Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

• 1. АВС - анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС - анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
  • - А - задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).
  • - В - задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.
  • - С - задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности(зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж, и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании

управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

• - определения целевой прибыли;
• - для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
• - для устранения контроля ценовой политики;
• - для принятия инвестиционных решений;
• - для определения критической выручки;
• - для определения финансовой устойчивости предприятия.
• 3. Метод расчета сумм покрытия - при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль, или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.
• 4. Метод расчета инвестиций:
  • - Цели инвестиционных расчетов:
    • - определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
    • - выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
    • - формирование инвестиционных программ;
  • - Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
  • - внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)
  • - внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).
  • - Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

• а) метод сравнивания по издержкам;
• б) метод сравнивания по прибыли;
• в) метод расчета рентабельности;
• г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

• а) метод расчета ценности капитала;
• б) метод расчета внутренней рентабельности.

Инструменты контроллинга.

Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля над реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг.

Информация, материальные и номинальные блага - объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.

Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 1.4).

Рис. 1.4

Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущим называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

• - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• - выявления рисков и снижения их уровня;
• - разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
• - повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты, которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей, и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности, рисунок 1.5 (Приложение 1)

ТЕМА 3: ВИДЫ И МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА

1. Различия оперативного и стратегического контроллинга

Сущность каждого из рассматриваемых видов контроллинга можно представить след. образом (рис. 1):

"Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

"Делать дело правильно" - оперативный контроллинг

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения .

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. Виды контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне - и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

102%" style="width:102.56%;border-collapse:collapse">

Признаки

Стратегический

контроллинг

Оперативный

контроллинг

Иерархические ступени

В основном на уровне высшего руководства

Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления

Неопределенность

Существенно выше

Вид проблем

Большинство проблем не структурировано

Относительно хорошо структурированы

Временной горизонт

Акцент на долгосрочные, а также на средне - и краткосрочные аспекты

Акцент на кратко - и среднесрочные аспекты

Потребная информация

В первую очередь из внешней среды

В первую очередь из самого предприятия

Альтернативы планов

Спектр альтернатив в принципе широк

Спектр ограничен

Концентрация на отдельных важных позициях

Охватывает все функциональные области и интегрирует их

Степень детализации

Невысокая

Относительно большая

Основные

контролируемые

величины

Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)

рентабельность,

ликвидность

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют друг с другом в процессе реализации функций менеджмента.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения .

Стратегическое планирование.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации "продукт/рынок". Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

Поиск и формулирование стратегической цели;

Оформление и оценка стратегии;

Принятие стратегического решения.

Стратегические цели - это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические "люки" предприятия - разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Стратегический контроль. Его задача - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

Формирования контролируемых величин;

Проведения контрольной оценки;

Принятия решения по результатам стратегического контроля.

1.Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

2.Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

3.Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Система стратегического информационного обеспечения.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т. е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние "индикаторы", представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий , обучение персонала, завоевание новых рынков сбыта и т. д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен:

1. Портфельный анализ (портфолио-анализ) – новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане . На базе результатов данного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем

2. Анализ потенциала – метод, позволяющий разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем.

3. Анализ сильных и слабых сторон (АСС) – инструмент, создающий основу для совершенствования деятельности предприятия.

4. Кривая опыта – инструмент, связанный с процессом обучения. Суть – при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.

5. Анализ конкуренции – позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентов, в результате которого на предприятии могут быть разработаны новые стратегии. Дает возможность выявить потенциал успеха.

6. Стратегические разрывы – организация должна сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв, что в свою очередь должно побуждать к разработке новой стратегии.

7. Разработка сценариев – инструмент позволяющий представить картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

8. Кривая жизненного цикла продукта – дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

9. Модерационный метод – инструмент, позволяющий для решения конкретной проблемы использовать знания и мнения специалистов с определенным уровнем компетенции. Модератор – руководитель группы людей занимающихся творческой работой.

10. Логистика – гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Логистика выполняет на предприятии сервисную функцию.

3. ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ (МЕТОДЫ)

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования , контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде .

В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллинга.

Инструментарий оперативного контроллинга:

1. АВС – анализ – позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении, что дает возможность проводить целенаправленные и экономичные мероприятия. Данный инструмент применяется, прежде всего, в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, а также необходим при исследовании затрат по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования.

Деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС – анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Необходимо различать А-,В - и С-задачи.

А-задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%. Эти задачи могут быть выполнены только руководителем предприятия. Это задачи комплексные и срочные, невыполнение которых вызывает большие проблемы. Ранг этих задач самый высокий.

В -задачи – задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Важные и срочные задачи, но решаются только после того, как решены задачи А.

С -задачи – занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Задачи С - ежедневные срочные, но менее важные, легко решаемые, могут быть делегированы.

Порядок выполнения АВС – анализа:

6. Анализ возникающих в организации узких мест

7. Методы расчета инвестиций – статические и динамические для оценки отдельных инвестиционных объектов; классические и иммитационные для обоснования инвестиционных программ .

8. Расчет производственного результата на краткосрочный период.

9. Оптимизация размеров партий продукции – минимизация складских затрат, процентов на капитал и затрат на переналадку.

10. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.

11. Кружки качества – состоят из группы рабочих, которые добровольно обсуждают проблемы качества на предприятии. Это повышает мотивацию сотрудников.

12. Анализ скидок – снижение цен для потребителей. Являются косвенным средством, позволяющим варьировать цены для отдельных клиентов.

13 . Анализ областей сбыта - инструмент позволяющий лучше видеть сильные и слабые стороны своего предприятия.

14 . Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – протекающий по определенным правилам процесс инноваций, подходит для решения комплексных экономических и технических проблем. Направлен на изучение функций определенных объектов (товаров и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта.

15 . XYZ-анализ – лучший инструмент принятия решения в области закупок (дает информацию о материалах, классифицированных по структуре потребления)

Таблица 1 - XYZ-анализ структуры потребления

Материал	Структура потребления
	Потребление носит постоянный характер
	Потребление имеет тенденции к повышению или понижению либо подвержено сезонным колебаниям
	Потребление носит нерегулярный характер

Таблица 2 – Мероприятия по закупке

Материал	Условия закупки
	Происходит синхронно процессу изготовления
	Создание запасов
	Индивидуальные заказы по закупке

Таблица 3 – XYZ -анализ по точности прогноза

Материал	Точность прогноза
	незначительная

Службы контроллинга в процессе выполнения своих функций используют большое количество методов. Наряду с отдельными общеметодологическими и общеэкономическими методами используются специфические. К первым относятся такие методы, как наблюдение, сравнение, группирование, анализ, трендовый анализ, синтез, систематизация, прогнозирование. К основным специфическим методам контроллинга относятся:

Анализ точки безубыточности;

Бенчмаркинг;

Стоимостный анализ;

Портфельный анализ;

СВОТ- анализ (анализ сильных и слабых сторон);

АВС-аналіз;

ХУZ-анализ;

Методы финансового прогнозирования (экспертные, экстраполяции и т.п.).

Анализ точки безубыточности

Важной задачей контроллинга (управленческого учета) является калькуляция цены, планирование прибыли предприятия и ассортимента продукции. Действенным инструментом выполнения этой задачи является расчет точки безубыточности и необходимой суммы покрытия. Этот метод контроллинга сводится к определению минимального объема реализации продукции (при стабильных условно постоянных затратах), при котором предприятие может, с одной стороны, обеспечить безубыточную операционную деятельность в плановом периоде, с другой - создать условия для самофинансирования предприятия.

Точка безубыточности характеризует объем реализации продукции при котором прибыль предприятия равняется нулю, т.е. выручка от реализации продукции отвечает валовым затратам на ее производство и реализацию. Точку безубыточности называют также точкой "пороговой" прибыли или точкой равновесия.

Анализ безубыточности может проводиться как с помощью соответствующих математических расчетов, так и путем построения графиков. В случае использования графического метода анализа точкой безубыточности считается точка пересечения линии совокупных (полных) затрат и линии, которая характеризует выручку от реализации продукции До достижения точки безубыточности предприятие понесет убытки от производства соответствующего вида продукции, а после - получает прибыли.

Таким образом, на основе расчета точки безубыточности можно сделать выводы относительно целесообразности производства тех или других видов продукции, минимальных цен или объемов реализации, которые обеспечивают безубыточную деятельность. Анализируя точку безубыточности, можно определить, насколько успешно предприятие работает (в случае его прибыльности) и насколько глубоким есть кризис (в случае убыточности). На основании соответствующих выводов разрабатываются рекомендации относительно путей уменьшения убыточности и увеличение прибыльности операционной деятельности предприятия.

Бенчмаркинг

Важным инструментом анализа конкурентоспособности предприятия является бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это перманентный, беспрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров исследуемого предприятия (структурного подраздела) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделов.

