2.ЗНАЧЕНИЕ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Управленческий учет - это самостоятельное направление бухгалтерского учета организации ООО «Арка», которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом. Этот процесс включает измерение, фиксацию, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.

Основной целью управленческого учета является предоставление руководителям и специалистам организации плановой, фактической и прогнозной информации о деятельности организации и внешнем окружении для обеспечения возможного принятия обоснованных управленческих решений. Управление представляет собой направленное воздействие руководителя организации на процесс разработки проектной продукции в целях увеличения прибыли и сохранения собственного капитала.

Значение управленческого учета выражается в тех выгодах, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Важнейшим фактором при создании системы управленческого учета является ее экономическая эффективность. Внедрение в эксплуатацию системы управленческого учета только тогда можно считать оправданными, когда полученный в результате положительный эффект превосходит необходимые для создания данной системы затраты.

Предметом управленческого учета является производственная деятельность организации и ее структурных подразделений. Объектом управленческого учета являются затраты (это средства, израсходованные на приобретение ресурсов, имеющихся в наличии и способных принести доход) и финансовые результаты предприятия.

Управленческий учет позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учета деятельности предприятия. Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, а управленческий учет для этого обеспечивает необходимым механизмом. Принцип эффективности управления предприятием определил появление в ООО «Арка» управленческого учета.

Система управленческого учета на предприятии ориентирована на получение прибыли от проектной деятельности, имея при этом наименьшие затраты при выполнении проектных работ.

Для повышения эффективности управленческого учета необходимы:

Оперативность учета;

Использование методов математической статистики;

Различные методы экономического анализа.

К области управленческого учета относятся следующие задачи:

Обеспечение информацией для контроля за соблюдением целесообразности хозяйственных операций, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами, сметами;

Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявления внутрихозяйственных резервов, обеспечения ее финансовой устойчивости;

Учет затрат, доходов и отклонений по ним от установленных норм, стандартов и смет по организации в целом, структурным подразделениям, группам изделий, технологическим решения и другим позициям;

Исчисление фактической себестоимости произведенных работ, услуг и отклонений от нормативных и плановых;

Определение финансовых результатов деятельности отдельных структурных подразделений;

Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, ее структурных подразделений;

Планирование финансово-хозяйственной деятельности организации в целом и ее структурных подразделений;

Прогнозирование и оценка прогноза (предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования);

Составление управленческой отчетности и ее предоставление управленческому персоналу и специалистам для управления производством и принятия решений на перспективу.

Постановка управленческого учета на предприятии осуществляется со следующими принципами:

Ответственность (главный бухгалтер несет ответственность за обеспечение информацией об изменении достижений определенных целей организации и оценивает влияние внешних эффектов на данный вопрос);

Управляемость (управленческий учет определяет операции, на которые может воздействовать руководство проектной организации);

Достоверность (информация должна обладать доверием, ее достоверность для пользователя зависит от источника, полноты и доступности);

Взаимозависимость (сбалансированность информации зависит от использования внутренних и внешних источников, от ее получения от подразделений, выполняющих взаимодействующие функции, связанные со сбытом проектной продукции, снабжением, производством, персоналом и финансами);

Релевантность (смысловое соответствие между информационным запросом и полученным сообщением, своевременно предоставленным в четкой, понятной форме с использованием такого количества альтернатив, какое необходимо для принятия обоснованного решения. В связи с тем, что процесс управления динамичен и ориентируется на будущее, информация должна удовлетворять критериям пригодности и предназначения).

Существуют принципы, которые полностью раскрывают значение управленческого учета как составляющей части бухгалтерского учета:

Непрерывность деятельности организации (в управленческом учете означает плановым распределением объемов выполняемых проектных работ);

Использование единицы проектной продукции для учета плановых показателей (основных материалов, себестоимости);

Принцип оценки (это оценка деятельности данного предприятия);

Полнота и аналитичность информации (информация должна предоставляться организации в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения и должна предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами времени);

Периодичность (управленческий учет ведется в определенном отчетном периоде).

Данные принципы тесно связаны с принципами построения управленческой информации. К бухгалтерской управленческой информации, созданной и подготовленной для использования руководством, предъявляются иные требования, нежели для информации, предназначенной для внешних пользователей. В управленческом учете возможно использование как не количественной информации, так и количественной: учетной и не учетной. Для принятия оперативных управленческих решений может применяться как полная, так и неполная информация об объекте исследования. Неполная информация, которая подвергается быстрой обработке, в ряде случаев оказывается достаточной. Существуют определенные требования, предъявляемые к управленческой информации:

Адресность (внутрипроизводственная учетная информация должна предоставляться конкретным адресатам в соответствии с уровнем их подготовленности и иерархии);

Оперативность (информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное решение, в противном случае она малопригодна для целей управления);

Достаточность (информация должна предоставляется в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения);

Аналитичность (информация должна содержать данные текущего экспресс-

анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами времени);

Гибкость и инициативность (информация должна обеспечивать всю полноту информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций или в связи с изменениями в факторах производства);

Полезность (информация должна привлекать внимание руководителя к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу предприятия);

Достаточная экономичность (затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования.

