Жизненный цикл работника в организации. Жизненный цикл персонала. Обучение и развитие

Тусовка

Фирма организовалась 25 мая 1992 года. Руководство компании составляет костяк выпускников МАИ, выпускники разных факультетов. Бывшие студенты не имеющие возможности устроится по специальности в те годы решили собственное дело. Так появилась организация ЗАО «ФК Финком».

В 1994 году появилась идея производить снековую продукцию. На отечественном рынке этот товар был тёмной лошадкой. Все знали, что такое грецкий орех, потому что бабушки привозили его с юга, кроме того, все знали, что такое фундук и арахис в кожуре, ещё миндаль, а больше ничего об орехах не знали. Культуры употребления в пищу солёных орехов в России не было вообще. Не было даже ГОСТа. Было только ТУ на восточные сладости, то есть на сладкие орешки.

Одновременно с нами к идее производства солёных орехов пришли еще несколько ореховых компаний.

Высшее техничекое образование и здесь пригодилось руководству Финкома, ими бала разработана уникальная гейзерная технология обжарки орехов. Поскольку 90 годы для большинства компаний эта эпоха “тусовки”, то привлекая профессиональных технологов таких как Шульга Людмила Фёдоровна, Финком получил уникальную технологию, которую не использует больше никто в мире. Эта технология производства не требует масла для обжарки орехов. Продавать эту продукцию в то время профессионально никто не умел, поэтому торговали так: смотрели, где товар пошёл и туда отправляли большее количество. Управление в этот момент строилось таким образом: был лидер – президент Борис Гаврилович Марко, все остальные под его руководством, достигали видимых сейчас результатов. Не важно, принимали они самостоятельное решение, или им выделялся для этого управленческий ресурс, но на самом деле всё зависело от одобрения одного человека - руководителя.

В 97-ом году руководство фирмы осознало, что время тусовки прошло.

Одной задач стоящих перед фирмой было наличие профессиональных специалистов. Для решение этой задачи было решено пригласить менеджера по кадрам, так получилось, что это была я. И этот момент ознаменовался для компании переходом к этапу “механизации”.

Механизация

С этого момента в компании появились первые должностные инструкции, появилось подобие бизнес-моделирования. Но механическая модель и имела издержки такие девиз для коммерсантов: “Не важно, как ты продаёшь, важно, чтобы ты делал это по правилам”. Для бухгалтеров действовало правило: “Действуйте согласно государственным инструкциям, а любое превышение полномочий будет сурово караться”. Официально этап “механизации” закончился в 2002-м году. У нас по-прежнему есть подразделения, которые находятся и в зоне “тусовки”, и в зоне “механики”, и в зоне “управления по целям”. Хотя с 2002-го года организация официально перешла в область “управления по целям”.

Управление по целям

Если определяющая характеристика этапа “механизации” – чёткое выполнение инструкций, то “управление по целям” имеет свои характеристики и, чтобы понять, в чём заключается разница между ними, мы построили дерево целей. Чтобы построить дерево целей, нам пришлось описать бизнес-процессы, функционал, построить горизонтальную систему связей(HDL). При этом, что вертикальная система связей(VDL) уже была построена нами в эпоху “механизации”. Она (вертикальная) определяла, права и полномочия обязанностей начальника и подчинённого. В эпоху “механизации” даже строго наказывалось лицо, принимавшее решение, превышающее его должностные полномочия.

В эпохе целей пока находятся ещё не все наши подразделения, на окончательный переход потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что у нас появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от “тусовки” до “управления по целям”. Поэтому по стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но она и не может быть такой сто процентно однородной.

У нас много литературы, которая описывает жизненный цикл компании. Ниже приведена схема Поварнициной и Емельянова.

Этапы жизненного цикла подразделения

К сожалению, практически нет литературы, которая бы описывала жизненный цикл подразделения. Поэтому вся информация, которую я откуда-то почерпнула, в буквальном смысле собрана по крупицам. В России таких книг я не знаю.

Единоначалие

Первым делом появляется начальник, чьи непосредственные подчинённые являются, по сути дела, его секретарями- помощниками. Он раздаёт им команды и требует отчёта за результат, не делегируя никаких других полномочий. Все серьёзные вопросы такой начальник замыкает на себя. Это не может продолжаться долго, хотя бы потому, что начальник просто устаёт оттого, что люди не принимают самостоятельных решений. Поэтому подразделение очень скоро переходит к следующему этапу – этапу “команды”.

Команда

Этот этап начинается с признания того, что начальника окружает некоторое число хороших специалистов, которым он готов делегировать ряд полномочий и определить для них функционал. В этом случае на плечи лидера ложится выдача плановых заданий и проверка его исполнения.

