болады. «Жұмыс берушілер адамның еңбегін ғана пайдаланбайды, оның барлығын пайдаланады» деген қысқаша формула жұмыс берушілер мен жалдамалы жұмысшылар арасындағы қарым-қатынасты түсіндіреді.
Тәртіпті сақтау және жұмыс сапасын арттыру үшін жапон басшылығы жазалаудан (сөгіс, айыппұл, жұмыстан босату) емес, марапатқа (сертификат, сыйлықтар, ақшалай, қосымша демалыс) көбірек сүйенеді. Жапон менеджерлері жазалау шараларын өте құлықсыз қолданады. Ал жұмыскерді ұрлық, пара алу, саботаж жасау, қатыгездік, жоғары лауазымды тұлғалардың нұсқауларына қасақана бағынбау жағдайларында жұмыстан шығаруға жол беріледі. Осылайша, адам ресурстарын басқару өмір бойы жұмысқа кепілдік беру қажеттілігіне байланысты стратегиялық факторға айналады.
Жапон менеджері өзін жұмысқа алған корпорациямен өте жақын таныстырады. Көптеген қызметкерлер демалыс күндерін сирек қабылдайды және көбінесе ақылы демалыс уақытын толық пайдаланбайды, өйткені олар компанияға қажет кезде жұмыс істеуді өздерінің міндеті деп санайды. Жергілікті корпорациялар өз қызметкерлеріне жұмыс қауіпсіздігін қамтамасыз етеді және жұмысшылардың басқа фирмаға кетуіне жол бермеу үшін еңбек өтілі бойынша марапаттау жүйесін пайдаланады. Басқа компанияға ауысқан қызметкер еңбек өтілін жоғалтып, бәрін басынан бастайды. Өмір бойы еңбекпен қамту жүйесі қызметкердің еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз етуге және оның жоғарылау кепілдігіне негізделген. Қызметкерлер жеке қасиеттері мен өмірбаяндық деректері негізінде жұмысқа қабылданады. Адалдық біліктіліктен жоғары бағаланады. Жоғары деңгейдегі менеджментке үміткерлерді таңдаған кезде адамдарды басқару қабілетіне үлкен мән беріледі.
19 ғасырдың аяғынан бастап АҚШ-тағы басқару жүйесі ұйымдастыру және кәсіпкерлік саласындағы ағылшын тәжірибесін көшіруге негізделген. Бүгінгі күнге дейін ол теориялық зерттеулер мен озық тәжірибенің органикалық қосындысы ретінде қалыптасты. Жоғары бәсекелестік орта және жаңа әдістерге бейімділіктің артуы американдықтардың персоналды ұйымдастырудың тиімді стратегиясын құруына ықпал етті.
Америкада кішігірім компанияның жақсы басшысы қарамағындағылармен тікелей араласуды және көптеген мәселелер бойынша олардың пікірін сұрауды жөн көретін әдетке айналған. Егер компанияның нақты белгіленген миссиясы болса, ол қызметкерлерді тиімді ынталандыра алады және олардың атқаратын жұмысының маңыздылығына сенімділік береді. Американдық компанияларда әрбір қызметкер бірегей және әрқайсысы үшін жеке басқару әдісін қолдану керек деп есептеледі. Қол астындағылар үшін бастық оларға күнделікті істерде көмектесе ме және оларға мансаптық өсу мүмкіндігін бере ме, жоқ па маңызды. Мысалы, бағыныштылардың бірі бөлімді басқаруға қызығушылық танытса, оған мақсатқа жету үшін не және қалай істеу керектігін түсіндіру керек. Менеджер кез келген адамға мансаптық жоғарылау мүмкіндігін беретінін және таңдауды жеке ұнатуы мен ұнатпауы бойынша емес, барлығына түсінікті және түсінікті критерийлер негізінде жасайтынын көрсетуі керек.
Оларды келесідей жіктеуге болады:
§ жеке жауапкершілік;
§ шешімді басшы қабылдайды;
§ іскерлік қарым-қатынас ешқашан жеке қатынастармен біріктірілмейді;
§ кәсіпорындағы жеке бөлім басшыларының салыстырмалы дербестігі;
§ қызметкерлерде өз компаниясына деген адалдық сезімі жоқ;
§ басшының іс-әрекетінің туралығы (мәселелердің мәніне, олардың прагматикалық жіктелуіне және тікелей шешіміне көшу).
АҚШ-та индивидуализм рухы өте дамыған, онда әркім өзіне қамқорлық жасайды. Американдық менеджменттің рухани негізі протестанттық конфессияның христиан діні болып табылады.
Американдық General Electric корпорациясының директоры Джек Уэлш басқарудың 6 қағидасын өте сәтті тұжырымдаған:
Ш шындықты бұрын не болғанын немесе оны қалай көргісі келетінін көрсетпей, сол күйінде қабылдайды;
Ш басқару емес, бағыттау;
SH барлығымен шынайы болу;
Ш өзгертулер мәжбүрлі болмай тұрып енгізу;
Ш бәсекелестік артықшылығы болмаған жағдайда бәсекеге түспеу;
Сіз өз үлесіңізді өзіңіз бақылауыңыз керек, әйтпесе оны сіз үшін басқа біреу жасайды.
Ресейде басқарудың нақты тұжырымдалған ұлттық моделі немесе тұжырымдамасы жоқ. Ресейлік менеджмент еуропалық және азиялық стильдердің симбиозы болып табылады. Менеджменттің өзіндік моделінің болмауының себептері төмендегідей:
елде нарықтық қатынастардың өмір сүруінің қысқа кезеңі;
ресейлік менеджерлердің көпшілігінде халықаралық талаптарға және нарық жағдайына сәйкес келетін білімнің болмауы;
«кері қайтарым» бойынша кәсіпорындардың жұмыс істеуі;
қызметтің ең табысты салаларын криминализациялау;
Елдің көп ұлттылығы, аумағының көлемі мен аумақтық билік органдарының заңнамасындағы айырмашылықтар ұйымдардың жұмысын қиындатады.
Заманауи жағдайларда тіпті өте тәжірибелі менеджер әрқашан персоналды басқару саласындағы шешім нұсқаларының артықшылықтары мен кемшіліктерін объективті түрде салыстыра алмайды және арнайы құралдар мен әдістерді қолданбай ең жақсысын таңдай алмайды. Кәсіпорынның персоналды басқару тиімділігін арттыру үшін персоналды басқарудың шетелдік стильдері мен әдістерін зерттеу қажет.
Компанияны дұрыс ұйымдастыру оның табысты жұмыс істеуінің кепілі екені белгілі. Басқарудың әртүрлі мектептері бар: американдық, еуропалық, жапондық. Олардың әрқайсысының еліміздің ұлттық салт-дәстүрімен байланысты өзіндік ерекшеліктері бар.
Мысалы, жапондық менеджментті шетелге экспорттау әрекеті кезінде белгілі бір қиындықтар туындады. Компанияның рухы - осы елдің қызметкерлері үшін табиғи отбасы, жапон менеджерлері өздерінің қамқорлығынан қызметтік міндеттерінен тыс өмірлерінің егжей-тегжейлері туралы сұрағанда, жапондардың шетелдік филиалдарының қызметкерлеріне айналған еуропалықтар мен американдықтар қабылдады. компаниялар жеке өмірге араласу ретінде.
Негізінде, менеджменттің қайсысы жақсы: жапондық, американдық немесе еуропалық деген сұрақ толығымен заңды емес. Оңтайлы үлгіні іздеу тек өзара бейімделу және өзара байыту жолымен жүруі мүмкін. Жаңа формалар мен идеяларды қабылдай алатын және дамуға кедергі келтіретін дәстүрлі нәрседен бас тарта алатын компаниялар артықшылықтарға ие болады.
Келесі жағдай Жапонияға мүлдем тән емес. Әдетте, қызметкердің компаниядан кетуі оның бұрынғы әріптестерінен толық оқшаулануын және онымен барлық достық байланыстардың үзілуін білдіреді. Кеткен адам қайтып келе алмайтыны айтпаса да түсінікті. Басқа компаниялардың ұсыныстарын қабылдаған қызметкерлер біраз уақыттан кейін қайтып оралып, осы компанияда бұрын атқарған лауазымдарынан төмен емес лауазымдарға алынған прецеденттер болды. Сонымен бірге, командаға бағдарлану, өзара көмек, икемділік, жауапкершілік пен жұмыс көлемінің бейресми анықтамалары және Sony-де өзара алмасу сияқты жапондық менеджменттің барлық жағымды қасиеттері сақталған. Бұл комбинация компанияға Жапонияның ішкі нарығында да, халықаралық нарықта да табысты жұмыс істеуге мүмкіндік береді.
Жапондық компанияларда екі бөлімше бар, олардың функциялары мен құрылымы бойынша батыстық ұйымдарда дәл аналогтары жоқ.
Солардың бірі – жалпы мәселелер бөлімі («сому-бу»). Құқықтық мәселелермен, ішкі қарым-қатынастармен, акционерлермен, мемлекеттік органдармен, сауда бірлестіктерімен және байланысты компаниялармен қарым-қатынас, құжаттамамен айналысады.
