Управление конфликтами в организациях. Производственные конфликты: почему возникают и как их предотвратить Основные правовые институты управления конфликтами в организации

Введение

1. Понятие и функции конфликта

2. Конфликт в организации

2.1 Причины конфликта

2.2 Уровни конфликта

2.3 Участники конфликта

2.4 Формы конфликтов

2.5 Периоды и этапы в развитии конфликта

2.6 Управление конфликтами в организации

3. Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные совместной работой сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Если в жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса не преподносят, то для руководителя конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые.

Руководить без конфликтов -- возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни критики.

Ресурсы -- это силы и их источники, ресурсы -- это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликтопределяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

1. Понятие и функции конфликта

Конфликт (от лат. сonflictus - столкновение) - это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, объединению групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

2. К онфликт в организации

Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами, связанными с ее деятельностью. Он втягивает в свою орбиту многих людей, среди которых:

* владельцы организации, администрация, персонал;

* сторонние участники событий, добровольно или случайно поддерживающие одну из сторон, -- партнеры, конкуренты, профессиональные союзы, общественные объединения, семьи;

* заинтересованные в скорейшем разрешении конфликта и пытающиеся содействовать этому -- посредники, арбитры, представители властей;

* нейтралы -- любопытствующие, наблюдатели за соблюдением законности, случайные жертвы.

2.1 Причины конфликта

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Рассмотрим их более подробно.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных -- люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

Взаимозависимость задач . Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Р азличия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Р азличия в представлениях и ценностях . Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Р азличия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Н еудовлетворительные коммуникации . Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2.2 Уровни конфликта в организации

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, между личностью и группой, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностные конфликты, как считается, на 75--80 процентов порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих, человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера. Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится навязать свои. Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Межгрупповые конфликты . Группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат, это, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт -- это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Г о ризонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Исходя из степени внешнего проявления, конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, затрудняет процесс его разрешения.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным. Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

2.3 Участники конфликта

Можно выделить шесть типов конфликтных личностей, вольно или невольно провоцирующих дополнительные столкновения с окружающими.

К ним относятся:

Демонстративные . Стремятся быть в центре внимания, поэтому становятся инициаторами споров. Любят хорошо выглядеть в глазах других. Их отношение к людям определяется тем, как они к ним относятся. Им легко даются поверхностные конфликты, любуются своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливаются к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегают. Не уходят от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствуют себя хорошо.

Ригидные . Обладают завышенной самооценкой. Подозрительны. Прямолинейны и негибки. Обладают завышенной самооценкой. Постоянно требуют подтверждения собственной значимости. Часто не учитывают изменения ситуации и обстоятельств. С большим трудом принимают точку зрения окружающих, не очень считаются с их мнением. Выражение недоброжелательности со стороны окружающих воспринимают как обиду. Малокритичны по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчивы, повышенно чувствительны по отношению к мнимым или действительным несправедливостям.

Н еуправляемые . Такие люди импульсивны, недостаточно контролируют себя. Отличаются плохо предсказуемым поведением, часто ведут себя вызывающе, агрессивно. Могут не обращать внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичны. В неудачах, неприятностях они склонны обвинять других. Не могут грамотно планировать деятельность, последовательно претворять планы в жизнь. У них недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекают мало уроков.

С верхто ч ные . Скрупулезно относятся к работе. Предъявляют повышенные требования к себе и окружающим, создавая впечатление придирок. Обладают повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствительны к деталям. Склонны придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Могут разорвать отношения с друзьями из-за кажущейся обиды. Страдают от себя сами, переживают свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь болезнями (бессонница, головные боли и т. п.). Сдержанны во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях. Слабо чувствуют реальные взаимоотношения в группе.

Целенаправленно конфликтные. Рассматривают столкновение как средство достижения собственных целей, склонны манипулировать окружающими в своих интересах. Используют конфликт как средство достижения своих целей, выступают в нем активной стороной, склонны к манипуляциям и играм. Очень рационально ведут себя в конфликтной ситуации, просчитывают варианты по типу: "если я так, то…". Знают слабые и сильные стороны соперника, в споре пытаются доказать свою правоту, напористы в достижении чего-либо, подавляют более слабых.

Б есконфликтные . У них неустойчивая оценка в мнениях. Внутренне противоречивы. Обладают легкой внушаемостью. Зависят от мнения окружающих. Характерна некоторая непоследовательность в поведении. Ориентируются на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видят перспективу. Излишне стремятся к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Почти не задумываются над причинами и последствиями поступков как своих, так и окружающих.

В то же время конфликтные личности, попав в благоприятную обстановку, часто не проявляют себя таковыми.

2. 4 Фо рмы производственных конфликтов

Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.

Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка -- это открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно. Забастовки бывают законными и незаконными, мирными и с применением насилия.

Выделяют следующие формы забастовок:

1) прекращение работы и уход с рабочего места;

2) работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых ведет к нестыковкам, нарушающим нормальный ход трудового процесса.

3) замедленная работа (скажем, в темпе, составляющем половину от нормального);

4) пульсирующая работа (неполное время, например час в смену, или в неполном составе);

5) прекращение работы с нахождением всех на своих местах (оккупационная забастовка);

6) работа по-своему (активная забастовка).

Саботаж характерен, прежде всего, для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их соблюдение ее парализует, а быстро преодолевать их неформальными методами персонал как раз и отказывается. Такие действия, граничащие с саботажем, не регулируются законом и не создают основы для привлечения работников к ответственности.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании, в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектом саботажа могут быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные образцы которой, заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

Взаимосвязанность элементов производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

2.5 Периоды и этапы в развитии конфликта

Любой конфликт имеет временные границы - начало и окончание конфликта. Начало конфликта характеризуется возникновением первых актов противодействия. Конфликт считается начавшимся в случае совпадения трех условий:

· один участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (как физически, так и морально, информационно);

· второй участник осознает, что указанные действия направлены против его интересов;

· второй участник в связи с этим предпринимает активные действия по отношению к первому участнику.

Таким образом, народная мудрость, говорящая о том, что спорят всегда двое, вполне справедлива, и ответственность за конфликт несет не только инициатор. Окончание конфликта - прекращение действий друг против друга.

В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы:

Латентный период (предконфликт) включает этапы:

Ш Возникновение объективной проблемной ситуации - существует противоречие между субъектами, но оно еще не осознано и нет конфликтных действий.

Ш Осознание объективной проблемной ситуации - восприятие реальности как проблемной и понимание необходимости предпринять какие-то действия.

Ш Попытки сторон разрешить объективную ситуацию неконфликтными способами (убеждением, разъяснением, просьбами, информированием).

Предконфликтная ситуация - ситуация воспринимается как наличие угрозы безопасности, общественным интересам одной из сторон взаимодействия, что провоцирует конфликтное поведение. Важно понять, что угроза воспринимается не как потенциальная, а как непосредственная.

Открытый период часто называют собственно конфликтом. Он включает следующие этапы:

Ш Инцидент - первое столкновение сторон. При значительной диспропорции сил конфликт может закончиться инцидентом.

Ш Эскалация (от лат. scala - лестница) - резкая интенсификация борьбы оппонентов. Ее признаки:

1. сужение когнитивной сферы в поведении и деятельности, переход к более примитивным способам отражения.