В центре внимания бенчмаркинга - вопрос: почему другие работают успешнее, чем мы? Основное содержание и цель бенчмаркинга заключается в идентификации отличий со сравниваемым аналогом (эталоном), определение причин этих отличий и выявление возможностей относительно усовершенствования объектов бенчмаркинга. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделов). Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, главное внимание уделяют поиску резервов снижения затрат производства и повышению конкурентоспособности продукции. С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует соблюдать, чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность.

Различают три вида бенчмаркинга:

1. Внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделов одного и того самого предприятия.

2. Бенчмаркинг, ориентированный на конкурентов, - сконцентрированный на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения является "рыночный лидер". Идентификация факторов, которые предопределяют отставание исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания.

3. Функциональный бенчмаркинг, при котором анализируются отдельные процессы, функции, методы и технологии по сравнению с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, которые применяют похожие методы, приемы или технологии и не являются конкурентами, с готовностью идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованы в реализации общих проектов, направленных на усовершенствование тех или других операций, которые сравниваются.

Различают три фазы бенчмаркинга:

1. Подготовительная. На этой стадии осуществляют выбор объекта бенчмаркинга и сравнительных аналогов; определяют оценочные показатели (например, себестоимость, затраты времени); собирают необходимую для анализа информацию. Заметим, что сравнительных аналогов должно быть по возможности меньше, ведь с ростом их количества - затраты на бенчмаркинг повышаются, а результаты становятся все более поверхностными.

2. Анализ. В ходе аналитической фазы бенчмаркингу на основе сравнения с предприятием-партнером выявляются недостатки (слабые места) в объектах бенчмаркинга и идентифицируются причины их возникновения. Критерием оценки процессов, функций, методов или производственных процессов являются показатели их производительности.

3. Внедрение. На этой стадии проводится работа по реализации результатов анализа в практической деятельности предприятия. Основной акцент здесь делается на разработке стратегии и тактики нейтрализации выявленных в ходе бенчмаркинга слабых мест на предприятии.

Учитывая то, что рынок является системой, которая постоянно и динамично развивается, и с целью обеспечения стабильной конкурентоспособности субъекты хозяйствования должны проводить перманентный бенчмаркинг с тем, чтобы на этой основе обеспечить выявление и внедрение инноваций и рационализаторства.

Стоимостный анализ

Стоимостный анализ - это метод контроллинга, заключающийся в исследовании функциональных характеристик продукции, которая вырабатывается, на предмет эквивалентности их стоимости и полезности. Таким образом, в центре внимания стоимостного анализа находятся функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг), именно поэтому этот вид анализа обозначают также как функционально-стоимостный. В ходе анализа осуществляется классификация функций продукта в разрезе функциональных классов: главные, дополнительные и ненужные. На основе этого разрабатываются предложения относительно минимизации затрат на выполнение каждой функции, а также относительно аннулирования второстепенных функций, которые нуждаются в значительных затратах.

Выделяют две основные задачи стоимостного анализа:

Уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;

Улучшение функциональных параметров продукции при минимальных затратах.

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА"

Этап 1 Подготовительные мероприятия

а) Выбор объектов стоимостного анализа и постановка задач

б) Постановка количественных целей

в) Создание рабочей группы

г) Разработка программы анализа

Этап 2 Определение фактического состояния объекта анализа

а) Сбор информации и описание объекта анализа

б) Характеристика функций

в) Определение затрат на выполнение функций

Этап 3 Проверка фактического состояния

а) Проверка качества выполнения функций

б) Проверка обоснованности затрат

Этап 4 Поиск решения

Выявление всех возможных вариантов решения

Этап 5. Экспертиза вариантов решений

а) Проверка возможности реализации

б) Проверка экономичности

Этап 6 Принятие решения относительно внедрения наиболее оптимального решения

в) Реализация предложенного решения

Стоимостный анализ рассматривается как один из наиболее действенных инструментов сокращения себестоимости продукции, в частности затрат на сырье и материалы. В процессе анализа исследуются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции на предмет выявления резервов снижения себестоимости. По оценкам западных экспертов, при успешном стоимостном анализе можно выявить резервы снижения затрат в размере до 20 % себестоимости продукции.

Портфельный анализ

Портфельный анализ - эффективный инструмент стратегического контроллинга. Традиционно этот инструмент используется при оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. В основе портфельный анализ основывается на двух оценочных критериях: настоящая стоимость ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты, дивиденды) и уровень рисковости вложений.

По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг), производством которых занимается предприятие. Понятно, что портфельный анализ целесообразно использовать на тех предприятиях, которые занимаются производством многих видов продукции. В ходе анализа отдельные продуктовые группы выделяются в соответствующие стратегические "бизнесы-единицы", каждая из которых оценивается с точки зрения прибыльности и рисковости производства.

Контроллинг - это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях.

Во-первых, по внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений.

Во-вторых, многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа).

В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.).

Две составляющие контроллинга:

− контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

− контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

2. Цели, задачи и функции контроллинга.

Цель контроллинга

Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Задачи контроллинга

Построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;

Использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;

Исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;

Группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);

Координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;

Анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;

Оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений

Функции контроллинга

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:

1. измерительная - разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия.

2. внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников.

3. координирующая - координация деятельности всех звеньев предприятия.

4. корректирующая - использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия.

5. сервисной - предоставление менеджерам необходимой для управления информации.

3. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления. Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования ма-териальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (поструктурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

4. Структура контроллинга. Компоненты и разделы контроллинга. В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:

1) финансовый;

2) производственного калькулирования;

3) финансового планирования и экономического анализа;

4) инвестиций;

5) информационных технологий;

6) корпоративного развития.

Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функцио-нальной принадлежности может включать следующие разделы:

1) контроллинг закупок и складирования;

2) контроллинг производства;

3) контроллинг продаж;

4) контроллинг финансовых инвестиций;

5) контроллинг логистики;

6) контроллинг капитальных вложений;

7) контроллинг мотивации и управления кадрами;

8) контроллинг обеспечения ресурсами;

9) контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.

5. Виды контроллинга. Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:

− стратегический (делать правильное дело);

− оперативный (делать дело правильно);

− диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно). «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

6. Управленческий учет, информационное обеспечение, планирование и мониторинг. Планирование

Планирование - на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально. Управленческий учет

В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет - инструмент системы контроллинга - принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Информационные потоки

Важнейший элемент системы контроллинга - система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации. В системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:

условия, в которых принимается решение;

целевые критерии;

набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Мониторинг

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

7. Определение стратегического контроллинга. Сущность стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг представляет собой интегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей.8. Понятие и задачи стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.

При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин отклонений;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

Становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

Участие в постановке стратегических целей;

Участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

Мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

Контроль процесса реализации общей стратегии;

Координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы

9. Определение оперативного контроллинга. Сущность оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

10. Понятие и задачи оперативного контроллинга. Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;

определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;

план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;

мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ

11. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Инструменты оперативного контроллинга:

АВС-анализ

XYZ-анализ

Анализ объема заказов

Оптимизация объемов заказов при закупке

Анализ величин в точке безубыточности

Метод расчета сумм покрытия

Анализ возникающих на предприятии узких мест

Методы расчета инвестиций

Расчет производственного результата на краткосрочный период

Оптимизация размеров партий продукции

Комиссионное вознаграждение торговых представителей

на базе сумм покрытия

Кружки качества

Анализ скидок

Анализ областей сбыта

Функционально-стоимостной анализ

Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга:

Собственное производство - поставки со стороны.

Кривая опыта.

Анализ конкуренции.

Логистика.

Портфельный анализ.

Анализ потенциала.

Кривая жизненного цикла продукта.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегические разрывы.

Разработка сценариев.

12. ABC-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Задача анализа: выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения.

Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

Сферы применения:

в материально-техническом обеспечении (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков),

производстве (исследование и изменение постоянных затрат.)

сбыте (заказы и продаваемая продукция, группы продуктов, группы клиентов и области продаж).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ И ДЕТАЛЕЙ

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом . При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение , с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами. Проведение АВС-анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров. Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота.

Порядок выполнения АВС-анализа:

Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены. Как предприниматели, так и руководители должны определить приоритетность задач Решение С-задач следует по воз­можности делегировать своим сотрудникам.

Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответствен-ностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А-задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой-деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием. 13. Анализ объема заказов. Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта. Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте.

14. Оптимизация объемов заказов при закупке. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

1) потребности производства в сырье и материалах;

2) требований к содержанию на складе;

3) ситуации на рынке закупок

При определении объема заказа есть две возможности.

Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени, названные выше достоинства и недостатки меняются местами. Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат

а) Постоянные затраты на приобретение.

Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода

б) Складские затраты.

Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости. К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления.