Екіншісі – адам ресурстары бөлімі («цзин-джибу»), ол көбінесе «сому-бу» тармағы болып табылады және компания белгілі бір мөлшерге жеткенде одан бөлініп шығады. Ол барлық кадрлық мәселелер бойынша орталық бөлімше қызметін атқарады.
Жапониядағы адам ресурстарын басқару кез келген бизнес ұйымына тән көптеген функциялардың бірі ғана емес, ол өндірісті, сатуды және қаржыны басқаруды қамтамасыз етеді; Ол корпоративтік философияны және жеке сектордағы бірегей жұмысты ұйымдастыруды көрсетеді, оны «өндірістік отбасы» терминімен белгілеуге болады.
Өндірістік семьяизм коммерциялық немесе өнеркәсіптік кәсіпорынды тек экономикалық субъект ретінде ғана емес, сонымен бірге (ең бастысы) онда жұмыс істейтін адамдар қауымдастығы ретінде қарастыратынын білдіреді. Олардың көпшілігі үшін кез келген ұйым белгілі бір дәрежеде адам отбасының бейнесін бейнелейді.
Қызметкерлер өздерінің қазіргі және болашақтағы әлеуметтік жағдайын, сондай-ақ физикалық және рухани даму мүмкіндіктерін негізінен, кейде толықтай адамдарға қамқорлық жасайтын, оның ішінде қызмет көрсетуге байланысты емес салалармен байланыстырады. Кәсіпкерліктің бұл философиясы ұзақ мерзімді еңбек ету нормасында (экономикалық себептер бойынша ол әрқашан жүзеге асырыла бермейді) және еңбек өтіліне үлкен мән беруде көрініс табады.
«Отбасының» бірде-бір мүшесі компаниядан кеткенде, тіпті қиын уақытта да өзінің болашағына алаңдамауы керек.
«Отбасының» үлкен мүшелеріне кішілерге қарағанда құрметпен қарайды, өйткені ұзақ қызмет ету компанияға адалдықты және үлкен тәжірибе – жұмыс пен өмірді көрсетеді.
Топтағы келісімді сақтау және нығайту үшін барлық деңгейде үйлесімділік («va») үнемі сақталуы керек. «Сіз дұрыс, ал ол бұрыс» деген үкімнің орнына сіз әрқашан ымыраға келуді іздеуіңіз керек.
Қызметкерлер жиналыстары шешім қабылдау немесе олар туралы ақпарат алу үшін емес, компанияның істеріне қатысуды ынталандыру үшін өткізіледі. Бейресми және жиі байланыстар консенсусқа жетуге көмектеседі. Бұл тұрғыда көшбасшы топты тарту немесе итеруден гөрі үйлесімділікті сақтауға көбірек көңіл бөледі.
Әркімнің тағдыры корпорацияның тағдырына байланысты болғандықтан, барлығына бірдей қарым-қатынас қажет. Тең деген бір мағынаны білдірмейді. Елде адамдарды ресми білім деңгейіне, еңбек өтіліне, жасына, лауазымына, тіпті жынысына қарай ажырататын қоғамда қабылданған нормалар бар.
Мұның бәрі барлық тұрақты жұмысшыларды қамтитын стандартты еңбекақы жүйесінде ескерілген. Жапондық компанияларда әдетте адам ресурстарын басқарудың екі деңгейі – компания деңгейі және жеке деңгей арасында айырмашылық бар.
Компания деңгейінде кадрлар бөлімі адам ресурстарын басқарудың ресми аспектілерімен айналысатын орталық бөлімше болып табылады. Сонымен қатар, ол бұл көшбасшылықты жеке деңгейде жүзеге асыруға жан-жақты көмектеседі, бұл ретте әрбір адам – басшылар, бағыныштылар және әріптестер – адам ресурстары жұмысының жеке және бейресми аспектілерімен, басқаша айтқанда, тұлғааралық қатынастарды үйлестірумен айналысуы керек. далада. Кадрлар бөлімінің орталық қызметі ұйымдық тұрғыдан бекітілмеген. Оны жұмысшылардың өздері орнатады. Олар, әдетте, белгілі бір жұмысты орындау үшін емес, компанияның пайдасына жұмыс істеу үшін жалданды деп есептейді, бұл жеке бағдардан топтық бағдардың басымдылығын көрсетеді. Олар бір жұмыстан екіншісіне, бір бөлімнен екінші бөлімге ауыстырылатынын біледі, бұл олардың бөлімшелік топтағы мәртебесін және кіші топтың оларға жүргізетін бақылауын өзгертеді. Олардың компаниядағы мүшелігі өзгеріссіз қалады. Бұл тұрғыда олар кадрлар бөлімі тарапынан тұрақты бақылауды сезінеді.
Жапондық компанияның ұйымдық құрылымы оның корпоративтік философиясын көрсетеді. Ең бастысы экономикалық тиімділік болып табылатын Батыста компания функционалдық еңбек бөлінісінің негізінде құрылады және сондықтан көлденең құрылымға қарай тартылады, өйткені әрбір бөлімше өз мамандығына сәйкес дербес жұмыс істейді. Жеке аспектілерге баса назар аударылатын Жапонияда құрылым өзара көмек пен иерархияға негізделген, сондықтан ол өте тік.
Компанияның негізгі бөлімшелері – департаменттер («бу»), бөлімдер («ка») және бөлімшелер («какари»). Айта кету керек, бұл жерде «ақ жағалылар» (кеңсе қызметкерлері) мен «көк жағалылар» (қол жұмысшылары) арасында айқын айырмашылық бар. «Джиндзи» кәсіподақ емес білім қызметкерлерінің персоналды басқаруын білдіреді, ал «Рома» көгілдір, кәсіподақ қызметкерлерін білдіреді. Кадрлар бөлімі қызметкердің қызметі, жалақы деңгейі, еңбек жағдайлары және т.б. туралы деректерді жинауға жауап береді. байланысты және басқа компанияларда. Ақпарат басқа компаниялардың әріптестерімен жеке байланыстар арқылы, сондай-ақ Еңбек министрлігі, Жапонияның өнімділік орталығы, сауда бірлестігінің хатшылығы және әсіресе Жапонияның жұмыс берушілер қауымдастығы федерациясы сияқты мамандандырылған мемлекеттік органдар мен ұйымдарға бару арқылы алынады.
Корпоративтік жоспарлаумен тығыз байланысты жұмыс күшін жоспарлау Жапонияда әлі де ерекшелік болып табылады.
Ағымдағы іскерлік жағдайларға сәйкес мыналар лайықты деп саналады:
Әдетте, компаниялар тек бір ғана ұзақ мерзімді индикаторды - жұмыс күшінің теңгерімді құрылымын мұқият қадағалайды. Мұның екі себебі бар. Біріншісі – экономикалық: жыл сайын жұмысшылардың белгілі бір бөлігі шекті жасқа жеткенде (ең жоғары жалақы алған кезде) зейнетке шығады. Бұл жалақы шығындарын айтарлықтай азайтады, өйткені олардың орнын компанияда ең аз жалақы алатын тәжірибесіз мектеп түлектері алады. Екінші себеп, белгілі бір жас құрылымын сақтау мансаптық өсуді жеңілдетеді.
Басқа бөлімдермен тұрақты байланыста болып, олардың жылдық қажеттіліктерін біле отырып, Адам ресурстары келесі бюджет жылына компанияның жалпы жұмыс күшінің болжамдарын жасайды. Ол үшін ол жұмысқа қабылданатын жаңа түлектердің ең көп санын және олардың бастапқы жалақысын есептеуі керек. Кадрлар бөлімі күтілетін еңбек шығындарын болжайды. Ақырында, ол өзінің бюджеттік талаптарын қояды, ең үлкен шығындар жұмыс күшін жалдау, оқыту және арнайы шығындар болып табылады.
Кадрларды іріктеу, оқыту, оларды жоғарылату, тәртіптік жазалау және жұмыстан босату шараларын қолдану, еңбекақы төлеу және еңбек жағдайлары, әлеуметтік төлемдер, сондай-ақ еңбек қатынастары мәселелерін шешу кадр бөлімінің құзыретіне жатады. Бөлім басшылары өз ұсыныстарын енгізе алады және шешім қабылданғанға дейін кеңес алады.
Жапон компаниялары қосымша жұмыс уақытын екі жолмен қарастырады. Біріншіден, оны пайдалану құбылмалы сұранысты қанағаттандыру үшін қосымша жұмыс күшін тартудан гөрі үнемді. Екіншіден, жұмысшыларға қосымша табыс әкеледі.
Бұл жерде артық жұмыс өндіріс басшыларының біліксіздігінің немесе жұмыс күшін пайдаланудың дұрыс жоспарланбауының көрінісі болып саналмайды. Қызметкерлер өкілдерінің (немесе кәсіподақтың) келісімімен олар кез келген уақытта және кез келген мерзімге тағайындалуы мүмкін. Жапонияның Еңбек кодексіне сәйкес жұмыс беруші бапта көрсетілген жұмыс уақытын ұзарта алады. 7, 32, 40 немесе кәсіподақпен келісімге келген жағдайда, кәсіподақ бар және кәсіпорынның жұмыскерлерінің көпшілігін құрайтын болса, немесе кәсіподақ болмаған кезде қызметкерлердің көпшілігін білдіретін адамдармен жұмысты демалыс күндеріне тағайындайды. , және оны әкімшілік мекемеге жазбаша түрде береді.