Специализация

На этом этапе из команды выкристаллизовываются такие профессионалы, работу которых руководитель не может самостоятельно исполнить. Например, я знаю общие принципы рекрутмента, потому что сама работала рекрутером, подбирая работников в компанию Финком, но на сегодняшний день мне не нужно знать всех тонкостей рекрутинга. Достаточно того, что мне известно, какие позиции вакантны в компании. Я могу вызвать рекрутера и спросить у него, что делается в рамках поиска человека на эту должность, он отчитывается передо мной, я вижу, как работа ведётся, и в конце месяца требую только отчёта о результате. Тоже самое касается и отдела зарплаты. Меня начинает волновать этот аспект работы отдела персонала только в том случае, когда я узнаю, что у кого-то из сотрудников возникли претензии по выплате, и решаю те вопросы, которые не уполномочен решать экономист. Таким образом, все подчинённые должны быть глубокими специалистами-профессионалами, а от руководителя требуется знание контрольных плановых точек по каждому из вопросов и контроль за результатом в целом.

Выделение

Сначала выделяется сектор, когда есть два-три специалиста, то они объединяются по профессии. Например один рекрутер подбирает финансистов, другой рабочих, а третий специалистов по продажам – так появляется сектор рекрутинга. Несмотря на то, что они все отвечают за разные участки рынка, каждый из них является профессионалом своего дела и они могут делится технологиями, а так же новшествами. Друг с другом. После выделения секторов, каждый сектор начинает прохождение всех этапов в соответствии с жизненным циклом продразделения.

На каждом этапе жизненный цикл подразделения может быть прерван. К примеру, если в сложившееся на основе специализации подразделение приходит новый начальник, который не привык доверять своим подчинённым. Он будет пытаться управлять подразделением на основе единоначалия и жизненный цикл подразделения вернется в начальную точку.

Этапы жизни сотрудника на одной должности

Собирать информацию для этого блока было гораздо легче. За эту тему всегда отвечают эйчары, а в эйчар, как известно, не приходят люди не думающие. А думающие люди всегда пытаются творчески организовать, анализировать и обобщать свою работу.

Этап профессионального роста

Все мы проходили через этот этап. Мы приходим на новую должность с большими надеждами, но через шесть месяцев, и это касается всех, наступает разочарование, потому что не все наши мечты сбываются.

Если после этого вы не ушли, то начинаете постепенно втягиваться в процесс, находя для себя какие точки интереса в работе, и начинаете профессионально расти. То есть из настроенного, но неспособного (по причине некомпетентности) работать сотрудника, вы становитесь сотрудником настроенным и способным, то есть переходите из зоны профессионального роста в зону профессиональной реализации. Этот путь, в зависимости от его профессионализма занимает от года до двух лет.

Этап профессиональной реализации

Когда человек способен и настроен работать, для него становится важным общественное мнение. Ему хочется получать обратную связь в виде оценки результатов его труда, чтобы его профессионально признали как специалиста. Постепенно, он становится заслуженным и признанным специалистом в своей области и на своей должности. Ему хочется большего, но на этой должности организация не может дать ему большего. Тогда сотрудник вступает в зону эмоционального выгорания.

Этап профессионального выгорания

На этом этапе у сотрудника начинается профессиональная ломка. В зависимости от психологических особенностей он начинает думать, что либо недооценён, либо, что он – плохой работник. В этот момент человек способен выполнять свои должностные обязанности, но не настроен. Это происходит не в один момент, а постепенно – разочарование здесь, разочарование – там. На этом этапе сотрудник, будучи способным работать, не настроен делать этого. В итоге, он доходит до точки, которую, по аналогии с металлургической промышленность, английские специалисты называют точкой «коррозии металла». У нас она называется точкой принятия решения работником.

Точка принятия решения

Работник принимает решение, будет ли он продолжать работать в этой должности, или не будет. Если он, несмотря ни на что, решает продолжить свою работу, то становится ненастроенным и неспособным работать, в этот момент он вступает в зону профессиональной стагнации. Иными словами, он не будет в полной мере выполнять то, чего от него требует руководитель.

Этап профессиональной стагнации

Если сотрудник принимает решение уйти из организации, то такой уход не всегда означает увольнение. Уходом может стать переход на другую должность, какая-то другая попытка реализоваться внутри компании. Оставшись на должности работник в определённый момент неизбежно окажется не нужен работодателю, и в итоге его уволят, то есть в точке принятия решения, решение за него примет эйчар-директор.

Очень часто решение руководства о возможности увольнении сотрудника на этом этапе доходит до сотрудника, и в этот момент он начинает работать, проявляя повышенную активность и рвение. Руководство, видя это, решает, что человек исправился. Но, ощутив себя в безопасности, сотрудник снова начинает работать спустя рукава, и, в конечном счёте, его все равно увольняют.

Увольнение

Оно может быть конструктивным, когда сотруднику помогают найти интересный для него функционал как внутри компании, так и за ее пределами, или пассивным, когда человеку говорят: “Бог с тобой, сиди, делай вид, что работаешь, а мы будем делать вид, что тебе платим”. В любом случае, такая работа не может быть продуктивной.