Основные принципы управленческого учета и управленческой информации тесно связанны с целями, функциями и задачами, а также методами управленческого учета, которые полностью раскрывают значение управленческого учета на ООО «Арка».

Организации бухгалтерского учета по упрощенной форме учета на предприятиях малого и среднего бизнеса

С целью единообразия ведения бухгалтерского учета субъектами Российской Федерации Министерство финансов Российской Федерации разработал типовой План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий от 01.11.91 г...

Организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета

Как известно, в мировой практике общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров во внутрифирменном управлении, является система управленческого учета...

Организация бухгалтерского учета на предприятии

Организация управленческого учета

управленческий учет отчетность В современных условиях весь бухгалтерский учет делится на финансовый и управленческий, что представлено на рис. 1.1. Рис. 1.1...

Организация учета, анализа и аудита на малых предприятиях (на примере ПО ЗПК "Заготхлебпром" ст. Романовская)

Особенности бухгалтерского учета на предприятиях малого бизнеса

предпринимательство бухгалтерский учет хозяйственный Нормативы законодательства в области бухгалтерского учета на предприятии малого бизнеса регулируются правовыми актами. Основным нормативным документом...

Особенности ведения бухгалтерского учета на предприятиях малого и среднего бизнеса при применении единого налога на вмененный доход

В настоящее время деятельность субъектов малого бизнеса в России регулируется Федеральным законом N 209-ФЗ (ред. от 23.07.2013) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"...

Особенности проведения внутреннего аудита

Открытие филиалов приносит компаниям множество серьезных проблем. Это и удаленность от головного офиса, и увеличение административно-хозяйственных расходов, и возможные финансовые ошибки руководителей филиалов...

Управленческий учет по нормативной системе

В различных источниках понятие «управленческий учет» трактуется по-разному. Согласно Большому экономическому словарю «управленческий учет - это деятельность...

Учет и анализ расходов по оплате труда в бюджетной сфере в ФГКУ "ТУЛХ"

Экономический анализ, как комплексное изучение деятельности предприятия для оценки результатов его работы и выявления возможностей повышения эффективности производства...

Учет на малых предприятиях

Налоговый учет на малом предприятии призван обеспечить формирование необходимых для целей исчисления единого налога показателей и схематично выглядит следующим образом...

Сущность управленческого учета - это интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координацию проблем будущего развития предприятия.

В основе управленческого учета лежит система эффективного управления финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Бухгалтерский учет призван обеспечить руководителей, специалистов информацией, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. Рыночная экономика предполагает полную хозяйственную и финансовую самостоятельность. Хозяйственная самостоятельность заключается в выборе организационной формы предприятия, вида деятельности, партнеров по бизнесу, определении рынков сбыта, цены и т.д. Финансовая самостоятельность предприятия состоит в его полном самофинансировании, выработке финансовой стратегии, политики ценообразования. В этой связи появляется необходимость создания управленческого учета как самостоятельной отрасли бухгалтерской деятельности. Это привело к делению бухгалтерского учета на финансовый и управленческий. Бухгалтерский управленческий учет в организации должен обеспечивать управленческий аппарат информацией, необходимой для планирования, управления и контроля над деятельностью предприятия. Бухгалтерский управленческий учет есть продолжение финансового учета, имеет с ним определенную взаимосвязь и различия. Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений. Основной целью бухгалтерского управленческого учета является калькулирование себестоимости, выполнение альтернативных расчетов по решению одной задачи.

Среди объектов управленческого учета следует отметить такие, как: расходы, текущие активы (запасы товарно-материальных ценностей, незавершенного производства и готовой продукции), объемы продаж и производства, закупочные цены и цены продажи, трансфертные цены, выручку и т. д. Критерием формирования состава объектов управленческий учет является их релевантность в принятии управленческих решений и в разработке стратегий обычной деятельности предприятия .

Метод управленческого учета представляет собой совокупность приемов и способов информационной поддержки процесса управления затратами и их результатами в сфере обычной деятельности предприятия. Состав элементов метода управленческого учета определяется спецификой управления конкретным предприятием. Тем не менее, основными элементами метода управленческого учета являются: документирование, калькулирование, бюджетирование, сравнение, информационное моделирование, системный анализ.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности. Схема управленческого учета на предприятии представлена в приложении 1.

Как известно, в мировой практике общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров во внутрифирменном управлении, является система управленческого учета.

Так, под системой управленческого учета на предприятии нужно понимать наблюдение, оценку, регистрацию, измерение, обработку, систематизацию и передачу информации преимущественно о затратах и результатах хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования, контроля и анализа в целях формирования достаточной информационной базы внутренним пользователям для принятия оперативных (тактических) и прогнозных (стратегических) управленческих решений.

Целью бухгалтерского управленческого учёта является информационная поддержка тактических и стратегических решений руководящего состава предприятия для контроля за реальным производственно-финансовым результатом, фактически достигнутым за счёт организации производства продукции и проведения предприятием финансовой политики в части осуществления расходов, формирования издержек производства и себестоимости продукции.

