Что такое группа компаний с юридической точки зрения. Что такое «группа компаний» и кто является её владельцем Как стать группой компаний

Сергей Дубинин, Генеральный Директор ООО «Солнечная долина», Рязань

В этой статье вы прочитаете

Как повысить эффективность управления группой компани

В бизнесе, особенно в регионах России, нередко встречается такая модель: у собственника в управлении есть группа компаний (юридически независимых компаний), иногда разрабатывающих абсолютно разные направления. Зачастую собственники прибегают к таким схемам по следующим причинам:

Во-первых, в ряде случаев определенный вид деятельности выгоднее перевести на специальный режим налогообложения. Например, в группу компаний входят: парикмахерская (ООО «Локон»), торговый дом (ОАО «Стиль») и небольшой продуктовый магазин (ИП Иванов). Тогда ИП Иванов имеет право быть на «вмененке», а деятельность торгового дома по сдаче площадей в аренду может быть переведена на «упрощенку». Таким образом, в целом собственник оптимизирует налогообложение и упрощает работу административного персонала. Ведь при смешении нескольких видов деятельности в рамках одной компании бухгалтерии .

Во-вторых, бывает, что направление бизнеса одно и собственник хочет знать, какое подразделение компании приносит прибыль, какое убыточно и насколько эффективно работает группа. Для этого целесообразно все подразделения выделить в отдельные юридические лица. К примеру, в рамках производства керамической плитки образуют компании: ЗАО «Производство», ООО «Логистика», ООО «ТЦ «Сбыт» и т. д.

В-третьих, в отдельные подразделения выводят компании, если конечной целью является продажа части бизнеса или непрофильных активов. При этом проще общаться с возможными покупателями, демонстрировать финансовые показатели, не раскрывая результатов работы всей группы.

Каждый собственник решает самостоятельно, какую модель управления группой компаний выбрать. Все зависит от целей, которые Вы преследуете. Чаще всего это либо оптимизация налогообложения, либо вывод каждого подразделения на уровень самоокупаемости. Конечно, собственник может ориентироваться и на другие параметры.

Реструктуризация компании: методы и их главные опасности

Как добиться прозрачности бизнеса

В последнее время на первый план выходят такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность. Поэтому, на мой взгляд, гораздо интереснее рассматривать вторую схему, которую я привел выше. В этом случае перед Генеральным Директором будет стоять следующая задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому и перевести подобные отношения на уровень внешнего рынка. Другими словами, в идеале надо сделать каждую структурную единицу самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять, как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей.

Шаг 1. Выделите основные подразделения. Этот этап многие российские компании уже прошли. Правда, забегая вперед, отмечу, что большинство на нем и остановились…

Итак, как выглядит структура предприятия на данном этапе? Производство оформлено на одно юридическое лицо, отдел продаж - на другое. Каждая фирма взаимодействует с остальными на тех же условиях, что и со сторонними компаниями. Производство отгружает торговой фирме готовую продукцию по рыночным ценам производителя. Торговая компания в свою очередь налаживает сбыт продукции. Оба предприятия имеют свои доходы и расходы. При этом обычно такие подразделения, как бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров, охрана офиса, личные водители топ-менеджеров, числятся за какой-либо одной фирмой группы. Затраты этих подразделений трудно отнести к конкретному виду деятельности. В лучшем случае бухгалтерия делит их пропорционально объемам производства или численности сотрудников.

Однако ни Генеральному Директору, ни собственникам такая ситуация не дает прозрачного видения бизнеса в целом. Зачастую бывает невозможно понять, за счет какого подразделения компания несет убытки. Поэтому многие предприятия идут дальше - выделяют в самостоятельные фирмы вспомогательные и административные подразделения и ставят перед ними задачу полной самоокупаемости.

Шаг 2. Выделите вспомогательные подразделения. Как я уже сказал, очень часто в компаниях, достигших определенного уровня, одно подразделение живет за счет другого. Возьмем, к примеру, личный транспорт руководителей. Машина с водителем закреплена за конкретным человеком - главным бухгалтером. Сколько раз главбуху нужно куда-нибудь выехать? Максимум два раза в день. При этом водитель получает зарплату, а фирма тратит средства на бензин и ремонт. Если транспортный цех выделить в отдельную компанию, то может оказаться, что экономнее заказывать машину в сторонней организации, чем содержать такое подразделение. Аналогично следует образовать самостоятельные юридические лица из отдела маркетинга, хозяйственного блока, общепита и т. д.

Рассказывает практик

Николай Пуртов, Исполнительный директор ООО»Управляющая компания «Лекс» (консалтинговая группа «Лекс»), Тюмень

Недавно мы осуществляли проект для автотранспортных предприятий. Общая структура бизнеса включала:

основное направление - пассажирские перевозки (городские, пригородные и междугородные);

вспомогательные направления - станции технического обслуживания, автостоянки и боксы, мойка, точки продажи билетов.

Основное направление фактически содержало вспомогательные структуры (оплачивало их затраты). Естественно, это влияло на себестоимость перевозок. Перед нами поставили задачу оптимизировать процесс. Мы предложили клиенту такую схему:

Все машины с водителями концентрируем в одном предприятии.

Станции техобслуживания и гаражи переводим в самостоятельную организацию.

Билетеров выводим в новое юридическое лицо, которое будет оказывать услуги по продаже билетов, и переводим эту фирму на упрощенную систему налогообложения.

Магазины, мойки и стоянки также выделяем в отдельные компании.

В итоге получилось, что автомобильные перевозки - это основное направление предприятий. Вспомогательные направления (по мойке машин, ремонту и т. п.), выведенные в отдельные фирмы, оказывают услуги по установленным тарифам, причем тарифы могут быть ниже рыночных на 20% за счет использования программы «корпоративный клиент». В свободное время, когда, допустим, автобусы не находятся на станции техобслуживания, они должны использоваться: руководство обязано находить внешних клиентов, и автобусы должны приносить прибыль (например, выполнять по заказу разовые рейсы). Это же относится к «лишним» машинам: их нужно сдавать в аренду или использовать на разовых маршрутах.

Таким образом, если раньше каждое предприятие содержало свою ремонтную базу, вне зависимости от потребностей в ремонте, то теперь бизнес-единица оплачивает только те услуги, в которых реально нуждается. Иными словами, основное направление не несет затраты на содержание ремонтного цеха в то время, когда машины на ходу.

Конечно, у многих возникнет разумный вопрос: «Почему все это нель-зя сделать в рамках единой компании?». Действительно, можно выделить самостоятельные направления, открыть для них дополнительные расчетные счета, установить для каждого бюджет, назначить руководителя подразделения, наладить управленческий учет, рассчитать себестоимость услуг и т. д. Проблема в том, что затраты на содержание административно-управленческого персонала, как и другие расходы, всегда будут размыты. Это не позволит достичь оптимальной формулы, определяющей успех бизнеса, а также использовать все возможности, предусмотренные законодательством. Следовательно, собственник и Генеральный Директор никогда не смогут правильно оценить эффективность каждого направления.

Шаг 3. Выделите административный аппарат. Следующим этапом может быть перевод административного аппарата в отдельную структуру. Сразу оговорюсь: для кого-то это покажется слишком передовой идеей.

Например, выделяем бухгалтерию в отдельное предприятие, которое оказывает бухгалтерские услуги на принципах аутсорсинга. Конечно, кому-то будет проще оформить бухгалтера, допустим, в одну компанию на основное место работы, а в другие фирмы - по совместительству. Но мне такой способ кажется менее эффективным. Если бухгалтер станет вести одновременно несколько компаний, то он столкнется с нехваткой времени и придется вводить в штат дополнительного человека.

Если фирма по ведению бухгалтерского учета в итоге оказывается убыточной, это означает, что мы неверно посчитали себестоимость услуг и следует поднимать расценки. Кстати, более высокие расценки позволят уменьшить налог на прибыль в других компаниях общего бизнеса, ведь для них возрастут налогооблагаемые расходы.

Если стоимость бухгалтерских услуг Вашей фирмы окажется выше рыночного уровня, то Генеральный Директор (или собственник) примет единственно верное решение: перейти на обслуживание сторонней организацией. Свою фирму придется расформировать, как убыточную. Аналогично можно поступить, допустим, с юридическим отделом.

При этом просто необходимо, чтобы в каждой компании был свой Генеральный Директор. Если поставить амбициозные цели перед этими руководителями и правильно построить систему мотивации, можно получить динамичное развитие в разных направлениях, приводящее к большей устойчивости всей компании.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Кудрявцев, Генеральный Директор группы компаний «Лоция», Екатеринбург

Руководители предприятий, злоупотребляющие децентрализацией, рано или поздно сталкиваются с потерей контроля. Каждая из фирм полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с другими компаниями. Но, как показал результат работы некоторых наших организаций, такое разделение не всегда эффективно. В частности, резко возрастают операционные издержки.

Кроме того, могут начаться проблемы с руководителями отдельных фирм, которые раньше были подразделениями единого бизнеса. Не исключено, что топ-менеджеры захотят получать прибыль, завышая цены и требования для других компаний группы и вынуждая их отказаться от сделки. Ведь так появится возможность продавать товары на сторону на условиях, которые выгодны менеджерам. Здесь уже не обойтись без жесткого вмешательства собственника.

Как наладить работу внутри микрохолдинга

Генеральные Директора и собственники, которые решают построить прозрачный и управляемый бизнес за счет разделения направлений и перевода их на самоокупаемость, на практике могут столкнуться с рядом проблем. Конечно, у каждой компании своя специфика, и совета, который помог бы всем, быть не может. Тем не менее, я постараюсь затронуть основные моменты, на которые стоит обратить внимание, и привести несколько вариантов решений, позволяющих отладить механизм Вашего бизнеса.

Финансирование компаний, входящих в группу

Допустим, одной из компаний группы нужны деньги для дальнейшего развития. Возникает вопрос: каким образом выгоднее передать средства в нуждающуюся фирму? Есть несколько вариантов:

Внести денежные средства в кассу фирмы, оформив это как взнос учредителей.

Взять кредит в банке. Но обороты фирмы могут быть настолько малы, что банк откажется предоставить ей кредит. В этом случае можно получить гарантии для банка от других организаций группы компаний.

Оформить кредит на более крупное предприятие группы и передать деньги нуждающейся фирме. Рассматривая такую возможность, обязательно проконсультируйтесь со своим главным бухгалтером или налоговым консультантом, потому что в этой ситуации надо учитывать некоторые нюансы. Если деньги передают на безвозмездной основе, финансовому отделу следует правильно оформить операцию, иначе фирмы могут столкнуться с претензиями налоговиков (см. Чем может обернуться безвозмездная передача средств).