2. вытеснение адекватного восприятия другого образом врага, акцентуация отрицательных качеств (как реальных, так и иллюзорных). Тревожные сигналы, свидетельствующие о том, что "образ врага" доминирует:

· недоверие (все, что исходит от врага, - либо плохо, либо, если это разумно, преследует нечестные цели);

· возложение вины на врага (враг ответственен за все возникшие проблемы и виноват во всем);

· негативное ожидание (все, что делает враг, он делает с единственной целью - нанести вам вред);

· отождествление со злом (враг воплощает противоположное тому, что вы есть и к чему стремитесь, он хочет уничтожить то, чем вы дорожите и поэтому должен быть сам уничтожен);

· представление "нулевой суммы" (все, что выгодно врагу вредит вам и наоборот);

· деиндивидуализация (всякий, кто принадлежит к данной группе, автоматически является врагом);

· отказ в сочувствии (вы не имеете ничего общего с вашим врагом, никакая информация не сможет побудить у вас проявлять к нему гуманные чувства, руководствоваться этическими критериями по отношению к врагу опасно и неблагоразумно).

3. рост эмоционального напряжения. Возникает как реакция на рост угрозы возможного ущерба; снижение управляемости противоположной стороной; невозможность реализовать свои интересы в желаемом объеме в короткое время; сопротивление оппонента.

4. переход от аргументов к претензиям и личным выпадам. Конфликт начинается обычно с высказывания достаточно разумных аргументов. Но аргументы сопровождаются яркой эмоциональной окраской. Оппонент, как правило, реагирует не на аргумент, а на окраску. Его ответ уже воспринимается не как контраргумент, а как оскорбление, угроза самооценке личности. Конфликт смещается с рационального плана на уровень эмоций.

5. рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация. Более интенсивное действие затрагивает более важные интересы другой стороны, в связи с чем эскалация конфликта может рассматриваться как процесс углубления противоречий. При эскалации интересы конфликтующих как бы разводятся на два противоположных полюса.

6. применение насилия. Как правило, агрессия связана с какой-либо внутренней компенсацией, возмещением ущерба. Важно учитывать, что на этом этапе значение имеет не только реальная угроза, но иногда в значительной степени больше - угроза потенциальная.

7. потеря первоначального предмета разногласий

8. расширение границ конфликта (генерализация) - переход к более глубоким противоречиям, увеличение потенциальных точек столкновения.

9. может иметь место увеличение числа участников.

В момент эскалации конфликта человеком нередко руководит агрессия - т.е. стремление принести вред или боль другому.

Следующий этап - сбалансированное противодействие - стороны продолжают противодействовать, но интенсивность борьбы снижается.

Завершение конфликта - переход к поиску решения проблемы . Основные формы завершения конфликта - разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт.

Послеконфликтный период включает этапы - частичную и полную нормализацию отношений оппонентов. Частичная нормализация наступает в случае, когда негативные эмоции полностью не исчезли, и сопровождается переживаниями, осмыслением произошедшего, коррекцией оценок оппонента, чувством вины за свои действия во время конфликта.

Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия.

Все эти периоды и этапы могут иметь различную длительность. Некоторые этапы могут опускаться или занимать настолько незначительный промежуток времени, что практически отсутствует возможность различить их.

Итак, конфликт - это явление со сложной структурой и динамикой, а поэтому тактики его разрешения должны отличаться в зависимости от этапа, периода и их продолжительности.

2.6 Управление конфликтами в организации

Разрешение конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.

Административные средства:

1. четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила: "Закон для всех одинаков";

2. обоснованное нормирование труда, разумное диспетчирование, наличие необходимых расписаний и их строгое выполнение;

3. наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях;

4. гласное и понятное персоналу применение мер административного взыскания и поощрения;

5. доступность руководителей персоналу;

6. своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критик подчиненных.

Организационные средства:

1. открытость и гласность основных организационно-управленческих мероприятий;

2. четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

3. организационная культура - единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.

Социально-психологические средства:

1. принятие мер по сплочению ("сколачиванию") коллектива организации;

2. работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

3.материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

4.наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

5.обоснованное и гласное распределение ресурсов.

Воспитательные средства:

1.проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов в коллективе организации;

3.борьба с формализмом в руководстве организацией;

4.культивирование правдивости и честности как принципов управления;

5.заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;

6.консолидация интересов всех работников организации вокруг ее миссии и целей;

7.привлечение специалистов при подборе руководящих кадров и формировании трудового коллектива;

8.налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:

1. " Закрытие вопроса "

Этот метод предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины сторонами (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).

2. " Силовое давление "

Это метод принуждения: административного, экономического, морального. Он требует, чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым авторитетом. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого изучения проблемы нет времени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь и при малейшей возможности он может проявиться с удвоенной силой.

3. " Сглаживание противоречий "

Этот метод обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее "успокоение", нахождение точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера конфликта не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность данного метода во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.

4. " Движение навстречу "

Это путь компромисса взаимных уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступчивость другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой - остаются неустранимыми его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.

5. " Уход от конфликта "

Часто этот метод оказывается наиболее действенным. Здесь следует руководствоваться упомянутой выше рекомендацией Д. Карнеги: "Лучший способ взять максимум от спора - избежать его". Дело в том, что, вступая в спор в ходе конфликта, стороны обычно прилагают все силы не для его разрешения, а для изобретения все новых и новых аргументов в свою пользу. Таким образом, противостояние нарастает. Появляется заколдованный круг. Стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая "рождается в споре", то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в "стерильных" условиях по строгим правилам.

Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:

Анализ причин (источников) конфликта;

Установление типа конфликта;

Выбор средств для разрешения конфликта;

Выбор методов разрешения конфликта;

Работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

Анализ последствий конфликта;

Принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.

3. Практическая час ть

Знания конфликтологии и умение применять эти знания в жизни должны стать непосредственным атрибутом руководителя любого уровня, да и, в принципе, любого человека…

Я предлагаю Вам рассмотреть несколько примеров конфликтов, которые я бы назвала самыми распространенными в нашем окружении. С рассматриваемыми конфликтами я столкнулась или стала свидетелем в крупной компании, где я работаю, ООО "Дока Плюс". Это предприятие занимается розничной торговлей строительными материалами и товарами для дома. Коллектив компании насчитывает более 150 человек разных по возрасту, статусу, стремлениям, людей с великим разнообразием взглядов и характеров. Иными словами, образовывается самая благоприятная почва для зарождения и развития конфликтов разной категории.

Конфликт №1: Интрига.

Непосредственным участником конфликта является продавец-консультант, назовем ее Мария. Она относится к демонстративным личностям, что во многом и объясняет наличие конфликта этого плана. Объектами конфликта становятся те личности, которые так или иначе "мешаю" Марии достигнуть свои цели (например, карьерного роста). Нельзя сказать, что абсолютным виновником является только Мария, те кто отвечают на ее талантливо сплетенные провокации, тоже несут ответственность за конфликт. К основным методам решения таких конфликтных ситуаций я бы отнесла "метод ухода от конфликтов". В данном вопросе как нельзя лучше "работает" рекомендация Д. Карнеги: "Лучший способ взять максимум от спора - избежать его".

Конфликт №2: Между группами.

Участники конфликта: коммерческий отдел и отдел по развитию.

Причина конфликта не совпадение в профессиональных взглядах. И немного подробнее: в нашей компании отдел по развитию основан не так давно, коллектив этого отдела подобран из молодых и креативных специалистов, с прогрессивными взглядами на торговлю. Коммерческий же отдел состоит из "старожил", которым и не выгодно что-то менять в организации своей рабочей деятельности.