Таким образом, управленческий учёт является необходимым инструментом для управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по ПРЕДМЕТУ

«Бухгалтерский управленческий учет»

на тему:

«БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ»

ВВЕДЕНИЕ

1 УЧЕТ ПРОИЗВОДСТВА КАК НАЧАЛЬНЫЙ ЭТАП УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

1.1 Интеграция управления и информационное обеспечение

1.2 Основные методологические проблемы становления управленческого учета

1.3 Зарубежный опыт организации управления и учета

2 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Система учета затрат по системе "директ - кост"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

2.1 Бюджетирование – основа эффективного управления бизнесом

За 20 лет развития малого предпринимательства в России изменилась не только рыночная ситуация для хозяйствующих субъектов малого предпринимательства, но и сам предприниматель, он стал более грамотным в экономических и правовых вопросах. Современному предпринимателю недостаточно быть лишь владельцем собственного бизнеса, он стремится эффективно управлять им. Однако решение этой задачи осложняется по ряду причин.

Во-первых, действующий в настоящее время Федеральный закон от 14.06.1995 N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" уже не отвечает современным реалиям. Во-вторых, субъекты малого предпринимательства обладают ограниченными ресурсами, зачастую руководитель сам является владельцем компании и сам ведет учет.

В связи с необходимостью внесения изменений в законодательство о малом и среднем предпринимательстве в Российской Федерации подготовлено несколько законопроектов. Среди мероприятий программы государственной поддержки малого бизнеса наиболее значимым, по нашему мнению, является снижение налогового бремени.

С принятием гл. 26.2 "Упрощенная система налогообложения" НК РФ многие субъекты малого предпринимательства перешли на этот налоговый режим. Кроме снижения налоговых платежей, специальный налоговый режим освобождает малый бизнес от ведения бухгалтерского учета (за исключением учета основных средств и нематериальных активов) и представления финансовой отчетности, что высвобождает ресурсы и позволяет организовать бухгалтерский учет для целей управления, т.е. бухгалтерского управленческого учета, и такой его важной составляющей, как бюджетирование. На рис. 1 представлена схема взаимосвязи бюджетирования с другими элементами управленческого учета.

В условиях ограниченных финансовых ресурсов для предприятий малого бизнеса просчеты и ошибки, а также неправильные управленческие решения могут привести к краху. Следовательно, для малых предприятий стратегия развития бизнеса и планирование текущей деятельности не менее значимы, чем для средних и крупных организаций.

Обычно внедрение бюджетирования на предприятии осуществляется по инициативе собственников. Они желают знать, как развивается бизнес, какими темпами, наиболее эффективные направления бизнеса, соотношение прибыли и затрат, ожидаемый эффект от принятых управленческих решений.

В качестве примера приводится бюджет прямых затрат труда на изделия, где трудоемкость изделий рассчитывается исходя из норм, а если нет нормативов затрат труда, то этот показатель рассчитывается на основе хронометража.

Таблица 1

Основное назначение управленческого учета заключается в предоставлении своевременной и качественной информации руководству организации. Такой инструмент управленческого учета, как бюджетирование, позволяет не только определять эффективность бизнес-направлений, но и планировать деятельность компании на перспективу и на текущие периоды.

Отдельные элементы управленческого учета присутствуют в каждой организации. Многие малые предприятия ведут учет движения денежных средств, пытаясь управлять ими, но, как правило, это происходит достаточно бессистемно.

Рассмотрим подходы к организации управленческого учета, в частности бюджетирования, учитывая специфику малого бизнеса и в первую очередь ограниченность ресурсов. Прежде всего следует выяснить, какую информацию и в каком виде руководство желает получать. Например, если в бюджете запланированы статьи расходов, формирующих переменную себестоимость, а в процессе их учета информация аккумулируется по полной себестоимости, то это будет серьезным препятствием для последующего сравнения плановых показателей с фактическими.

В таблице 2 приводится аналогичный пример по расчету потребности в материалах.

Таблица 2

Бюджет потребности в материалах

Материал	Потребность на расход, кг	Запас материала на конец периода, кг	Итого потребность в материале, кг	Запас материала на начало периода, кг	Объем закупок, кг	Цена за 1 кг, руб.	Стоимость закупок, тыс. руб.
X	31500	700	32200	2715	29485	400	11794000
Y	30210	390	30600	2620	27980	26	727480
Z	16578	503	17081	925	16156	32	516992
Итого							13038472

Рассчитанные таким образом потребность в материалах является одним из основных проектов генерального бюджета. В данном случае следует обратить внимание на влияние остатков материальных ценностей на объем закупок.

В данном случае необходимо увязать плановые показатели с учетными, обеспечив им единый формат, путем разработки Положения об учетной политике для целей управленческого учета, где будут зафиксированы основные задачи планирования, учета, контроля, анализа затрат и результатов деятельности малого предприятия.

В плане счетов управленческого учета должны быть предусмотрены счета, соответствующие статьям бюджетов. Например, если в бюджете управленческих расходов отдельной статьей выделены телефонные переговоры сотовой связи, то и в учете должны содержаться счета, аккумулирующие информацию о затратах на телефонные переговоры сотовой связи, а также аналитические счета с данными по каждому сотруднику.