Выход

При хорошем эйчаре, работник может пройти этот цикл, занимая одну должность несколько раз.

Свой первый жизненный чикл работник проходит в статусе новичка, но, стоит ему дойти до точки принятия решения, работодатель начинает ставить перед ним более сложные задачи, таким образом, переводя его в статус специалиста, демонстрируя ему возможности не для развития в рамках должности, а путь горизонтального развития карьеры. Опять приведу пример из области своего подразделения, если в этом месяце экономист посчитала зарплату за два дня, то в следующем, я ставлю перед ней цель цель – посчитать её за полтора дня, а ещё через месяц – за день. Конечно, в итоге она дойдет до предела и состоится как высоко квалифицированный профессионал, но этот путь даст мне профессионала и приведёт к точке комплектования команды высококлассным специалистом.

Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Как известно, все в нашем мире подвластно определенным жизненным циклам, включая организации и людей в них. В чем заключается жизненный цикл организации, какие он содержит в себе элементы, чего стоит ожидать от каждого из этапов этого цикла, и — главное — что делать руководителю в ходе этих процессов? Об этом мы ведем беседу с Татьяной Наумович, коучем, тренером-консультантом по продажам, переговорам и менеджменту компании «Trainings For Business».

«Т»: Татьяна, расскажите подробней о жизненном цикле организации. Что он из себя представляет?

Т.Н.: Как и всякая другая система, организация проходит разные периоды «жизни»: зарождается, развивается, переживает периоды становления, расцвета, затем упадка, после чего полностью перерождается или сменяется другими компаниями.

Если представить модель жизненного цикла организации в виде цепочки элементов, то последовательность будет такой:

Жизненный цикл каждой отдельной организации может значительно отличаться от других: например, быстрый рост/ короткая зона стабильности/быстрый спад или медленный рост/продолжительная стадия стабильности/резкий спад и т. д.

Влияние на жизненный цикл организации имеют не только внутренние факторы, но и внешняя среда, конкурентность, экономическая, политическая ситуация и целый ряд других важных факторов.

«Т»: Жизненный цикл сотрудника чем-то отличается от цикла организации? На что следует обратить внимание, анализируя поведение сотрудника?

Т.Н.: Помимо жизненного цикла организации, существует еще и жизненный цикл сотрудника внутри этой организации, и он работает по похожему принципу.

Это этапы поведения сотрудника, ощущения себя на рабочем месте в разные временные отрезки от момента принятия на работу до увольнения.

Во многом рабочий цикл зависит от ожиданий человека, уровня его образования, от его способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, от качества профессиональной подготовки и других личных характеристик.

Существует масса различных подходов к описанию жизненного цикла сотрудника. Мне лично близок подход, основой которого является взаимодействие сотрудника с руководителем на каждом из этапов пребывания человека в организации.

Согласно статистике люди довольны своей зарплатой приблизительно первые три месяца работы, последующие три месяца считают свою зарплату удовлетворительной, а через полгода хотели бы финансового повышения

Подбор кандидата, адаптация, его обучение и развитие, мотивация, организация труда сотрудника, управление его культурой — на каждом из этих этапов возможны кризисы, и успешность их преодоления зависит от трех составляющих.

Условно их можно обозначить как «Три С».

Согласно данной формуле,

С1 — это сам сотрудник, уровень его стрессоустойчивости, личностной зрелости, профессиональной квалификации, умения делать выводы, извлекать опыт из ошибок и т. д.

С2 — сотрудничество в коллективе. Это касается взаимоотношений с коллегами, рабочей атмосферы, поддержки и помощи других сотрудников в преодолении профессиональных барьеров, а также решении рабочих задач.

С3 — содействие руководителя, от которого, конечно же, зависит и атмосфера в коллективе, и организация взаимопомощи (второе «С»).

Руководитель в данном случае выступает как источник качества. Качества исполнения, принятия решений, взаимоотношений в коллективе и т. д.

«Т»: Если говорить о ключевой роли руководителя в данном процессе, какие ловушки могут поджидать управленца на разных этапах взаимодействия с сотрудником?

Т.Н.: Я предлагаю здесь выделить несколько ключевых этапов в процессе «жизнедеятельности» человека в организации, рассмотреть типичные ошибки руководителя, а также обратить внимание на памятки управленцу на каждом из этапов.

Отбор кандидатов

На этом этапе можно говорить о следующих ошибках руководителя.

Чаще всего менеджеры опасаются, что кандидат не обладает достаточным опытом, знаниями и качествами для вакантной должности. И, чтобы избежать возможных проблем, а также для экономии на обучении и наставничестве, управленцы выбирают кандидата, который по личным качествам значительно превосходит необходимый уровень компетенций. Такое часто случается в эпоху кризиса, когда много высококлассных специалистов одновременно оказывается без работы.