Алайда, жер асты немесе денсаулыққа қауіпті басқа жұмыстар үшін артық жұмыс күніне екі сағаттан аспауы керек.
Осының салдарынан көптеген кәсіпорындарда тұрақты жұмысшылардың айлық жалақысының шамамен 10-15% үстеме жұмыстан келеді. Кадрлар бөлімі артық жұмыс уақыты төлемдерін бақылайды. Бұл соғыстан кейінгі дәстүр еді. Дегенмен, қазіргі уақытта жас жұмысшылар, әдетте, артық жұмыс істеуден аулақ болуға тырысады, өйткені олар үшін қосымша табыстан гөрі бос уақыт жиі маңызды. Заңды әлеуметтік төлемдерден (аурудан, жұмыссыздықтан және өндірістегі жазатайым оқиғалардан сақтандыру) және жасы бойынша зейнетақыдан басқа, жапондық компанияларда басқа да көптеген әлеуметтік бағдарламалар бар.
Тұрғын үй және жатақханалар, демалу мүмкіндіктері, мәдени бағдарламалар, тұрғын үй несиелері, түскі асқа субсидиялар және компания дүкендерінде сатып алу - барлығы адам ресурстары бөлімі орталықтан басқаратын бағдарламалар.
Кадрлар бөлімі де барлық жеңілдіктерді қарастырады. Мысалы, компания қызметкері аумақтық ауыстырылған кезде, ол бүкіл отбасының қоныс аударуын субсидиялайды және оларға баспана іздейді.
Жапондық компания үшін ең қолайлысы - жас шегіне жеткенше компанияда қалатын мектеп түлектерінің тұрақты жұмыс күшін жалдау. Үміткерлерді таңдау критерийлері экономикалық емес, әлеуметтік.
Жапондық компания әдетте мамандандыру мен еңбек бөлінісі және жеке тиімділікке баса назар аудару жалпы компанияның тиімділігіне зиян келтіруі мүмкін деп санайды. Сондықтан көбінесе топтық жұмыс және бүкіл корпорацияның мүдделеріне баса назар аудара отырып, ынтымақтастық ынталандырылады.
Жұмысшыларды жалдау белгілі бір жерде белгілі бір жұмысты орындауға емес, компанияның жалпы мүдделерін қанағаттандыруға бағытталған. Жаңа қызметкерлерді жеке басшы емес, компания қабылдайды. Ең жақсы жағдайда компания жұмыстың кең ауқымын көрсете отырып, жаңа жұмысшыларды шақырады: өндіріс, сату, іс жүргізу және т.б.
Жұмыс қажетсіз болған кезде де адамдарды жұмыстан шығармайды. Кәсіпорын оларды қайта даярлаудан өткізіп, басқа жерлерге немесе өзінің аймақтық бөлімшелеріне ауыстырады.
Жұмыс тәжірибесі жоқ мектеп түлектері жыл сайын жұмыс күшінің жас құрылымын сақтай отырып, компания оларды тиісті біліктілік деңгейіне жеткізіп, корпоративтік мәдениетті меңгеруі үшін жұмысқа қабылданады. Бұл ұйымдастырушылық динамизм мен техникалық инновацияға қабілеттіліктің маңызды көрсеткіші.
Компанияның жылдық қаржылық есептері әрқашан қызметкерлердің орташа жасын көрсетеді.
Соғыстан кейінгі кезеңде жыл сайынғы жұмысшыларды қабылдау үш негізгі топ бойынша жүргізілді: орта мектеп (9 жылдық міндетті оқу, жас 15 жаста), орта мектеп (12 жыл оқу, жасы - 18 жас). ) және төрт жылдық колледж (оқу мерзімі 16 жыл, жасы - 22 жас).
Бүгінгі таңда орта мектеп түлектерін жұмысқа қабылдау өте шектеулі, өйткені жастар негізінен жоғары оқу орындарына түседі, ал көптеген компаниялар осындай білім деңгейі бар жұмыс күшін қажет етеді. Мектеп бітірушілер өте шағын зауыттар мен цехтарда ғана жұмыс табады.
Орта мектеп бітірушілерінің көпшілігі орта және ірі өндірістік компанияларға жұмысшы ретінде алынады; Басшылық қызметке үміткер ретінде жоғары білімі бар ер адамдар қабылданады. ЖОО бітірген қыздар ірі компанияларды қызықтырмайды, өйткені олар ұзақ уақыт жұмыс істемейді және шамамен 25 жаста тұрмысқа шығады.
Көптеген жылдар бойы жапондық компаниялар жаңа жұмысшылардың басқа түрлерін, мысалы, екі жылдық колледждердің, кәсіптік мектептердің және магистратураның түлектерін (негізінен әйелдер) елемейді. Дегенмен, қазір оларға деген көзқарас өзгеруде.
Шағын кәсіпорындар мектеп түлектерін жұмысқа алуға ынталы. Олар жаңа технологияларды қолдану арқылы тез дамып келе жатқандар ретінде танымал болмаса, жоғары білімі бар жастарды тарту қиын. Шағын фирмалар белгілі бір жұмыс тәжірибесі бар адамдарды шақыра отырып, басқа компаниялардан еңбекке жарамды жұмысшыларды ауыстыруға сүйенуге мәжбүр. Олар 1 сәуірге дейін тұрақты жұмысқа қабылданады (мектеп түлектерін жұмысқа қабылдау күні). Мұндай жұмысшылар мектептен тікелей келгендерге қарағанда төмен бағаланады: компанияға кіргеннен кейін кем дегенде бірнеше жыл бойы олардың жалақысы төмен және жоғарылау баяу жүреді.
Ірі компаниялар жұмысшылардың бұл санатына ерекше жағдайларда ғана жүгінеді, мысалы, жұмысшылардың орташа жасы тез өсіп жатқанда, бұл 60-жылдардың аяғында кейбір электр және электроника компанияларына тән болды.
Әдетте сіздің салаңыздағы бәсекелестерден білікті қызметкерлерді браконьерлік етпеу туралы үнсіз келісім бар. Шындығында, тек шетелдік компаниялар ғана рекрутингтік агенттіктердің қызметтерін бәсекелестерінен өздеріне қызығушылық танытатын кандидаттарды анықтау үшін пайдаланады.
Тұрақты жұмысқа тұру ұзақ мерзімді жұмысқа тұруды талап ететіндіктен, түлектер де, компаниялар да өз таңдауларына байыппен қарайды. Түлектер үшін олардың алғашқы жұмысқа қабылдануы әрқашан дерлік олардың болашағын анықтайды. Отбасылық жағдайдан немесе компанияның банкроттығынан басқа кез келген себептермен жұмыс орнын ауыстырған кезде қоғам не эгоисттік себептермен («ол тек өзінің қаржылық әл-ауқатын ғана көздейді») немесе жеке тұлғаның жағымсыз қасиеттерінен («ол басқа адамдармен жақсы жұмыс істемейді») күдіктенеді. Сонымен қатар, қоғам жаңадан келген адамды толық қабылдауы үшін уақыт қажет.
Жұмыс орнын ауыстырған кезде адам компанияның қарапайым қызметкерлерімен салыстырғанда төмен жалақы мен баяу көтерілуді қабылдауы керек.
Көптеген мектептер өз түлектеріне түсіндірме кездесулер мен кеңестер ұйымдастырады, хабарландыру тақталарына жұмыс ұсыныстары бар компания парақшаларын орналастырады, компаниялар туралы ақпарат дайындайды және өз ұсыныстарын береді. Мүмкіндігінше және ыңғайлы болса, олар белгілі бір сала туралы айтып, компаниялар туралы ақпарат беру үшін түлектермен кездесуге ірі кәсіпорындар мен компаниялардың өкілдерін шақырады.
Ең перспективалы түлектер оқу жылының басында компания таңдауға дайындала бастайды. Бұл дайындыққа компаниялардың қызметімен танысу, мектеп өткізетін жиналыстарға қатысу, бұрынғы түлектермен әңгімелесу кіреді.
Үміткерлердің жеке істерін зерттеп, ең лайықтысын таңдағаннан кейін олардан эссе жазу, содан кейін бірінші әңгімелесуден өту ұсынылады. Нәтижелері қанағаттанарлық болса, кандидаттар екінші әңгімелесуге жіберіледі және кейде тестілеуден өтеді.
Кейбір компаниялар топтық сұхбаттар жүргізеді, онда үміткерлер басқа мектептердің үміткерлерімен берілген тақырыпты талқылайды.
Көптеген компаниялар алдын ала бейресми сұхбатқа басымдық береді. Олар кадр бөлімінде жұмыс істейтін сол мектептегі үміткерлер мен ескі қызметкерлер арасындағы жеке әңгімелесу түрінде жүргізіледі.
Екінші сұхбаттан бастап оған басқа тікелей басшылар, іріктеу процедураларының соңында жоғары лауазымды тұлғалар да қатыса алады.