При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется так:

ставка складского процента = (складские затраты/ средний складской запас) х 100. Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе. Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее

При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, В- и С- деталей можно быстро рассчитать и использовать для составления вспомогательных таблиц. Следует помнить, что оптимальный объем заказов должен быть только ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины за счет применения шкал скидок, минимальных объемов заказов или упаковок определенных размеров

15. Анализ величин в точке безубыточности. Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа мы можем лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения - важные факторы для успешного управления предприятием.

Мы можем достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.

Точку безубыточности мы можем представить на графике. Наряду с этим возможно аналитическое представление результатов Предпочтительнее графическая форма представления

Для анализа величин в точке безубыточности необходимо разделить общие затраты предприятия на переменные и постоянные. Если краткосрочный расчет прибыли осуществляется в комбинации с расчетом прибыли на основе сумм покрытия, то необходимые данные могут быть взяты из этого расчета.

Рис. 12. Нахождение точки безубыточности на базе переменных затрат

Рис. 13. Представление точки безубыточности на графике с постоянными затратами, лежащими над переменными затратами

Рис. 14. Представление точки безубыточности на графике с дифференцированным показом переменных и постоянных затрат

Рис. 15.ТочкабезубыточностинаграфикеСПО

Анализ величин в точке безубыточности позволяет просто проверять предлагаемые альтернативы. Влияние различных решений на величину прибыли можно показать достаточно четко.

На предприятиях, имеющих различные продуктовые группы, регионы продажи и группы клиентов, графики для точки безубыточности можно изобразить в таком виде, что они будут показывать влияние изменений объемов продаж, цен и отдельных составляющих переменных или постоянных затрат. Используя такую информацию, руководители всех уровней могут принимать более обоснованные решения и систематически увеличивать прибыль.

2. Концепция контроллинга, основанная на приоритетной ориентации контроллинга на обеспечение служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решений. Такая информация является комплексной, охватывает качественные и количественные аспекты деятельности предприятия, представлена различными видами показателей, содержит данные о прошлом, настоящем и планируемом или прогнозируемом будущем, т. е. становится инструментом обеспечения всего информационного поля системы управления организацией.

3. Концепция контроллинга, ориентированная на управление с акцентом на координацию, или планирование и контроль.

Каждая из перечисленных концепций контроллинга носит ограниченный, частный характер и соответствует начальным этапам и раннему опыту внедрения контроллинга в практику управленческой деятельности.

Более зрелая и завершенная интерпретация сущности контроллинга выражена в современной концепции, которая предусматривает использование контроллинга как инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями предприятия. При таком понимании контроллинга он задействован на всех стадиях управленческого процесса, конечной целью которого является обеспечение конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

Общее понимание сущности и назначения контроллинга оказывается достаточно близким в большинстве публикаций по его проблемам. В обобщенном виде ключевые положения теории контроллинга можно сформулировать следующим образом.

1. Контроллинг – качественно новый и перспективный инструмент в решении задач управления (менеджмента) предприятием, адекватный условиям информационного общества и эпохи глобализации.

2. Контроллинг ориентирован на обеспечение более высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия в условиях неопределенности и нестабильности рыночной среды.

3. Контроллинг призван поддерживать, способствовать оптимизации процесса управления (менеджмента) предприятием и принятия управленческих решений.

4. Контроллинг реализует свои функции, основываясь на базовых положениях системного подхода об интеграции, взаимосвязях, обратных связях при определении комплексной методологии, при охвате всех уровней и сфер управления предприятием.

5. Структуризация (классификация) контроллинга соответствует уровням принятия управленческих решений на предприятии. Общепринятым является разграничение следующих видов контроллинга: стратегического, оперативного, тактического и операционного.

Исходным положением в тории контроллинга является определение контроллинга как экономической категории. Понятие контроллинга относится к той группе экономических категорий, по которым существует большой разброс мнений у специалистов. В значительной мере такая дифференциация обусловлена историческими аспектами зарождения и развития данной ветви научного знания.

Особое внимание к формулировке понятия контроллинга важно потому, что в нем в концентрированной форме выражена сущность каждого варианта видения сущности, функций, концепций контроллинга. В одних случаях российские авторы полностью солидарны с трактовкой понятия «контроллинг» в зарубежных источниках. Так, например, в книге Р. Манна (Rudolf Mann) и Э. Майера (Elmar Meyer) «Контроллинг для начинающих», переведенной на русский язык и изданной в России в первом издании в 1991 г., дано следующее определение: «Контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц». В изданной в 2003 г. книге Ю. П. Анискина и А. М. Павловой «Планирование и контроллинг» представлено очень близкое по содержанию и редакции определение: «Контроллинг – управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных подразделений». Но чаще российские авторы дают свои оригинальные формулировки понятия «контроллинг».

Наиболее распространенными в интерпретации отечественных авторов являются следующие варианты определения понятия «контроллинг» (курсивом нами выделены ключевые слова, определяющие то понятие, с которым он отождествляется):

¦ «…система управления, нацеленная на получение…»;

¦ «…система непрерывной оценки всех сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников»;

¦ «…учет и контроль на предприятии»;

¦ «…ориентируется на поддержку процесса принятия управленческих решений на предприятии»;

¦ «…функционально обособленное направление экономической работы на предприятии… для принятия оперативных и стратегических решений»;

¦ «…межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководством решений»;

¦ «…концепция системы управления…»; контроллинг «ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений»;

¦ «…концепция системного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процессом.»; он «является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия»;

¦ «под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой. система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему»;

¦ «региональный инфраструктурный инновационный контроллинг становится прогрессивным методом эффективного управления субъектом федерации (или федерального округа), т. е. осуществляется функционально обособленное направление финансово-экономической работы на мезоуровне», «…осуществляет конвергенцию рыночной инфраструктуры».

Если систематизировать представленные варианты определения контроллинга, то наиболее часто встречаются две точки зрения:

1) контроллинг – это концепция управления (или менеджмента);

2) контроллинг – это система управления.

Редко встречаются определения контроллинга как направления экономической работы; инструмента управления; информационной системы; учета и контроля (синтеза планирования, учета, контроля и др.).

В этих же определениях, как правило, указывается, что контроллинг ориентирован на обеспечение принятия решений, и значительно реже говорится о направленности контроллинга на координацию.

Рассмотренный перечень определений понятия «контроллинг» не только интересен как свидетельство крайне большого разброса мнений о сущности этого инструмента управления, но и может служить базой для систематизации основных подходов к определению его сущности, которые в научной литературе обозначают как виды концепций контроллинга.

Особенности взглядов авторов на частные вопросы теории контроллинга являются, по существу, производными из рассмотренных базовых понятий – концепции контроллинга и его формализованного определения. Так, по вопросу о целях и задачах контроллинга наиболее типичными являются следующие суждения:

¦ цель контроллинга вытекает из цели организации;

¦ контроллинг направлен на поддержку принятия управленческих решений;

¦ контроллинг решает задачу предупреждения возникновения кризисных ситуаций, устранения узких мест в работе;

¦ контроллинг решает три основные задачи: планирование, контроль, регулирование посредством планирования и т. д.

Уже из этих нескольких примеров видно, насколько разнонаправленными являются представления о назначении контроллинга на предприятии.

Важным вопросом является определение функций контроллинга на предприятии. К наиболее значимым относятся следующие его функции: сервисная (информационная), состоящая в формировании и предоставлении информации для управления и принятия решений; внутренний контроль; координирующая; аналитическая; интеграция методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации.

Важным свойством контроллинга является его способность создавать предпосылки для успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе на базе:

а) адаптации стратегических целей к глобальным тенденциям развития внешней среды;

б) согласования текущих планов со стратегическим планом развития предприятия на основе приоритета стратегического плана;

в) координации текущих планов по разным бизнес-процессам;

г) создания системы контроля процесса реализации планов;

д) корректировки содержания и сроков реализации стратегических планов.

Под предметом контроллинга обычно понимают информационно-аналитическое сопровождение процесса управления предприятием, включая все его структурные составляющие. По своему содержанию контроллинг ориентирован на информационно-аналитическую поддержку следующих сфер управления предприятием:

¦ маркетинг;

¦ инновационный процесс;

¦ сфера производства;

¦ обеспечение ресурсами;

¦ материально-техническое обеспечение;

¦ область логистики;

¦ управление запасами;

¦ анализ издержек;

¦ финансовая деятельность;

¦ инвестиционный процесс и др.

По каждому из этих направлений деятельности предприятия определяются задачи контроллинга и его инструменты.

При организации контроллинга необходимо определить основные его принципы, к которым относятся:

1) соответствие системы контроллинга стратегическим целям организации;

2) соответствие концепции контроллинга требованиям системности;

3) гармонизация всех подсистем и элементов контроллинга;

4) научность;

5) комплексность;

6) эффективность;

7) обратная связь.