Не стоит радоваться, если таким путем вы заполучили кандидата, который имеет намного больше опыта и знаний, чем предполагает открытая вакансия. По опыту могу сказать, что для человека это, как правило, внутренний компромисс и данная должность рассматривается им как временная. Скорее всего, такой сотрудник не будет удовлетворен содержанием деятельности и надолго в компании не задержится.

Еще одна распространенная ошибка при наборе новых сотрудников — незнание их внутренней мотивации. На этом этапе важно помнить, что, помимо денежной, существуют еще десятки других, нематериальных форм мотивации, которые могут быть крайне важны для кандидата. К удивлению, зная это, многие управленцы до сих пор считают, что если сотрудника устраивает зарплата, то и работать он будет с полной отдачей.

На тренингах часто привожу в пример статистику, согласно которой люди довольны своей зарплатой приблизительно первые три месяца работы, последующие три месяца считают свою зарплату удовлетворительной, а через полгода хотели бы финансового повышения.

Памятка руководителю

Итак, при отборе кандидатов большое значение имеет грамотно прописанный профиль должности. Это означает, что руководитель должен четко понимать, каким он хочет видеть кандидата: каким опытом, знаниями и личными качествами тот должен обладать.

Чтобы понять, насколько данная должность и характер работы будет приносить удовольствие сотруднику и удовлетворять его потребности, рекомендую составить мотивационную карту должности. То есть описать доминирующие мотивы, которые будут удовлетворены на данной позиции. Примеры таких мотивов:

— общение с профессионалами в своей сфере;
— самостоятельное принятие решений;
— вовлечение в управление персоналом;
— отсутствие волнительных, напряженных ситуаций и т. д.

Испытательный срок, адаптация

Какие ошибки может совершить руководитель на этом этапе?

Вспомните, как сложно бывает в первые дни в новом коллективе! Этап адаптации является одним из наиболее важных. От него во многом зависит дальнейшая судьба человека в организации, эффективность его работы и продолжительность «жизненного цикла» сотрудника.

Случается, руководителю не хватает времени на адаптацию сотрудника, или он не знает, как правильно вести себя с новоприбывшим подчиненным. Тогда управленец выбирает «не вести себя никак»: избегает общения с новичком, оставляет на самотек знакомство сотрудника с коллективом, боится дать обратную связь относительно работы, не разъясняет функциональные обязанности и т. д.

Все это является дополнительным стрессовым фактором для нового человека, и даже может послужить причиной постоянной «текучки» кадров.

Памятка руководителю

Для того чтобы сделать период адаптации максимально комфортным и быстрым, руководителю стоит подготовить так называемый «адаптационный лист». Он может включать в себя такие пункты:

— Задачи на испытательный срок;
— Мероприятия по адаптации;
— Контроль выполнения.

Развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих

Также на помощь руководителю могут прийти такие популярные и эффективные мероприятия по адаптации, как: «welcome-тренинг» , обучение в учебном центре, работа с наставником и т. д.

Обучение и развитие

Как гласит одна современная мудрость, безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать или писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться. Следовательно, обучение и развитие персонала уже давно стало одной из приоритетных задач HR-отдела практически любой организации.

Не стоит пренебрегать тем фактом, что для многих современных специалистов возможность проходить тренинги и повышать свою квалификацию внутри компании — один из важных мотивов, игнорируя который руководитель рискует потерять свою команду.

Опираясь на собственные наблюдения, могу смело заявить, что развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих.

Памятка руководителю

Для разработки стратегии развития сотрудников необходимо дать оценку существующей ситуации, ответив на вопросы, предлагаемые в книге «Развитие человеческих ресурсов», Д. Джой-Меттьюз:

— Какие новые навыки и умения необходимы для повышения эффективности работы отдельных сотрудников?
— Какие резервы для повышения производительности труда используются в настоящее время?
— Какие институциональные преобразования (внедрение новых технологий, производственных процессов и т. д.) требуют соответствующего развития человеческих ресурсов?
— Какие возможности для развития и обучения персонала имеются у компании?
— Какие изменения в поведении менеджеров и сотрудников будут способствовать повышению эффективности их работы?

Мотивация

В свое время немецкий психолог Карл Бюхлер впервые указал на то, что люди могут получать удовольствие не потому, что им требуется та или иная вещь, а от самого процесса создания чего-либо. Соответственно, оставаясь неудовлетворенным, этот мотив может привести к плачевным результатам.

О каких ошибках руководителя можно говорить на этом этапе?

Собственно, как и на этапе отбора сотрудников, здесь одной из серьезных ошибок руководителя является пренебрежение индивидуальными мотивами человека.

К сожалению, многие считают удовлетворительные первостепенные факторытипазарплаты, места работы и оплачиваемого отпуска достаточными для полной самоотдачи сотрудника. На самом деле, это не так.