Соңғы сұхбаттан кейін компания жұмысқа қабылдау туралы алдын ала шешім қабылдайды және қабылданғандарды жеке немесе ескі қызметкер арқылы хабарлайды. Бұл алдын ала шешім талап етіледі, себебі ол өтініш берушінің оқуын бітіруіне бірнеше күн қалғанда қабылданады және келесі жылдың сәуір айында ресми жұмысқа қабылданғанға дейін көп нәрсе болуы мүмкін.
Алдын ала жұмысқа қабылданғандарды басқа компанияның алдап кетуіне жол бермеу үшін компания олармен байланыста болады, мысалы, персоналды басқару бөлімінің қызметкерлерімен және басқа қызметкерлермен, кейде компанияның басқару командасымен кездесулер өткізу арқылы.
Компанияның жұмысқа қабылдау туралы алдын ала шешімін дәлелді себептерсіз жоя алмайтынын анықтайтын көптеген сот прецеденттері бар. Алайда, егер ол осы уақытқа дейін кепілдік бермесе, өтініш беруші оны жоя алады (кейбір өтініш берушілер осындай бірнеше алдын ала шақыру алады).
Компанияның оқушылары алдын ала келісімді үнемі бұзатын мектептерге қарсы санкция салу мүмкіндігіне ие. Санкциялар мектеп түлектерін келесі жылға шақыру санын қысқарту немесе тіпті оның түлектерін жұмысқа қабылдауды толығымен тоқтатудан тұрады.
Бір қызығы, жұмысқа қабылдау кезінде жұмысқа орналасу шарттары талқыланбайды. Компания мектепті өз істерінің жағдайы туралы ең жалпы ақпаратпен қамтамасыз етеді. Ең дұрысы, ақпаратта «төлем мен шарттар компанияның жұмысқа орналасу ережелерімен анықталады» делінген.
Оқшауланған, оқшауланған, кейде сенсациялық болса да, экономикалық жетістіктерді, сонымен қатар қоғамдық өндірістің барлық салаларында дәйекті жоғары тиімділікті қамтамасыз етуде адам факторын дүниежүзілік қолданудың бағыты белгіленді, еңбекті ынталандыру механизмін түбегейлі қайта құру. біздің елімізде экономикалық стратегияның басты міндеттерінің біріне айналуы тиіс.
Бұл міндет өте қиын және ең бастысы, шынайы мәселеде, яғни жағдайдан жағдайға емес, тұрақты негізде ауысуға қол жеткізуге мүмкіндік беретін түбегейлі жаңа, стандартты емес, интеграцияланған тәсілді талап етеді. , әрбір жеке жұмысшының және жалпы ұжымның моральдық әлеуетін жұмылдыру.
Кадрларды қарқынды еңбек күштеріне бағыттаудың оңтайлы нұсқаларын іздеу шетелдік тәжірибеге жүгіну мәселесін тудырады.
АҚШ пен Жапон экономикаларының әлемге көрсеткен қорытынды көрсеткіштерін ескере отырып, бұл тәжірибе көптеген азғыруларға толы деп қорытынды жасаған дұрыс. Дегенмен, осы елдерде орнатылған қызметкерлерді басқару жүйелерін жан-жақты зерделеу және бағалау арқылы олардың жазықтығындағы кез келген ауысымнан бұрын болған пайдалы.
Кіріспе.................................................. ....... ................................................. ............. ........ 3
1. Персоналды басқарудың шетелдік тәжірибесін ресейлік тәжірибеде пайдалану мүмкіндіктері................................... ................................................................ ................................ ............... 4
2. Американдық үлгінің сипаттамасы...................................... ......... ......... 7
3. Персоналды басқарудағы жапондық тәжірибе................................... ......... ......... 15
4. Батыс Еуропа елдеріндегі персоналды басқару ерекшеліктері......... 22
4.1. Батыс еуропалық басқару үлгісіндегі дәстүрлі және инновациялық тәсілдер................................... ........................... ................................ ................................. ................ .............. 22
4.2. Қаржылық емес сыйақылар................................................. ................. .............. 30
Қорытынды.................................................. ................................................................ ...... .. 34
Әдебиеттер:................................................ ........ ................................................... 36
Менеджмент ұйым қызметінің ерекше аспектісі екенін түсіну алғаш рет АҚШ-та жүзеге асты. Бұл басқарудың өзі негізінен американдық әлем бейнесінің ерекшеліктерін көрсететін американдық құбылыс екенін білдіреді.
Американдық менеджмент қатаң басқару ұйымымен сипатталады. Ол көбінесе басқару қатынастарын ресімдеуге ұмтылумен сипатталады.
Американдық менеджмент қызметкердің жеке жауапкершілігі идеясымен ерекшеленеді. Белгілі бір менеджердің тиімділігі оның алдына қойылған мақсаттарға жеке қол жеткізе алғандығымен анықталады.
Еуропалық менеджмент американдық менеджменттен аздап ерекшеленеді. Өйткені, Еуропа мен АҚШ өте жақын мәдениеттер, сондықтан олардың арасындағы жетістіктермен алмасу қиын емес.
АҚШ-тағы сияқты Еуропада шағын және орта бизнес экономикада өте маңызды рөл атқарады. Бұл да еуропалық менеджменттің кейбір ерекшеліктерін анықтайды. Шағын фирмалар үшін өмір сүру қажеттілігі анағұрлым өзекті, сондықтан бейімделу қажет жағдайдағы кез келген, тіпті ең болмашы өзгерістерге тезірек жауап беру қажет.
Еуропалық менеджмент пен американдық менеджмент арасындағы маңызды айырмашылықтардың бірі Еуропада, тіпті ірі концерндер мен компаниялардың ішінде де еншілес компаниялар тәуелсіздіктің маңызды үлесін сақтайды. Бұл тәуелсіздік өндірістік және қаржылық шешімдерге, сондай-ақ инновацияларға қатысты болуы мүмкін. Еуропадағы салыстырмалы түрде шағын кәсіпорындарды басқару мәселелері АҚШ-қа қарағанда өзекті.
Жапон менеджментіне Жапонияның ерекше мәдениеті және оның екінші дүниежүзілік соғыстан кейін ғана әлемдік нарыққа шығуы әсер етті. Жапония Еуропа мен АҚШ тәжірибесінің оң аспектілерін, ең алдымен, жаңа технологиялар мен психологиялық басқару әдістеріне бағдарлауды қабылдады. Жапонияда білімнен гөрі жұмыс тәжірибесі жоғары бағаланады, сондықтан Жапониядағы менеджерлер тікелей жұмыс орнында оқытылады. Егер Еуропа мен АҚШ-та олар алдымен теориялық білім беріп, кейін практикамен бекітілсе, Жапонияда тәжірибе береді, содан кейін ғана білімге айналады.
Жапондар адамдар арасындағы байланыстарға, сондай-ақ қызметкерлердің жеке ерекшеліктеріне өте мұқият қарайды, олар лауазымға адам емес, адам үшін позицияны таңдауға бейім; Жапондықтар өз іс-әрекеттерінде индивидуализмнен қашады, жеке жауапкершілікті жүктеуге бейім емес және жеке қызметкердің іс-әрекетінің тиімділігіне іс жүзінде ешқандай бақылау жүргізбейді; олар үшін ұжымдық (топтық) жауапкершілік әлдеқайда маңызды. Жапондық менеджменттің тағы бір ерекшелігі – менеджменттің технологиялық жаңалықтарға ерекше көңіл бөлуі. Осы тұрғыдан алғанда Жапония дүние жүзіндегі барлық елдерден жоғары.
Жапондық тәжірибенің ресейлік менеджмент үшін пайдасы, ең алдымен, Еуропа мен АҚШ-та іскерлік мәдениетте дамыған үздіктердің жұмсақ интеграциясына байланысты. «Менеджер» мамандығы ең танымал және одан да маңыздысы ең сұранысқа ие мамандықтардың бірі.
Ресейде менеджмент ғылымы қалыптасу кезеңінде. Елеулі айырмашылықтар мәдениетке - біздің қоғамымыздың негізінде жатқан құндылықтар мен принциптерге қатысты. Тұтынушының мінез-құлқы да ерекше. Өткен ғасырлардағы мемлекет қайраткерлері мен кәсіпкерлер жасаған бай дәстүр әлі де біздің менеджмент туралы идеяларымызға қосылуды күтуде.
2. Американдық модельдің сипаттамасы
Американдық басқару моделін зерттеу белгілі бір қызығушылық тудырады. Басқару ғылымы мен тәжірибесі алғаш рет АҚШ-та қалыптасты. Американдық модель Ұлыбритания, АҚШ, Австралия, Жаңа Зеландия, Канада және кейбір басқа елдердегі корпорацияларда қолданылады. Ол жеке акционерлердің болуымен және тәуелсіз, яғни корпоративтік емес акционерлердің (олар «сыртқы» акционерлер немесе «аутсайдерлер» деп аталады) санының үнемі өсіп отыруымен, сондай-ақ құқықтар мен құқықтарды анықтайтын нақты әзірленген заңнамалық базамен сипатталады. үш негізгі қатысушының жауапкершілігі: менеджерлер, директорлар және акционерлер.