При расчете бюджета общепроизводственных расходов, следует учитывать отдельно переменные и постоянные расходы.

Таблица 3

Бюджет общепроизводственных расходов

Статья затрат	Сумма, руб.
Переменные расходы – всего, в т.ч.	664500
Вспомогательные материалы	350000
Заработная плата вспомогательных рабочих	165000
Премиальный фонд	27500
Двигательная электроэнергия	80000
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	42000
Постоянные расходы – всего, в т.ч.	920000
Амортизация	300000
Заработная плата контролеров, мастеров, начальников цехов	150000
Электроэнергия на освещение, вода, отопление	220000
Ремонт, техобслуживание	250000
Итого	1584500

Владелец малого предприятия, как правило, является одновременно "исполнительной" (генеральный директор) и "законодательной" (собственник) властью организации. Эта ситуация создает дополнительные преимущества при задании основных целей деятельности фирмы, а также разработке мероприятий по их достижению.

В первую очередь необходимо согласовать понятийный аппарат (терминологию), которым пользуются сотрудники малого предприятия, - уточнить содержание категорий "доходы", "выручка", "поступление денежных средств", "издержки", "затраты", расходы" и т.п. Все сотрудники организации должны вкладывать в них одинаковый смысл. Далее следует определить стратегические цели предприятия и сформулировать задачи по их достижению. Разработка бюджетов базируется на основе стратегического плана развития малого предприятия, целевые показатели которого должны быть увязаны с текущими планами. Если стратегическим планом развития предусмотрено в течение трех лет достичь увеличения объема продаж в 2 раза, необходимо подготовить перечень мероприятий (с указанием стоимости их осуществления) для выполнения в следующем году по реализации утвержденного стратегического плана.

Если, например, в годовом плане продаж заложено увеличение объемов выручки на 5%, то очевидно, что через три года запланированная стратегическая цель не будет достигнута.

2.2 Цели и задачи бюджетирования на малых предприятиях

Цель бюджетирования можно определить как подготовку информации, обеспечивающей полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью организации, информации о запланированных финансовых результатах деятельности организации в целом, а также о ее отдельных структурных подразделениях (центрах ответственности). Бюджетирование должно обеспечить возможность выявлять "узкие" места в работе компании и принимать правильные и своевременные управленческие решения.

Для достижения названной цели малым предприятиям следует:

Определить приоритетные направления развития предприятия;

Определить структуру, формат и сроки разработки операционных и финансовых бюджетов в соответствии со спецификой предприятия;

Разработать нормативы переменных и постоянных расходов на основе анализа данных прошлых периодов;

Регулировать и контролировать текущую финансово-хозяйственную деятельность через плановые показатели;

Предоставлять оперативную и достоверную учетную информацию об исполнении этих показателей и возникающих отклонениях;

Осуществлять постоянный контроль и анализ отклонений между фактическими результатами и плановыми показателями своей деятельности.

3 АНАЛИЗ ЗАВИСИМОСТИ ЗАТРАТ ОТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ, ПРОИЗВОДСТВА И ПРИБЫЛИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

3.1 Учет затрат "директ-кост" в системе анализа безубыточности

В системах управленческого учета, применяемых в странах с рыночной экономикой, изначально заложена возможность определения зависимости затрат от объема продаж, производства или загрузки производственных мощностей; получения информации о прибыльности или убыточности деятельности в зависимости от ее масштабов; прогнозирования динамики издержек в зависимости от объема или мощности производства; нахождения наиболее выгодной комбинации цены и объема, т.е. проведения эффективной политики цен; получения информации о степени допустимости использования в конкурентной борьбе демпинга. Российскому предпринимателю, чтобы получить эту информацию, приходится содержать специальный отдел или нанимать специалистов.

Изменения в нормативной базе бухгалтерского учета требуют иной системы учета на предприятии. В такой ситуации целесообразно внедрить управленческий учет, в частности широко распространенную на Западе систему учета расходов "директ - кост".

Система "директ - кост" наиболее эффективна в организациях, имеющих несколько сфер приложения управленческих усилий (центров ответственности), например многопрофильную деятельность, широкий ассортимент продукции (работ, услуг), цеховую структуру производства. Это позволяет обоснованно планировать расходы и прибыль, контролировать соблюдение нормативов расходов и таким образом обеспечивать снижение издержек по каждому центру ответственности. При этом с помощью бухгалтерского учета выполняется несколько функций управления, среди которых:

1) обоснование стратегического решения дирекции (о диверсификации деятельности, изменении структуры дохода, сокращении или прекращении деятельности, оценке проектов по критерию прибыльности);

2) обеспечение менеджеров оперативной информацией вида "затраты - выпуск (продажи) - результат";

3) выявление доли прибыли (убытка) каждого центра ответственности в общем результате.

Практика показывает, что система "директ - кост" успешнее всего внедряется как многоэтапный проект с привлечением всех экономических служб организации, с текущим консультированием персонала взамен специального обучения. Степень сложности системы (детализация управленческих и учетных задач) определяется только потребностями администрации предприятия. На базе применяемого порядка ведения учета можно создать автономную систему учета и анализа по принципу "директ - кост", действующую без ориентации на финансовый учет. В этом случае учет ведется внесистемно, т.е. без проводок на балансовых счетах.