Всегда следует думать о целях Вашего бизнеса. Если Вам нужны прозрачность и полная самоокупаемость, то последний вариант покажется Вам менее интересным. Ведь расходы по обслуживанию кредита будет нести первая компания, а фактически получать доход от пользования этими средствами - вторая. Собственнику или Генеральному Директору будет сложно увидеть, какая организация приносит убытки и как оптимизировать бизнес. Поэтому лучше, если каждая компания будет беспокоиться о своих финансовых возможностях сама.

Рассказывает практик

Марина Косульникова,

Есть несколько способов привлечения денежных средств учредителя:

Беспроцентный заем. Ранее налоговики не раз пытались насчитать экономическую выгоду от неуплаты процентов за пользование заемными денежными средствами. На сегодняшний день, благодаря письмам Минфина, этот вопрос снят с повестки дня. Только не забудьте, что в договоре должно быть прямо прописано условие об отсутствии процентов. Еще учтите, что в соответствии с законом о противодействии легализации преступно нажитых доходов получение такого займа в сумме 600 000 рублей и более подлежит обязательному контролю со стороны государства (ст. 6 Федерального закона от 07.08.2001 № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»).

Безвозмездная помощь. Этот способ подойдет лицам, которые навсегда готовы распрощаться с переданной суммой. Чтобы организация не заплатила с полученных средств налог на прибыль, учредитель должен обладать более чем 50% уставного капитала.

Взнос в уставный капитал. Самый проблематичный способ, так как он связан с изменением учредительных документов.

Распределение затрат, передача товаров внутри группы

Нередко компании, которые выделены в разные юридические лица, находятся рядом. Плюсы такого расположения очевидны: можно снимать один офис, иметь один склад, пользоваться одними и теми же станками, привлекать сотрудников одной фирмы к работе в другой. Но как оформить внутренние операции? Конечно, полную схему подобного взаимодействия Вам разработают финансовый и юридический отделы, здесь мы рассмотрим только идеи по организации процессов.

Каждой фирме обязательно следует выделять свои затраты. Зачастую это сложно сделать, так как трудно найти критерий для такого обособления. Исходя из собственного опыта, могу посоветовать следующие способы разделения затрат: по прибыли, по объему производства, по времени. Например, установите, что представители фирм работают на станке посменно. График может быть разбит как по часам, так и по дням.

Или другая ситуация. В группе компаний одно складское помещение, принадлежащее производственной фирме. Произведенная продукция хранится на том же складе. В этом случае удобно оформить договор аренды между торговой и производственной фирмами на часть склада. Аналогично можно поступить с офисными помещениями.

Бывают ситуации, когда, передавая продукцию юридическому лицу группы компаний, фирмы устанавливают заниженные либо завышенные цены (это выгодно, когда одна из организаций находится на специальном режиме налогообложения). Однако есть риск, что сотрудники ИФНС сочтут такие сделки недействительными и доначислят налоги, признав предприятия аффилированными (взаимозависимыми).

Если же группа компаний создана не для того, чтобы экономить на налогах за счет перераспределения ресурсов, то фирмы будут работать между собой только по рыночным ценам. То есть абсолютно на тех же условиях, как и с любым сторонним клиентом. Ведь даже если мы предоставляем какому-то партнеру существенные скидки, у Генерального Директора сразу возникает вопрос: «А стоит ли работать с таким клиентом, когда есть другой, от которого можно получить большую прибыль?». Лично я считаю, что логичнее работать по рыночным ценам и на тех же условиях, которые действуют при сотрудничестве с остальными клиентами. Кроме того, ориентация любой компании на одного клиента, пусть и очень большого, вносит большие риски в стабильную работу предприятия. Расширяя круг клиентов, мы получаем не только большую стабильность, но и возможность зарабатывать большую прибыль.

Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Рассказывает практик
Марина Косульникова, Главный бухгалтер ООО «Стип», Рязань

При расчетах между дружественными компаниями существует вероятность, что налоговики признают их взаимозависимыми лицами, тем более что Налоговый кодекс дает возможность судам решать, могут ли отношения между участниками сделки повлиять на ее результаты.

Если зависимость будет доказана, налоговые органы не преминут пересчитать цены по сделке для целей налогообложения, исходя из рыночных цен. Однако, как показала практика, чиновникам достаточно трудно доказать, что фирма продает свою продукцию по заниженным ценам.

Дело в том, что в настоящее время не существует нормальной методики расчета рыночной цены. Чтобы подстраховаться, я бы посоветовала дружественным компаниям должным образом обосновывать скидки на товар (например, предусмотреть их в маркетинговой политике предприятия).

Мотивация и контроль

Итак, оформлять оказание услуг, выполнение работ или продажу продукции между самостоятельными компаниями следует по схеме: фирма-поставщик выставляет счета, а заказчик их оплачивает. Но изначально такой подход может вызвать недовольство руководителей подразделений, ведь им придется следить за правильным документированием и выполнением всех операций.

Здесь важна грамотная мотивация. Главное - наглядно показать каждому руководителю, что при таком подходе можно не только экономить, но и зарабатывать деньги, а часть прибыли пускать на премии сотрудникам или на развитие компании. Это отличный стимул, побуждающий директоров фирм достигать результата - снижать издержки.

При таком построении бизнеса не возникает проблем с контролем, ведь собственник легко может проследить, какое из предприятий работает некачественно. Кроме того, оценивать эффективность компании, начинающей деятельность на любом рынке, можно, используя разные критерии: время, за которое нужно достичь определенных объемов, показатели рентабельности и т. п. Конечно же, следует наладить систему управленческой отчетности. Ну а если компания выделит бухгалтерию в самостоятельную фирму, то финансовые потоки станут еще более прозрачными. А это одно из главных условий динамичного развития бизнеса.

Кому-то все, о чем шла речь, покажется сложным, запутанным и очень трудным при реальном внедрении. Однако при жесткой, растущей из года в год конкуренции, в условиях которой приходится работать предприятиям, постоянный контроль и снижение издержек могут позволить предприятию развиваться, получать прибыль и выходить на новые рынки.

Справка

Сергей Дубинин - основатель и Генеральный Директор компании ООО «Солнечная долина». В 1993 году окончил Рязанский радиотехнический институт. В 2003-2005 годах прошел курс МВА Института экономики и финансов «Синергия».

ООО «Солнечная долина» основано в 2001 году. Занимается дистрибьюцией соков и минеральной воды в Рязанской области. В компании работают 80 человек. В структуре бизнеса выделено отдельное юридическое лицо ООО «Долина родников» - компания по доставке питьевой воды в офисы. В настоящее время идет работа по выделению транспортного цеха в отдельную фирму.

Консалтинговая группа «Лекс» создана в 1994 году. Офисы группы расположены в Москве, Екатеринбурге, Тюмени, Ханты-Мансийске. В состав группы входят консалтинговая, юридическая, аудиторская, оценочная фирмы, учебный центр «Русская школа управления». В 2006 году группа «Лекс» заняла шестое место в рейтинге юридических компаний и 73-е место в рейтинге консалтинговых компаний России (по данным агентства «Эксперт РА»). Среди клиентов: администрация г. Тюмени, департамент жилищно-коммунальной политики Тюменской области, департамент имущественных отношений Тюменской области, ОАО «Московская буровая компания», ОАО «Сибнефть-Югра», ОАО «Тюменский завод медоборудования и инструментов», ОАО «Ханты-Мансийский банк», Bentec GmbH Drilling & Oilfield Systems (Германия). Штат компании - 163 человека.

ООО «Стип» создано в 2005 году. Основной вид деятельности - выполнение строительно-монтажных работ, в том числе кровельных, изоляционных и каменных. Оказывает услуги по монтажу бетонных и железобетонных конструкций.

Развитие бизнеса будет более успешным, если его владелец задумается о минимизации налогового бремени. Эта процедура совершенно законна - во всем мире предприниматели используют компании, зарегистрированные в безналоговых юрисдикциях. Для создания группы компаний важно продумать ее оптимальную структуру и найти фирму, которая сможет в короткие сроки зарегистрировать и гарантировать обслуживание иностранных компаний.

Группа компаний - это организованные и (или) контролируемые одним или несколькими лицами две и более самостоятельные компании. Они могут быть связаны между собой юридическими или иными отношениями. Такие компании управляются из одного центра для получения прибыли. Важно, чтобы группа компаний позволяла минимизировать налогообложение прибыли. Поэтому начните с выбора юрисдикции для компании-центра.

Хорошей структурой в целях минимизации налогообложения представляется структура, состоящая из материнской компании, зарегистрированной в безналоговой юрисдикции, связанной компании, зарегистрированной в стране, являющейся участником многочисленных налоговых соглашений, и российских компаний. Они будут непосредственно производить какие-либо действия на территории России. Задумайтесь о выборе безналоговой юрисдикции, изучив законы о компаниях наиболее «популярных» безналоговых стран (Британские Виргинские Острова, Багамы и т.д.). Точно так же изучите в общих чертах законодательство стран-участников налоговых соглашений и сами эти соглашения. Выбор таких юрисдикций будет во многом зависеть от характера вашего бизнеса.

Найдите юридическую компанию, занимающуюся регистрацией компаний за рубежом. Таких фирм очень много, но стоит иметь в виду, что большая часть из них способна предоставлять лишь услуги по непосредственной регистрации компаний. Полноценную консультацию по налогам и созданию групп компаний такие фирмы дать не могут. Поэтому либо как следует изучите законы о компаниях разных стран сами, либо воспользуйтесь помощью юриста-международника, который специализируется на тех или иных юрисдикциях.

Вы можете также купить уже готовые компании (созданные ранее) и «встроить» в их структуру свои российские компании. Это имеет смысл для тех, кто боится потерять врем, так как фактическая регистрация компании (со всеми пересылками документов) в среднем может занять до двух недель, а документы готовой компании будут у вас буквально за два-три дня.

Иностранные компании нуждаются в годовом обслуживании - оформлении всех необходимых решений, своевременной сдаче бухгалтерской отчетности (при необходимости) в налоговые органы. Некачественное обслуживание «головных» компаний группы ставит под удар весь бизнес, поэтому при регистрации выбирайте фирму, которая сможет гарантировать обслуживание ваших компаний. Обращайте внимание на цены на обслуживание: слишком низкие расценки могут свидетельствовать о том, что в пакет обслуживания компании входят не все значимые действия, и за что-то придется доплачивать.

Сайт «Одноклассники.ру» - одна из трех популярнейших в России социальных сетей, количество пользователей которой исчисляется десятками миллионов людей. Группа в ней может быть эффективным инструментом бизнеса или благотворительного проекта. Она поможет объединить тысячи людей с общими интересами или привлечь внимание к какому-то событию, явлению и т.д. Создать группу в «Одноклассниках» можно за считанные минуты и без посторонней помощи.