Результат: постоянный хаос, сравнимый лишь с басней Крылова "Лебедь, рак и щука".

Способы преодоления конфликтной ситуации: я вижу только один единственный способ - административный, непосредственное вмешательство руководства, как то: четкая организация работы обоих отделов, введение специальных регламентов по всем конфликтным вопросам.

Конфликт №3: Между личностью и группой.

Участники конфликта: администратор и коллектив торгового зала.

Причина конфликта: в нашей компании не редко практикуется перевод сотрудников торгового зала на более высокую должность (карьерный рост), одним из таких примеров служит перевод продавца-консультанта на должность администратора торгового зала, непосредственного начальника продавцов. Конфликтов возникает неограниченное множество, характер их может быть различен, но в основе всего, на мой взгляд, лежит элементарный адаптационный период, это время, которое необходимо всем участникам этого процесса.

Способы преодоление конфликтной ситуации: хочу сказать, что все способы хороши, но только при обдуманном их применении, необходим четкий анализ каждого спора и инцидента, иначе, можно необоснованно нанести любому человеку психологическую травму…

В завершении хочу добавить, что почти все зависит от нас самих: наших знаний, немного опыта и, в большей степени, желания жить дружно.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддаётся коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и руководитель и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом.В русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нём.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработки решения.

Конфликт необходим любой организации, как "приток крови" организму. Когда конфликтов мало, коллективу не хватает творческой активности. Когда их чересчур много, падает производительность.

Таким образом, служащие и руководители должны управлять им, извлекая из него максимальную полезность. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя.

Конструктивному менеджеру нужно научится управлять конфликтами, а не только устранять причины и следствия. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

С писок использованной литературы

1. Семенов А. В., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник - 5-е издание - М: Издательская торговая корпорация "Дашков и К" 2008 - 554 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник - 3-е издание - М: "Проспект", 2006 - 503 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник - 4-е издание - М: "Экономист", 2006. - 670 с.

4. Абчук А. С. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство "Союз", 2002. - 463 с.

5. Интернет-ресурс: revolution.allbest.ru.

6. Собственное мироощущение

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»

Кафедра: «Прикладная психология»

РЕФЕРАТ

на тему:

«Управление конфликтом в организации».

Выполнила:

студентка группы М 1-2

Кадырова Д.Д.

Научный руководитель:

к.псих.н., профессор

Толстых Н.Н.

Введение.

У большинства людей слово «конфликт» вызывает малоприятные ассоциации. Вряд ли найдется хоть один человек, который бы никогда не попадал ни в какие конфликтные ситуации. О конфликте – даже не употребляя это слово – писали еще древние мудрецы. Одни из них осуждали ссоры и столкновения между людьми и советовали их избегать. Другие, наоборот, подчеркивали, что в спорах рождается истина, что столкновения и противоречия являются движущей причиной всякого изменения и развития. История человечества показывает, что конфликты существовали всегда и, увы, без них невозможно обойтись. Противоречия в природе, обществе и мышлении, столкновение противоположных желаний и мотивов в человеческой душе, борьба между людьми, общественными классами, государствами – все это было источниками конфликтов и предметом размышления философов на протяжении многих веков.

Человечество за свою историю накопило огромнейший опыт, как в завязывании, так и в разрешении разнообразнейших конфликтных ситуаций – от детских ссор до мировых войн. Изучение и обобщение этого опыта привело в XX веке к формированию особой отрасли знаний о конфликтах и способах их урегулирования – конфликтологии.

Двадцать лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие «управление конфликтом». Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.

Выбранная автором тема актуальна и привлекательна прежде всего тем, что проблемы разрешения конфликтов в организации или внутри коллектива возникают регулярно, однако не имеют единого «шаблона», который руководитель (или иной посредник) мог бы применить.

Целью данной работы является характеристика основных способов управления конфликтами внутри организации, выявление значения умелых управленческих решений при регулировании конфликта.

Не претендуя на исчерпывающее изложение всей темы, автор ставит задачу определить понятие управления конфликтом, важнейшие этапы и функции управления конфликтной ситуацией, исследовать стратегии поведения и типы личностей в конфликте.

Функции и способы управления конфликтом.

1. Понятие конфликта. Разрешение конфликта или управление им?

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому «конфликт» можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников . Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Существует подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто подвергаются критике за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом.

Управление процессом протекания конфликта (управление конфликтом) – это целенаправленное воздействие на ход его разрешения с целью развития или разрушения отношений между отдельными индивидами, группами, а также развития или разрушения социально-экономической системы, в которой происходит конфликт. Управление процессом протекания конфликта, как правило, осуществляет либо одна из конфликтующих сторон (в случае, если она является либо инициатором конфликта, или ее представляет руководитель индивида-соперника), либо третья сторона – посредник.

1.1. Функции управления конфликтом.

Функции управления конфликтом можно представить в виде следующей таблицы:

Табл. 1 Функции управления конфликтом.

Предвидение, или прогнозирование, конфликта – это важнейшая функция управления им, направленная на оценку ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов. Данная функция включает в себя изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации.

Профилактика, или предупреждение конфликта призвана не допустить возникновение конфликта. Профилактика конфликтов основывается на их прогнозировании. Принимаются действия по нейтрализации действия факторов, вызывающих конфликт.

Организация управления процессом протекания направлена на ослабление и сдерживание эскалации, расширения конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Она предполагает участие в первую очередь третьей стороны, то есть создание специального подразделения в организации или введение отдельной должности, создание рабочей группы по урегулированию конфликтов, проведение психологической подготовки конфликтующих сторон; определение истинной проблемы, причины, вызвавшей конфликт; признание соперниками установленных норм и правил конфликтного взаимодействия, удерживающих поведение противников в рамках приличия; направление процесса протекания конфликта в русло урегулирования. Существуют следующие технологии управления процессом протекания конфликтом:

· Информационные;

· Коммуникативные;

· Социально-психологические;

· Административно-экономические.

Урегулирование конфликта представляет собой осуществление функций, связанных с завершением конфликта. Разрешение конфликта может быть окончательным и временным. Окончательное разрешение конфликта достигается в том случае, если устранены причины и предмет конфликта. Временное разрешение конфликта происходит тогда, когда конфликт затухает на время, так как причины его возникновения полностью не устранены, но достигнут некий компромисс. Чтобы конфликт не разразился вновь, следует продолжить работу по устранению причин его возникновения.