Памятка руководителю

Выяснив личные мотивы сотрудников, постарайтесь обеспечить их реализацию:

— Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
— Создавайте на рабочих местах дух единой команды;
— Не разбивайте возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
— Cоздавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
— Обеспечьте персоналу положительную обратную связь по достигнутым результатам;
— Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
— Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
— Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
— Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
— Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности сотрудников.

Этап профессиональной стагнации и увольнение

К сожалению, на сегодняшний день еще не существует инструмента, предупреждающего эмоциональное выгорание.

Даже если организации в целом и руководителю в частности удается учитывать ведущие мотивы сотрудника и соответствовать его ожиданиям, рано или поздно человек сталкивается с синдромом усталости и неудовлетворенности.

Диагностировав выгорание на начальных стадиях, ситуацию можно не только контролировать, но и довольно быстро исправить. Однако если признаки выгорания сотрудника вскрываются слишком поздно, речь заходит об увольнении.

Итак, ошибки руководителя.

— Заводить разговор об увольнении перед выходными или праздниками.
— Спонтанно сообщить сотруднику об увольнении, пребывая в дурном настроении.
— Проводить подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии других сотрудников.
— Сообщать об увольнении более 20 минут; упрекать сотрудника и переносить на него свою ответственность за сложившуюся ситуацию.
— Передавать о предстоящем увольнении сотруднику с помощью третьих лиц.

Памятка руководителю

В силах руководителя сделать освобождение сотрудника от занимаемой позиции конструктивным. Так, например, можно предложить человеку другую должность внутри предприятия или подыскать интересную вакансию на рынке труда.

Верхом непрофессионализма считается внезапно объявить человеку: «Ты не справился со своими обязанностями, ищи другую работу». Особенно, если до этого руководитель не давал негативной обратной связи по поводу качества работы.

Поступайте с людьми так же, как хотите, чтобы поступали с вами. Этот извечный постулат как нельзя кстати приходится при увольнении подчиненных.

Помните, что увольнение — одна из самых болезненных процедур и для увольняемого, и для коллектива.

В такой ситуации задача руководителя — корректно объяснить увольняемому сотруднику и его коллегам объективные причины увольнения, не затрагивая личностных характеристик человека. И по возможности поблагодарить за тот вклад, который сотрудник внес за время своей работы в компании. Это поможет не только частично снять напряжение в коллективе, но и поддержит репутацию руководителя.

«Т»: Татьяна, существуют ли какие-то общие рекомендации по продлению рабочего цикла сотрудников в организации?

Т.Н.: Участие руководителя важно и необходимо на всех этапах жизненного цикла подчиненного, а соблюдение несложных правил поможет сохранить ценного сотрудника в компании:

— Ставьте и контролируйте рабочие цели, четко формулируйте ожидания.
— Стимулируйте инициативу (мозговые штурмы: групповые, вдвоем, расспрос о мнении, приобщение к выработке творческих решений).
— Изучайте индивидуальные особенности и потребности своих подчиненных (наблюдайте, проводите интервью, беседуйте «по душам»).
— Старайтесь понимать потребности своих подчиненных для выбора способов индивидуального мотивирования.
— Давайте конструктивную обратную связь: рассказывайте, в чем состоят зоны развития, объясняйте, что можно улучшить и, конечно же, поощряйте успехи и усилия!

«Т»: Как можно получить конкретные инструменты менеджмента для налаживания бизнес-процессов, взаимопонимания и улучшения микроклимата в коллективе?

Т.Н. : Конкретные инструменты менеджмента можно получить двумя наиболее распространенными способами: из личного жизненного опыта и/или посетив бизнес-тренинги.

Тренеры компании «Trainings For Business» имеют практический управленческий опыт. Поэтому на своих тренингах мы делимся с участниками только проверенными инструментами, доказавшими свою эффективность и применимость в реалиях отечественного бизнеса.

Кроме того, в ходе подготовки к обучению персонала заказчика, мы готовим не абстрактные примеры, а подбираем индивидуальные кейсы и упражнения, которые иллюстрируют реальные ситуации из жизни управленцев.

Ведь ваш результат — наша репутация на рынке!

Как известно, все когда-то рождается и умирает. Таковы законы природы – им подчиняется жизнь культур и цивилизаций, а также жизнь любой организации и, конечно же, работающих в ней людей.
В чем заключается так называемый жизненный цикл организации, какие он содержит в себе элементы, чего стоит ожидать от каждого из этапов этого цикла, и – главное – что делать руководителю в ходе этих процессов? Об этом рассказывает Татьяна Наумович , коуч тренер-консультант по продажам, переговорам и менеджменту компании «Trainings For Business».

Татьяна, расскажите подробней о жизненном цикле организации. Что он из себя представляет?

«Т.Н.»: Как и всякая другая система, организация проходит разные периоды «жизни»: зарождается, развивается, переживает периоды становления, расцвета, затем упадка, после чего полностью перерождается или сменяется другими компаниями.