1. Алгоритм создания группы в «Одноклассниках»
2. Группа создана. Что дальше?
3. Какую группу создать в «Одноклассниках»
4. Как создать свою группу в «Одноклассниках»
5. Как раскрутить группу в «Одноклассниках»
6. Различия в применении
7. Процесс создания рабочих групп и доменов
8. Добавление новых пользователей
9. Выводы:
10. Место для репетиций
11. Репетиции
12. Организация

Для начала потребуется создать собственный аккаунт в этой социальной сети, если его еще нет. Для этого потребуется несколько минут времени и работающий номер мобильного телефона, на который придет подтверждение регистрации.

Далее необходимо войти на сайт под своим логином и паролем, затем на странице своего аккаунта перейти по ссылке «Группы». В верхней левой части экрана появится кнопка-ссылка «Создать группу». Необходимо кликнуть на нее и перейти в окно выбора типа группы.

Для группы по интересам потребуется ввести ее название, описание, выбрать тематику сообщества из предложенного, а также тип группы – она может быть открытой или закрытой. В первом случае участником группы может стать любой пользователь «Одноклассников», во втором – администратору группы приходят запросы на вступление от новых участников, которые потребуется одобрять или отклонять. В группе для бизнеса дополнительно можно указать контактные данные: адрес компании, телефон и электронную почту, а также веб-сайт.

Сама по себе группа в социальной сети не может начать работать – это лишь инструмент привлечения внимания других пользователей. Чтобы достичь этой цели, потребуются дополнительные усилия. Необходимо регулярно наполнять группу интересным и актуальным контентом – тексты, фото, видео, музыка и т.д. Кроме этого, будет нелишним постоянно привлекать новых пользователей.

В правом верхнем углу окна создания групп есть кнопка «Выбрать обложку». С ее помощью нужно загрузить фото, которое станет визитной карточкой группы в «Одноклассниках» для бизнеса или по интересам.

Это можно делать совершенно бесплатно бесплатно – просто приглашать собственных друзей или незнакомых пользователей. Однако таких приглашений в сутки с одного аккаунта можно сделать не больше двадцати. С помощью платной рекламной кампании количество участников в группе увеличится гораздо быстрее, и они почти наверняка будут активными и заинтересованными в тематике сообщества.

Видео по теме

Связанная статья

Как создать группу в “Одноклассниках”

Зайдите на свою страницу «ВКонтакте». В правом меню выберите строчку «Мои группы», откроется специальное окно. Теперь вам надо найти кнопку «Создать сообщество» и нажать ее.

Появится окно для создания нового сообщества. Вам надо указать его вид и проставить название. Конечно, желательно заранее продумать, какую именно группу, с каким названием и для какой цели хотели бы вы создать. После этого кликните по кнопке «Создать сообщество». Перед вами откроется страница настроек для созданной группы. Рассмотрите их и при необходимости внесите правки. Обратите внимание на тип группы. Если хотите, чтобы вашу группу могли увидеть как можно больше пользователей сети, оставьте ее открытой (тип 1).

Теперь займитесь изображением, то есть установкой аватарки. В правом углу есть место для нее. Нажмите кнопку «Загрузить фотографию». Выберите картинку, которая покажется вам наиболее подходящей – это может быть, к примеру, логотип вашей компании или просто симпатичное изображение, которое поможет вашей группе не быть похожей на другие.

Если ваша картинка не подойдет по размеру, вам будет предложено ее обрезать. Выберите, как будет выглядеть миниатюра созданной группы, сохраните сделанные изменения. Группа готова. Можете публиковать в ней посты, общаться с единомышленниками, рекламировать свою деятельность или использовать для других целей.

Видео по теме

Социальные сети были созданы для общения с друзьями. Однако, чтобы завлечь и удержать пользователей, простого обмена сообщениями и загрузки фото было недостаточно. Разработчики добавили возможность прослушивания музыки, просмотра видео, создания сообществ по интересам. Ни для кого не секрет, что администратором группы в «Одноклассниках» быть не только престижно, но и выгодно благодаря возможности размещения рекламы. Если вы еще не знаете, как создать в «Одноклассниках» свою группу, то самое время этому научиться.

В «Одноклассниках» есть несколько тысяч сообществ по интересам. Аудитория одних исчисляется сотнями тысяч, а другие являются закрытыми сообществами для узкого круга лиц.

Прежде чем разбираться, как создать в «Одноклассниках» группу, следует определиться, чего вы хотите от нее. Можно сделать, например, сообщество для ваших сокурсников, чтобы облегчить обучение, а можно и организовать интересный паблик для большого количества людей, который будет приносить им пользу, а вам материальное вознаграждение. Если вы оказываете какие-либо услуги или продаете товары, то группа также станет отличной бесплатной рекламной площадкой, что также принесет вам выгоду.

Решая, какую группу сделать в «Одноклассниках», в первую очередь, отталкивайтесь от ваших интересов. Если ваша цель - популярное сообщество, то обязательно учитывайте восстребованность тематики. Так, среди мужчин наибольшей популярностью пользуются сообщества с интересным юмором, обзором спортивных событий, группы на автомобильную тематику, вопросы развития бизнеса. Женщин волнуют беременность и дети, кулинария, секреты ведения домашнего хозяйства, мода и стиль, саморазвитие. Дети и подростки охотно вступают в различные фан-группы, а также в сообщества на темы игр, рисования и других развлечений.

Чтобы сделать группу, зайдите в свой профиль и найдите в меню раздел «Группы».

Вы увидите список сообществ, в которых вы состоите, а также большую иконку «Создать группу», на которую и нужно нажать.

В появившемся окошке выберите тип сообщества:

Для бизнеса (если вы являетесь представителем компании);

По интересам (этот пункт следует выбирать для любых других пабликов).

Выберите настройки приватности: вы можете сделать группу открытой, доступной всем пользователям «Одноклассников», или закрытой, чтобы принимать только нужных вам людей.

После этого нажмите на кнопку «Создать».

У вас получилось сделать группу в «Одноклассниках», теперь вы можете наполнять свое сообщество нужной информацией.

Чтобы сделать сообщество популярным, придерживайтесь следующих рекомендаций:

Наполните группу полезной для потенциальных посетителей информацией;

Регулярно размещайте новые посты в разное время, как утром, так и вечером;

Пригласите своих друзей и попросите их позвать в сообщество знакомых;

Создавайте посты, мотивирующие людей вступить в паблик;

Ежедневно приглашайте в группу максимальное количество незнакомых вам людей;

Воспользуйтесь услугами агентов, если у вас есть на это соедства;

Организуйте для пользователей возможность для общения и проявления инициативы;

Давайте обратную связь.

Все это поможет не просто создать группу в «Одноклассниках», но и быстро привлечь к ней внимание широкой аудитории.

Видео по теме

Домены и рабочие группы представляют собой различные способы организации компьютеров в локальных сетях. Очень важно понимать их преимущества и недостатки при выборе типа сети.

Если вы создаете локальную сеть, то это значит, что вам необходимо настроить домен или рабочую группу, так чтобы все подключенные компьютеры могли обмениваться данными друг с другом. Несмотря на то есть ли у вас есть домен или рабочая группа, все зависит от системного администратора и масштабов сети. Рабочие группы используются, когда есть только несколько компьютеров в одном месте, которые должны быть связаны между собой. Домены, с другой стороны, предназначены для крупных компаний, где есть десятки компьютеров, подключенных к сети. Компьютеры из любой точки планеты также могут подключиться к домену с использованием технологий VPN.

Рабочие группы, по существу, проще создать по сравнению с доменами. Вам просто необходимо соединить несколько компьютеров при помощи коммутатора и создать новую рабочую группу. Также можно присоединить их к той рабочей группе, которая у вас уже есть. Для того чтобы создать домен, в первую очередь, необходимо настроить контроллер домена. Им является компьютер, проверяющий подлинность пользователей, которые хотят подключиться, и предоставляет им запрашиваемые данные. Контроллеры домена также имеют важное значение при добавлении дополнительного уровня безопасности. Для доменов можно использовать двойную систему безопасности: общую на домен и отдельную для каждого компьютера. В рабочей группе антивирус устанавливается для каждого компьютера индивидуально.

Хотя домен труднее создать, по сравнению с рабочей группой, он предоставляет возможность масштабируемости для всей системы. Это имеет огромное значение для расширения бизнеса. Добавление пользователей или компьютеров в рабочей группе будет означать, что все они (компьютеры, пользователи) должны быть настроены для каждой учетной записи. Это занимает много времени и довольно неудобно, особенно когда число компьютеров измеряется в десятках. В домене, администратор может осуществлять все это на одном терминале в течение очень короткого времени. Кроме масштабируемости, домены, также, очень структурированы и позволяют определять, какие услуги или папки доступны конкретному пользователю. Эта функция не доступна в рабочих группах и любой подключенный к рабочей группе может получить доступ ко всем услугам и ресурсам.

1. Рабочие группы удобны для небольших сетей, в то время как домены используются для создания сетей в средних и крупных компаниях.

2. Рабочие группы легко создать, а реализация домена более сложна и занимает больше времени.

3. Управление в домене основано на контроллере, который является более защищенным по сравнению с рабочими группами.

4. Добавить нового пользователя в домене гораздо проще, чем в рабочей группе

5. Можно назначить ресурсы для определенных учетных записей в доменах, но не в рабочих группах.

Если вы мечтаете о толпе фанатов и свете софитов, если вы хотите разбивать гитару на сцене и прыгать в толпу, то вам предстоит долгий и сложный путь музыкальной звезды. Один из первых шагов – создание собственной группы.

Определитесь с составом группы. Хорошо, если у вас уже есть компания единомышленников, владеющая нужными музыкальными инструментами. Для начинающей группы это самый идеальный вариант.

Если у вас таких друзей нет, нужных музыкантов придется искать самостоятельно. Разместите объявление в социальных сетях и на досках объявлений. Соискатели найдутся почти сразу. Главный критерий отбора – наличие музыкального инструмента и опыта выступлений. Однако вы можете руководствоваться личными предпочтениями.

Почти в любом городе можно найти платные базы для репетиций. Они предлагают оборудование и помещение в аренду. К тому же, инструменты и звук будут уже настроены. Пожалуй, это самый удобный вариант для начинающей группы. Главный минус – большие затраты. В начале существования группы хватит и 1-2 репетиций в неделю, однако потом по мере роста их количество придется увеличивать.