Основные цели, стоящие перед организацией, которая решила внедрить систему "директ - кост", - обеспечить оперативный контроль издержек и соотношения объема продаж и издержек по местам их возникновения, а также выработку управленческих решений, направленных на их оптимизацию. Под контролем здесь понимается процедура сопоставления величин плановых и фактических издержек, доходов и издержек по центрам ответственности, возможность составления прогнозов рентабельности по принципу "что будет, если...".

При организации системы учета "директ - кост" решаются следующие задачи:

определяются центры ответственности;

группируются специальным образом все издержки в соответствии с классификацией "директ - кост" (в случае изменения направлений деятельности, структуры управления или состава затрат классификация подлежит пересмотру);

вводится внутренняя отчетность, устанавливаются сроки ее формирования и рассмотрения;

разрабатывается система планирования (бюджет) показателей, подлежащих контролю и используемых для анализа, при этом показатели бюджета и внутренней отчетности должны быть сопоставимы;

вводится система раздельного учета издержек и доходов (управленческий учет), товара, позволяющая иметь информацию для формирования показателей внутренней отчетности. Управленческий учет организуется так, чтобы исключить противоречия и несовместимость с данными законодательно регламентируемого бухгалтерского учета (финансового учета);

проводится анализ показателей внутренней отчетности для обоснования управленческих решений.

Преимущество управления, построенного на анализе учетных данных, - возможность получить информацию типа "затраты - выпуск - результат" по подразделениям, группам персонала или даже по конкретным работникам, на которых в силу определенных полномочий лежит ответственность за эффективность деятельности.

Центрами ответственности (ЦО) - наделенный определенными полномочиями и ответственный за результаты их применения персонал - определены администрация организации (ЦО1) и менеджеры сети (ЦО2), а в случае реализации без участия менеджеров сети (МС) - ответственное лицо из администрации. ЦО2 представляет собой совокупность ответственности лиц, управляющих деятельностью одного вида: поставка (реализация) товаров сети розничных магазинов.

По мере развития деятельности по оказанию сопутствующих торговле услуг (например, гарантийный ремонт) в качестве ЦО может выступить персонал, осуществляющий эту деятельность.

В зависимости от вида контролируемых центром ответственности результатов различают 3 типа центров ответственности: центр прибыли, центр доходов, центр затрат.

ЦО1 (администрация) является центром прибыли и центром затрат. Здесь целесообразно контролировать деятельность по следующим показателям: валовой доход и издержки в целом по организации, маржинальный доход, а также состав и динамика полупеременных и постоянных издержек.

ЦО2 (МС) сочетает центр доходов и центр затрат. Оценка эффективности деятельности осуществляется по информации о доходах и переменных издержках.

3.2 Классификация издержек в системе управленческого учета

Издержки обычно классифицируются в строгом соответствии с целями контроля. Контролируемые по центру ответственности издержки должны быть регулируемыми для него, т.е. зависеть от условий ведения данным ЦО своей деятельности.

Издержки разделяются на три группы: переменные, полупеременные и постоянные. Полупеременные затраты; имеют компоненты как переменных, так и постоянных затрат; к примеру, расходы на телефон складываются из ежемесячной платы за обслуживание (постоянные затраты) и специальных начислений в зависимости от дальности, от междугородных переговоров (переменные затраты); прирост таких расходов находится в линейной зависимости от изменения объема деятельности, но при нулевом уровне последнего они сохраняют определенную величину.

Считается, что переменные издержки формируются непосредственно в центре ответственности ЦО2. Предполагается, что эти издержки прямо пропорциональны объемам продаж, достигаемым персоналом ЦО2. Прямые издержки совпадают по составу с издержками, регулируемыми в ЦО2 как центре затрат.

К переменным издержкам относятся:

1) оплата труда МС - расходы на оплату труда МС и страховые взносы на нее;

2) транспортное обслуживание:

автотранспортные расходы, связанные с работой МС;

расходы на ГСМ для автотранспорта, используемого МС;

расходы на ремонт автотранспорта, используемого МС;

3) прочие переменные расходы:

расходы на телефонные переговоры с контрагентами МС;

другие расходы, непосредственно связанные с деятельностью МС.

Предполагается, что основная часть зарплаты МС прямо зависит от объема продаж. При этом игнорируется необходимость обязательного начисления в соответствии с законодательством минимальной заработной платы.

Расходы на транспортное обслуживание МС складываются из расходов на ГСМ, оплаты найма (аренды, компенсации за использование) автотранспорта для доставки товаров в места реализации, расходов на ремонт автотранспорта.

Решение о выделении в учете прочих переменных расходов принимается исходя из технических возможностей обеспечить обособленный учет таких расходов. В случае отказа от раздельного учета прочих переменных расходов их величина отражается в составе полупеременных расходов.