Основными факторами, определяющими актуальность внедрения системы контроллинга на современных предприятиях, являются:

¦ нестабильность как внешних, так и внутренних условий функционирования предприятия, что порождает повышенные требования к качеству управления предприятием;

¦ глобализация экономических процессов, массовое вовлечение хозяйствующих субъектов во внешнеэкономическую деятельность, что существенно усложняет задачи управления организацией;

¦ необходимость поиска все более эффективных и совершенных систем управления, обеспечивающих жизнеспособность и устойчивость функционирования предприятия;

¦ необходимость совершенствования и качественного изменения организации и методологии информационного обеспечения;

¦ низкая информативность данных, формируемых в рамках традиционных методов планирования, управленческого, бухгалтерского и финансового учета;

¦ недостаточный уровень взаимодействия и согласованности в деятельности различных служб менеджмента предприятия.

Применение контроллинга как инструмента научного управления предприятием предполагает предварительное формирование теоретических основ и методологии, в том числе разработку концепции контроллинга. Под концепцией контроллинга понимается целостное, связывающее воедино все его структурные элементы формализованное представление о контроллинге как подсистеме управления. Эта подсистема призвана обеспечивать эффективность принимаемых управленческих решений и способствовать оптимизации деловой стратегии и политики управляющей системы в целом.

Цель контроллинга определяется целью деятельности предприятия. Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии, в выполнении функции интеграции и координации.

Контроллинг должен опираться на системный подход, который предполагает методологическую и информационную поддержку всех направлений деятельности управленческой системы предприятия. Существенную роль играет и синергетический эффект, получаемый при системном подходе к организации контроллинга.

Важное системообразующее свойство контроллинга представляет его ориентация не на прошлое, а на будущее. Заметим попутно, что в этом заключается одно из принципиальных отличий контроллинга от контроля. Такая ориентация «предписывает» ему обязательность свойства агрегирования информации, ибо выработка оптимальных управленческих решений невозможна без полной информации, охватывающей все связи и отношения, в которых реализуется деятельность предприятия. Ориентация на будущее определяет высокую значимость планирования и прогнозирования в системе контроллинга. Трендовые характеристики динамики за предшествующие периоды ценны, прежде всего, в качестве базовой информации для составления прогноза и плана.

Следующее системообразующее свойство контроллинга заключается в его подходе ко всем вопросам с позиций единства количественного и качественного аспектов. Только вместе взятые, они способны дать полноценное знание об изучаемом объекте или процессе.

Системообразующим свойством контроллинга является также сочетание стратегического и оперативного контроллинга, что обусловлено структурой задач управления предприятием как экономической системой.

Существенным системообразующим свойством контроллинга выступает исследование как внутренней, так и внешней среды предприятия, поскольку любая экономическая система является открытой, т. е. обладающей разветвленной сетью внешних связей и отношений.

Обязательным системообразующим свойством контроллинга является его эффективность, так как только при этом условии экономически (и не только экономически) оправдано его существование. В этом состоит одно из принципиальных отличий контроллинга от многих других структурных элементов управляющей системы. Необходим только эффективный контроллинг, у которого полезный результат превышает затраты на его организацию.

Системные свойства контроллинга обеспечивают возможность реализации достаточно сложного комплекса его функций, среди которых наиболее существенными являются:

1) консультационная деятельность в области методики работы с информацией и экспертных оценок на базе объективных индикаторов;

2) проектирование комплексной системы показателей, оценивающих эффективность работы предприятия, измеряющих влияние внутренних и внешних факторов на результат деятельности предприятия;

3) информационное обеспечение служб менеджмента;

4) оптимизация движения информационных потоков на предприятии;

5) учетно-контрольная деятельность;

6) согласование отдельных разделов текущих планов со стратегическим планом;

7) сопоставление плановых и фактических показателей и определение допустимых границ отклонений от заданных параметров, анализ причин отклонений;

8) разработка предложений по устранению и профилактике отклонений фактических результатов от плановых показателей;

9) информационно-аналитическая деятельность, направленная на выявление основных тенденций функционирования предприятия.

Таким образом, контроллинг обеспечивает методическую и информационную поддержку основных функций управления на предприятии, включая определение и обоснование целей, формирование текущих и стратегических планов, контроль их выполнения и корректировку, и т. д.

Контроллинг – это инструмент методического и информационного сопровождения процесса управления, совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка. Контроллинг – единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

В основе деятельности любого предприятия лежит стратегия, которая реализуется через целенаправленную организацию внутрифирменных процессов и формирование соответствующей организационной структуры, где система контроллинга является ее элементом, обладающим своим специфическим комплексом задач, инструментов и имеющим относительно автономное организационное устройство.

Важнейшими функциями управления, на сопровождение которых ориентирована система контроллинга, являются прогнозирование, планирование, регулирование, координация, анализ и контроль. При обеспечении сервисного обслуживания этих функций управления задачей контроллинга является прежде всего информационное обеспечение. В ходе сервисного обслуживания контроллингом осуществляется оценка потребности в информации, ее подбор, своеобразная «сортировка» имеющихся массивов экономической информации, оценка ее качества, проверка на пригодность, доработка и систематизация, представление информации в виде, наиболее удобном для пользователей (менеджеров).

Кроме информационного обеспечения каждой функции управления важной задачей контроллинга является осуществление координации по двум направлениям:

а) в организационной сфере – совершенствование, модификация, уточнение организационных основ взаимодействия подразделений предприятия при выполнении соответствующих управленческих функций;

б) в функциональной сфере – согласование позиций, нахождение компромиссных решений в деятельности подразделений предприятия, участвующих в реализации соответствующих управленческих функций.

Контроллинг призван обеспечить информационное сопровождение по широкому кругу внутренних и внешних проблем деятельности предприятия, поэтому требуется комплексный подход к определению источников информационных ресурсов. Основным источником данных в системе контроллинга служит внутренняя учетная информация, формируемая в рамках бухгалтерского, финансового и управленческого учета. Кроме того, привлекается информация, получаемая из разнообразных внешних источников. При отсутствии в базе данных внутреннего учета информации, необходимой для выполнения задач контроллинга, проводятся специальные выборочные обследования на предприятии в единовременном или периодическом режиме.

Важнейшей задачей контроллинга является обеспечение единства и взаимосвязи различных функций управления предприятием. Так, система информационного обеспечения принятия решений, система планирования и контроля не могут быть построены независимо друг от друга. Их взаимосвязь реализуется в формах взаимного использования информации, обеспечения непротиворечивости задач, согласования методик и др. Таким образом, контроллинг осуществляет текущую настройку системы управления посредством координации функций управления.

Система контроллинга призвана также осуществлять комплекс аналитических функций, к которым относятся: оценка степени реализации плана через сопоставление фактических и плановых значений параметров, анализ причин и возможных последствий выявленных отклонений от плановых заданий, оценка результатов выполнения плана, выработка на этой основе корректирующих мероприятий, анализ коммерческих рисков и определение способов их снижения и др.

Таким образом, в целом контроллинг является системой сервиса для менеджмента, который использует контроллинг при разработке планов деятельности предприятия и получает из системы контроллинга информацию, используемую при принятии решений. Эти решения приобретают конструктивную форму стратегических и текущих планов.

5.2. Методы и инструменты контроллинга

Эффективное управление предприятием невозможно без надежного информационного обеспечения, необходимого для принятия решений по важнейшим направления и сферам деятельности, в том числе по текущему и стратегическому планированию в разрезе рынков, продуктов, клиентов, подразделений предприятия и т. д. Для принятия таких решений наиболее достоверной, качественной и оперативной является информация, формируемая на базе контроллинга. Таким образом, основной целью функционирования контроллинга в компании является систематический сбор необходимой для анализа информации, ее переработка и представление основным группам пользователей.

Для выполнения этих функций контроллинг располагает комплексом методов и инструментов, к которым относятся: система учета, традиционные приемы менеджмента, а также методы математической статистики и эконометрические методы.

Рассмотрим более детально те из них, которые получили общее признание, имеют однозначную интерпретацию и без каких-либо существенных вариаций излагаются в учебной и научной литературе.

Первичным информационным инструментом в контроллинге является система учета, включающая бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. В своем единстве эти виды учета обеспечивают контроллинг внутренней информацией о ресурсах, их источниках, направлениях и эффективности использования. Система учета формирует также используемые контроллингом данные о протекающих на предприятии процессах и результатах деятельности в сфере производства и обращения.

Система учета на предприятии исторически развивалась, переходя от первоначальной классической формы, где доминировал бухгалтерский учет, к современной форме, в которой сложились четыре указанные выше специализированные сферы учетной функции. Наиболее близок по своему содержанию к контроллингу управленческий учет. Прямое использование в контроллинге данных бухгалтерского учета имеет ограниченное значение. Бухгалтерский учет выполняет свои очень значимые и ответственные функции, но он непосредственно не ориентирован на сервисное обслуживание ряда функций управления. Так, бухгалтерский учет содержит информацию об итогах хозяйственных операций за истекший период, а для контроллинга важно формировать информацию о будущем предприятия. В бухгалтерском учете тщательно документируются данные о затратах на производство, а для контроллинга приоритетное значение имеют вопросы формирования прибыли в настоящем и в отдаленной перспективе. Значительная часть необходимой для контроллинга информации не относится к сфере бухгалтерского учета. Таковы, например, системы показателей прогноза и плана.