Если у вас не хватает денег, или вы просто не собираетесь пользоваться чужой помощью, можно подобрать и бесплатный варианты. Самый простой – попросить руководство школы или института выделить вам место для репетиций. Однако администрация взамен может попросить вас сыграть на каком-нибудь мероприятии для семиклассников или государственной комиссии. Поэтому лучше сразу заучить пару-тройку распространенных песен.

Вначале лучше переигрывать песни других исполнителей. Так состав группы может сыграться друг с другом, а также обнаружит свои сильные и слабые стороны. Выучите хотя бы 5 таких песен, прежде чем переходить к написанию своих. Даже если вы играете не один год, не пренебрегайте этим советом. Переигрывание чужих песен позволит любому музыканту поднабраться мастерства.

Помимо репетиций со всей группой, репетируйте дома. Постоянно повышайте свой уровень и попросите остальных участников делать то же самое. В противном случае вы вряд ли сможете в скором времени увидеть толпу фанатов. Изучайте теоретическую основу создания музыки. Хорошо, если у вас есть музыкальное образование, в противном случае купите книжки по нотам и регулярно занимайтесь по ней.

Вокалисту нужно заниматься сольфеджио и постоянно развивать свой голос. Гитаристы могут скачать программу GuitarPro и с ее помощью отрабатывать различные мелодии. Лучше всего подбирать мелодию на слух, это принесет больше удовольствия и опыта. Барабанщикам придется сложнее. Научиться этому мастерству самостоятельно довольно сложно, поэтому лучше все-таки пару месяцев заниматься с учителем, а уже потом переходить к самостоятельной отработке «битов».

Группе обязательно нужен лидер. Он должен постоянно собирать людей на репетиции, контролировать процесс обучения, выявлять и указывать на ошибки. Первое время после создания группы вам наверняка будет весело. Однако потом начнутся проблемы: кто-то просто перестанет приходить на репетиции, а кто-то заметно повысит свой уровень и захочет уйти в другую группу. Поэтому группу постоянно нужно контролировать. Иногда потребуется жесткость, иногда наоборот душевный разговор. Но кто-то этим должен заниматься. Если не вы, то любой другой участник группы.

сообщаем следующее : Холдинг как формальная структура законодательством не урегулирован на прямую (в отличие от тех же союзов или ассоциаций). Юридически холдинг никак не оформляется. Он оформляется внутренними документами, принятыми и согласованными этой группой компаний.

Законодательство РФ позволяет создавать дочерние общества. То есть компании, которые, с одной стороны, являются самостоятельными юрлицами, а, с другой стороны, учредившая их компания (головная/материнская) определяет основные решения дочерних обществ путем назначения генерального директора, принятия решений на собраниях акционеров (участников) и проч.

То есть именно таков механизм формирования холдинга – через создание зависимых компаний. Это может быть как напрямую – путем создания «дочек», так и косвенно – приобретение акции/долей организаций или договоры совместной деятельности (товарищества). Классическая структура холдинга состоит из управляющей компании, которая контролирует другие зависимые общества прямо (через владение акций/долей) или косвенно (договорная основа).

Дополнительно можете ознакомиться со статьей ниже, раскрывающей детально механизм взаимодействия служб между компаниями, разграничения их функций и компетенции.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Юрист».

Статья : Управление региональными юрслужбами. Как исключить конфликты и недопонимания между юристами холдинга

Цель: построить в российском холдинге эффективную систему управления региональными юристами, а также организовать взаимодействие между юристами всего холдинга.

Как добиться: разработать регламент взаимодействия юридических служб холдинга, в котором определить их компетенцию, а также вопросы функционального подчинения юристов.

О дна из особенностей российских холдинговых структур заключается в отдаленности их управляющих компаний от остальных организаций, входящих в структуру холдинга. В силу этого юридические службы подконтрольных компаний живут относительно самостоятельной жизнью, а юристы управляющей компании зачастую не имеют представления, каким образом организована юридическая функция дочерних (зависимых) обществ (далее – ДЗО). Такое положение может повлечь неприятные последствия как для руководителя юридической функции, так и для холдинга в целом. Эта статья о том, как исключить такие риски и наиболее эффективно выстроить в российской холдинговой компании организацию юридической функции.

Интересный вопрос

Когда выгоднее сформировать на региональном предприятии отдельную юрслужбу, а не пользоваться услугами внешних консультантов?

Такая необходимость возникает, когда в состав холдинга входит большое количество дочерних обществ, которые территориально отдалены друг от друга. Большое количество текущих юридических задач (постоянные судебные процессы, текущие консультации, претензионная работа, сопровождение проверок государственных органов) не позволяют передать весь этот функционал внешним юристам. В случае передачи такого функционала (в той части, где это возможно) стоимость услуг консультантов будет гораздо выше затрат на внутренних юристов.

Функциональное подчинение юристов

Российские холдинги, как правило, организованы не как единая компания, а посредством корпоративного контроля в отношении отдельных юридических лиц. То есть существует управляющая компания, в которой создана юридическая служба, а также ДЗО, в которых есть свои юридические службы.

Взаимодействие руководителей юрслужб и бизнес-руководителей. В структуре некоторых российских холдингов можно встретить матричную структуру организации. То есть генеральный директор основной (управляющей) компании холдинга и руководители ее бизнес-функций выступают в качестве внутренних клиентов юридической поддержки у ее функционального руководителя – главы юридической функции холдинга. В то же время глава юридической функции холдинга также является исполнителем перед линейными руководителями (генеральными директорами ДЗО) или руководителями бизнес-подразделений ДЗО, действуя при этом через своих представителей «на местах» – руководителей локальных юридических служб. Линейный руководитель (генеральный директор ДЗО) может напрямую обратиться к руководителю юридической функции всего холдинга, только если вопрос носит прецедентный характер для всей группы компаний холдинга и требует выработки единого решения по нему либо для согласования кадровых решений. В остальных случаях линейный руководитель должен взаимодействовать с руководителем своей (локальной) юридической службы без участия руководителя юридической функции холдинга.

Взаимодействие главного юриста холдинга и региональных юристов. В целом в холдинге все руководители юрслужб ДЗО должны подчиняться главе юридической функции холдинга. Это означает, что юристы региональных юрслужб обязаны руководствоваться стандартами работы, выработанными юридической поддержкой управляющей компании. Но понятно, что непосредственным руководителем для них все равно остается руководитель их локальной юрслужбы. Он самостоятельно расставляет юристов внутри службы исходя из их компетенций, ставит задачи и сроки для их выполнения, согласует отпуск и решает другие подобные вопросы.

Чтобы такой стандарт взаимодействия работал эффективно, руководитель юридической функции холдинга должен взять на себя несколько обязательных задач. Во-первых, он должен самостоятельно определять структуру и функционал всех юридических служб. Во-вторых, принимать основные кадровые решения, касающиеся юридических служб предприятий и корпоративного центра. Причем напрямую с руководителем юридической функции холдинга целесообразно согласовывать только кандидатуры руководителей юридических служб ДЗО. Главный юрист холдинга не должен участвовать в согласовании кандидатур юристов юридических служб ДЗО. То есть подбор региональных юристов – целиком и полностью компетенция руководителя соответствующей юридической службы ДЗО.

В-третьих, главный юрист холдинга должен установить стратегические цели руководителям локальных юридических служб, а также оценку достижения этих целей. И наконец, в-четвертых, ему необходимо осуществлять оперативное руководство в отношении наиболее существенных юридических проектов (в том числе судебных процессов, сделок).

Участие управляющей компании здесь ограничено получением информации от руководителя юридической службы ДЗО о том, что в юридическую службу принят новый юрист (с приложением его резюме, контактной информации и т. д.).

Распределение компетенции юридических служб

Для эффективного управления судебными делами, процессом согласования договоров, сопровождения проверок и другими вопросами, которые находятся в работе локальных юридических служб, требуется создание отдельного инструмента – так называемого регламента взаимодействия юридических служб холдинга. Основной частью такого документа является разграничение компетенции между юридическими службами ДЗО и управляющей компании. В частности, нужно подразделять три вида компетенций: компетенция юридической службы управляющей компании, компетенция юридических служб ДЗО и их совместная компетенция.

Компетенция юридической службы управляющей компании. Как правило, к компетенции юридической службы управляющей компании могут быть отнесены все вопросы юридического характера, которые непосредственно относятся к деятельности управляющей компании. Это может быть согласование договоров управляющей компании, судебные споры, стороной которых выступает управляющая компания, проверки государственных органов.

Nota bene!

Важно, чтобы в разработке регламента взаимодействия юридических служб участвовали не только юристы управляющей компании, но и юристы юротделов ДЗО. Это позволит учесть специфику работы каждого из ДЗО и процессы, действующие в управляющей компании. Сам регламент должен носить «живой» характер, то есть при изменении бизнес-процессов компании и законодательства в текст регламента нужно вносить изменения.

Компетенция юридической службы ДЗО. К компетенции региональной юридической службы тоже могут быть отнесены общие вопросы юридического характера (судебные споры, согласование договоров), но только которые касаются конкретно этого ДЗО.

Совместная компетенция. В некоторых случаях участие юристов ДЗО может быть ограничено. Например, согласование договоров, заключаемых ДЗО, должно быть ограничено определенной суммой. Существенные для холдинга сделки следует заключать только при участии юристов управляющей компании. В таких случаях можно предусмотреть особый порядок согласования договоров. Например, такой: до момента согласования договора в системе согласования договоров ДЗО проект договора направляется в адрес юристов управляющей компании (например, за 10 рабочих дней), а дальнейшее согласование договора проходит в рабочем порядке. Подобный подход к процессу согласования договоров, во-первых, обеспечивает единообразное решение основных юридических вопросов холдинга. А во-вторых, он обеспечивает высокое качество юридической работы, учитывая в том числе дефицит в отношении ряда специализированных юридических компетенций, которые зачастую слабо представлены в ДЗО (в том числе антимонопольное право, сделки M&A, кредитное финансирование и т. д.).

Говоря о совместной компетенции, также следует выделить судебный блок. Все судебные споры, которые имеют для компании прецедентный характер, должны относиться к совместной компетенции. Независимо от прецедентного характера юристы управляющей компании должны подключаться к спорам на существенные для компании суммы, а также к спорам определенной, специализированной категории, например к антимонопольным, налоговым, корпоративным. Поэтому в регламенте взаимодействия юрслужб важно предусмотреть конкретные пределы сумм по судебным спорам, а также категории споров, по которым требуется совместное участие юристов управляющей компании и ДЗО в судебных спорах.

Контроль за региональными юрслужбами с помощью отчетности

В регламенте взаимодействия юрслужбами лучше всего предусмотреть обязанность региональных юристов направлять в юрслужбу управляющей компании отчетность. В частности, по поводу текущих судов, претензий и т. д.