При урегулировании конфликта следует учитывать все предпосылки его разрешения. Например, степень зрелости конфликта, понимание противоборствующими сторонами необходимости его разрешения, готовности третьей стороны к урегулированию, четкость понимания последствий конфликта. Нужно ясно представлять пути разрешения конфликтного взаимодействия: уступка одной из противоборствующих сторон – полное признание отсутствия претензий, взаимное примирение соперников – уход, отказ от конфликта, достижение компромисса в результате взаимных уступок, договоренность о сотрудничестве в результате признания проблем, вызвавших конфликт.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов – завершающий этап управления конфликтом. Здесь анализируется конфликтная ситуация от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, противодействующие их новому возникновению. Эта функция также направлена на анализ негативных последствий конфликта, с тем, чтобы исключить их проявление в будущем. Особенно важным для третьей стороны, которую, как правило, наряду с работниками службы управления персоналом представляет и руководитель конфликтующих сторон, является работа по анализу негативных факторов в процессе принятия решений по урегулированию конфликтного противоборства. Выделяют следующие важнейшие факторы, приводящие к негативным последствиям разрешения конфликтов:

· Симпатии (антипатии) к одной из конфликтующих сторон не должны отражаться на результатах разрешения конфликта, так как предвзятое отношение приводит к ошибочным решениям по урегулированию ситуации;

· Желание скорее разрешить конфликт приводит к видимому урегулированию противоборства, не устраняя причины его проявления. Такой конфликт может вновь разгореться;

· Принуждение со стороны субъекта управления конфликтом, направленное на склонение одной из сторон к отказу от борьбы или необоснованной уступке сопернику. Исход такого конфликта является нежелательным для принуждаемой к уступке конфликтующей стороны;

· Предоставление третьей стороне одним из субъектов конфликта неугодной ей информацией при принятии решения по урегулированию конфликта;

· Ущемление интересов третьей стороны в результате исхода конфликтной ситуации. Учет этих факторов при управлении процессом протекания конфликтов способствует снижению остроты конфликтного противостояния, сокращает его длительность и снижает вероятность появления негативных последствий в результате урегулирования конфликтов.

Проанализировав основные этапы управления конфликтом и функции, которые реализуются на каждом из этапов, можно сделать вывод о том, что разрешение конфликта не является единственно возможным (и необходимым) способом управления.

2. Модели поведения и типы конфликтных личностей.

При выборе способа и стиля управления конфликтом нужно обращать особое внимание на тип личности субъектов конфликта.

Выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую .

Конструктивная модель поведения личности в конфликте характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, направлен на поиск оптимального решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о нем, проявляет подозрительность и недоверие, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель поведения личности означает, что индивид ведет себя пассивно, склонен к уступкам, непоследователен в оценках, поведении, суждениях, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.

Каждая из вышеприведенных моделей поведения обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации. Модели поведения определяют действия участников конфликта, его динамику и способы разрешения.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательной и вредной, заводящей конфликт в тупик. Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Однако такая модель может играть и положительную роль: когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.

Заключение.

Управление конфликтом гораздо шире, чем его решение. Лицо, осуществляющее управление, должно ставить своей целью не только ликвидацию напряженной ситуации в организации, но и выявление предпосылок ее возникновения и развития, а также подробный анализ последствий.

Стратегия управления конфликтом в организации должна основываться в том числе на моделях поведения, присущих сторонам конфликта. Несмотря на то, что конструктивный стиль поведения является наиболее оптимальным, любой другой также может оказаться выгодным при умелом распоряжении. Так, например, конформистская манера поведения скорее приведет к затуханию конфликта.

Из-за существующих установок на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что конфликтами управлять невозможно и стараются их избежать. Но конфликт плохо поддается коррекции только тогда, когда он уже приобрел разрушительную силу.

Конфликт помогает отдельному коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, позволяет определить, что требуется для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также вынуждает его участников постоянно общаться друг с другом, понимать своих коллег, становиться более чувствительными к проблемам других людей.

Без сомнения, лучше всего предотвращать конфликтные ситуации. При возникновении таковых нужно не только направить их «энергию» в благоприятном направлении, но и тщательно проанализировать причины и итоги. Лишь при умелой и внимательной работе с субъектами (участниками) конфликта, изучении их стиля поведения возможно предотвращение отрицательных последствий и использование положительных в интересах коллектива и организации.

Список использованной литературы:

1. Практическая психология для экономистов и менеджеров. / Под ред. М.К.Татушкиной. - М.: Дидактика_Плюс, 2002. – 365 с.

2. Социальная психология. Словарь / Под. ред. М.Ю. Кондратьева // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь в шести томах / Ред.-сост. Л.А. Карпенко. Под общ. ред. А.В. Петровского. - М.: ПЕР СЭ, 2006. - 176 с.

3. Яккока Л. Карьера менеджера. - М.: Поппури, 2001. – 428 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Управление конфликтами в организации

Выполнил: студент 4 курса,

Крестьянова Анастасия Борисовна

Екатеринбург, 2011

конфликт менеджмент управление

ВВЕДЕНИЕ

1.1 Определение конфликтов

1.2 Виды конфликтов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни очень редко.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет -- значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Актуальность данной темы в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологической культурой, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта.

В структуре курсовой работы будет рассмотрено: понятие конфликта, их виды, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы, по мере того как она становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий только расширяется.

Цель курсовой работы - изучить управление конфликтами на предприятии.

Задачи курсовой работы следующие:

Выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций.

Дать подробную характеристику стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций.

Проанализировать управление конфликтами на предприятии.

Под предметом конфликта мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной раздора между сторонами. Каждая из сторон заинтересована в разрешении этой проблемы в свою пользу. Предмет конфликта - это и есть то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладания теми или иными ценностями, проблема первенства.

Субъекты конфликта - это участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта может выступать материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся обе стороны конфликта.

1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ

1.1 Определение конфликтов

Для начала следует разобраться, что же такое конфликт. Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе. Конфликт- несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое 1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - 2-е изд.-М.: Дело, 2001.-стр.759 .

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил. 2 Большой энциклопедический словарь

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Сама по себе конфликтная ситуация может существовать длительный период времени и не перерастать в конфликт. Для того чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент. Инцидент - это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт! -Новосибирск., 2004.стр. 78.

Инцидент может произойти случайно, а может быть спровоцирован субъектом (субъектами) конфликта. Инцидент может также явиться результатом естественного хода развития событий. Бывает, что инцидент готовит и провоцирует некая «третья сила», преследующая свои интересы в предполагаемом «чужом» конфликте.

Инцидент знаменует собой переход конфликта в новое качество. В сложившейся ситуации возможны три основных варианта поведения конфликтующих сторон.

* стороны (сторона) стремятся уладить возникшие противоречия и найти компромисс;

* одна из сторон делает вид, что «ничего особенного не произошло» (уход от конфликта);

* инцидент становится сигналом к началу открытой противостояния. Выбор того или иного варианта во многом зависит от конфликтной установки (целей, ожиданий) сторон.

Во всех сферах человеческой деятельности при решении разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты. Об этом ежедневно пишут газеты, передает радио, транслирует телевидение. Они занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Они могут съедать жизненную энергию одного человека или группы людей в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта, и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице №1.

Таблица 1 - Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	представление о побежденных группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных	после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”).

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;

плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2 Виды конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации 4 Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие для вузов: М., 2004.-стр.301-303. :

1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

3. Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации 5 Шейнов В.П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. - Минск., 2006. Стр. 89-93. :

Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. -2001. М., 2001. Стр. 580. конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными.

Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.

Четвертый - между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

1.3 Методы решения конфликтных ситуаций

Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие:

Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;

Наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

Успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).

Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний -- важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано.

Часто эффективным способом решения конфликта является приглашение третьей стороны - консультанта. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 1).

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью предоставляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина»

ОАО "Машиностроительный завод им. М.И. Калинина, г. Екатеринбург" ведёт свою историю с 1866 года, когда в Санкт-Петербурге по указу императора Александра II была основана орудийная мастерская, в дальнейшем преобразованная в казённый завод по выпуску сначала полевой, а затем и зенитной артиллерии. В 1918 году завод был эвакуирован в Подмосковье, а в 1941 году в бывший Свердловск (ныне Екатеринбург). За годы Великой Отечественной войны завод выпустил 20 тысяч зенитных пушек, завершив производство ствольной артиллерии 152-мм зенитной пушкой КМ-52. С конца 50-х годов специализируется в производстве пусковых установок и зенитных управляемых ракет.