Центральным источником внутренней информации для контроллинга является система учета на предприятии. Поэтому необходимо хорошо знать цели, методы, функции, содержание всех видов учета. Для решения задач контроллинга наиболее важна учетная информация следующего содержания: затраты на производство продукции, объем производства, инвестиционная деятельность, финансовые показатели. Основной массив информации должен быть представлен показателями, которые действительно можно изменить в результате реализации принятых управленческих решений. Особенно тщательно необходимо отслеживать показатели, позволяющие диагностировать ситуацию в области «узких мест», и те, которые определяют возможности по реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Одним из важнейших требований к учетной информации, используемой в контроллинге, является ее пригодность для контроля успешности реализации плановых решений. В качестве такой информации выступает система целевых показателей, однозначно характеризующих содержание принимаемых управленческих решений. В рамках контроллинга проводятся контрольные мероприятия – фактические значения показателей сопоставляются с плановыми заданиями. На основе анализа выявленных отклонений служба контроллинга формирует и представляет руководству предприятия предложения о целесообразности введения корректирующих мер.

Раскроем на конкретном примере смысл требования о пригодности учетной информации для принятия управленческих решений в процессе планирования. Важнейшими разделом плана является блок показателей, определяющих перспективы развития предприятия и его прибыльности. Эти показатели должны характеризовать изменение масштабов и структуры производства, повышение эффективности использования ресурсов. В качестве основных числовых индикаторов выступают сумма затрат и объем производства по видам продукции.

Прежде всего учетная информация как основной инструмент контроллинга, должна содержать фактические данные о затратах и объемах производства по видам продукции на базовую дату. Эти данные, в сочетании с предполагаемыми характеристиками интенсивности их изменения, используются службой контроллинга как основа для расчета целевых плановых показателей затрат и объемов производства на плановые даты.

По мере наступления каждой даты в пределах горизонта планирования служба контроллинга вновь нуждается в учетной информации: теперь уже требуются данные о фактических затратах и объемах производства за каждый год по каждому виду продукции. После сопоставления фактических и плановых показателей и анализа отклонений служба контроллинга формирует предложения для руководства предприятия о необходимости корректировки плановых показателей на оставшиеся годы планового периода. Такие корректировки могут содержать изменение плана по структуре производимой продукции: сокращение выпуска изделий, на которые произошло непредвиденное уменьшение спроса, увеличение выпуска изделий, по которым сохраняется устойчивый спрос и открылись новые возможности снижения затрат на единицу продукции. Необходимость корректировки плана может быть вызвана открывшимися новыми возможностями инвестирования, нарастанием конкурентных преимуществ на зарубежных рынках и др.

В основе методики контроллинга лежит уточнение и корректировка системы основных показателей, характеризующих состояние предприятия как экономической системы и процессы его функционирования. Эффективность реализации управленческих решений и стратегии компании зависит от правильно сформированной системы аналитических показателей, оценивающих деятельность предприятия. Данная система показателей формируется на основе текущих индикаторов функционирования организации, на информации, получаемой в ходе анализа узких мест производства.

Контроллинг обеспечивает разработку индикаторов и приемов, используемых при анализе конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется, что требует мониторинга внешней среды. Изменения конъюнктуры рынка включают сдвиги в соотношении спроса и предложения, изменение средней рыночной цены, изменение требований потребителей к качеству товаров и т. д. Для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии необходима информация о состоянии рынка. При помощи такой информации предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках данной стратегии должны быть устранены слабые стороны предприятия.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ, который применяется с целью улучшения стратегического планирования на предприятии. Ключевым фактором успеха фирмы является наличие и реализация портфельных стратегий. Портфелем компании называется относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет также выявлять стадии жизненного цикла и доходность отдельных продуктовых групп. С его помощью также прогнозируется необходимость разработки новых продуктов и определяются требуемые для этого финансовые ресурсы.

В арсенал методических средств контроллинга входит общеизвестная матрица Бостонской консультационной группы, которая позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности. На основе анализа этой позиции можно выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Матрица Бостонской консультационной группы разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой группы необходима своя стратегия.

«Звезды» – это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на нем. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.

«Дойные коровы» – предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эта ситуация обеспечивает предприятию высокую стабильную прибыль, хотя рост не предвидится. Прибыль «дойных коров» инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

«Собаки» – слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности бесперспективны, предприятие старается избавиться от «собак».

«Дикие кошки» – позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их также называют «трудные дети». У компании есть несколько стратегических возможностей: инвестировать и превратить «дикую кошку» в «звезду» или ликвидировать данное направление деятельности.

Анализ потенциала также используется в качестве метода контроллинга. Потенциал предприятия определяется как возможность обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Задачей контроллинга является ежегодный анализ потенциала с целью систематического отслеживания уровня и эффективности его использования.

В контроллинге применяется широко известный метод SWOT-анализа. Это анализ возможностей предприятия, основанный на выявлении сильных и слабых сторон фирмы (внутренний анализ), а также возможностей и опасностей, формируемых рынком (анализ внешней среды). Основные возможности и угрозы для предприятия определяются такими условиями, как экономическая ситуация в стране, регионе; конъюнктура рынка; изменения технологий; изменения демографической ситуации; уровень политической стабильности. К сильным и слабым сторонам организации относятся ключевые факторы успеха, которые оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности компании и определяют ситуацию на данном предприятии по сравнению с конкурентами.

GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования, которые находят применение в контроллинге. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод основан на количественном сопоставлении экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. В качестве ограничения при данном методе выступает действующая политика предприятия, которая предполагается неизменной на весь планируемый период. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». В основе метода лежит предположение о том, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятию не гарантируется выживание в долгосрочной перспективе. GAP-анализ является основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». При обнаружении «люков» службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск таких стратегий относительно продуктов и рынков, которые позволили бы в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». Руководство и менеджеры предприятия должны совместно с контроллерами систематически оценивать возможные отклонения желаемой траектории развития от наиболее вероятной тенденции в долгосрочной перспективе. Таким образом оценивается величина стратегических разрывов. Упомянутая желаемая траектория определяется стратегическими целями предприятия. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создала нового потенциала успеха, то, скорее всего, реализуется не желаемая, а ожидаемая траектория развития. Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей.

Эффективным методом контроллинга является STEP-анализ, охватывающий социальные, технологические, экономические, политические аспекты деятельности организации. Его содержанием является анализ микросреды фирмы, включающий анализ факторов: социально-демографических, техники и технологий, экономической динамики общества, экологических, этических, политических, правовых (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе анализа выявляются изменения и тенденции, из них выделяются те, которые могут иметь существенное значение для фирмы.

В контроллинге также используется метод разработки сценария будущего, который важен при определении путей ликвидации стратегического разрыва. Изменения внешней среды оказывают влияние прежде всего, на потенциалы: сбытовой, производственный, снабженческий. Обычно разрабатываются несколько вариантов сценария, из которых выбирается один и на его основе формируется соответствующий стратегический план развития предприятия. Процедура составления сценариев включает в себя восемь этапов:

1) структурирование и формулировку вопроса на основе анализа базовой информации;

2) выделение критических точек бизнеса;

3) прогноз изменения критически важных факторов внутренней среды;

4) прогноз изменения внешней среды;

5) сопоставление результатов третьего и четвертого этапов, корректировку показателей;

6) введение в анализ возможных разрушительных событий;

7) установление последствий;

8) принятие мер.

Существенную роль в проведении контроллинга играет АВС-анализ, который применяется с целью оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и др. АВС-анализ является одним из эффективных инструментов контроллинга. Основная идея ABC-анализа состоит в выделении из всего множества однотипных объектов наиболее значимых с точки зрения поставленных целей. На выделенных объектах необходимо сосредоточить главное внимание. Первым этапом АВС-анализа является формулировка целей анализа. Далее производится идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС. Следующие этапы – это выделение классификационного признака для объектов управления, группировка объектов управления, построение кривой АВС и получение конечного результата – разграничение совокупности объектов управления на три группы: А, В и С. Наиболее типичными являются следующие соотношения групп:

¦ группа А – охватывает 20 % объектов управления и дает 80 % результата (прибыли);

¦ группа В – составляет 30 % объектов управления и дает 15 % результата;

¦ группа С – охватывает 50 % объектов управления и дает только 5 % результата.