Американдық менеджмент классикалық мектептің негізін сіңірді, оның негізін салушы Анри Файол. Америкалықтар Лютер Гулик пен Линдаль Урвик классикалық мектептің негізгі ережелерін танымал етуде көп еңбек сіңірді. Американдық менеджмент теориясындағы барлық басқа бағыттардың қалыптасуына классикалық мектеп айтарлықтай әсер етті.
Американдық басқару моделі 19-20 ғасырлар тоғысында, Америка Құрама Штаттары экономикалық серпіліс кезінде пайда болды. Орасан зор табиғи ресурстар сол кездегі жетекші ақыл-ойларды өзіне тартты; техника мен техниканың даму деңгейі сол кезде қалыптасқан өндірістік қатынастар жүйесімен күрт қайшылыққа түсті. Классикалық капитализм өзінің ең жоғарғы, монополиялық сатысына көшті. Дәл осы кезеңде АҚШ-та «ғылыми менеджменттің» пайда болуының объективті алғышарттары және оның жетекшісі Фредерик Уинслоу Тейлордың қызметі қалыптасты.
Басқару теориясы мен тәжірибесінің даму орталығы 20 ғасырдың басында Англиядан Америкаға көшуі кездейсоқ емес. «Ғылыми менеджменттің» негізін салушылардың қызметі классикалық капитализм дәуіріне тән тенденцияларды – еркін нарықтық экономиканы, жеке кәсіпкерлікті, орта және шағын кәсіпорындардың үстемдігін көрсетті. Мұндай «жергілікті шаруашылықта» еңбекті және басқаруды ұйымдастыру ғылымды жүйелі қолдануды қажет етпеді, ғылымның өзі әлі үстем қоғамдық институт, өнеркәсіптің негізгі өндіргіш күші болған жоқ. Бұл Аркрайт, Смит, Болтон және Оуэн дәуіріндегі Англиядағы жағдай болды. Осылайша, американдық менеджмент мектебінің негізін құраған ағылшын, дәлірек айтсақ англо-саксон моделі болды деген қорытынды жасауға болады.
Өндірістің техникалық деңгейі бойынша әлемдік көшбасшылар қатарында тұрған АҚШ-та 19 ғасырдың аяғы – 20 ғасырдың басында басқа жағдай қалыптасты. Неліктен Америка заманауи менеджменттің отаны болғанын түсінуге бірнеше фактілер көмектеседі. Тіпті 20 ғасырдың басында Америка Құрама Штаттары жеке құзыреттілігін көрсету арқылы өзінің шығу тегі мен ұлтына байланысты қиындықтарды жеңе алатын іс жүзінде жалғыз ел болды. Мұндағы менеджмент ғылымының дамуының негізгі факторы орта және шағын емес, ірі бизнес – ірі және супер-ірі корпорациялар болды, мысалы, Midvale Steel және Bethlehem Steel, олардың әрқайсысында бірнеше мың адам жұмыс істеді. Америкада, деп жазды Питер Друкер, «ірі корпорациялар азшылық, бірақ қоғамның типтік құрылымын, адамдардың мінез-құлқын, олардың өмір салтын белгілейтін осындай азшылық. Ірі бизнес – кез келген индустриялық қоғамның негізі. Ол сонымен бірге үлкен ғылымды қаржыландырып, өмірге әкеледі. Тіпті кәсіподақтар мен мемлекеттік басқару органдары да ірі бизнес құбылысына әлеуметтік жауап беруден басқа ештеңе емес, бұл өз ісін дамытудың ең басында табысты болған кәсіпкерлердің монополияға айналуына мемлекеттің араласпауы болды.
Континенттік Еуропа мен Солтүстік Америкадағы өнеркәсіптің дамуындағы айырмашылықтарды айта отырып, кейбір сарапшылар американдықтардың барлық операциялар кешенін механикаландырудан бастағанын, ал еуропалықтар жеке операцияларды, мысалы, тоқыма немесе иіруді механикаландыруға бейім болғанын атап көрсетеді.
Англияда техникалық ой академиялық ғылым шеңберінде дамыды. Яғни, мемлекеттік негізде, содан кейін біраз уақыттан кейін тәжірибеге қол жеткіздім. Америкалықтар еуропалықтардың ең жақсы техникалық идеяларын дайын күйінде алып, бірден нақты техникалық үлгілерге аударды. Солтүстік Американың көзқарасы икемді және жылдам болды, технологияны енгізу бюрократиялық желілерде аз араласты. Еуропадағы технологиялық прогрестің орталықтары көбінесе мемлекеттік мекемелер мен университеттер, ал АҚШ-та кәсіпорындар қызметін атқарды. Жетекші фирмалардың техникалық жетістіктерді іс жүзінде жүзеге асырумен айналысатын жақсы жабдықталған зертханалары болды. Бұл американдық басқару мектебінің пайда болуының тарихи алғышарттары.
Американдық менеджмент мектебінде компанияның табысты болуы ең алдымен ішкі факторларға байланысты екені жалпы қабылданған. Өндірісті ұтымды ұйымдастыруға, еңбек өнімділігін ұдайы өсіруге, ресурстарды тиімді пайдалануға ерекше көңіл бөлінеді. Ал сыртқы факторлар фонға түседі.
Өндірістің ұтымдылығы кәсіпорынның жеке қызметкерлері мен құрылымдық бөлімшелерінің жоғары дәрежеде мамандануынан және олардың міндеттерінің қатаң бөлінуінен көрінеді. Мамандандырудың артықшылығы мынада: ол жұмысшыларды оқыту көлемін қысқартуға, әрбір мамандандырылған жұмыс орнында кәсіби шеберлік деңгейін арттыруға мүмкіндік береді, өндірістік тапсырмалардан білікті жұмыс күшін қажет етпейтін және төмен жалақы алатын біліктілігі жоқ жұмысшылар орындай алады. , сонымен қатар арнайы жабдықтың мүмкіндіктерін арттырады.
Шешімдер көбінесе жеке қабылданады, ал жауапкершілік деңгейі басқару пирамидасында формальды билікке ие менеджерлер деңгейіне қарағанда бір немесе екі саты жоғары. Бұл басшылықтың қарамағындағылардың қызметіне жауапты екенін білдіреді.
Американдық компания теңдікті насихаттайтын әлеуметтік атмосферада жұмыс істейді. Тиісінше, мұнда жұмысшылар мобильді және жеке жеңілдіктерді іздеуде жұмысын оңай ауыстырады. Айта кету керек, американдықтар арасында «құрбандық» (альтруизм) рухы сирек кездеседі: тіпті қоғамға пайда әкелуге бағытталған әрекеттерде де жеке пайда оңай анықталады. Көбінесе компания қызметкерлер арасындағы бәсекелестікті ынталандырады (ынталандыру тәсілдерінің бірі), сондықтан американдықтар индивидуалист деп аталады және кейде оларға командада жұмыс істеу өте қиын.
Американдық басқару моделі иерархиялық басқару моделімен сипатталады.
Иерархиялық ұйымның дәстүрлі үлгісінде, ең алдымен, бизнестің стратегиялық шешімдерін қабылдау процесі мен жедел шешімдердің арасында айырмашылық бар. Стратегиялық менеджменттің негізі сыртқы (макроорта және бәсекелестер) және ішкі (зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар, кадрлар және олардың әлеуеті, қаржы, ұйымдық мәдениет және т.б.) ортаны жүйелі және жағдайлық талдау болып табылады.
Корпорацияның жоспарлау жұмысының маңызды құрамдас бөлігі нарықтың қанықтығы және бірқатар корпорациялардың өсуінің баяулауы жағдайында пайда болған стратегиялық жоспарлау болып табылады. Стратегиялық жоспарлау тиімді басқару шешімдерін қабылдауға негіз жасайды.
Корпорацияларда болып жатқан ұйымдық өзгерістерге жұмысшылардың қарсылығын төмендету үшін «еңбек өмірінің сапасын» жақсарту бағдарламалары әзірленуде, оның көмегімен корпорация қызметкерлері оны дамыту стратегиясын әзірлеуге, өндірісті ұтымды ету мәселелерін талқылауға қатысады. , және әртүрлі сыртқы және ішкі мәселелерді шешу.
Біріншісі, оның жұмыс істеуінің негізгі бағыттарын анықтайтын компанияның іскерлік шешімдеріне қатысты. Соңғысын әзірлегеннен кейін компания өз қызметін әртүрлі күтпеген жағдайларға (жабдықтардың бұзылуы, ақаулар және т.б.) және нарықтық жағдайдың өзгеруіне бейімдеу үшін жедел шешімдер қабылдайды.
Қазіргі уақытта АҚШ-та жұмысшыларды басқаруға тартудың төрт негізгі формасы кең тарады: цех деңгейінде жұмысшылардың еңбек пен өнім сапасын басқаруға қатысуы; жұмысшылар мен басшылардың өндірістік кеңестерін (бірлескен комитеттерін) құру; пайданы бөлу жүйесін дамыту; корпоративтік директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.