С 1956 года завод приступил к производству гражданской продукции - электрических погрузчиков. В бывшем СССР завод был монополистом по выпуску малогабаритных однотонных погрузчиков и производил до 7000 электропогрузчиков в год. Использование двойных технологий обеспечивало этим погрузчикам в стране достаточно высокую марку по качеству и надёжности.

В 90-е годы предприятие прошло процесс приватизации и было преобразовано из государственного в открытое акционерное общество. Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Размер уставного капитала ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина»- 62 389 000 руб.

В настоящее время предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Выполнение государственного оборонного заказа по производству, ремонту и утилизации техники специального назначения для нужд Министерства Обороны Российской Федерации, гарантийное и текущее обслуживание поставленной МО РФ специальной техники.

2. Производство продукции гражданского назначения:

Малогабаритные электрические погрузчики, с щелочными и кислотными аккумуляторными батареями, грузоподъемностью 1т; 1,6т; 2т; с комплектом сменного оборудования;

Дизельные погрузчики грузоподъемностью 1,6т; 3,5т;

Электротележки грузоподъемностью 2т;

Этикетировочные автоматы 2-х, 3-х и 4-х позиционные производительностью до 16000 бутылок в час, для винно-водочной промышленности и агропромышленного комплекса;

Вакуумно - подметальная коммунальная машина МК-1500 М1-02 с навесным оборудованием производства Чехии.

Конкурентные преимущества ОАО «МЗИК» - это короткие сроки поставки, умеренные цены, собственный ремонтный центр. Слабые стороны: недостаточно высокое качество продукции, а также отсутствие дилерской сети. По качеству и развитию сети обслуживания лидером является Тойота. Спрос сдерживают только высокие цены. ООО «Уралкар» представляет как новое, так и подержанное оборудование, что позволяет ему занимать достаточную рыночную долю.

2.2 Виды и пути разрешения конфликтов на предприятии

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы машиностроительного завода ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Один из возможных конфликтов происходит между работниками завода и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

Хронологическая структура конфликта такова:

1. Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

2. Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

3. Подчиненные вынуждены смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

1) неудовлетворенность работников;

2) высокая текучесть кадров на заводе;

3) снижение производительности труда,

4) нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

5) незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции снизилось.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

Исходя из последствий данного длительного конфликта, автор предлагает следующие пути решения:

1. Руководство ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» должно предпринять меры по урегулированию конфликта. Нужно чаще проводить собрания подразделений предприятия, на которых каждый сотрудник в полной мере может высказать свое недовольство. Руководство, в свою очередь, обязано выслушать. По итогам собрания делаются выводы из сложившейся ситуации.

2. Повысить мотивацию сотрудников, путем ввода стимулирующих премий. Это ключевой фактор заинтересованности работников предприятия в улучшении качества производимой продукции, повышению объемов и выполнении поставленных планов и задач. Вследствие возрастет уровень производительности труда.

3. Создание четкой иерархии руководителей и подчиненных. Данный прием решения конфликта подразумевает, что наличие четкой иерархии позволит каждому работнику ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» знать, к кому обратиться с вопросом о решении конфликтных ситуаций.

4. Проблему коммуникации между работниками и руководством завода решит размещение стендов с интересующей работников информации, а так же о всех нововведениях и изменениях в процессе деятельности завода.

Предпринятые меры в значительной степени снизят конфликты между работниками и руководством предприятия.

Рассмотрим другой конфликт. Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта (рис.№1).

СПИРИДОНОВА			опасения:
потребности:			потеря контроля
уважение подчиненных			быть подвергнутой критике
	ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
ГРИГОРЬЕВА			КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА
потребности:	опасения:	потребности:	опасения:
самореализация	ущемление достоинства	нормальные отношения
интересная работа	невозможность
самостоятельность	нормально работать

Рис.1 Пример карты конфликта

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. №1.

Решать данный конфликт достаточно сложно, т.к. инициатором является сам руководитель.

Рассмотрим в таблице 2, в каких случаях уместно использование различных стратегий.

Таблица 2 - Уместное использование различных стратегий

Стратегия поведения	Уместность применения	Неуместность применения
1.Соперничество	Критическая ситуация Вы уверены в своей правоте, и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты Дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится	Попытки сотрудничества ещё не были предприняты Важно участие других и развитие отношений Слишком часто применяется В результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
2.Сотрудничество	Сама проблема также важна, как и отношения Важно участие и сотрудничество Необходим творческий выход из положения Есть время и энергия на обсуждения Есть надежда удовлетворить все требования	Недостаточно времени Проблема маловажная Ситуация перегружена «разбирательствами» Стремления другой стороны неоправданны
3.Компромисс	Участие других важно, но времени недостаточно Хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя Попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор	Творческий выход из положения совершенно необходим Последствия компромисса для Вас неприемлемы
4.Уход от конфликта (уклонение)	Проблема маловажная Дальнейшее развитие отношений маловажно Времени недостаточно и решения необязательны Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента	И само дело, и развитие отношений для вас важны Оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) Результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций Люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
5.Уступка (приспособление)	Дело Вас практически не трогает Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента	В результате Вы затаите ненависть Этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат -- депрессия и потеря уважения к себе)

В данном случае автор предлагает применить в данной конфликтной ситуации метод компромисса. Григорьевой необходимо выяснить причины недовольства начальника, вызвать Спиридонову на беседу, постараться найти совместно выход из сложившейся ситуации. В дальнейшем следует применять стратегию сотрудничества.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. В данной курсовой работе существование конфликтов выявлено достаточно. Руководство признает наличие сложных и неразрешенных проблем между работником и организацией.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. Данную информацию можно разместить на стендах, где каждый работник сможет ознакомиться с процедурой проведения собрания.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. Автор предложил несколько решений сложившейся ситуации, которые помогут придти к общему положительному результату.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера.

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк. Внимание конфликт! - Новосибирск.: Наука, 2002. Стр. 203. .

В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.

Предотвращение конфликта, называемое порой профилактикой, как способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. В этом случае он проявится позже, и неизвестно, будет ли это более выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Однако для руководителя организации, который предполагает свой быстрый карьерный рост, иногда бывает выгодно замолчать конфликт, не дав ему проявиться в период деятельности на этой должности. Возможно и длительное псевдосдерживание конфликта. Но в этом случае требуется наличие значительных ресурсов. К тому же это фактически означает создание кризиса.

В современных теориях конфликта принято под профилактикой понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а далее и к управленческой.

Профилактика конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт.

В основе ее - изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Вот откуда необходимость в меценатстве, благотворительности.

Подобные документы

Конфликт как социальное действие, его понятие, сущность, модель, функции, классификация. Стадии управления, функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций. Общая характеристика стратегий и методов разрешения конфликтных ситуаций в организациях.

курсовая работа , добавлен 05.04.2010


Виды и понятие конфликтов, методы их изучения и разрешения, роль последствий, природа и причины стресса. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии. Исследование социально-психологического климата в коллективе. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Основные причины конфликтов в организации, их типология. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания". Анализ методов разрешение конфликтов.

курсовая работа , добавлен 11.02.2013


Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.

курсовая работа , добавлен 23.12.2016


Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Принципы формирования конфликтных ситуаций, понятие управления конфликтами. Анализ существующих особенностей, функций, причин и типов конфликтных ситуаций на предприятии ООО "ТД "Петровские колбасы". Рекомендации по управлению в данной организации.