Nota bene!

В некоторых холдингах приветствуется личное общение юристов управляющей компании с руководителями локальных юридических служб (командировки в ДЗО, совместные профессиональные мероприятия). Это эффективно: именно по итогам личной встречи (и лучше – на месте ДЗО) можно выявить наиболее острые проблемы, значимые риски, изучить и передать опыт, выделить наиболее сильные практики среди нескольких юридических служб холдинга и внедрить их опыт.

Можно установить два вида отчетности: регулярную и оперативную. Регулярную отчетность региональные юристы должны направлять в строго определенный период (например, один раз в месяц, квартал и т. д.). Это может быть специально разработанная таблица, в которой отражаются данные по таким блокам юридической работы, как арбитражные споры, споры в судах общей юрисдикции, претензии, административные и исполнительные производства, а также информация по уголовным делам. Например, в компании «СИБУР» для более удобного отслеживания юристами управляющей компании применяется такой алгоритм: еженедельная отчетность ДЗО направляется на отдельный почтовый ящик и в системе папок автоматически распределяется по папкам соответствующих ДЗО. Это позволило закрепить каждое ДЗО за конкретным юристом судебного блока управляющей компании, который постоянно ведет мониторинг направленной информации.

Что касается оперативной отчетности, то она должна отражать наиболее существенные события, которые несут риски наступления для компаний холдинга неблагоприятных последствий (в том числе приостановление деятельности, наложение крупного штрафа, возбуждение уголовных дел в отношении менеджмента). Чтобы юристы управляющей компании могли быстро отреагировать на поступающие сообщения (оперативную отчетность), лучше установить правило о том, что такую информацию необходимо отправлять в адрес управляющей компании в тот же день, когда она становится известной юридической службе ДЗО. Это могут быть просто сканированные копии документа, поступившего из органа госвласти, либо описание возможного нарушения законодательства.

Взаимодействие между сотрудниками юрслужб разного уровня

Еще одна задача руководителя юридической функции холдинга – выстроить систему взаимодействия между юристами всех юридических служб.

Один их самых эффективных способов организации взаимодействия юристов крупного холдинга друг с другом – это корпоративный юридический портал. На таком портале можно размещать последнюю судебную практику, новости, изменения законодательства, презентации разных юристов холдинга по определенной теме, которые были бы интересны всем коллегам. Также портал для юристов можно использовать как информативный ресурс, на котором размещается функциональная структура юридического блока холдинга, контактная информация каждого юриста группы компаний холдинга. И наконец, очень удобно, когда на таком портале есть форум для обсуждения основных изменений законодательства, судебной практики, вопросов, возникающих в процессе обычной деятельности юристов холдинга.

Еще один способ наладить взаимодействие между юридическими службами холдинга – это проведение юристами локальных юридических служб обучающих тематических правовых семинаров для сотрудников иных предприятий холдинга (не юристов). В рамках таких командировок на другие предприятия холдинга с выступлениями по определенной правовой теме юристы знакомятся как с принципами работы не «родного» для себя предприятия, так и обмениваются профессиональным опытом с коллегами-юристами данного дочернего (зависимого) общества.

От «своего» человека
- к своей системе

Зачем нужна группа компаний

Бессмысленно спрашивать у бизнесменов, зачем им нужны несколько собственных предприятий, часто не имеющих друг с другом ничего общего (например, продовольственный магазин и завод по производству автозапчастей; интернет-провайдер и пейнтбольный клуб). Энергия предпринимательской активности течет в русле интересов. Кто-то вкладывает деньги туда, где видит возможность серьезной отдачи. Кто-то придерживается принципа вертикальной интеграции(как в нефтяных компаниях: от добычи «черного золота» — до заправок), а кто-то развивается «горизонтально» по принципу: создам полный цикл, скажем, деревообработки.

В общем, группу компаний собственник создает, чтобы обеспечить:

более быстрый рост бизнеса в целом;

больший совокупный объем дохода;

увеличение надежности бизнеса;

экономию на масштабе (когда удельный вес затрат в общем объеме снижается);

более быстрое освоение новых рынков;

расширение существующих рынков.

Для формирования группы компаний существует два базовых взаимосвязанных способа развития. В первом случае покупаются новые структуры, которыми собственник может управлять методами, уже освоенными на других своих предприятиях. Во втором — задача решается через выход на новые рынки и создание новых продуктов, что, в свою очередь, вызывает потребность в формировании самостоятельных бизнес-структур, реализующих поставленные задачи.

Управление группой — главная проблема

Оба названных способа не решают проблем связанных с управляемостью группы компаний в целом. Ее формирование вынуждает собственников постоянно интенсифицировать свою деятельность, чтобы не потерять контроль над растущим бизнесом. Но ресурсы одного руководителя небезграничны, прямое управление исчерпывает себя, и владельцы группы компаний начинают искать другой путь. Он достаточно логичен и хронологически обычно выглядит так:

а) Ставим на важнейших участках своих людей. Делегирование — мощный ресурс, но даже «свой человек», поставленный руководить конкретным направлением в Вашей группе компаний, будет что-то делать не так, как Вам бы того хотелось

б) Формируем систему жесткого контроля. С целью все важнейшие решения пропускать через себя, согласовывать каждый шаг. Это дает временный эффект, но быстро перестает устраивать инициативных руководителей Ваших предприятий.

в) Когда ресурсы предыдущих шагов исчерпаны, начинаем говорить о необходимости формализации правил взаимодействия в группе компаний и стандартизации документооборота. Тут же впервые встают вопросы автоматизации, постановки управленческого учета и прочих способов наведения порядка. Многие на этой фазе и останавливаются, тратя время и деньги на внедрение всевозможных программных средств, на составление и защиту бюджетов конкретных предприятий.

г) Ищем универсальное средство добиться управляемости группой компаний, что приводит нас к различным вариантам «архимедова рычага»:

уже упомянутый управленческий учет и бюджетирование;
комплексная информационная система (КИС);
эффективный орган (совет директоров);
система управления качеством (в стандарте ISO 9000);
система управления персоналом;
единая система построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (всевозможные CRM, SCM и пр.);
комплексный маркетинг и пр.

На этой стадии пребывают большинство небольших групп компаний, либо еще не «дозревших» до следующего шага, либо считающих, что стихийно сформировавшийся системный конгломерат («клубок» из разных систем) — это и есть система управления группой компаний. д) Но есть и последний, пятый, шаг — достроим целостную («настоящую») систему управлениягруппой компаний.

«Настоящая» система управления

Такая система управления качественно отличается от управления монобизнесом или же от стихийно сформировавшегося управления группой компаний.

Во-первых, управление группой предприятий требует «портфельных» технологий. Это когда Вы начинаете относиться к предприятиям не как к «своим деткам», а как к стратегическим бизнес-единицам (СБЕ), занимающим на своих рынках определенные позиции, и требующим в связи с этим различного инвестиционного подхода. В первую очередь, на определенном этапе необходимо честно ответить самому себе на вопрос о содержимом и ценности собственного «портфеля». Например, в нем могут оказаться пять слабых направлений на растущих рынках, требующих , и одно сильное на стабилизировавшемся рынке, или один быстрорастущий и высокодоходный бизнес и парочка «дармоедов», приносящих убытки.

Во-вторых, как только Вы встали в позицию стратегического инвестора для своих компаний, Вам срочно потребуется единый формат постановки целей и конкретных показателей их достижения. Вам понадобится «табло управления», показывающее результаты и важность ваших предприятий с точки зрения не только финансовых показателей, но и перспективы целостного развития всей группы.

В-третьих,начав строить комплексную систему управления группой, Вы обязательно задумаетесь над такими вещами, как модель и стратегия бизнеса. А задумавшись, обнаружите, что в области стратегического управления уже давно есть очень много инструментов для управления групповым бизнесом.

В-четвертых,Вы встанете перед выбором: строить свой групповой бизнес как единую компанию (холдинг, концерн и пр.), что потребует не только создания системы управления, но и формирования специальной централизованной структуры (материнской компании, штаб-квартиры), или же оставаться в позиции собственника-держателя разнородных активов, управляемых Вами без создания целостной компании.

В-пятых,решив строить группу компаний и соответственно целостную систему управления, Вы придете к необходимости формирования трех основ такой системы:

обязательная формализация и стандартизация всех процедур управления (бизнес-процессов) и применение этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Кстати, на этой стадии Вам не избежать описания и оптимизации бизнес-процессов;
четкая регламентация взаимодействия как по вертикали: между материнской компанией и всеми остальными компаниями, так и по горизонтали: между всеми компаниями, входящими в группу;
формирование эффективных механизмов участников группы во взаимосвязи со структурой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.

В-шестых,Вам придется выстроить и согласовать обязательные подсистемы «большой системы» управления. Для этого будет необходимо принять решение о составе «большой системы». Как правило, на этот момент у Вас уже есть: некое управление персоналом, финансами, маркетинг и сбыт, программное обеспечение и пр. Вот тут-то и нужно будет решить, что в управлении будет централизовано,а что останется в распоряжении отдельных предприятий группы.

И наконец,чтобы построить систему управления группой компаний — необходимо провести большую и серьезную реорганизацию всех направлений Вашего бизнеса. Дело это рискованное и трудоемкое. Делать его лучше, предварительно повысив свою компетентность в области проведения организационных изменений и сформировав команду реальных единомышленников.

Резюме

Исходя из опыта белорусских предпринимателей, уже столкнувшихся с необходимостью управления группой компаний, мы можем выделить несколько приоритетных задач, с которых, собственно говоря, и следует начинать «разбор завалов» среди своей коммерческой собственности:

1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственника и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем финансовых потоков. Заниматься стратегией развития. Четко развести финансовый и предметный бизнес.
2. Создать управляющие компании, которые смогут перейти от управления собственно предприятиями к управлению и развитию разных направлений бизнеса.
3. Наращивать конкурентоспособность на самом крупном и перспективном рынке, учиться работать в большем масштабе.
4. Выстраивать группу Ваших компаний как единую структуру, создавать брэнд и повышать стоимость этого брэнда.
5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные виды бизнеса к продаже.

У групп компаний достаточно названий и ещё больше определений. Определимся и мы с этим понятием, чтобы было ясно, о каких группах будет идти речь в настоящей работе.

Группой компаний являются организованные и/или контролируемые одним или несколькими лицами два и более самостоятельных хозяйствующих субъекта, связанные или несвязанные между собой юридическими или иными отношениями, управляемые из одного центра с целью получения прибыли.