Полупеременные издержки большей частью связаны с деятельностью организации в целом, но они определенно связаны с обеспечением деятельности, осуществляемой в ЦО2. Полупеременные расходы являются регулируемыми для ЦО1, поэтому контроль за ними по ЦО2 не осуществляется. Вместе с суммой переменных издержек по всем ЦО2 они используются для исчисления маржинального дохода (суммы покрытия) по организации в целом.

К полупеременным издержкам, в частности, относятся:

1) транспортные расходы по доставке товаров от поставщиков - оплата железнодорожного тарифа и железнодорожных услуг;

2) услуги связи:

расходы на междугородные телефонные разговоры;

оплата электронной почты;

оплата услуг факсимильной связи;

оплата почтово - телеграфных услуг;

3) командировочные расходы;

4) прочие расходы:

оплата услуг по сертификации;

арендная плата за складские помещения;

расходы на тару;

налоги, зависящие от оборота или численности персонала.

В состав полупеременных включаются лишь те расходы, которые:

а) не производятся при прекращении деятельности, осуществляемой в ЦО2;

б) не регулируются в ЦО2.

Данная группировка применима только к деятельности, осуществляемой в ЦО2. При выделении других центров ответственности состав группировки может измениться ввиду необходимости ввести отдельную группировку полупеременных расходов для вновь организованного центра ответственности.

Постоянные издержки связаны с функционированием организации в целом. Решение об отнесении какого-либо вида затрат к постоянным принимается, если:

а) расходы не являются прямыми по отношению к какому-либо ЦО;

б) расходы не являются переменными по отношению к какому-либо ЦО;

в) расходы не являются полупеременными по отношению к какому-либо ЦО, а если и являются по характеру взаимосвязи с деятельностью ЦО полупеременными, то установление этой взаимосвязи сопряжено со значительными трудозатратами в связи с необходимостью обеспечить раздельный учет затрат или осуществлять их распределение.

К постоянным издержкам относятся:

1) оплата труда АУП (включая сопутствующие расходы);

2) расходы на аренду помещения под офис;

3) расходы на содержание офиса:

оплата коммунальных услуг и электроэнергии;

оплата теплоэнергии;

абонентская плата за телефон;

расходы на ремонт офиса;

4) хозяйственные расходы:

оплата подписки на периодические издания;

оплата канцелярских принадлежностей;

приобретение бланков;

приобретение специальной литературы;

5) прочие постоянные расходы:

амортизация основных средств;

износ МБП;

расходы на консультирование и аудит;

Расширение данной группировки возможно за счет какого-либо вида полупеременных издержек, учет которого в составе таких издержек неэкономичен.

3.3 Методика раздельного учета издержек и доходов

Управленческий учет в системе "директ - кост" для малых и средних по масштабам деятельности организаций целесообразно организовать с использованием двух настроек одной программы с относительно простым пользовательским интерфейсом ("1С", Турбо - Бухгалтер, ИнфоБухгалтер и т.д.):

1) общая бухгалтерия - "основная";

2) аналитический учет движения товара - "товар" (движение товаров в разрезе, обеспечивающем формирование внутренней отчетности, отражается в отдельной бухгалтерии - "товар").

Смысл раздельного учета - в повышении степени аналитичности данных учета движения товаров, обеспечении возможности в режиме реального времени иметь маркетинговую информацию.

Особенностями раздельного учета являются:

Бухгалтерия "Основная"

Синтетический и аналитический учет по всем счетам, кроме счетов 41, 45, 46, 50, 51, 60, по которым учет операций, связанных с движением товара, ведется синтетическими проводками.

Бухгалтерия "Товар"

По счетам 41, 45, 46, 50, 51, 60 ведется аналитический учет по операциям, характеризующим движение товара.

Бухгалтерия "Товар" строится на основе плана счетов, сформированного только для отражения движения товара (приход, отгрузка), расчетов с поставщиками, расчетов с покупателями. Эта бухгалтерия создается как информационная база, обеспечивающая производственные нужды, поэтому в ней допустимы некоторые отступления от бухгалтерских правил (например, применение счета торговой наценки или проводка Д-т 42, К-т 80).

Аналитический учет по счету 60 ведется в разрезе следующих объектов: наименование поставщика; номер сопроводительного документа поставщика; срок оплаты; по счетам 41, 42, 46, 80 - в разрезе объектов: группа товара; наименование товара; цена поставщика; по счету 41-1 "Товар у менеджера сети" - в разрезе следующих объектов: МС; номер внутренней накладной; по счету 45 - в разрезе следующих объектов: МС; магазин; номер накладной для магазина.

Счета 19, 50, 51, 79, 80 в бухгалтерии "Товар" не имеют субсчетов и аналитических счетов.

Взаимосвязь данных двух бухгалтерий (передача информации) осуществляется через счет 79 "Внутрихозяйственные расчеты".

Издержки обращения учитываются на счете 44 "Издержки обращения" в бухгалтерии "Основная" с использованием счетов 4 уровней:

1-й уровень - синтетический счет 44. Используется для обобщения аналитической информации об издержках обращения, а также для формирования данных по соответствующей статье финансовой отчетности.