Америка экономикасында мемлекет өндіріс құралдарының иесі және жалпы кәсіпкер ретінде маңызды рөл атқармайды. ЖІӨ-дегі мемлекеттік сектордың үлесі шамамен 4% құрайды, ал жергілікті мемлекеттік басқару кәсіпорындарымен бірге ЖІӨ-нің шамамен 13% құрайды. Мұнда жұмыс күшінің шамамен 14-15% жұмыс істейді. Меншіктің айтарлықтай бөлігі мемлекетке тиесілі - аумақтың 25% дерлік, федералды жолдар желісі және басқа да көптеген инфрақұрылымдық кәсіпорындар.
Мемлекет еңбек ресурстарын ұдайы өндіруде, қоршаған ортаны қорғауда, ғылыми саланы дамытуда шешуші рөл атқарады. Ол ақша-несие және бюджет саясаты және федералдық келісімшарт жүйесі арқылы жалпыұлттық реттеуді жүзеге асырады. Жалпы алғанда, мемлекет не тез табыс әкелмейтін, не жеке шаруашылық субъектілері үшін оңтайлы емес әлеуметтік маңызы бар функцияларды орындайды.
Мінез-құлық белгілері:
Бизнесмендер тікелей әрекет етеді;
Олар келіссөздер барысында шешімді келісу барысында қысым мен бұйрыққа жүгінеді;
Олар ұзақ шегініс жасамайды, бірден мәселенің түпкі мәніне барып, оларды прагматикалық тұрғыдан жіктеп, мәселелерді бірінен соң бірі шешеді.
Басты мақсат – жан-жақты келісім. Ең маңызды шарттардың бірі - серіктестер арасындағы пайда мен келісім емес, барлық заңдарды, ережелерді, ережелерді сақтау. Келіссөздерде американдық делегация құрамында шешім қабылдауға құқығы бар уәкілетті өкіл мен адвокат болуы керек. Американдық менеджерлер егер олардың әріптестері (серіктестері) пікірталас кезінде үзіліп қалса немесе шешім қабылдағанға дейін өз шешімін талқылау үшін кетіп қалса, оны құптамайды.
Қазіргі уақытта Америка Құрама Штаттарында жұмысшыларды басқаруға тартудың төрт негізгі формасы кең таралған:
Жұмысшылардың цех деңгейінде еңбек пен өнім сапасын басқаруға қатысуы;
Жұмысшылар мен басшылардың өндірістік кеңестерін (бірлескен комитеттерін) құру;
Пайданы бөлу жүйесін дамыту;
Корпоративтік директорлар кеңесіне жұмысшылар өкілдерін тарту.
Жұмысшыларды корпоративтік басқарудың жоғарғы органдарына – директорлар кеңесіне қатысуға тарту іс жүзінде өте сирек кездеседі.
Корпорацияларда болып жатқан ұйымдық өзгерістерге қызметкерлердің қарсылығын төмендету үшін «еңбек өмірінің сапасын» жақсарту бағдарламалары әзірленуде, оның көмегімен корпорация қызметкерлері оны дамыту стратегиясын жасауға, өндірісті ұтымды ету мәселелерін талқылауға және әртүрлі сыртқы және ішкі мәселелерді шешу.
Американдық компаниядағы менеджменттің негізгі ерекшеліктері:
Қызметкерге нақты тағайындалған қызметтік міндеттерін білдіретін функционалдылық. Принцип: Ең жақсы істейтін нәрсеге назар аударыңыз; Сіздің кім екеніңіз маңызды емес, маман ретінде не істей алатыныңыз маңызды.
Менеджердің міндеті – қызметкердің шығармашылық әлеуетін ашу. Жаңа идеяларды ынталандыру.
Міндетті қайта даярлау және үздіксіз оқыту.
Мақсаттар бойынша басқару. Шешімі гетерогенді білімдер жиынтығымен байланысты кез келген мәселені бөлшектеу. Қол жеткізудің нақты алгоритмі.
Қарама-қарсы тенденцияларды жүзеге асыру: қатаң функционалдық көзқарас (мысалы, конвейерлік жүйе) және көшбасшылар мен шығармашылық тұлғалардың көптігі, орталықсыздандыру және орталықтандыру, өз мүдделерін қорғаудағы қатаңдық және іске асырудағы икемділік.
Мансаптық өсу қатаң түрде кәсіби мамандандыру аясында жүзеге асады.
Дамыған корпоративтік мәдениет.
Менеджмент күшті бәсекелестік артықшылық болып саналады.
Кадр жұмысын қайта құрылымдау басшылар мен жоғары жалақы алатын мамандардан басталды. «Адам ресурстары» концепциясы тұрғысынан бұл персоналға инвестициялар барынша негізделген.
Жоғары деңгейдегі менеджерлердің құзыреттілігі мен жеке «компанияға қызығушылығы» корпорацияның жалпы нәтижелеріне түбегейлі әсер етеді. Сондықтан кадрлық жұмыс, оның ішінде еңбекақы төлеу, әлеуметтік сақтандыру және түрлі жеңілдіктер жүйесі компанияның басқарушылық шыңын қамтамасыз етуге бағытталған. Қарапайым орындаушылармен жұмыс істеуге немқұрайлылықпен қарау бұл кадрлардың мезгілінен бұрын физикалық немесе моральдық тозуы (кәсіби дағдылардың ескіруі) және жұмыс сапасының төмендігі салдарынан жоғары ауысуына ықпал етті. Кадрлармен жұмыс істеудің күрт сараланған тәсілі 70-80-жылдары сақталды, дегенмен бірқатар компаниялар жұмыстың жаңа әдістерін қызметкерлердің кеңірек контингентіне ауыстыруға мәжбүр болды.
Біріншіден, ақшалай бағалаудың лауазымның өзіне тәуелділігі назар аударарлық (мысалы, орта буын басшылары үшін сәйкес бағалау бағдарламашыларға қарағанда 3 есе жоғары болды). Екіншіден, салыстырмалы түрде алғанда, көптеген кәсіптер мен лауазымдар үшін компания үшін қызметкердің «жеке құндылығында» үлкен айырмашылықтар анықталды. Екі бағыттағы ауытқулар лауазымдық жалақының 40-тан 70%-ға дейін болады. Үздік менеджерлер компаниясының орташамен салыстырғанда құнының айырмашылығы $30 мың болды.
Шмидт және басқалардың зерттеуінде жұмыстың өте аз түрлері жеке орындаушылардың жеке күш-жігері мен шеберлігіне сезімтал емес екендігі анықталды. Бұл ерекше қатаң еңбек тәртібі және қатал ауысым бар лауазымдар. Оларға, мысалы, корпоративтік есеп бөлімдеріндегі кассир лауазымдары жатады.
3. Персоналды басқарудағы жапондық тәжірибе
Менеджменттің барлық дәуірлер мен халықтарға сәйкес келетін жалпы теориясы жоқ – тек жапондық, американдық, француздық немесе германдық басқару жүйелерін тудыратын, оларда белгілі бір ұлттық құндылықтарды, ерекшеліктерді ескере отырып, өзіндік ерекше белгілері бар басқарудың жалпы принциптері бар. ұлттық психология, менталитет және т.б. г. Жапондық басқару жүйесі бүкіл әлемде ең тиімді деп танылған және оның табысқа жетуінің басты себебі - адамдармен жұмыс істей білу.
Соңғы жылдары бүкіл әлемде жапондық басқарудың нысандары мен әдістеріне қызығушылық артуда, өйткені бұл елдің экономикасының қарқынды табысты дамуы оның әлемде жетекші орын алуына мүмкіндік берді. Жапония - жеңіл автокөліктердің әлемдегі ең ірі өндірушісі; жаппай өндірілетін жартылай өткізгіш микросхемалардың барлық дерлік санаттарын өндіруде басым; әлемдегі ең бәсекеге қабілетті ел ретінде танылды; сауаттылықты, әлеуметтік саясатты және өмір сүру сапасын қамтамасыз етуде жетекші орын алады. Осы және басқа да табыстар көп жағдайда менеджменттің жоғары деңгейіне байланысты, олардың негізін салушылар Мацушита, Курата, Ишизака, Хонда, Морита, Ибука және т.б.
Жапондық басқару жүйесі ішінара жергілікті дәстүрлердің әсерінен, ішінара Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі американдық оккупацияның нәтижесінде және ішінара соғыстан кейінгі кедейлік пен күйреумен күресу қажеттілігіне реакция ретінде дамыды.
Жапондық менеджменттің қалыптасу процесіне американдық менеджмент идеялары әсер етті. Осылайша, жапондық менеджменттің қызметкер өмір бойы бір компанияда жұмыс істеуі керек деген ең маңызды идеясы американдық шыққан, бірақ Жапонияда бұл идея үлкен әсер етеді.
Жапондық менеджмент Батыс елдерінің ең пайдалы басқару концепцияларын, олардың әдістері мен әдістерін үнемі пайдаланады, оларды ұлттық ерекшеліктеріне қарай бейімдейді, сол арқылы олардың құндылықтарын сақтайды және нығайтады және тек жапон менеджерлеріне тән ерекше ойлау стилі мен әдістерін қалыптастыруға көмектеседі.