Такое определение группы компаний (далее – группа), по мнению автора, реально отражает российскую специфику групп. Исходя из этого определения, группа может состоять минимум из двух хозяйствующих субъектов, а максимальное количество участников группы ничем не ограничено. Количество участников групп компаний может доходить до нескольких миллионов.
В группу могут входить российские и иностранные лица, физические и юридические лица, между которыми отношения могут закрепляться юридически, а могут и не закрепляться таким образом. Главным, организующим группу фактором, является управление из единого центра.

Например, в России в сфере торговли среди небольших групп компаний широко распространена следующая структура владения. Организаторы и владельцы бизнеса находятся в одном из регионов страны. Для распространения продукции в других регионах они либо учреждают хозяйственные общества, либо организуют торговлю через индивидуальных предпринимателей, пользуясь преимуществами льготных систем налогообложения. При этом учредителями и директорами региональных структур, а также индивидуальными предпринимателями зачастую становятся местные жители. Владельцы контролируют региональный бизнес поставками товара, без которого региональным структурам просто нечем будет заниматься. Доходы же от юридически не принадлежащего им бизнеса переводятся в нужный пункт назначения посредством использования тех или иных договоров при участии сомнительных организаций, ну, и, конечно, просто в мешках и сумках.
Если спроектировать модель структуры владения подобной группы, то можно заметить, что владельцы торгового бизнеса могут вообще ни в каких регионах юридически не обозначаться, но фактически именно они владеют и управляют всей группой. Никаких вам холдингов и финансово-промышленных групп. Юридически группа государству не видна, но она существует, и определить её можно по управлению из единого центра.

Большие группы компаний не являются исключением. Даже те из них, которые в силу определённых причин (проведение IPO, осуществление внешних заимствований в иных формах) сделали свои структуры владения прозрачными для третьих лиц, имеют некую латентную часть бизнеса, которая не связана юридически с раскрытой ими структурой. Это достигается, к примеру, с помощью использования трастов, оффшорных компаний и номинальных лиц.

Более подробно о группах, принципах их построения, управления ими, а также о многом другом читатель может узнать из других книг серии «Группы компаний». Сейчас же сконцентрируемся на владельцах групп – физических лицах. В этом нам поможет следующая схема:

ВЛАДЕЛЬЦЫ ГРУПП КОМПАНИЙ

1.1. «Работники»

Данная категория владельцев бизнеса довольно немногочисленна и представлена членами производственных кооперативов и акционерами – работниками так называемых «народных предприятий». По разным оценкам, на настоящий момент в России насчитывается не более 150-200 народных предприятий и даже существует такая организация, как Российский союз народных предприятий (РСНП). Сегодня в РСНП входит более 50 промышленных предприятий различных отраслей экономики, большая часть которых – народные предприятия, созданные путем преобразования открытых акционерных обществ в соответствии с Федеральным законом от 19 июля 1998 года № 115-ФЗ «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)».

Производственные кооперативы (сельскохозяйственные артели, рыболовецкие артели, кооперативные хозяйства, иные формы) и «народные предприятия» практически не используются для построения групп. Есть, конечно же, исключения из этого правила, к которым относится, к примеру, первое народное предприятие России Закрытое акционерное общество работников «Народное предприятие Набережно-челнинский картонно-бумажный комбинат», состоящее из нескольких производственных предприятий. То же самое в своё время можно было сказать и о МНТК «Микрохирургия глаза» (Институт С.Фёдорова). Возможно, существуют и ещё какие-то группы компаний, в составе которых имеются народные предприятия или производственные кооперативы, но о них практически ничего неизвестно.

Сама идея привлечения работников к управлению бизнесом, в принципе, неплохая, так как одной из главных её целей является снятие социальной напряжённости. Контрастное разделение общества на богатых и бедных в современных условиях заставляет экономики развитых стран искать более гибкие формы ведения бизнеса. Здесь-то как раз и может пригодиться формирование среднего класса собственников.

Так, в Китае собственность работников - коллективная и коллективно-долевая - имеет устойчивую тенденцию роста. В 1992 г. ее доля в промышленности превысила 38%. В странах Европы насчитывается свыше 14 тыс. компаний, целиком перешедших в собственность рабочего персонала. В США около 500 крупнейших компаний продали своим сотрудникам на льготных условиях от 20 до 40 (в ряде случаев до 50-60) процентов акций. А свыше 11 миллионов американцев (12 процентов рабочей силы США) уже являются совладельцами-собственниками своих предприятий в рамках законодательно утвержденных американским сенатом специальных программ, в частности принятой еще в 1974 году программы ИСОП.
В России ситуация пока совсем иная. И дело даже не в том, что у нас небольшое количество такого рода организаций - это следствие. Просто уровень экономики ещё не тот, чтобы коллективные предприятия имели шансы выжить в современных российских условиях. Передел собственности в России ещё далеко не закончен и, в частности, народные предприятия являются лакомым куском для желающих обогатиться за чужой счёт. Ведь в идеале народные предприятия с поставленной у них жёсткой формой контроля работников над оперативным управлением не позволяют выводить ресурсы через оффшорные компании и иные механизмы на зарубежные счета руководства, а, наоборот, способствуют увеличению стоимости производственной и социальной базы. Вот тут-то и появляются охотники за чужим добром.

Российское законодательство также не способствует созданию народных предприятий, так как упомянутый выше закон о народных предприятиях допускает единственный способ их создания – путем преобразования коммерческой организации. При этом не могут быть преобразованы в народные предприятия: 1) государственные и муниципальные унитарные предприятия; и 2) ОАО, работникам которых принадлежит менее 49% уставного капитала. Где же сейчас найти такие ОАО, в которых работникам принадлежит 49% и более уставного капитала? Ну, и, конечно, не могут быть преобразованы в народные предприятия некоммерческие организации.

Нельзя не сказать ещё об одном аспекте, никак не способствующем росту количества и увеличению эффективности работы народных предприятий. Управление и контроль над бизнесом – это очень тонкое искусство. Работники - акционеры целыми днями выполняют свои производственные функции на своих рабочих местах. Но как правильно управлять и контролировать деятельность руководства? Где взять знания и навыки? С управлением отчасти понятно: можно, если повезёт, найти нужного управленца. Однако, как его контролировать, чтобы финансовые потоки не потекли мимо владельцев – трудящихся? Ниже в подразделе 6.3.3. настоящей работы дан приблизительный механизм контроля владельцев над бизнесом, но вот как этот контроль будут выстраивать и осуществлять «работники»? Очень большой вопрос!

И, наконец, перед тем, как нарисовать портрет одного из нескольких типов владельцев бизнеса - «работника», следует сказать пару слов об основных правовых особенностях народных предприятий:

Работникам народного предприятия должно принадлежать количество акций народного предприятия, номинальная стоимость которых составляет более 75 процентов его уставного капитала.

Работникам народного предприятия, более 45 процентов уставного капитала которого принадлежит физическим лицам, не являющимся его работниками, и / или юридическим лицам, должно принадлежать количество акций народного предприятия, номинальная стоимость которых составляет более 75 процентов уставного капитала, не позднее чем на дату окончания десятого финансового года после года создания народного предприятия.

Работникам народного предприятия, от 35 до 45 процентов уставного капитала которого принадлежит физическим лицам, не являющимся его работниками, и / или юридическим лицам, должно принадлежать количество акций народного предприятия, номинальная стоимость которых составляет более 75 процентов уставного капитала, не позднее чем на дату окончания пятого финансового года после года создания народного предприятия.

Доля акций народного предприятия в общем количестве акций, которой могут владеть в совокупности в момент его создания участники преобразуемой коммерческой организации, не являющиеся ее работниками, должна быть менее 25 процентов уставного капитала народного предприятия, если договором о создании народного предприятия не предусмотрено иное.

Один акционер народного предприятия, являющийся его работником, не может владеть количеством акций народного предприятия, номинальная стоимость которых превышает 5 процентов уставного капитала народного предприятия.

Среднесписочная численность работников народного предприятия не может составлять менее 51 человека. При снижении указанной численности народное предприятие обязано в течение одного года привести ее в соответствие с указанной цифрой либо преобразоваться в коммерческую организацию иной формы.

Число работников, которые не являются акционерами народного предприятия, за отчетный финансовый год не должно превышать 10 процентов численности работников народного предприятия.

Решения по основным вопросам деятельности народных предприятий принимаются по принципу "один акционер - один голос".

Таким образом, «работник» - как совладелец бизнеса - явление в российской экономической жизни довольно редкое. С учётом общего уровня экономической и управленческой сноровки российских трудящихся с большей степенью вероятности можно констатировать, что эффективную систему управления и контроля над бизнесом «работникам» построить невероятно сложно. Этому способствует также и тот факт, что народным предприятиям не оказывается никакой поддержки государством, и они фактически обречены на экономическое угасание. Таких руководителей, как покойный С.Фёдоров, сумевший в своё время отработать эффективный механизм взаимодействия между «работниками» и управленческим звеном, сейчас уже практически не найти. Поэтому «работников» некому организовывать, защищать, обучать. Отсюда их пассивная позиция в области управления и контроля над бизнесом, хотя законодательно заложены основы для более активной позиции работников как владельцев бизнеса.

1.2. «Случайные владельцы»

К этой категории владельцев относятся люди, которые стали владельцами совершенно случайно. До того момента, как стать владельцами, они даже не помышляли об этом. Но вдруг в результате, к примеру, приватизации государственного имущества или по наследству они получили акции или к ним перешли доли в хозяйственных обществах. В таких случаях они просто не знают, что делать с полученным имуществом. Отсюда их полная пассивная позиция по отношению к группе компаний.

Эта категория владельцев часто становится объектом обработки рейдеров, так как у «случайных владельцев» проще всего выкупить акции (доли) компании-цели. Однако и найти «случайных владельцев» с каждым годом становится всё сложнее и сложнее, поскольку в этом направлении работает не один десяток заинтересованных лиц.

1.2. «Инвесторы»

«Инвесторы» более профессионально подходят к вопросам своего владения, в отличие не только от «случайных владельцев», но и от многих других категорий владельцев. Задача «инвесторов» выгодно вложить и выгодно получить. Их интересует исключительно инвестиционный аспект. «Инвесторы» приобретают акции на биржах, вкладываются в кажущиеся им выгодными проекты на внебиржевом рынке. «Инвесторы» заинтересованы, конечно, в эффективном управлении на объекте инвестиций, но не настолько, чтобы прилагать усилия к установлению контроля над таким управлением или принимать участие в управлении. Они являются пассивными в плане управления и контроля подобно «случайным владельцам». Владельцами «инвесторы» будут оставаться ровно столько, сколько будут считать эффективными свои инвестиции.

Необходимо отметить, что «инвесторы», в свою очередь, также делятся на несколько категорий: институциональные, индивидуальные, аналитики, портфельные.