Маржинальный анализ также используется в сфере контроллинга. С помощью анализа величин в точке безубыточности определяются: а) график безубыточности; б) критический объем продаж; в) критический объем производства и др.

В контроллинге применяется метод расчета сумм покрытия. Сумма покрытия определяется как разность между выручкой от продаж и переменными затратами. Для обеспечения прибыли предприятия необходимо, чтобы накопленные суммы покрытия по всей реализованной продукции превышали величину постоянных затрат на предприятии.

Из всего многообразия методов и инструментов контроллинга были отобраны и кратко охарактеризованы только наиболее распространенные в практике контроллинговой деятельности. В зависимости от профиля предприятия, его производственного потенциала отбираются наиболее адекватные конкретным условиям методы и инструменты контроллинга. На первый взгляд может показаться, что здесь были перечислены общеизвестные методы менеджмента и, следовательно, контроллинг ничего нового не привносит в область экономического анализа. В действительности специфика контроллинга заключается в том, что он интегрирует уже сложившиеся методы в единую систему и тем самым обеспечивает новое качество аналитической деятельности. Это новое качество состоит в комплексности анализа, в возможности перекрестного контроля результатов, полученных разными методами, и реализации принципа взаимодополняемости разных методов. Именно в этом выражается реализация в сфере контроллинга принципов системного подхода. Контроллинг не ограничивается использованием методов, сформировавшихся в рамках менеджмента. Не менее перспективными являются экономико-математические и эконометрические методы. Ввиду обширности этой группы методов ограничимся лишь несколькими примерами из их перечня.

Наиболее актуальным является использование экономико-математических методов при выполнении операций по прогнозированию и планированию. Так, анализ динамики экономических процессов осуществляется с использованием показателей абсолютных приростов, темпов роста, прироста, абсолютного значения 1 %-ного прироста. На основе этих элементарных показателей динамики вычисляются их средние значения в целом за определенный период функционирования предприятия. С целью анализа структурных изменений в ассортименте продукции, в составе основных фондов и персонала предприятия применяются специальные обобщающие показатели: линейный и квадратический коэффициенты абсолютных структурных сдвигов, индекс структурных различий. Важную роль в контроллинге играет метод мониторинга, в котором, как правило, используется выборочный метод, математический аппарат которого сформирован в рамках теории статистики. Обязательным инструментом контроллинга является метод анализа причинно-следственных связей, при котором используются эконометрические модели корреляционного, регрессионного и дисперсионного анализов.

5.3. Роль контроллинга в стратегическом планировании развития предприятия

Формирование и реализация стратегического плана наиболее успешно осуществляются при использовании метода контроллинга. Основной функцией контроллинга является выполнение комплекса разнородных взаимосвязанных операций, требующих применения научнообоснованной методологии. Велика роль контроллинга при осуществлении контроля реализации стратегических планов, который наиболее эффективен в форме мониторинга. Для этого необходимо разработать технологическую схему мониторинга, определить сроки и место его проведения, установить ответственных исполнителей, сформировать виды учетных документов и выработать порядок и способы использования информационно-коммуникационных технологий. Необходимо также заранее определить допустимые отклонения фактических значений контролируемых параметров от их нормативных величин.

Служба стратегического контроллинга формирует необходимую информацию, используемую группами стратегического планирования при разработке и обосновании планов. При этом определяются наиболее приемлемые формы, порядок и периодичность представления материалов пользователям.

Реализация стратегического плана осуществляется в форме текущих планов, что требует соответственно функционирования контроллинга в данной области. Оперативный контроллинг ориентирован на формирование информации о краткосрочных результатах деятельности предприятия. Это требует применения инструментария, принципиально отличающегося от имеющегося в стратегическом контроллинге. Однако эти различия инструментария не должны нарушать требования единства и сопоставимости методологии. В противном случае окажется невозможно агрегировать и дифференцировать однотипную информацию. Стратегический контроллинг непосредственно связан с оперативным контроллингом, он определяет его цели и задачи. В рамках оперативного контроллинга должны формироваться нормативы и пороговые значения основных экономических показателей.

В наиболее полном и систематизированном виде сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга может быть представлена в виде таблицы (табл. 4).

Начальным звеном в процессе управления предприятием выступает обоснование целей хозяйственной деятельности, которые подразделяются на стратегические и оперативные и осуществляются в рамках соответствующего вида планирования. Стратегические цели являются наиболее широкими, определяют политику организации и рассчитаны на долгосрочную перспективу. Они носят общий характер и распространяются на всю деятельность компании, ответственными за их исполнение являются высшие должностные лица или органы управления компании: генеральный директор, совет директоров. Примерами стратегических целей могут служить оптимизация политики компании в рыночной среде, регулирование стоимости акций компании, решение вопросов сырьевого обеспечения и т. п.

Стратегический менеджмент конкретизируется и реализуется в рамках оперативного менеджмента. Соответственно стратегический контроллинг находит свое прикладное воплощение в оперативном контроллинге. Единство стратегического и оперативного контроллинга заключается в общей методологической базе. Вместе с тем эти виды контроллинга располагают каждый своим специфическим инструментарием, который должен быть сопоставимым и соответствовать единым методологическим основам. Это обязательное условие обеспечивает возможность агрегирования, сравнительного анализа и дифференциации массивов информации в ходе экономического анализа. Оперативный контроллинг призван обеспечить методическое информационно-аналитическое сопровождение процессов текущего планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии.

Таблица 4. Особенности оперативного и стратегического контроллинга.

Роль контроллинга в формировании стратегических и текущих планов управления деятельности предприятия имеет два аспекта. Первый аспект – теоретико-методологический, который состоит в том, что цели управления определяют саму необходимость создания системы контроллинга. Весь смысл контроллинговой деятельности заключается в высококачественном, комплексном методическом обеспечении достижения целей управления. Чем сложнее цели управления экономической системой и способы их достижения, тем настоятельнее необходимость создания контроллинга. Второй аспект – операционный, состоящий в использовании контроллинга в качестве инструмента реализации каждой функции управления предприятием.

Контроллинг представляет инструмент комплексного методического и информационно-аналитического сопровождения основных функций управления предприятием, важнейшей из которых является стратегическое планирование. Чтобы более четко представить роль контроллинга в стратегическом планировании, рассмотрим эту функцию в контексте полного перечня функций контроллинга в сфере управления предприятием. В табл. 5 в систематизированном виде представлены характеристики места и значения контроллинга в управленческом процессе на предприятии.

Таблица 5. Роль контроллинга в управлении предприятием.

5.4. Контроллинг и управленческий учет в планировании деятельности предприятия

В сложной системе управления современным предприятием представлено множество функций, элементов, инструментов, принципов и взаимосвязей, что приводит к неоднозначному их пониманию. Одним из дискуссионных остается вопрос о соотношении контроллинга и управленческого учета, от понимания которого зависит представление о роли контроллинга в процессе планирования. Чтобы разобраться в этом, определим предварительно сущность управленческого учета.

В середине ХХ в. в мировой практике в связи с усложнением механизмов хозяйственных связей из ранее единого бухгалтерского учета выделился управленческий учет. Основная функция бухгалтерского учета – формирование абсолютно точной, достоверной, документально подтвержденной информации, отвечающей требованиям, установленным государственными стандартами, нормативами, правилами. В России эти правила определены в федеральном законе о бухгалтерском учете и в ряде положений о бухгалтерском учете (ПБУ).

По мере развития и совершенствования функций менеджмента стала обнаруживаться ограниченность бухгалтерского учета как информационной базы управления предприятием. Такая ограниченность обусловлена следующими свойствами бухгалтерского учета. Следствием строгой и достаточно сложной системы документооборота является недостаточная оперативность получаемой информации. Отсутствует в бухгалтерском учете такой исключительно важный для менеджмента аспект информационного обеспечения, как систематический оперативный анализ текущей ситуации по каждому объекту управления и по предприятию в целом. Основным содержанием бухгалтерского учета является лишь сбор и систематизация учетных данных о разных сторонах финансово-хозяйственной деятельности предприятия за истекший отчетный период. Конечным продуктом бухгалтерского учета является бухгалтерская отчетность – баланс, отчет о прибылях и убытках, о движении денежных средств, об изменении капитала предприятия.

Управленческий учет обеспечивает связь процессов управления и учета по таким объектам управления, как:

а) производственные ресурсы – основные фонды, запасы, нематериальные активы, трудовые ресурсы;

б) хозяйственные процессы в производственной, снабженческо-сбытовой, финансово-сбытовой и инвестиционной сферах;

в) организационная деятельность – совершенствование организационной структуры предприятия, организация внутренних коммуникационных связей между структурными подразделениями, координация действий подразделений и исполнителей;

г) результаты деятельности предприятия в области реализации продукции, получения прибыли, обеспечения конкурентоспособности, разработки новых технологических решений.

Основная цель управленческого учета состоит в систематическом обеспечении администрации предприятия информацией, необходимой для управления производством, принятия решений, контроля производственной деятельности, выявления отклонений от плановых заданий и нормативов.