2-й уровень - субсчета к синтетическому счету 44. Количество субсчетов определяется количеством статей издержек обращения, приведенных в Методических рекомендациях по бухгалтерскому учету затрат, включаемых в издержки обращения и производства, и финансовых результатов на предприятиях торговли и общественного питания, утвержденных Комитетом Российской Федерации по торговле 20.04.1995 N 1-550/32-2.

3-й уровень - аналитический счет к субсчетам синтетического счета 44. Обеспечивает группировку издержек в разрезе центров ответственности и вида издержек (переменных, полупеременных и постоянных).

4-й уровень - аналитические счета, обеспечивающие детальную группировку издержек в разрезе статей разного вида издержек.

Учет издержек обращения ведется таким образом, чтобы обеспечить ежемесячное получение полной информации в объеме и разрезе показателей внутренней отчетности.

Синтетический учет доходов осуществляется на счете 46 без обособления по центрам ответственности, связанным с торговой деятельностью. Аналитический учет доходов по таким центрам ответственности организуется в бухгалтерии "Товар".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет - это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

Некоторые элементы системы управленческого учета нашли применение в теории и практике отечественного учета. Новые элементы еще предстоит освоить и адаптировать к российским условиям.

Управленческий учет затрат на производство состоит в наблюдении и анализе использования затрат и результатов прошлой, настоящей и будущей производственной деятельности, соответствующей определенной модели управления, ориентированной на выполнение основной цели предприятия.

Главное назначение учета затрат на производство - контроль за производственной деятельностью и управление затратами на ее осуществление.

Используют разные варианты классификации издержек в зависимости от целевой установки и направлений учета затрат. Под направлением учета затрат понимается область деятельности, где необходим обособленный целенаправленный учет за трат на производство:

а) затраты, используемые для калькулирования и оценки готовой продукции;

б) затраты, данные о которых являются основанием для принятия решений и планирования;

в) затраты, используемые в системе контроля и регулирования.

Правильная организация учета затрат на производство, с одной стороны, обеспечивает действенный контроль за эффективным использованием в организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов и, с другой стороны, позволяет организации избежать конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с налоговыми органами при решении вопросов налогообложения прибыли.

Бухгалтерский (управленческий) учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции, работ и услуг неразрывно связаны между собой.

Бухгалтерский учет строится в соответствии с требованиями калькулирования продукции, работ и услуг, а калькуляция в свою очередь составляется на основе данных бухгалтерского учета.

ЛИТЕРАТУРА

1. Карпасова З. Планирование и контроль в системе антикризисного управления // Время-МБ. 2006. N 8(11).

2. Кузьмина М.С. О развитии методологии управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2007. - N 1.

3. Кутер М.И. Теория бухгалтерского учета: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2009. 640 с.

4. Палий В.Ф. О предмете бухгалтерского учета // Бухгалтерский учет. 2004. С. 55 - 58.

5. Петрова В.И., Чайковская Л.А. Тенденции развития теории бухгалтерского учета // Бухгалтерский учет. - 2006. - N 24.

6. Соколов Я.В., Пятов М.Л. Управленческий учет: как его понимать // Бухгалтерский учет. - 2008. - N 7. - С. 53 - 55.

7. Чумаченко Н. О внедрении управленческого учета // Бухгалтерский учет. - 2008. - N 19. - С. 63 - 65.

8. Широбоков В.Г., Костева Н.Н., Барекова Л.Н. Проблемы становления и развития управленческого учета в России. - 2007. - N 1.

Авруцкая С.Г.,
к. х. н., доцент кафедры менеджмента
и маркетинга РХТУ им. Д.И. Меделеева

Иванов П.В.,
независимый эксперт

В последние годы управленческий учет занимает все более прочное место среди управленческих технологий в России.

Помимо ключевой задачи - обеспечения менеджмента детальной оперативной управленческой информацией, - наличие такой систематизированной и автоматизированной технологии может сыграть важную роль в процессе получения корпоративного рейтинга или в ходе осуществления сложносоставного управления финансами, как, например, при секьюритизации(1).

К основным проблемам постановки управленческого учета относятся :
- нежелание руководителей центров ответственности своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;
- отсутствие локальной компьютерной сети, единой системы документооборота, четкой организационно-функциональной структуры;
- нежелание отдельных сотрудников перестраивать свою деятельность, заполнять различные управленческие отчеты из-за непонимания роли управленческого учета;
- дефицит квалифицированных специалистов, обладающих знаниями, как в управленческом, так и в бухгалтерском и налоговом учете;
- противодействие работников финансовой бухгалтерии, которым специалисты по управленческому учету часто представляются профессиональными конкурентами.

Различного рода деловые и профессиональные издания регулярно приводят примеры неудачных проектов по постановке систем управленческого учета(2), связанных, как правило, с попытками внедрения на предприятиях крупных автоматизированных систем, таких как SAP, Oracle и даже 1С. В большинстве случаев причины неудач видят в сложности подобных систем, неспособности компаний, сопровождающих проекты, четко и корректно сформировать технические задания на разработку, обеспечить поддержку и консалтинг в методологических вопросах. Однако зачастую из зоны внимания выпадает важный аспект, который является одним из ключевых факторов успешности реализации проектов. Это вовлеченность и ответственность персонала, причем не только в период разработки и тестирования системы, но и во время опытно-промышленной эксплуатации, по результатам которой и принимается решение о внедрении системы в промышленную эксплуатацию.