Жапондық менеджмент моделі «Біз бәріміз бір отбасымыз» философиясына негізделген, сондықтан жапон менеджерлерінің ең маңызды міндеті қызметкерлермен қалыпты қарым-қатынас орнату және жұмысшылар мен менеджерлер бір отбасы екендігі туралы түсінік қалыптастыру болып табылады. Бұған қол жеткізген компаниялар ең үлкен жетістікке жетті. Әлемге әйгілі Sony Corporation компаниясының қызметкерлері арасында жүргізілген сауалнамалар респонденттердің 75-85%-ы өздерін бір «команда» санайтынын көрсетті, олардың бірлескен іс-әрекеті күшейе түсуі оның барлық мүшелеріне пайда әкеледі.
Жапондықтар ұйымды «үй, отбасы» деген мағынаны білдіретін «учи» деп атайды және сіздің дүниетанымыңызды өзгертуге, ажырасуға, фамилияңызды және атыңызды өзгертуге болатынына сенімді - компанияны жай ғана өзгерту мүмкін емес.
Тәжірибе көрсеткендей, ұзақ уақыт бірге жұмыс істейтін қызметкерлер өзін-өзі ынталандыру және өзін-өзі ынталандыру атмосферасын жасайды. Бұл жағдайда менеджмент негізінен кеңестік сипатта болады - бұл жағдайларда әркімнің жауапкершілік шеңбері тым анық белгіленбеуі керек, өйткені бәрі қажет нәрсені жасауға дайын.
Кез келген ұжымда компания қызметкерлерін орталық міндетті шешуге, барлығы бағынатын мақсатқа жетуге ұмтылатын пікірлес адамдар командасына біріктіретін айқын және түсінікті мақсат бар.
Әрбір жапондық қызметкер өзін өзі жұмыс істейтін компаниямен өте тығыз сәйкестендіреді және өзінің маңыздылығы мен өз компаниясы үшін қажет еместігіне сенімді. Жапондықтар үшін «кәсіп» сөзі еңбекпен сәйкестендірілуі кездейсоқ емес, бірақ іс жүзінде олар жұмыс істейтін ұйымды (компанияны) білдіреді: жапон жұмысшысы өзінің кәсібі туралы сұраққа жауап ретінде өзі жұмыс істейтін компанияны атайды.
Жапондық менеджмент жүйесі қызметкерді компаниямен сәйкестендіруді күшейтуге бейім, оны компанияның мүддесі үшін құрбандық деңгейіне дейін жеткізеді: жапондық компаниялардың қызметкерлері демалыс немесе демалыс күнін сирек алады, сөзсіз орындайды. үстеме жұмыс, толық төленетін демалысты пайдаланбаңыз, әйтпесе олар компанияға деген адалдықтың жоқтығын көрсетеді деп сенеді.
Кәсіпорын алдындағы әртүрлі міндеттемелерге байланысты және әртүрлі материалдық ынталандыруларды ескере отырып, қызметкер өзінің артықшылықтарының негізгі бөлігін жоғалтпай компаниядан кете алмайды немесе басқалардың басып кетуінен, беделі төмен жұмысқа ауысудан қорқып жұмыс қарқындылығын төмендете алмайды. , т.б.
Нәтижесінде жапондық фирмаларда қызметкерлердің ауысуы дерлік байқалмайды және статистикаға сүйенсек, автомобиль өнеркәсібіндегі 1000 жұмысшыға 25 күн ғана жұмысқа шықпау (АҚШ-та – 343 күн, яғни 14 есе көп) бар.
Әрбір қызметкерге оның жеке басының әл-ауқаты кәсіпорын қызметінің нәтижелеріне байланысты екенін ұдайы сіңіре отырып, материалдық және рухани ынталандыруды, оның ішінде әлеуметтік мақсаттар үшін қызметкерлерге қомақты төлемдерді пайдалана отырып, жапондық менеджмент жұмыстың жоғары қарқындылығы мен өнімділігіне қол жеткізеді.
Жапондық менеджментті түсіну үшін топтағы жапондардың мінез-құлқын ескеру маңызды. Жапонияда «салмақ» деген ұғым бар, яғни. «Ар-намыс парызы», ол адамнан оның топтағы рөлімен анықталған тиісті мінез-құлық ережелерін сақтауды талап етеді. Бұл ережелер жеке адам бір топтан екінші топқа ауысқанда өзгереді (отбасы, мектеп, университет, өзі жұмыс істейтін ұйымның микротоптары).
Жеке адам өзінің «ар-намыс парызын» тек өзінің қатаң белгіленген орнын иелену арқылы («әркім өз орнына» деген конфуцийлік принципке сәйкес келеді) және топқа адалдық таныту арқылы ғана орындай алады, яғни. өзінің мінез-құлқын әлеуметтік мақсаттарға бағындыру. Осыған сәйкес жеке тұлғаның мінез-құлқы жақсылық пен жамандықтың абстрактілі критерийлерімен емес, оның топтық қызметке қосқан үлесімен, топқа пайдалылығымен бағаланады.
Топтық дәстүрлер жапондардың топтағы және одан тыс мінез-құлқында өз ізін қалдырды. Олардың топтан тыс мінез-құлқы оқшауланумен және қарым-қатынас жасауды қаламауымен сипатталады, бірақ олардың тобында, қалыптасқан қарым-қатынастар мен байланыстар ортасында жапондықтар кез келген адамға көмектесуге дайын. Сауалнамаларға сәйкес жапондықтардың 70%-ы достарының істеріне жақын араласуға міндетті деп санайды (АҚШ-та – 45%, Англияда – 36%, Германияда – 31%, Францияда – 12%, және Ресейде – 6%).
Топтың басты қағидасы – «басыңды төмен ұстау», яғни. басқалар сияқты бол. Топтың өзі біреудің басымдылығын мойындай алады, бірақ қызметкер бұған күш салмауы керек. Еңбек көрсеткіштерін арттыру қажет, бірақ топтан біреу жоғары нәтижелерге қол жеткізсе, бұл топтың жетістігі болып саналады.
Жапондық менеджменттің маңызды бөлігі өмір бойы (немесе ұзақ мерзімді) еңбек және еңбек өтілі жүйесі болып табылады. Жапонияда жоғарылату ең алдымен жасына және жұмыс өтіліне байланысты, содан кейін барлық басқа қасиеттер ескеріледі. Басқа компанияға ауысқан қызметкер еңбек өтілін жоғалтып, бәрін басынан бастайды. Жұмыс орнын ауыстыратын жұмысшылар жалақы, жәрдемақы және зейнетақы бойынша кемсітушілікке ұшырайды; оларға екінші сортты азаматтар ретінде қарайды.
Қызметкерлердің менеджментпен және тұтастай компаниямен байланысын нығайтудың маңызды әдісі әр түрлі формада көрінетін бір-бірімен қарқынды қарым-қатынасты ынталандыру болып табылады. Мысалы, сенбі мен жексенбіден басқа күн сайын барлық қызметкерлер күнді дене шынықтыру жаттығуларымен және өз компаниясының әнұранын айтудан бастайды. Осыдан кейін компанияның барлық қызметкерлері лауазымына қарамастан, қабырғаға ілінген және негізінен ауыр да адал еңбекке, мойынсұнушылыққа, еңбекқорлыққа, қарапайымдылыққа, алғысқа арналған өсиеттерді айтады.
Жапон компаниялары жыл сайын «Компанияның құрылған күнін» атап өтеді, бұл компания басшылығына кәсіпкерлер мен қызметкерлер арасындағы «ортақ мүдделер» идеясын жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Жапон менеджері үшін қызмет нормасы - өндірісте күнделікті болу, адамдармен үнемі байланыста болу, барлық туындаған мәселелерді сол жерде шешу, өндірісті одан әрі жетілдіру және бизнестің тиімділігін арттыру жолдары туралы жұмысшылармен және мамандармен жүйелі әңгімелесу. Қызметкерлерден түскен барлық шағымдар, әдетте, басшылықтан дереу жауап береді.
Күн сайын таңертең цех бригадирлері жұмысшыларға тапсырма беріп, кешегі жұмыстың қорытындысын оқып, жұмысшы ауырып немесе бірдеңе уайымдаса, жұмыс істей алмайтынын біле тұра, жұмысшылардың амандығына қызығады. жақсы.
Жапониядағы менеджерлерге, тіпті зауыт директорына да жеке кабинет берілмейді – олар әріптестерімен бірге қалқалары жоқ, қарапайым және ең қажетті жиһаздармен жабдықталған бір үлкен ашық бөлмеде орналасады. Бұл қызметкерлердің компанияны табысты ету үшін бірге жұмыс істейтінін еске салуы керек.
Дәрежеге немесе сыныпқа байланысты артықшылықтар, соның ішінде бөлек асханаларды пайдалану артықшылығы жоқ. Sony корпорациясының менеджерлері басқа жұмысшылар сияқты еш айырмашылығы жоқ көк күрте киген; Өндірістің құлдырауы кезінде олардың еңбекақысы алдымен төмендейді. Мұның бәрі үлкен экономикалық және моральдық әсер етеді, өйткені жұмысшылар менеджерлер мен корпорациямен байланысын сезінеді.