Если представить модель жизненного цикла организации в виде цепочки элементов, то последовательность будет такой:

Жизненный цикл каждой отдельной организации может значительно отличаться от других организаций: например, быстрый рост/ короткая зона стабильности/быстрый спад или медленный рост/продолжительная стадия стабильности/резкий спад и т.д.
Влияние на жизненный цикл организации имеют не только внутренние факторы, но и внешняя среда, конкурентность, экономическая, политическая ситуация и целый ряд других важных факторов.

Жизненный цикл сотрудника чем-то отличается от цикла организации? На что следует обратить внимание, анализируя поведение сотрудника?
«Т.Н.»: Помимо жизненного цикла организации, существует еще и жизненный цикл сотрудника внутри этой организации, и он работает по похожему принципу.
Это этапы поведения сотрудника, ощущения себя на рабочем месте в разные временные отрезки от момента принятия на работу до увольнения. Во многом рабочий цикл зависит от ожиданий человека, уровня его образования, от его способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, от качества профессиональной подготовки и других личных характеристик.

Подбор кандидата, адаптация, его обучение и развитие, мотивация, организацию труда сотрудника, управление его культурой – на каждом из этих этапов возможны кризисы, и успешность их преодоления зависит от трех составляющих.

Условно их можно обозначить как «Три С»:
Согласно данной формуле, С1 – это сам сотрудник, уровень его стрессоустойчивости, личностной зрелости, профессиональной квалификации, умения делать выводы и извлекать опыт из ошибок и т.д.
С2 – сотрудничество в коллективе. Это касается взаимоотношений с коллегами, рабочей атмосферы, поддержки и помощи других сотрудников в преодолении профессиональных барьеров и решении рабочих задач.
С3 – содействие руководителя, от которого, конечно же, зависит и атмосфера в коллективе, и организация взаимопомощи (второе «С»).
Руководитель в данном случае выступает как источник качества. Качества исполнения, принятия решений, взаимоотношений в коллективе и т.д.

Если говорить о ключевой роли руководителя в данном процессе, какие ловушки могут поджидать управленца на разных этапах взаимодействия с сотрудником?

«Т.Н.»: Здесь предлагаю выделить несколько ключевых этапов в процессе «жизнедеятельности» человека в организации, рассмотреть типичные ошибки руководителя, а также обратить внимание на памятки управленцу на каждом из этапов.

Отбор кандидатов

Ошибки руководителя
Чаще всего менеджеры опасаются, что кандидат не обладает достаточным опытом, знаниями и качествами для вакантной должности. И, чтобы избежать возможных проблем, а также для экономии на обучении и наставничестве, управленцы выбирают кандидата, который по личным качествам значительно превосходит необходимый уровень компетенций. Такое часто случается в эпоху кризиса, когда много высококлассных специалистов одновременно оказывается без работы.

Еще одна распространённая ошибка при наборе новых сотрудников – незнание их внутренней мотивации. На этом этапе важно помнить, что, помимо денежной, существуют еще десятки других, нематериальных форм мотивации, которые могут быть крайне важны для кандидата. К удивлению, зная это, многие управленцы до сих пор считают, что если сотрудника устраивает зарплата, то и работать он будет с полной отдачей.

Памятка руководителю
Итак, при отборе кандидатов большое значение имеет грамотно прописанный профиль должности. Это означает, что руководитель должен четко понимать, каким он хочет видеть кандидата: каким опытом, знаниями и личными качествами тот должен обладать.
Чтобы понять, насколько данная должность и характер работы будет приносить удовольствие сотруднику и удовлетворять его потребности, рекомендую составить мотивационную карту должности. То есть описать доминирующие мотивы, которые будут удовлетворены на данной позиции. Примеры таких мотивов:

общение с профессионалами в своей сфере;
самостоятельное принятие решений;
вовлечение в управление персоналом;
отсутствие волнительных, напряженных ситуаций и т.д.

Испытательный срок, адаптация

Ошибки руководителя
Вспомните, как сложно бывает в первые дни в новом коллективе! Этап адаптации является одним из наиболее важных. От него во многом зависит дальнейшая «судьба» человека в организации, эффективность его работы и продолжительность «жизненного цикла» сотрудника.
Случается, руководителю не хватает времени на адаптацию сотрудника или он не знает, как правильно вести себя с новоприбывшим подчиненным. Тогда управленец выбирает «не вести себя никак»: избегает общения с новичком, оставляет на самотек знакомство сотрудника с коллективом, боится дать обратную связь относительно работы, не разъясняет функциональные обязанности и т.д. Все это является дополнительным стрессовым фактором для нового человека, и даже может послужить причиной постоянной «текучки» кадров.

Памятка руководителю
Для того чтобы сделать период адаптации максимально комфортным и быстрым, руководителю стоит подготовить так называемый «адаптационный лист». Он может включать в себя такие пункты:

Задачи на испытательный срок;
Мероприятия по адаптации;
Контроль выполнения.