Управленческий учет интегрирован в целостную информационную систему, в которой формируется управленческая отчетность. Эта отчетность включает:

¦ комплексные отчеты – составляются на регулярной основе за месяц, квартал, год; содержат информацию по всем основным направлениям деятельности предприятия;

¦ отчеты по ключевым показателям – составляются по мере возникновения необходимости на конкретную дату; отражают роль важнейших факторов, определяющих успешное функционирование предприятия, т. е. соотношения выпуска продукции и количества полученных заказов, выпуска продукции и ее реализации, качества продукции и процента брака и т. д.;

¦ аналитические отчеты – составляются с целью глубокого анализа конкретного вопроса деятельности предприятия по запросу руководства единовременно или в течение некоторого периода на регулярной основе; в зависимости от изучаемой проблемы определяются формат, предметная направленность, сроки разработки аналитических отчетов.

Функции управленческого учета реализуются планово-экономическим, финансовым и иными отделами предприятия. В управленческом учете комплексно используются такие источники информации, как материалы бухгалтерского учета и отчетности, данные статистического учета и отчетности, техническая документация, административная информация, материалы из внешних источников.

На основе материалов управленческого учета топ-менеджеры не только принимают решения по текущим вопросам, но и разрабатывают стратегические цели, осуществляют стратегическое и текущее планирование. Вместе с тем, как показывает практика, стратегически ориентированное управление предприятием нуждается в комплексном информационно-аналитическом, организационном и методологическом сопровождении, которое не может быть обеспечено в полной мере в рамках управленческого учета. Эту потребность призван удовлетворять контроллинг, который представляет качественно новую, наиболее эффективную форму поддержки функций управления предприятием.

В концепции контроллинга развиты и углублены основы управленческого учета. Но прежде всего сформирован принципиально новый подход к обслуживанию информационных потребностей менеджмента по всем функциям управления предприятием, среди которых ключевую роль играет стратегическое планирование. Контроллинг создает наиболее совершенную информационно-аналитическую базу стратегически ориентированного управления предприятием, не подменяя и не отрицая значимости управленческого учета.

Наиболее существенные отличия контроллинга от управленческого учета состоят в следующем.

¦ Контроллинг ориентирован на поддержку функции управления по обеспечению устойчивого эффективного развития предприятия в долгосрочной перспективе путем разработки долгосрочных прогнозов, оценки сценариев развития на перспективу, участия в формировании стратегических планов, мониторинге хода реализации планов, анализа результатов выполнения плана и оценки причин отклонений. Управленческий учет преимущественно обеспечивает комплексную отчетность о текущем состоянии и текущих процессах на предприятии, включает элементы плановых и контрольных расчетов. Эта информация может быть использована в качестве данных о стартовых условиях при разработке стратегического плана.

¦ Контроллинг обеспечивает учет и анализ влияния как внутренних условий, так и факторов внешней среды на производственную деятельность и конкурентоспособность предприятия в настоящем и в отдаленной перспективе. Это позволяет предусмотреть в стратегических планах задачи по продвижению товаров на целевые рынки. Управленческий учет ограничен преимущественно комплексным анализом текущего состояния внутренней среды предприятия, что может служить при планировании основанием для экстраполяции трендов развития на краткосрочную перспективу.

¦ Контроллинг должен оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия, формировать и обосновывать предложения о необходимых корректировках стратегических и текущих планов в соответствии с меняющимися условиями. Основной целью управленческого учета является обеспечение менеджмента предприятия и служб контроллинга текущей внутренней информацией.

¦ Важным направлением деятельности в контроллинге является совершенствование и внедрение новых инструментов и методов экономического анализа, прогнозирования и планирования. В управленческом учете не разрабатывается методологический аппарат, а лишь используются существующие приемы и методы работы с экономической информацией.

5.5. Организация службы контроллинга на предприятии

Современная практика организации контроллинга сформировала ряд способов создания специальных служб контроллинга или делегирования функций контроллинга действующим управленческим службам предприятия. Как правило, службы оперативного и стратегического контроллинга выделяются в самостоятельные подразделения организации. При таком разграничении необходимо обеспечить координацию и согласование деятельности служб оперативного и стратегического контроллинга с целью достижения методологического единства выполняемых функций. Более совершенные формы организации службы контроллинга присущи крупным предприятиям.

В структуре службы контроллинга выделяют должностное лицо, ответственное за всю деятельность в сфере контроллинга, – главного контроллера. Если в организации отсутствует специально созданная служба контроллинга, то обязанности главного контроллера выполняет руководитель всего предприятия, один или несколько руководителей структурных подразделений. В условиях малого и среднего бизнеса зачастую отсутствуют объективные условия для внедрения системы контроллинга в полном объеме с соблюдением всех принципов его организации. В этих случаях функции главного контроллера возлагаются на топ-менеджеров или ответственных за учетно-финансовую сферу управления. При этом нередко функции контроллинга ограничиваются решением задач координации разных направлений управленческой деятельности. В разных странах сложились различные традиции назначения главного контроллера. Главному контроллеру могут подчиняться такие отделы, как бухгалтерия, отдел планирования и прогнозирования, информационно-вычислительный отдел, отдел статистики и другие экономические службы предприятия.

Существенным условием повышения эффективности контроллинга на предприятиях российского бизнеса является подготовка научно-методических разработок, определяющих типовую модель должностных функций контроллера. Базовый документ такого характера уже существует. Это разработанный и утвержденный в сентябре 2002 г. «Международной группой контроллинга» (International Group of Controlling) вариант миссии контроллера. В этом документе указано, что контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления предприятием. Таким образом, контроллер относится к группе должностных лиц, ответственных за достижение целей предприятия. Эту миссию контроллеры исполняют посредством решения следующего комплекса задач:

¦ обеспечение прозрачности информации о производственных результатах, финансовом состоянии, стратегиях предприятия;

¦ координация частных целей и частных планов, составляющих элементы единого стратегического плана компании;

¦ формирование зон ответственности сотрудников, участвующих в принятии решений; тем самым обеспечивается более высокая эффективность реализации стратегических целей;

¦ обеспечение организационно-методической базы для решения задач экономического мониторинга и обеспечения других функций по сбору первичной информации;

¦ поддержка и поощрение инновационных решений по ключевым направлениям менеджмента на предприятии, в том числе стимулирование процессного подхода к управлению (способность «выходить» за пределы конкретной частной функции).

Потребность в осуществлении функций контроллинга в наибольшей степени ощущается на крупных предприятиях, представляющих сложную экономическую систему, нуждающуюся в более совершенных инструментах управления. Специфика функции контроллера состоит в том, что именно он ориентирован на то, чтобы «настроить» систему планирования, контроля, информационного обеспечения на достижение целей предприятия. Крупные предприятия располагают ресурсами, необходимыми для создания служб контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. При их формировании важно соблюдать ряд принципов и правил:

¦ следует избегать излишне сложной организационной структуры службы контроллинга;

¦ важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);

¦ независимо от способа организации службы контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

¦ служба контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;

¦ службе контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;

¦ службе контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

Наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.

Для российского бизнеса создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику российских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин:

¦ негативно сказывается влияние психологического фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении новыми методами управления предприятием;

¦ существенную роль играет дефицит высококвалифицированных специалистов в области контроллинга;

¦ зачастую руководители организаций не владеют информацией о преимуществах и содержании контроллинга;

¦ потенциальные возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации в России;

¦ многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;

¦ недостаточна обеспеченность научно-методическими разработками и практическими рекомендациями в области контроллинга, отсутствует типовая модель организации контроллинга на предприятии.

Несмотря на перечисленные трудности и проблемы, существует объективная возможность и необходимость распространения практики контроллинга в сфере управления бизнесом. Основным аргументом в пользу этого может служить тот существенный экономический эффект, который дает служба контроллинга. Определенную роль в освоении методов контроллинга могут сыграть такие факторы, как издание методических разработок для топ-менеджеров по вопросам стратегического и оперативного контроллинга, включение в учебные планы экономических вузов дисциплины «контроллинг», поддержка идеи освоения контроллинга как инструмента управления на уровне государственного регулирования экономических отношений в сфере бизнеса. Важно также определить унифицированный регламент службы контроллинга и разработать типовую модель специалиста-контроллера. По определению зарубежных ведущих специалистов в области контроллинга, контроллер – это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга, способный к творческой аналитической деятельности. Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием.

Профессионал-контроллер должен быть специалистом высокого класса в сфере управления. Соответственно к контроллеру предъявляются следующие требования:

1) обладание профессиональными способностями и знаниями в области экономики и управления (например, владение методами и инструментами планирования, способность проводить комплексный экономический анализ, умение работать с информацией и др.);

2) знание методов и техники контроллинга;

3) обладание способностями и интересом к творческой деятельности;

4) владение основами «организационного поведения»;

5) наличие мотивации к труду в сфере контроллинга.