курсовая работа , добавлен 03.11.2014


Понятие конфликта, структура, концепции и типы конфликтов на предприятии. Современные методы управления конфликтами. Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов в ООО "Энергия-ЗС", методы их разрешения.

курсовая работа , добавлен 09.09.2012


Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011


Основные типы конфликтов в современной организации и проблемы управления ими. Методы управления различными видами конфликтов. Анализ управления конфликтами в организации ОАО "Химический завод "Планта". Рекомендации по управлению конфликтами в организации.

дипломная работа , добавлен 18.04.2015


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

Федеральное агентство по образованию

Сочинский Государственный Университет туризма и Курортного дела

Институт экономики и менеджмента

Кафедра “Менеджмента”

РЕФЕРАТ:

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Конфликт в организации и управление конфликтами»

Выполнила:

Коваленко А.Н.

Конфликт в организации и управление конфликтами

Организационные конфликты.

Причины возникновения конфликта и его протекание.

Управление конфликтом в организации.

Организационные конфликты. Наверное, каждому из вас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.

Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Что же такое конфликт?

Как и многие понятия в теории, социологии и психологии управления, конфликт имеет немало различных определений и толкований. Многие специалисты дают ему такое определение: «Конфликт – (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника».

Но здесь конфликт ассоциируется с враждой и конфронтацией. Между тем конфликт – это не обязательно негативное явление. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера. Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина, конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Поэтому различают два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт – это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов). Соответственно, конфликт социальный – попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы. Таким образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией«. Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт – это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

Конфликтология выработала две модели описания конфликтов: процессуальную и структурную. В процессуальной модели акцент делается на динамике конфликта, зарождении конфликтной ситуации, переходе конфликта из одной фазы в другую, формах конфликтного поведения, исходе конфликтного взаимодействия. Структурная модель описывает условия, лежащие в основе конфликта, определяет его пара метры и основные черты.

Большинство социологов сходится на том, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Субъектами конфликтного взаимодействия в организации вы ступают как отдельные индивиды, так и социальные группы. Их обычно обозначают как «оппонентов». При этом каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель, препятствуя другой стороне делать то же самое. Конфликт – это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.

Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по раз ному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

Итак, под конфликтами в сфере управления необходимо понимать конфликты, возникающие в системах социально го взаимодействия субъектов и объектов управления. Источниками любых конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в конфликт, как только для этого сформируются определенные условия и возможности. Каждому виду и типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия. Эти противоречия, в конечном счете, обусловлены структурой и содержанием социального взаимодействия – спецификой управления.

Сущность конфликта в современной организации. Организация – это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в струю туре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной струю туры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Управление конфликтами в организации»

по специальности «5В050700 - Менеджмент»

Алматы, 2014

Введение

Основой любой организации являются люди и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда ими начинают управлять эмоции, а не разум.

Согласно глобальному рейтингу Казахстан входит в группу стран с самыми благоприятными условиями для ведения бизнеса, и эту тенденцию мы должны наращивать, к этому призывает Президент нашего государства Назарбаев Н.А., в своем Послании Народу Казахстана 17 января 2014 г. Малый и средний бизнес - это прочная экономическая основа нашего Общества Всеобщего Труда. Для его развития нужны комплексные решения по законодательному укреплению института частной собственности. Надо отменить все инертные правовые нормы, мешающие развитию бизнеса. Малый бизнес должен стать семейной традицией, передаваемой из поколения в поколение .

Актуальность темы, рассмотренной в работе, заключается в том, что конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Работающие в организации люди различны между собой. Они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах».

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области менеджмента и психологии. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Целью данной работы является исследование конфликта в организации как управленческого процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми, и разработка практических рекомендаций по управлению конфликтами в организации.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

Ознакомиться с зарубежным и отечественным опытом изучения конфликтов и обобщить результаты изучения специальной литературы в виде краткого аналитического обзора;

Определить понятийный аппарат рассматриваемого понятия;

Провести исследовательскую часть работы по выявлению причин конфликтности людей в условиях организации;

Объектом является конфликт, как одно из состояний отношений в организации ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», которое имеет два направления деятельности на рынке Казахстана: осуществление ремонтно-строительных работ и продажу строительных и сопутствующих материалов для подрядных строительных работ.

Предметами исследования являются процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов в организации.

В процессе написания данной дипломной работы мною были изучены Устав ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», учредительный договор и правоустанавливающие документы данного товарищества. В связи с тем, что я проходила производственную практику в данной организации, я имела возможность в отделе по работе с персоналом ознакомиться с Положениями о структурных подразделениях и с должностными инструкциями сотрудников, смогла изучить заключенные трудовые договора с каждым сотрудником, что помогло мне при изучении причин возникновения конфликтов в организации.

Данные материалы были использованы при анализе возникновения и разрешения конфликтов в организации.

А также была возможность рассмотреть и изучить данные финансовой отчетности товарищества за последние три года (с 2011 по 2013г.), которые я смогла использовать при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности организации, так как от данных показателей зависит морально-психологический климат в трудовом коллективе. Например, коэффициент рентабельности собственного капитала в 2013г. был равен 99, и явился самым высоким за последние три года. Произошел прирост собственного капитала за счет распределения прибыли и, соответственно, увеличились размеры фондов потребления. Из-за улучшения финансового состояния организации, руководство организации имело возможность выделить финансовые ресурсы для обучения персонала, и на разработку Мероприятий по предотвращению конфликтных ситуации в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» с помощью привлеченного психолога.

При написании данной дипломной работы руководствовались Методическими указаниями по выполнению дипломных работ по моей специальности обучения, которые были утверждены Учебно-методическим Советом Университета.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Понятие конфликта, процесс его развития и причины

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

К миру и согласию в нашем обществе, национальному единству призывает Президент нашего государства Назарбаев Н.А. В своем Послании Народу Казахстана 17 января 2014г. Президент отметил, что что «Мы, казахстанцы, единый народ! И общая для нас судьба -- это наш М??гілік Ел, наш достойный и великий Казахстан! «М??гілік Ел» -- это национальная идея нашего общеказахстанского дома, мечта наших предков. За 22 года суверенного развития созданы главные ценности, которые объединяют всех казахстанцев и составляют фундамент будущего нашей страны. Они взяты не из заоблачных теорий. Эти ценности -- опыт Казахстанского Пути, выдержавший испытание временем» .

По поручению Президента страны - председателя Ассамблеи Народов Казахстана во всех регионах страны под эгидой Ассамблеи уже сформированы Советы общественного согласия, которые должны развивать на местах институты медиации во всех сферах: достижение консенсуса в спорной ситуации с участием третьей, нейтральной стороны.

По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Отношение руководства к конфликтам негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании».

С одной стороны, конфликты вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.

Альберт Хедоури: «Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое» .

Конфликт - это выраженная борьба, в которой 2 или большее количество взаимозависимых участников испытывают сильные эмоции, которые возникают в результате осознания или разницы в их потребностях и ценностях.

Дж. Фон Нейман и О. Моргенштейн определяют конфликт как взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. В качестве таких объектов могут рассматриваться люди, отдельные группы, армии, монополии, классы, социальные институты и др., деятельность которых так или иначе связана с постановкой и решением задач организации и управления, с прогнозированием и принятием решений, а также с планированием целенаправленных действий.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт -- это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов -- поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Из выше приведенных определений можно понять, что:

а) при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт.