Больше всего такой лист пригодится как раз тем управленцам, у которых мало опыта в адаптации сотрудников или недостаточно времени. Кроме того, этот список поможет и самому новоиспеченному работнику, снимет ряд вопросов, послужит краткосрочным планом действий на первое время.
Также на помощь руководителю могут прийти такие популярные и эффективные мероприятия по адаптации, такие как: «welcome-тренинг», обучение в учебном центре, работа с наставником и т.д.

Обучение и развитие

Ошибки руководителя
Как гласит одна современная мудрость, безграмотными в 21 веке будут не те, кто не умеет читать или писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться. Следовательно, обучение и развитие персонала уже давно стало одной из приоритетных задач HR-отдела практически любой организации.

Не стоит пренебрегать тем фактом, что для многих современных специалистов возможность проходить тренинги и повышать свою квалификацию внутри компании – один из важных мотивов, игнорируя который руководитель рискует потерять свою команду.
Опираясь на собственные наблюдения, могу смело заявить, что развитие человеческих ресурсов способствует повышению привлекательности компании для потенциальных сотрудников и увеличению удовлетворенности /лояльности уже существующих.

Памятка руководителю
Для разработки стратегии развития сотрудников необходимо дать оценку существующей ситуации, ответив на вопросы, предлагаемые в книге «Развитие человеческих ресурсов», Д. Джой- Меттьюз:

Какие новые навыки и умения необходимы для повышения эффективности работы отдельных сотрудников?
Какие резервы для повышения производительности труда используются в настоящее время?
Какие институциональные преобразования (внедрение новых технологий, производственных процессов и т. д.) требуют соответствующего развития человеческих ресурсов?
Какие возможности для развития и обучения персонала имеются у компании?
Какие изменения в поведении менеджеров и сотрудников будут способствовать повышению эффективности их работы?

Мотивация

В свое время немецкий психолог Карл Бюхлер впервые указал на то, что люди могут получать удовольствие не потому, что им требуется та или вещь, а от самого процесса
создания чего-либо. Соответственно, оставаясь неудовлетворенным, этот мотив может привести к плачевным результатам.

Ошибки руководителя
Собственно, как и на этапе отбора сотрудников, здесь одной из серьезных ошибок руководителя является пренебрежение индивидуальными мотивами человека.
К сожалению, многие считают удовлетворительные первостепенные факторы типа зарплаты, места работы и оплачиваемого отпуска достаточными для полной самоотдачи сотрудника. На самом деле, это не так.

Памятка руководителю
Выяснив личные мотивы сотрудников, постарайтесь обеспечить их реализацию:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
Создавайте на рабочих местах дух единой команды;
Не разбивайте возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;
Обеспечьте персоналу положительную обратную связь по достигнутым результатам;
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности сотрудников.

Этап профессиональной стагнации и увольнение

К сожалению, на сегодня еще не существует инструмента, предупреждающего эмоциональное выгорание. Даже если организации в целом и руководителю в частности удается учитывать ведущие мотивы сотрудника и соответствовать ожиданиям работника, рано или поздно человек сталкивается с синдромом усталости и неудовлетворенности.
«Диагностировав» выгорание на начальных стадиях, ситуацию можно не только контролировать, но и довольно быстро исправить. Однако если признаки выгорания сотрудника вскрываются слишком поздно, речь заходит об увольнении.

Ошибки руководителя

Заводить разговор об увольнении перед выходными или праздниками;
Спонтанно сообщить сотруднику об увольнении, пребывая в дурном настроении;
Проводить подобный разговор прямо на рабочем месте увольняемого, в присутствии других сотрудников;
Сообщать об увольнении более 20 минут; упрекать сотрудника и переносить на него свою ответственность за сложившуюся ситуацию;
Передавать о предстоящем увольнении сотруднику с помощью третьих лиц.

Памятка руководителю
В силах руководителя сделать освобождение сотрудника от занимаемой позиции конструктивным. Так, например, можно предложить человеку другую должность внутри предприятия или подыскать интересную вакансию на рынке труда.
Верхом непрофессионализма считается внезапно объявить человеку: «Ты не справился со своими обязанностями, ищи другую работу». Особенно, если до этого руководитель не давал негативной обратной связи по поводу качества работы.

Поступайте с людьми так же, как хотите, чтобы поступали с вами. Этот извечный постулат как нельзя кстати приходится при увольнении подчиненных. Помните, что увольнение – одна из самых болезненных процедур и для увольняемого, и для коллектива. В такой ситуации задача руководителя – корректно объяснить увольняемому сотруднику и его коллегам объективные причины увольнения, не затрагивая личностных характеристик человека. И по возможности поблагодарить за тот вклад, который сотрудник внес за время своей работы в компании. Это поможет не только частично снять напряжение в коллективе, но и поддержит репутацию руководителя.