К слову сказать, именно эта категория владельцев («инвесторы») является количественным лидером среди американских миллионеров. Нормальной для Штатов является ситуация, когда, к примеру, повар в какой-нибудь забегаловке в перерыве между приготовлением блюд звонит по телефону своему брокеру и даёт указания, какие акции купить, какие - продать. В принципе, здесь можно говорить о психологии нации в целом.

В этом отношении очень показательна книга «Квадрант денежного потока» американских авторов Кийосаки Р.Т. и Лектер Ш.Л. Там показаны неоспоримые преимущества «инвесторов» по сравнению с другими категориями лиц, участвующих в бизнесе: а) работающими по найму; б) теми, кто обеспечивает себя сам; в) имеющими собственный бизнес. Путь к финансовой свободе, по мнению авторов, это путь в категорию «инвесторов».

Участие в управлении и контроле «инвесторам» не нужно в принципе. Они не хотят взваливать на себя это бремя. Человек живёт один раз, и он не должен служить деньгам, это они должны обеспечивать его – вот философия «инвесторов».

1.3. «Невидимки»

Во многих группах компаний в числе владельцев присутствуют депутаты, чиновники, политики, преступники и иные лица, которые по разным соображениям не желают быть на виду и обозначаться в качестве владельцев. Вместо них владельцами формально выступают их родственники, знакомые, другие лица, или не выступает вообще никто. Конфиденциальность здесь ставится во главу угла.

«Невидимки» бывают пяти категорий: «чиновники», «депутаты», «преступники», «реальные владельцы» и «иные невидимки».

1.3.1. «Чиновники»

Главная проблема «чиновников», желающих тем или иным образом участвовать в бизнесе, состоит в том, что российское законодательство, в частности, Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» запрещает им участвовать на платной основе в деятельности органа управления коммерческой организацией (за исключением некоторых случаев, установленных законом), осуществлять предпринимательскую деятельность и приобретать в случаях, установленных федеральным законом, ценные бумаги, по которым может быть получен доход.

Несомненно, указанный закон не закрывает для «чиновников» всех возможных способов участия в бизнесе, но определённые неудобства «слугам народа» всё же создаёт. Поэтому-то и стараются они участвовать в бизнесе инкогнито. Но «чиновник» не был бы чиновником, если во многих случаях просто-напросто не наплевал бы на закон, и участие в группах здесь не исключение.

К примеру, на сайте газеты «Время» приводится информация, согласно которой прокурорская проверка, завершившаяся недавно в Свердловской области, выявила более 60 случаев совмещения чиновниками государственных постов с предпринимательской деятельностью. По словам старшего помощника прокурора областной прокуратуры Сергея Морозова, в составе учредителей и руководстве ряда коммерческих структур числились, в частности, мэр Красноуфимска, заместитель мэра Каменск-Уральского, ряд глав районных администраций Екатеринбурга и госслужащие рангом пониже. Доход одного из чиновников Белоярского района только за 1999 год составил около 700 тысяч рублей.

По поводу уральских чиновников указано, что по информации прокуратуры области в состав учредителей "Строительной компании "Высотник" входили начальник казначейства по Центральному району города и заместитель челябинского главы по строительству. Председатель комитета по управлению имуществом администрации Агаповского района выступил учредителем ТОО "Радуга", а глава администрации Миньяра руководил фирмой «Элист».

Однако, по материалам сайта, безусловным рекордсменом по числу выявленных нарушений выглядит Магнитогорск. Даже глава города значился учредителем нескольких хозяйственных обществ. А его заместитель был учредителем в восьми коммерческих организациях, в двух из которых он состоит в должности директора.
Конечно, полностью игнорируют требования закона не только уральские «чиновники». Подстать им практически вся чиновничья братия, в том числе и высшего эшелона. Некоторым из них, а, возможно, и многим, тесны рамки отечественного бизнеса, и они не прочь расширить географию своего владения.

Здесь уместно вспомнить нашумевшую историю с экс-министром РФ по атомной энергии Евгением Адамовым. Так, РИА сообщалось, что г-н Адамов, будучи министром, совмещал свой государственный пост с владением следующими зарубежными компаниями:

“Энерго Пул” (“Energo Pool”, зарегистрирована в январе 1993 г. в штате Пенсильвания, США),

“Энерго Пул” (“Energo Pool”, зарегистрирована в ноябре 1997 г. в штате Делавэр, США),

“Аглоски Интернэшнл Лтд.” (“Agloski International Ltd.”, зарегистрирована на Багамских островах),

“Си-Эм-Би” (“CMB”, Монако),

“Омека” (“Omeka”, зарегистрирована в 1994 г. в штате Пенсильвания, США).

В целом можно выделить две категории «чиновников»: «тихие доброжелатели» и «серые кардиналы».
Временем расцвета «тихих доброжелателей» был конец прошлого века. Перестройка, кооперативы и так далее. Без согласия чиновников в то время шагу нельзя было ступить. Коммерсанты в начале перестройки не знали даже того, по каким правилам идёт игра: нормативные акты нигде не публиковались, и их приходилось всеми правдами и неправдами выносить из органов юстиции и иных важных инстанций. О получении различного рода разрешений, лицензий и вовсе говорить не приходилось! Дистанция между бизнесом и чиновниками сократилась до минимума. Сейчас, конечно, всё уже не так, но то здесь, то там можно стать свидетелем нового разоблачения «почётного» государственного мужа, незаконно занимавшегося предпринимательской деятельностью.

К «тихим доброжелателям» могут также относиться представители государства, участвующего в крупных коммерческих организациях.

Таким «чиновникам» важно сидеть тихо, как мышкам, и получать доходы. Их не интересуют свои права, управление и прочие технические вопросы бизнеса. Им нужно только получать и им дают, дают до тех пор, пока они находятся на своём месте. После торжественных проводов на пенсию, переизбрания или стремительного падения с высоты своего поста («в связи с переходом на другую работу») «тихие доброжелатели» ещё некоторое время судорожно пытаются зацепиться за любую возможность владения бизнесом, но постепенно хватка ослабевает, и их «отключают от кислорода».
«Серые кардиналы» – это вторая разновидность «чиновников», но не пассивных, как «тихие доброжелатели», а активных и более могущественных. Им мало занимать какой-либо государственный пост, должность. Им в чиновничьем кресле тесно. Они хорошо защищены, благодаря своему положению, у них есть бесчисленное множество нужных контактов и самое главное, чем они обладают - сильный административный ресурс.

Вся сущность «серых кардиналов» подчинена тому, чтобы делать деньги. Остальное – просто прикрытие, маска, роли. Дёргая за ту или иную ниточку в созданной ими сложной паутине взаимоотношений, они легко меняют директоров в известных компаниях, контролируют и распределяют финансовые потоки, определяют финансовую политику. Ну, и, конечно, имеют самое для них главное: возможность получать такие доходы, цифровой эквивалент которых не изучается даже в средней школе. «Серые кардиналы» - глубоко законспирированные во владельческих и управленческих эшелонах бизнеса лица, участие которых практически невозможно доказать, да и мало кто захочет это делать.

В отличие от «тихих доброжелателей», представителей данной категории не устраивает формальное нахождение на своей должности, и они активно используют свой административный и творческий потенциал. Обладая практически безграничным административным ресурсом, «серые кардиналы» в большинстве случаев являются фундаментом и гарантом группы. Без них в группе всё было бы по-другому и существенно хуже.

К примеру, в начале лета 2006 года средства массовой информации сообщили о задержании мэра г.Волгограда Е.Ищенко. На сайте 05.06.2006. по этому поводу было указано, что против градоначальника Е.Ищенко возбуждено уголовное дело по трем статьям УК РФ – 285 («Злоупотребление должностными полномочиями»), 286 («Превышение должностных полномочий») и 289 («Незаконное участие в предпринимательской деятельности»).

Именно на отношениях с представителями «Пятерочки», по мнению автора указанного материала, мэр и погорел. В ходе обысков на яхте стоимостью около 3 млн. евро, принадлежащей мэру, следователи обнаружили «секретные контракты» администрации города и «Пятерочки», по которым прибыль магазинов делится пополам – 50% владельцам универсамов, столько же – лично мэру, а не городскому бюджету. Такая «любовь» градоначальника и бизнеса привела к тому, что в Волгограде появилось 60 магазинов сети «Пятерочка» на лучших площадках города. Для всех остальных торговых сетей, желающих построить в городе свои магазины, чиновники площадок не находили.

Несомненно, суд установит, виноват Е.Ищенко в том, что ему вменяется в вину, или нет. Нам же в связи с рассматриваемым вопросом интересен сам факт участия мэра г.Волгограда во владении бизнесом известной группы компаний. Вряд ли Е.Ищенко можно назвать «серым кардиналом» группы компаний «Пятёрочка» в целом, но на территории г.Волгограда он, может быть, и являлся таковым, если, конечно, факт владения частью бизнеса торговой сети «Пятёрочка» будет установлен и доказан в процессе судебного разбирательства.

1.3.2. Депутаты

Государственные мужи в представительных и законодательных органах страны имеют большую свободу манёвра, чем «чиновники», так как законодательство не запрещает им владеть акциями и долями в хозяйственных обществах. Но многим из «депутатов» не хотелось бы обозначать свою принадлежность к тому или иному бизнесу, так как может быть случайно обнаружено, что они получают от этого бизнеса доход, в то время как закон запрещает им заниматься любой оплачиваемой деятельностью, кроме как преподавательской, научной или иной творческой деятельностью (см., к примеру, Федеральный закон от 8 мая 1994 года № 3-ФЗ «О статусе члена Совета Федерации и статусе депутата Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации»). К тому же этот доход необходимо декларировать.

Да и потом, журналисты могут поднять в прессе шумиху, дескать, такой-то депутат «крышует» такой-то бизнес, ещё и статистику пребывания этого депутата на заседаниях государственного органа привести. Совсем будет нехорошо! Вот и получается, что у «депутатов» есть свой резон оставаться невидимками в бизнесе.

Здесь, конечно, тоже не без исключений. К примеру, многие бизнесмены на определённом этапе развития бизнеса ощущают потребность в большей защите и больших возможностях. Поэтому, используя один из возможных вариантов для достижения вышеуказанного, они стараются получить мандат депутата. Достигнув цели, эти лица и не пытаются юридически выйти из группы, которой владеют. Все ведь уже знают, что они владеют этой группой. Зачем же становиться невидимым, если закон позволяет быть на виду?