б) выделяют участников конфликта: лица или группа лиц.

с) конфликт проявляется через внешние формы поведения участников.

д) в определении «проблемы - решение». К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения, пути решения конфликта - это согласование задач и целей сторон, принимающих участие в конфликте.

Конфликт - противоречие отношений или отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Из данного определения можно понять, что:

а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данном определении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури;

б) выделены участники - индивиды или группы индивидов;

в) конфликт проявляется через «социальные столкновения»;

г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях;

д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:

Противоречия отражают взаимоисключающие позиции;

Противоречия доступны для понимания;

Степень противоречий достаточно высока .

Еще одно определение конфликта. «Конфликт - осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей». Из данного определения ясно, что:

а) конфликт есть процесс во времени;

б) проявляется через деятельность участников;

в) деятельность является осознанной;

г) цель конфликта - преодоление противоречий.

«Конфликт - осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп» .

Определениям даны следующие толкования понятий конфликта:

а) конфликт определяется через столкновение и противоборство;

б) четко не определена конечная цель участников конфликта.

Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта:

Конфликт - это различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, необходимо отметить основные типы конфликта, его причины и процесс их разрешения.

Ниже приведены основные типа конфликта. Нередко также встречаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт - этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт - это самый распространённый тип конфликта. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю .

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между отдельной личностью и группой - может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы .

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах, подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар -- изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рисунок 1). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Например, работники сообща могут решить работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это -- яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при слишком больших размерах предприятия такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. И если при наличии всех объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Процесс развития конфликтов

Всякий конфликт в собственном смысле слова может быть представлен тремя этапами: 1) начало, 2) развитие, 3) завершение. К собственно конфликту примыкают еще два периода: 1) предконфликтный и 2) послеконфликтный.

Общая схема динамики конфликта складывается из следующих периодов:

1) предконфликтная ситуация (латентный период);

2) открытый конфликт (собственно конфликт):

Инцидент (начало конфликта),

Эскалация (развитие) конфликта,

Завершение конфликта;

3) послеконфликтный период.

Предконфликтная ситуация -- это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Эти противоречия и факты, приводящие к противоборству, вначале не обнаруживаются ясно и отчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту. Поэтому довольно часто и вполне справедливо его называют латентным периодом конфликта, предконфликтным периодом или инкубационным состоянием конфликта .

В предконфликтной ситуации будущие оппоненты конфликта еще не осознают в полной мере последствий уже наметившихся в действительности различий и даже противоречий интересов.

Предконфликтная ситуация характеризуется, таким образом, тем, что она создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и «мирным», бесконфликтным путем, ели условия, породившие ее, исчезнут сами по себе или будут «сняты» в результате осознания ситуации в качестве предконфликтной. Так, если рабочим выдадут зарплату, то исчезнет и причина конфликта. Бесконфликтно можно разрешить и проблемную ситуацию с введением новой техники. Для этого работникам следует заранее объяснить, как будет решена проблема: кто и какую компенсацию получит, кто будет послан на курсы переподготовки, кто переведен на другую работу и т.д.

При осознании причин конфликта следует иметь в виду, что само осознание причин потенциального конфликта в предконфликтной ситуации может быть, как адекватным (правильным), так и неадекватным. В последнем случае конфликт не может быть устранен окончательно, ибо истинные причины конфликта рано или поздно дадут о себе знать, а задержка с разрешением конфликта может только усилить его остроту.

Неадекватное осознание проблемной ситуации может иметь двоякого рода последствия.

1) Оно может способствовать сдерживанию, затягиванию возникновения открытого конфликта. Это происходит, когда опасность проблемной ситуации недооценивается или преуменьшается.

2) Оно может способствовать форсированию наступления явного конфликта, его искусственному подталкиванию. Это случается тогда, когда опасность противоречий на стадии предконфликтной ситуации преувеличивается .

Таким образом, адекватное и своевременное осознание и оценка предконфликтной ситуации является важнейшим условием наиболее оптимального разрешения предконфликтной ситуации и эффективным способом предотвращения возможного конфликта.

Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, рано или поздно предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт. Наличие противоборства становится очевидным всем Противоречие интересов достигает такой степени зрелости, что их уже невозможно не замечать или скрывать. Они становятся фактором, мешающим нормальному взаимодействию, стороны которого превращаются с этих пор в открытых оппонентов, противостоящих друг другу. Каждая сторона начинает открыто защищать свои собственные интересы.

На этой стадии развития конфликта его оппоненты начинают апеллировать к третьей стороне, обращаться в юридические органы для защиты или утверждения своих интересов. Каждый из субъектов противоборства старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и средств давления на другого, в том числе материальные, финансовые, политические, информационные, административные и другие ресурсы. В ход пускаются не только «дозволенные», общепринятые, но и «грязные» средства, способы и технологии давления на оппонента, который с этого времени считается не иначе как «противником», «врагом».

На стадии открытого конфликта становится также очевидным, что ни одна из сторон не хочет идти на уступки или компромисс, напротив, доминирует установка на противоборство, на утверждение собственных интересов. При этом на объективные противоречия в группах часто накладываются межличностные трения и различия, усугубляющие ситуацию.

Такова общая характеристика второго этапа развития конфликта. Однако и внутри этого - открытого периода можно выделить свои внутренние этапы, характеризующиеся различной степенью напряженности, которые в конфликтологии обозначаются как: 1) инцидент, 2) эскалация и 3) завершение конфликта.

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборств происходит в результате того или иного инцидента (от лат. incidens - случай, случающийся). Инцидент - это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта следует отличать от его повода. Повод - это то конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но во всяком случае повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент - это уже конфликт, его начало.

Эскалация конфликта - это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и используются все возможности для победы в противоборстве .

Среди основных моментов, характеризующих этап эскалации конфликта, можно выделить в первую очередь следующие:

1) создание образа врага;

2) демонстрацию силы и угрозу ее применения;

3) применение насилия;

4) тенденцию к расширению и углублению конфликта.

Завершение конфликта - последний этап открытого периода конфликта. Он означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения или сил, способных это сделать. Часто завершение конфликта характеризуется тем, что обе стороны осознали безрезультатность продолжения конфликта и вообще, что «так больше жить нельзя». Хотя завершение конфликта, вообще говоря, может быть связано и с уничтожением одного или даже обоих его субъектов.

Следует отметить, что понятия «завершение конфликта» и «разрешение конфликта» не тождественны. Разрешение конфликта есть частный случай, одна из форм завершения конфликта, и выражается в позитивном, конструктивном решении проблемы основными участниками конфликта или третьей стороной. Но помимо этого формами завершения конфликта могут быть:

Затухание (угасание) конфликта,

Устранение конфликта,

Перерастание конфликта в другой конфликт .

Последней стадией в динамике конфликта является послеконфликтный период, когда ликвидируются основные виды напряженности, отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие.

Однако следует иметь в виду, что не всегда завершение конфликта приводит к миру и согласию. Случается, и так, что окончание одного (первичного) конфликта может дать толчок другим, производным конфликтам, причем совершенно в других сферах жизнедеятельности людей.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных -- люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или, когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тоща, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и се положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

1.2 Способы предотвращения и методы разрешения конфликтов

Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.