Татьяна, существуют ли какие-то общие рекомендации по «продлеванию» рабочего цикла сотрудников в организации? Как можно получить конкретные инструменты менеджмента для налаживания бизнес-процессов, взаимопонимания и улучшения микроклимата в коллективе?

«Т.Н.»: Участие руководителя важно и необходимо на всех этапах жизненного цикла подчиненного, а соблюдение несложных правил поможет сохранить ценного сотрудника в компании:

Ставьте и контролируйте рабочие цели, четко формулируйте ожидания;
Стимулируйте инициативу (мозговые штурмы: групповые, вдвоем, расспрос о мнении, приобщение к выработке творческих решений);
Изучайте индивидуальные особенности и потребности своих подчиненных (наблюдайте, проводите интервью, беседуйте «по душам»);
Используйте понимание потребностей своих подчиненных для выбора способов индивидуального мотивирования;
Давайте конструктивную обратную связь: рассказывайте, в чем состоят зоны развития, объясняйте, что можно улучшить и, конечно же, поощряйте успехи и усилия!

Конкретные инструменты менеджмента можно получить двумя наиболее распространенными способами: из личного жизненного опыта и/или посетив бизнес-тренинги.
Тренеры компании «Trainings For Business» имеют практический управленческий опыт, поэтому на своих тренингах мы делимся с участниками только проверенными инструментами, доказавшими свою эффективность и применимость в реалиях отечественного бизнеса. Кроме того, в ходе подготовки к обучению персонала Заказчика, мы готовим не абстрактные примеры, а подбираем индивидуальные кейсы и упражнения, которые иллюстрируют реальные ситуации из жизни управленцев. Ведь, Ваш результат – наша репутация на рынке!

Работа только тогда приносит удовлетворение,
когда позволяет человеку развиваться.

Я адресую данную статью собственникам, руководителям и лидерам проектов. (Многие могут предположить, что роль лидера проекта развития людей в компании выполняют менеджеры по персоналу, я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее наставником или тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами управленца). Речь пойдет о развитии людей в их бизнесе, чтобы управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где-то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими компаниями, я, как консультант по развитию бизнеса , частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю самые разные подходы в этой области, такие как развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани, и праздники преподносятся как элемент развития и сплочения коллектива, порой – единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так? А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник ― в другом. В итоге развитие людей в компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника. В результате такой работы появляется простая схема, а руководителю для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое жизненный цикл сотрудника?

Любой бизнес – живой организм. И, как любой живой организм, компания рождается усилиями и устремлениями создателя ― лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис.1).

Вглядываясь в жизненный цикл компаний, проанализировав ситуацию за несколько лет, можно понять, на какой «стадии жизни» находится любой бизнес, и что за этим последует. Сами же компании состоят из людей, и люди тоже проходят периоды взросления и со временем наиболее выдающиеся становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем жизненный цикл

Вопросы управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной компании.

Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг ― это построение диаграммы «Время ― Знания и Навыки».

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис. 2).

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей-уровней, вполне достаточно четырех, хотя один из моих клиентов использует шесть, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям руководителя, а на последнем представлены компетенции саморазвития работника (рис. 3).

На третьем шаге каждому уровню следует придать соответствующие базовые компетенции (смотрите приложение №1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен, исходя из его профессиональной деятельности (рис. 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу: всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной-двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге , следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис. 4).

И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис. 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода на основе его фактических результатов непосредственным руководителем в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и руководителем плюс внутренним клиентом, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия. Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? Ответ: да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой компании сплетена из множества процессов. И внутри компании, как и на рынке, существуют поставщики и клиенты. Так вот внутренний клиент ― это руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела снабжения внутренним клиентом является производство). Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело, наравне с ростом его знаний и навыков, компания получает возможность отслеживать динамику его роста наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку: многие руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух-трех месяцев. В таких случаях между ростом результативности и ростом компетенций не видно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергают положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у внутреннего клиента: выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, может быть, и перед внешним.

Уважаемый руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс бизнеса ― людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников ― это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии под вашим началом собраться в течение максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача ― обозначить цели и привести команду к согласованному решению по «этапам жизни» ваших подчиненных.

Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника . Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.

И не забывайте главную вещь: развитие людей в компании ― это «дело Государево», попытка первого лица занять свободную от результатов этой работы позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача ― работать с первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненным циклам

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций – от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника (рис. 11.2.1).

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.

Рис. 11.2.1. Модель жизненного цикла работника

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем, анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации, заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника. Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред– и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

национальная культура и нравственное воспитание;

социальная инициатива и трудовая мотивация;

профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

социальное обеспечение и благотворительность;

общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления.

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой (см. рис. 11.2.1). Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.