5.6. Зарубежная практика разработки инструментов для реализации стратегии предприятия

В зарубежной научной литературе значительное внимание уделяется разработке проектов, содержащих систему мероприятий по наиболее успешной реализации стратегии предприятия. Одним из таких проектов является система «Balanced Scorecard», разработанная американскими профессорами Р. Капланом (Robert S. Kaplan) и Д. Нортоном (David P. Norton). Главная цель этого проекта – сплотить персонал для реализации стратегии предприятия, т. е. «сделать стратегию каждодневным делом каждого сотрудника». Рассмотрим основные положения этого проекта.

Стратегия компании формируется в виде комплекса ключевых стратегических целей по четырем проекциям (разделам): «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура/Персонал». Минимальный вариант системы «Balanced Scorecard» содержит по каждой проекции три характеристики: содержание стратегической цели, индикатор (числовой показатель) цели, мероприятия. Ограничимся ознакомлением с первыми двумя характеристиками.

1. Финансы. Цель – обеспечение достаточной ликвидности. Индикатор – ликвидность второй степени.

2. Клиенты. Цель – повысить узнаваемость бренда. Индикатор – доля знающих бренд из числа опрошенных.

3. Бизнес-процессы. Цель – уменьшить время подключения клиентов. Индикатор – время организации линии.

4. Инфраструктура/Персонал. Цель – повысить удовлетворенность сотрудников компании. Индикатор – индекс удовлетворенности сотрудников.

При разработке стратегии устанавливаются целевые (плановые) значения индикаторов, необходимые для достижения стратегических целей. В процессе реализации стратегии осуществляется мониторинг фактических значений индикаторов.

Расширенный вариант системы «Balanced Scorecard» содержит по каждой проекции расширенные, по сравнению с минимальным вариантом, перечни стратегических целей, индикаторов целей и мероприятий. Дополнительно по каждой проекции формируются индикаторы мероприятий, определяются подразделения компании, осуществляющие реализацию мероприятий, устанавливаются бюджеты (затраты на реализацию мероприятий) и сроки выполнения мероприятий.

Так, например, по проекции «Клиенты» в расширенном варианте предусматривается цель «Обеспечение притока новых клиентов». Индикаторами и их целевыми (плановыми) значениями по этой цели могут быть: объем продаж новым клиентам ($300 тыс.), доля новых клиентов в общем числе клиентов (15 %), доля продаж новым клиентам в общем объеме продаж (12 %).

В рассматриваемом расширенном варианте представлен следующий развернутый комплекс мероприятий с детально разработанными дополнительными характеристиками.

1. Реклама в Интернете. Осуществляет отдел рекламы. Бюджет – $50 тыс. Сроки выполнения – на протяжении года. Индикаторы и целевые значения мероприятия: сумма затрат на рекламу в Интернете ($50 тыс.); соотношение затрат на рекламу и объема продаж новым клиентам (5 %); индекс узнаваемости бренда (60 %).

2. Новая система скидок и бонусов. Осуществляют отдел сбыта и финансовый отдел. Бюджет – не предусмотрен. Срок выполнения – до 1 марта. Индикаторы и их целевые значения: сумма скидок и бонусов ($15 тыс.); объем продаж новым клиентам ($300 тыс.); объем продаж постоянным клиентам ($1200 тыс.).

3. Развитие новых регионов сбыта. Осуществляют отдел маркетинга и отдел сбыта. Бюджет – $90 тыс. Сроки выполнения – на протяжении года. Индикаторы и их целевые значения: число дилеров в регионах (8); затраты на рекламу в регионах ($70 тыс.); число собственных представительств в регионах (12); объем продаж в регионах ($600 тыс.).

4. Участие в выставках. Осуществляют отдел маркетинга и конструкторский отдел. Бюджет – $40 тыс. Сроки выполнения – даты проведения выставок. Индикаторы и их целевые значения: число участий в выставках (4); сумма затрат на участия в выставках ($40 тыс.); число контрактов, заключенных на выставках (20); объем заказов, полученных на выставках (340 тыс.).

5. Новый дизайн и содержание сайта. Осуществляет отдел маркетинга. Бюджет – $3 тыс. Срок выполнения – до 1 марта. Индикаторы и их целевые значения: объем заказов, полученных через сайт (450 тыс.); сумма затрат на переоформление сайта ($3 тыс.); балльная оценка сайта клиентами (8 баллов).

Кроме минимального и расширенного вариантов, в системе «Balanced Scorecard» существует еще более широкий вариант – «каскадирование», в котором для каждого структурного подразделения компании строится свой комплекс целей, мероприятий и показателей. При этом возможна модификация классической модели системы «Balanced Scorecard» с учетом специфики конкретных подразделений компании. В частности, число проекций может оказаться больше или меньше четырех. Например, в системе «Balanced Scorecard» одного из заводов крупного автомобилестроительного концерна, построенного в одной из стран Восточной Европы, отсутствует проекция «Клиенты». Завод производит детали к автомобилям и поставляет их другим заводам концерна. У этого завода в модели ведения бизнеса не предусмотрена работа для сторонних клиентов.

Возможна разная глубина каскадирования. Своя система «Balanced Scorecard» может строиться для структурных подразделений разного уровня: верхнего уровня, второго уровня в иерархии компании (например, главного инженера), третьего уровня (например, прораба). Предельной глубиной каскадирования была бы разработка стратегических целей, показателей и мероприятий на уровне каждого работника.

Существуют разные мнения о целесообразной глубине каскадирования, и соответственно на практике применяются разные варианты системы «Balanced Scorecard». По данным исследования, проведенного в 2004 г. в трех немецкоязычных странах Европы (Германия, Австрия, Швейцария), из числа обследованных компаний в 75 % компаний действует система «Balanced Scorecard» только на верхнем уровне, т. е. без каскадирования.

Актуальным методическим вопросом при использовании варианта каскадирования является определение числа стратегических целей и числа показателей. По мнению авторов системы «Balanced Scorecard», число ключевых целей не должно превышать двадцати, что соответствует реальному обозримому числу ключевых аспектов деятельности в компании или ее подразделениях. Число показателей трудно лимитировать, так как каждая цель описывается и измеряется несколькими индикаторами. Рекомендуется из общего массива индикаторов по структурному подразделению компании выделять ограниченное число ключевых показателей, которые оцениваются на более высоком уровне. Остальные показатели являются дополнительными и используются в пределах самого подразделения для качественного и своевременного выполнения мероприятий по реализации стратегических целей.

Существенным аспектом построения системы «Balanced Scorecard» является вопрос о степени уникальности этой системы в каждой компании. Поскольку только уникальность стратегии обеспечивает компании конкурентные преимущества, то из этого следует, что уникальными должны быть стратегические цели, показатели и мероприятия по реализации целей.

Особое внимание в системе «Balanced Scorecard» уделяется проблеме мотивации сотрудников при реализации мероприятий по достижению стратегических целей. Отмечается, что сам по себе факт существования разработанной системы стратегических целей и соответствующих им мероприятий уже является значимым мотивирующим фактором. Но следует учитывать большой разброс мотиваций для сотрудников, относящихся к разным уровням в организационной иерархии.

Таковы в кратком изложении основные идеи системы «Balanced Scorecard», которая используется как инструмент управления в бизнессреде ряда стран мира. Необходимо отметить, что в системе «Balanced Scorecard» речь идет о решении текущих задач управления бизнесом в пределах годичного цикла работ. Термин «стратегия» употребляется здесь в том смысле, что текущая деятельность компании подчинена ее базовым стратегическим целям.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основные проблемы теории и практики контроллинга.

2. Укажите основные типы концепций контроллинга, представленные в научной литературе.

3. Охарактеризуйте ключевые положения теории контроллинга.

4. Что понимается под предметом контроллинга?

5. Перечислите основные принципы контроллинга.

6. Перечислите основные функции контроллинга.

7. Перечислите основные инструменты контроллинга.

8. На какие источники информации опирается контроллинг?

9. Каким требованиям должна отвечать используемая в контроллинге учетная информация?

10. Что понимается под портфельным анализом?

11. Дайте характеристику матрицы Бостонской консультационной группы.

12. Охарактеризуйте метод разработки сценария развития предприятия в будущем.

13. Каковы задачи службы стратегического контроллинга?

14. Какова взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга?

15. Определите роль контроллинга в формировании текущих и стратегических планов предприятия.

16. Какова роль управленческого учета в информационном обеспечении контроллинга?

17. В чем состоят различия между управленческим учетом и контроллингом?

18. Каковы функции контроллера на предприятии?

19. Перечислите основные принципы формирования службы контроллинга.

20. Какие условия затрудняют внедрение контроллинга на российских предприятиях?

21. Дайте краткую характеристику системы «Balanced Scorecard».