Если речь идет о том, как избежать повторения случавшихся уже конфликтов, то для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Опираясь на квалификацию оснований конфликтов, следует попытаться ответить на три вопроса:

1. Чьи интересы может реально затронуть планируемая акция (решения или действия)?

2. Кто и почему может ошибочно увидеть в акции угрозу своим интересам?

3. У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наша акция может вызвать раздражение, каким образом они постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам?

Выявив круг лиц или групп - возможных будущих оппонентов по каждому из трех направлений, не трудно предугадать конкретные формы их реакций, что бы заранее попытаться их предотвратить, нейтрализовать или смягчить. И на тот случай, если все эти усилия не увенчаются успехом, уместно позаботится о подготовке необходимых сил и средств, чтобы не оказаться застигнутым врасплох, когда конфликт разразится. Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга. Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми.

Отсутствие общей цели обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой и, как правило, слабо загруженных, то есть для тех, кого именуют бездельниками. Наличие такой публики неизбежно и создает очень серьезную и во многом недооцениваемую проблему. Наиболее очевидное зло, которое причиняют бездельники, - то, что они плохо работают, - является наименьшим, исходящим от них. Их недоделки кто-то исправляет. Человек, не загруженный работой, нередко начинает выполнять бесполезную и вредную работу. Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Решить проблему бездельников можно самым простым способом - уволить их.

2. Забота о справедливости.

Несправедливость - один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью - реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние.

Чтобы избежать подобных осложнений, забота о справедливости в общепринятом смысле должна быть дополнена особым вниманием к процедуре принятия решения или обоснования поступка, с тем, чтобы решение, поступок вытекали из предшествующего всестороннего анализа, конструировались, вырастали на основе предварительно выбранных критериев как следствие их сопоставления, а не «подпирались» бы позднее притянутыми доводами.

Приведенные соображения по существу разрывают сказанное о необходимости учитывать возможные конфликтные последствия своих действий. Дальнейшей конкретизацией служат два следующих условия.

3. Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Делить приходится не только неожиданные премии, но и незапланированные дополнительные доходы, новое оборудование, помещения, еще какие-то появившиеся блага.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности субъекта, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими, воспринимается обычно болезненно. Готовность к конфликту зреет и достигает высокой степени накала, предопределяя взрывной вариант его развития. Распределение материальных ресурсов требует к себе повышенного внимания, которое должно носить упреждающий характер.

4. Полная и достоверная информация.

Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и генератор «конфликтной энергии» - чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для субъекта - вокруг него или с ним самим. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум.

Только стабильно поступающая достоверная информация создает у адресата чувство уверенности в себе, в своем положении - даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить.

И поэтому дальнейшей конкретизацией сказанного может служить следующее условие.

5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что накануне его не правильно поняли - явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. При таком подходе повышается ответственность участников за принятые соглашения. Достичь их становится труднее. Но зато в коллективе устанавливается значительно более комфортный психологический климат, чем там, где очень легко раздаются обещания и принимаются решения, поскольку они никогда ни к чему не обязывают.

Именно таковы принципы, которые будут обсуждаться далее. Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.

Объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны. Но компромисс может быть достигнут не только в результате конфликта, но и до, а точнее, вместо него.

В подобных ситуациях не обойтись без посредника, который поможет согласовать шаги, сбалансировать уступки.

Ясность и доброжелательность.

Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя самого - заурядное явление при конфликтах.

Сформировав для себя позиции оппонента, не мешает усомниться в правильности своей трактовки и подумать, нет ли возможности как-то иначе, в более благоприятном для себя смысле объяснить его слова или действия. И тогда может обнаружиться замаскированное недоразумение, после чего конфликт лишается основы. Один из способов реализации принципа доброжелательности - отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора.

Ясность и доброжелательность не случайно объединены в пару. Очень трудно быть доброжелательным без достаточной ясности.

3. Дистанция и самообладание.

Увеличить дистанцию не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Наиболее действенно в этих обстоятельствах увеличение дистанции между участниками, сокращение точек соприкосновения. Значительнее эффективнее научиться управлять своими реакциями, овладеть навыками гасить или сдерживать их. Существует немало методов психической и физической саморегуляции, таких, как аутогенная тренировка, или аутотренинг, которые могу послужить хорошим подспорьем тому, кто стал на этот путь.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами, на примере таблицы - 1.

Таблица 1 - Правила поведения руководителя для организации безконфликтной управленческой деятельности

	Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи	Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного
	Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым	Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения, не означает самоустранение начальника от обеспечения его выполнения
	Приказы, распоряжения, требовательность к	Не идти в разрез с нормативными требованиями, не ущемлять человеческое достоинство
	подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении
	Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов	Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку
	Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного	Если нет уверенности в глубоком изучении итогов деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить
	Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников	Это правильнее, чем останавливаться только на поставленной задаче
	Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного	Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему не приведут
	Критикуйте после того, как похвалите	Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам
	Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности	Переход в личностные оценки с использованием обобщающих формулировок провоцирует подчиненного на конфликт
	Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит	В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристике той социальной группы, которая значима для него
		Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения
	Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок	Нет таких людей, которые не ошибаются. Не надо бояться навредить своему авторитету
	Будьте справедливы и честны по отношению к своим подчиненным	Необходимо помнить, что люди больше всего не любят несправедливость. Как отмечал М. Аврелий, «человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам»
	Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными	Как указывал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой»
	Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством	Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутреннее состояние
	Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным	Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше
	исправлять свои ошибки	наказаний - меньше проблем
	Необходимо обязательно уважать права подчиненных	Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени виновности за поступок, подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта
	Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов	Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить»

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

Объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

Оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки и др.);

Собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.);

Причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

Социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

Вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.).

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта и др.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте. Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции.

Подобные документы

Сущность конфликта, его роль в организации. Типы, причины конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуациях. Стили поведения в конфликте, его последствия. Управление конфликтами в туристическом агентстве "Престиж - тур" в г. Белоярский.

курсовая работа , добавлен 10.04.2014


Теоретические аспекты понятия конфликта: виды, причины, функции и структура. Методы предотвращения и способы разрешения конфликтов. Превентивные воздействия и практические рекомендации руководителю обслуживающей сферы по управлению трудовыми конфликтами.

курсовая работа , добавлен 31.01.2012


Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

курсовая работа , добавлен 24.12.2014


Характеристика конфликтных ситуаций в организации. Роль руководителя в организации. Условия для успешного управления конфликтами. Анализ состояния психологического климата в коллективе. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.

курсовая работа , добавлен 28.01.2013


Организационный конфликт, его сущность и особенности. Понятие конфликта в психологии. Типы и причины возникновения конфликтов в организации. Управление конфликтами в организации. Способы разрешения и методы профилактики организационного конфликта.

курсовая работа , добавлен 13.11.2008


Типы конфликта и причины его возникновения. Модель конфликтной ситуации и методы её разрешения. Эмпирическое исследование причин конфликта и стратегий поведения. Мероприятия по предотвращению конфликтов на примере торговой организации магазина "Ева".

курсовая работа , добавлен 12.06.2012


Понятие и сущность конфликта, их субъкеты и объекты. Наиболее типичные причины межличностных конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Диагностика и последствия конфликтов. Организационные, социологические способы управление ими.

курсовая работа , добавлен 15.07.2010


Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.

дипломная работа , добавлен 29.11.2010


Понятие, природа, виды, основные функции, уровни конфликта в организации и его последствия. Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию. Методы, стили и модели разрешения и регулирования конфликтов, а также особенности предотвращения и стимулирования.