1.3.3. «Криминал»

Если «чиновники» и «депутаты» призваны выполнять работу в интересах государства, то «криминал» на службе не состоит и не работает в государственных учреждениях и организациях. Представители этой категории предпочитают оставаться в тени в силу либо своего специфического положения, либо в силу специфического положения бизнеса. А это, в свою очередь, бывает в подавляющем большинстве случаев тогда, когда речь идёт о каком-то криминальном бизнесе, а также при осуществлении законного бизнеса, когда грубо нарушаются нормы налогового законодательства, либо когда осуществляется незаконное предпринимательство.

Типичный пример бизнеса «криминала» – торговля товарами народного потребления, овощами и фруктами на больших и малых рынках. Вся вьетнамская, китайская, среднеазиатская и иная братия имеет огромные торговые сети для сбыта своих товаров. Если они вынуждены легализовать какую-либо часть своего бизнеса, то в этих целях они используют наших соотечественников, которые вообще далеки от бизнеса и за символическое вознаграждение готовы сделать что угодно. Одна и та же группа лиц может торговать в различных регионах России. Большое количество участников, искусственный хаос, подкуп чиновников и в нужные моменты непонимание русского языка являются козырными картами при ведении теневого бизнеса, доходы от которого исчисляются миллиардами. Никого из этих лиц вы не найдёте в учредителях, директорах российских организаций. Нет бумаги – нет ответственности. Однако бизнес осуществляется, группа компаний налицо, доходы регулярно делятся в обход российского бюджета, управление производится из единого центра.

1.3.4. «Реальные владельцы»

Многие фактические владельцы бизнеса по соображениям конфиденциальности не любят обозначаться в качестве владельцев. Для цели юридического владения они предпочитают использовать своих родственников, знакомых или свои оффшорные компании. Такое их желание усиливается, когда группа состоит из большого количества компаний, а владелец бизнеса либо один, либо их очень мало.

Зайдите на сайт любой российской группы компаний, которая славится своей открытостью. Практически ни на одном из них вы не найдёте бенефициарных владельцев группы или отдельных её участников. Вместо них можно выйти на различные ЗАО и ООО, в которых, если продолжить поиски владельцев, вы выйдете на следующий уровень ЗАО, ООО или оффшорных компаний. По поводу раскрытия информации и соблюдения конфиденциальности читайте Главу 7 настоящей книги.
Характерным примером этого типа «невидимок», если верить средствам массовой информации, является Б.Березовский, который с использованием оффшорных компаний совершал те или иные сделки на территории РФ. Так, компания American Capital, зарегистрированная на о.Мэн и контролируемая Б.Березовским, в 1998 году приобрела газету «Коммерсантъ». Директором этой островной компании являлся Кия Джурабчян, иранский предприниматель. Этот же господин от лица уже другой оффшорной компании Media, Sports and Investment Limited, зарегистрированной в августе 2004 года на о.Мэн, приобрёл ведущий бразильский клуб «Коринтианс» (Сан-Паулу). В построении финансовых лабиринтов компанией MSI (Media, Sports and Investment Limited) принимали участие и другие оффшорные компании: Just Sports, GGAW, Devetia (все зарегистрированы на острове Мэн) и Global Sports Agency (зарегистрирована в Гибралтаре). Прокуратура Бразилии заинтересовалась деятельностью MSI и допросила г-на Кия Джурабчяна и г-на Б.Березовского на предмет происхождения денежных средств, использованных для покупки «Коринтианса». Однако г-н Джурабчян отказался сообщить имена владельцев компании, сказав, что его просили соблюдать коммерческую тайну, и что он уважает просьбу владельцев. А г-н Березовский вообще отрицал свою связь с компанией MSI. «Комсомольская правда» тем временем сообщила, что в настоящее время компания MSI на 20% принадлежит Р.Абрамовичу, который вынужден по своим футбольным проектам использовать эту компанию, так как согласно международным футбольным законам один человек не может владеть несколькими командами.

1.3.5. «Иные невидимки»

К «иным невидимкам» относятся все те, кто не попал ни в одну из вышеуказанных категорий «невидимок». Ими являются те владельцы бизнеса, которые случайно не были юридически зафиксированы в качестве владельцев либо их «случайно» не обозначили другие владельцы. К данной категории относятся также те владельцы, которые сознательно, исходя из своих мотивов, стараются быть юридически невидимыми. Такие есть, и их немало. Кто-то из «иных» может юридически присутствовать в группе через доверенных лиц, а кто-то не использует ни доверенных, ни поверенных.

1.4. «Активисты»

Активисты были всегда и в любой сфере деятельности. Раньше, в советские времена, их было значительно больше: куда ни пойдёшь, от активистов просто некуда деваться. Сейчас времена другие, но тоже иногда нет-нет, да встретится какой-нибудь дотошный, да там, где его никак не ждёшь. Такую, несколько ироничную характеристику «активистов» можно дать лицам, которые случайно получили в собственность акции, доли в хозяйственных обществах. Им вдруг становится интересно: а что это такое, как с этим управляться и всё в этом ключе. А если вдруг такой человек случайно узнает о своих правах акционера (участника), то держись: в покое никого не оставит. От них много шума, но большой пользы от этого шума они не извлекают. Они просто «обычные активисты». Кстати, это одна из любимых тактик любителей гринмэйла: завладеть минимальным пакетом акций (долей) компании-цели и добиться путём постоянного вмешательства в дела общества выкупа этого мизерного пакета за большие деньги, а если удастся, то и вообще захватить управление компанией в свои руки.

Но бывают «активисты» и другого рода – «профессиональные активисты». К примеру, владелец с меньшей долей в группе для отстаивания своих интересов профессионально и методично ведёт работу среди других владельцев, чтобы с ним, несмотря на его меньшую долю, считались. В этом ему помогает настойчивость и профессиональный подход. И надо заметить, что «профессиональные активисты» имеют очень прочные позиции в бизнесе.

Таким образом, «активистами» чаще всего бывают те лица, которые имеют меньшие доли в бизнесе и пытаются максимально использовать имеющиеся возможности. Другой вопрос, что одни это делают более профессионально, чем другие.

1.5. «Управленцы»

Вероятно, самый многочисленный класс владельцев, во всяком случае, в малом и в среднем бизнесе - это «управленцы». Нередко они встречаются и в крупном бизнесе. К этой категории относятся и владельцы, которые управляют, и менеджеры, которые владеют. Эти две категории можно назвать «управляющие владельцы» и «владеющие управленцы». Отличаются они друг от друга тем, что «управляющие владельцы» изначально владели и управляли своим бизнесом, а «владеющие управленцы» в своё время начинали работать менеджерами, но впоследствии сумели стать и владельцами.

«Управляющим владельцам» важно не только контролировать, но и управлять. Управление и контроль может осуществляться формально, через участие в органах компании, или же неформально. Иногда «управленцы» не хотят юридически обозначаться в органах управления группой и ставят вместо себя наёмных директоров. Проблема в том, что эти наёмные директора не являются профессиональными менеджерами в принципе, так же, как и сами «управленцы». Они нужны лишь для того, чтобы выполнять указания «управляющих владельцев», «разгребать» ежедневную «мелочёвку» и, естественно, нести всю полноту ответственности по делам компании или группы компаний.

В тех же случаях, когда «управляющие владельцы» сами юридически и фактически управляют группой, эффективность управления зависит от разных обстоятельств. В бизнесе немало случаев, когда человек, являясь профессионалом в какой-нибудь области и не имея специальных познаний в области менеджмента, организует собственное дело, при этом владея и управляя им так, что любой топ-менеджер позавидует. Такое бывает, но, к сожалению, не очень часто.
«Владеющих управленцев» тоже немало в российских группах. Трудно даже сказать, кого больше. Как только та или иная группа в силу неких обстоятельств вынуждена раскрывать структуру своего владения, то «владеющие управленцы» проявляются в ней, как грибы после дождя. Так, в статье «Миллиардер - Невидимка» указывается, что треть “Евразхолдинга” принадлежит бывшему физику Александру Фролову. Что именно он является младшим партнером Александра Абрамова, под контролем которого находится более 65% акций группы, стоимость которой она сама оценивает в $4,7-6 млрд.

В материале сайта далее отмечается, что при подготовке группы к IPO были раскрыты основные собственники группы, которая почти полностью консолидирована в руках двух людей - президента “Евразхолдинга” Александра Абрамова (65,26%) и старшего исполнительного вице-президента Александра Фролова (31,1%). В декабре 2004 г. еще 2,08% акций приобрёл старший вице-президент “Евразхолдинга” Валерий Хорошковский. После допэмиссии их пакеты сократятся до 59,11%, 28,18% и 1,88% акций соответственно. Кому принадлежит еще около 1% акций, в компании не раскрывают.

То, что у Фролова такой крупный пакет, для многих стало сюрпризом. “Абрамов всегда был публичной фигурой, а Фролова я даже никогда не видел. Общались только по телефону”, - приводятся на сайте слова топ-менеджера крупного металлургического холдинга.

1.6. «Профи»

«Профи» - это элитная категория владельцев бизнеса. Такие владельцы непосредственно осуществляют контроль над ним. Они не только вкладывают ресурсы в бизнес, но и умеют организовать его работу, концентрируясь на главных направлениях. «Профи» всегда держат нужную дистанцию между собой и своим бизнесом. Их нет рядом, но их вездесущее око и карающая рука незримо присутствуют во всех делах менеджмента. Их боятся, их слушают, их уважают. Это настоящие профессионалы, которые в непростых российских условиях могут поставить дело нужным образом. Честь и хвала им за это! О том, как они это делают, поговорим в соответствующей главе.

1.7. Иные классификации владельцев групп

Существуют и иные классификации владельцев групп. Так, какие бы простые или суперсложные схемы мы ни рассматривали, на вершине группы теоретически могут располагаться только три категории владельцев:

Физические лица;

Юридические лица;

Государство.

Возможны также различные их сочетания:

Здесь хотелось бы сделать одно важное замечание. Фактически за каждым юридическим лицом, в том числе и за общественными и иными организациями, в отношении которых их учредители (участники) не имеют имущественных прав, стоят физические лица, которые прямо или косвенно контролируют ситуацию в таких юридических лицах и управляют ею. То же самое в определённых случаях можно сказать и о государстве, когда оно участвует в той или иной коммерческой организации, и представители государства проводят в ней политику с учётом своих личных интересов. Но, вообще, государство в качестве владельца рассматриваться в настоящей работе не будет, здесь под владельцами групп будут пониматься исключительно физические лица.

В качестве примера, где сочетаются все три категории вышеуказанных владельцев, можно привести ОАО «Газпром». По состоянию на 31 декабря 2004 года структура владения ОАО «Газпром» выглядела следующим образом:

На конец 2005 года в прессе сообщалось о следующих корректировках в структуре вла