Жапондық менеджмент қызметкерлерді жалдау, жоғарылату және оқытудың белгілі бір тәртібін де қолданады. Орта және жоғары оқу орындарының түлектерін жұмысқа қабылдау кезінде жұмыс династияларын құру ынталандырылады, т.б. персонал қызметкерлерінің балалары мен жақын туыстарын жұмысқа қабылдау. Оның ұсынысына жауапты компания қызметкерлерінің біреуінің ұсынысы бойынша жұмысқа алу кеңінен таралған. Статистика көрсеткендей, компаниялардағы ұсыныстарға негізделген жалдау саны шамамен 45% құрайды.
Жапондық компаниялардағы ротация тәртібі де ерекше. Америка Құрама Штаттарынан айырмашылығы, адам өмір бойы бригадир болып жұмыс істей алады, егер бұл оны және компанияны қанағаттандырса, Жапонияда олар қызметкердің бір лауазымда ұзақ тұруы жұмысқа деген қызығушылықтың төмендеуіне және жұмыстың төмендеуіне әкеледі деп санайды. жауапкершілік деңгейі. Сондықтан жұмыс орнын ауыстыру норма болып табылады және көбінесе жоғарылатумен біріктіріледі.
Айналу жиілігі бірқатар жағдайларға байланысты (жасы, тәжірибесі, мамандығы және т.б.) және 4 жылдан 7 жылға дейін болуы мүмкін. Нәтижесінде әрбір қызметкер 5-6 мамандықты меңгеріп, жалпы маманға айналады. Көп жағдайда бұл өзара алмастыру мәселесін шешеді.
Жапондық менеджмент сонымен қатар сыйақының формасының, мөлшерінің және мазмұнының ерекшеліктерімен сипатталады. Жалақы ең алдымен еңбек өтілі мен еңбек нәтижелерінің көрсеткіштерімен анықталады. Жапондық ірі корпорациялар қызметкерлерге көптеген қосымша жеңілдіктер береді: отбасылық жәрдемақы, жұмысқа жол жүру, медициналық көмек, әлеуметтік сақтандыру және басқа да әлеуметтік төлемдер. Компанияның басқару қызметкерлерінің жалақысы компанияға енді ғана келген шәкірттің жалақысынан 7-8 есе жоғары емес.
Жапон компаниялары жақсы қызметкерлерді материалдық емес (моральдық) ынталандырудың тұтас жүйесін қолданады: жоғарылату; бонустар мен бағалы сыйлықтар беру; авторлық куәліктерді беру; қызметкердің жоғары сапалы қызметі атап өтілетін арнайы жиналыстар өткізу; компанияның акцияларын сатып алу бойынша жеңілдіктер беру; тапсырыс берушінің кәсіпорындарына (соның ішінде басқа елдерге) ақылы сапарлар; ішкі басылымда (баспасөзде) арнайы мақалаларды жариялау; серіктестік есебінен қызметкерлердің отбасымен бірге қала сыртына шығуын ұйымдастыру; қызметкерлер мен компания басшылығының бірлескен түскі астарын ұйымдастыру; арнайы бөлінген тұрақтар және т.б.
Адамдардың психологиясы мен олардың әлеуметтік жағдайын ескеретін және өнеркәсіпте ерекше табыстарға жетуге мүмкіндік беретін жапондық менеджменттің ерекшеліктері экономикасы дамыған басқа елдерде персоналды басқарудың дәстүрлі әдістерін жетілдіруге ықпал етті.
4. Батыс Еуропа елдеріндегі персоналды басқару ерекшеліктері
4.1. Батыс еуропалық басқару үлгісіндегі дәстүрлі және инновациялық тәсілдер
Соңғы уақытта сыйақының ауыспалы немесе ауыспалы бөлігінің көмегімен менеджерлерді ынталандыру теорияда да, практикада да барған сайын дамып келеді. Бұл жаһандық экономикада, елдердің экономикасында және кәсіпорындардың экономикасында қалыптасқан бірқатар себептермен және жағдайлармен өзара байланысты.
Өндірістік сектордағы еңбекке ақы төлеу бойынша жинақталған бай тәжірибе менеджерлерді ынталандыру теориясы мен тәжірибесіне ықпал еткені сөзсіз. Қолданыстағы жүйелерді тікелей көшірудің негізгі қиындығы – басқарушылық еңбекті өлшеудің қиындығы. Компанияның стратегиясында іскерлік құндылыққа нақты назар аудару басқару әрекеттерінің нәтижесін есептеу дилеммасын қандай да бір жолмен шешті. Бизнестің құны (нарықтық құнын білдіреді) қазіргі уақытта оңай анықталады және салыстырылады, бірақ болжау қиын. Қателерді болдырмау үшін (қажетсіз шығындар немесе жұмыс күшін төмен бағалау) компания иелері көбінесе нақтырақ анықталған көрсеткішке назар аударады немесе «шығындар ойыны» үшін белгілі бір негіз жасайды.
Дәстүрлі көзқарас уақыт бойынша тапсырмаларды орындауға емес, басшының біліктілігіне, лауазымына, жауапкершілігіне (статикалық көрсеткіштер) байланысты ақшалай сыйақының белгілі бір деңгейін белгілеуден тұрады. Бұл тәсіл мемлекеттік меншік құрылымы бар кәсіпорындарда және меншік иесі кәсіпорынның көшбасшысы да, басқарушысы да болып табылатын кәсіпорындарда басым.
Бірінші жағдайда айнымалы еңбекақы түріндегі қосымша ынталандыру механизмін енгізу қатаң және икемсіз мемлекеттік аппараттың және басшылардың алдына қойылған негізінен коммерциялық емес мақсаттардың салдарынан мүмкін емес.
Екінші жағдайда, меншік иесі де кәсіпорынның басқарушысы болып табылса, корпоративтік басқару проблемаларының бірі немесе «менеджер мен меншік иесі» қарым-қатынасы жоқ.
Жалақы келесі параметрлерге байланысты белгіленеді:
· біліктілік;
· тиісті лауазымдағы жұмыс тәжірибесі;
· бағыныштылар үшін жауапкершілік;
· кәсіпорынның меншігін басқарудағы құзыреттілік салалары және т.б.
Қосымша ынталандыру мәселесі ортақ жүйеге біріктірілмеген әртүрлі жеңілдіктер түрлерінің көмегімен шешіледі (фирманың көліктерін, компанияның ұялы телефондарын, кәсіпорынның әлеуметтік инфрақұрылымын және т.б. пайдалану).
Негізгі тапсырма өнімділікке немесе нәтижеге бағытталған тәсіл - нәтижеге жету үшін менеджерге қосымша мотивация беру. Бұл жағдайда нәтижені сандық жағынан да, сапалық жағынан да өлшеуге болады (1-сурет).
Күріш. 1. Нәтижеге бағытталған марапаттау жүйесінің иерархиясы
«Мінез-құлық» белгілі бір қадамдар үшін марапаттарды, нәтижелерге жетуге ықпал ететін қасиеттерді білдіреді. Мысалы, сату менеджерлеріне олардың біліктілігін арттыруға көмектесетін оқу сабақтарын ұсыну олардың тұтынушылармен қарым-қатынас жасау дағдыларының артуына әкелетіні сөзсіз. Сату көлемін ұлғайту міндеті қойылғанда, бұл нәтижеге жету жолындағы нақты қадам.
Ереже бойынша, сандық өлшенетін нәтиже ретінде менеджер әсер еткен көрсеткіштер қолданылады. Бұл берілген параметрлер (уақыт аралығы, жұмысшылар саны) бойынша сату көлемінің өндіріс көлеміне өсуіне тәуелділік.
Сапалық параметр кәсіпорын жағдайының қаржылық көрсеткіші және кәсіпорын қызметінің табысты нәтижесінің таптырмас шарты болып табылмайды. Бұл компания тұтынушыларының қанағаттануы немесе компания қызметкерлерінің қанағаттануы.
Айта кету керек, менеджер «мінез-құлыққа» тікелей әсер етеді және мұнда бәрі оның қолында. Соңғы нәтижеге үшінші тарап немесе сыртқы әсерлер әсер етуі мүмкін: нарық конъюнктурасы, кәсіпорын жеткізушілері, үкіметтің әрекеттері.
Бүгінгі таңда ең танымал және сонымен бірге сынға ұшырайтын - бұл бизнестің (кәсіпорынның) құндылығына бағытталған көзқарас.
Кейбір компанияларда бұл әдісті қолдану кәсіпорынның гүлденуіне және стратегияның жүзеге асуына, басқа компанияларда – корпоративтік жанжалдар мен банкроттыққа әкелді. 1-кестеде компания құнын арттыруға бағытталған басқаруды ынталандыру нұсқалары көрсетілген.
1-кесте
Ынталандырулар бизнес құндылығын арттыруға бағытталған
|
Құндылыққа негізделген ынталандыру жүйелері |
||
|
Құндылықты сипаттайтын ішкі көрсеткіштер жүйесі |
Акцияның бағасы (Компанияның капитализациясы) |
|
|
Негізделген бонустық жүйелер: |
Таза қатысу: |
Виртуалды қатысу: |
|
|
|