Причины неудач проектов внедрения управленческого учета

Среди наиболее распространенных причин неудач внедрения систем управленческого учета, обусловленных человеческим фактором, необходимо выделить следующие:
- расплывчатость представлений собственника о целях и продолжительности реализации проекта;
- недостаточная квалификация и отсутствие системности мышления управленческого персонала в вопросах целей и методов реализации проекта;

(1) «Наряду с проверкой финансового состояния компании одной из первых вещей, на которую мы обращаем внимание, является качество существующих компьютерных систем. Значение этой системы невозможно переоценить». - Ханс Питер Бэр. Секьюритизация активов. - М. : Волтерс Клувер, 2007, с. 192
(2) Зачем и как в Kelly Services дважды внедряли ERP-систему // Финансовый директор. - №9. 2009; Когда автоматизация невыгодна // Финансовый директор. - №9. - 2007.

Организационное сопротивление среднего управленческого персонала;
- организационное сопротивление линейного операционного персонала;
- организационные конфликты и напряженность в отношениях как между подразделениями предприятия, так и между конкретными сотрудниками.

Рассмотрим указанные причины подробнее на примере средних и малых предприятий. При этом, в отличие от традиционного подхода - отнесения предприятий к той или иной группе на основе объемов выручки, стоимости активов или численности персонала, - в качестве критерия выберем количество управленческих уровней (иерархий), отделяющих непосредственных разработчиков и внедренцев системы управленческого учета, а также персонала, обеспечивающего функционирование системы, от уровня, на котором было принято решение о создании и внедрении такой системы. На основе данной градации можно выделить две группы предприятий.

К первой группе можно отнести компании с многоуровневой управленческой структурой типа холдинга. Акционеры (собственники) максимально дистанцированы от управления предприятием. Они оценивают эффективность управления на основе рыночной стоимости акционерного капитала и суммы выплачиваемых дивидендов. Предприятие имеет Совет директоров, который может принять решение о необходимости внедрения системы управленческого учета и сообщить об этом президенту (генеральному директору) (CEO).

Однако, такие случаи достаточно редки, поскольку Совет директоров рассматривает вопросы преимущественно стратегического развития; интересующие его данные и информация имеют гораздо более высокий уровень агрегации, чем данные, формируемые системами управленческого учета.

Систему управленческого учета необходимо рассматривать в первую очередь как способ повышения операционной эффективности. Она должна решать задачу максимизации эффективности текущей деятельности предприятии, повышения его прибыльности в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Управленческий учет не сможет выявить причины падения спроса на продукцию, если они не обусловлены процессами, происходящими внутри предприятия, а формируются в макроэкономической среде и отражают резкие изменения в отраслевых технологиях, появившихся на рынке, выдвижение новых экологических требований, смену предпочтений потребителей и т. п.

Президенту подчиняется правление, в которое могут входить несколько вице-президентов. Вице-президентам подчиняются генеральные директора дочерних компаний, выделенных в зависимости от выбранной схемы управления либо по функциональному назначению, либо по географическому сегментированию. Возможны и другие варианты. Принципиальным в данном случае является то, что потребность в постановке управленческого учета будет наиболее остро ощущаться на уровне генерального директора или одного из его заместителей, отвечающих за максимизацию эффективности и прибыльности деятельности предприятия в рамках требований, предъявляемых акционерами и Советом директоров (президентом). Если эта потребность находит понимание на уровне президента и правления, то постановка управленческого учета будет иметь структурированный, регламентированный характер, хотя и несколько затяжной (ввиду некоторой бюрократизированности). В данных условиях постановка управленческого учета имеет ряд преимуществ:
1) цели и необходимость реализации системы предельно ясны;
2) под проект выделен бюджет;
3) установлены конкретные сроки.

Во вторую группу войдут предприятия, где собственник (акционер) максимально приближен к управленческому персоналу и является фактическим руководителем, несмотря на присутствие в штате генерального директора и аппарата его заместителей. Такую структуру управления имеет значительное количество российских компаний. Это обусловлено рядом исторических причин.

Многие из этих компаний образовались в середине 90-х годов ХХ века и сумели успешно развиться на фоне все еще имеющегося дефицита товаров, давно представленных на западных рынках.

Поначалу собственник выступает одновременно и управленцем, и линейным сотрудником. По мере роста компании он перестает выполнять функции линейных сотрудников, на эти должности набирается персонал. Набор персонала осуществляется преимущественно из круга «знакомых», тех, на кого «можно положиться». Акцент делается на способность быстро выполнять механистические действия, личную лояльность и сообразительность. У собственника (руководителя) складывается своя система отчетности, которую он понимает и на основе которой формирует мнение об успешности бизнеса.

Учет ведется преимущественно кассовым методом, бухгалтерия воспринимается исключительно как неизбежная функция, необходимая для отчетности перед государственными органами; выстраивается абсолютно непрозрачная схема управления финансами с использованием «банковских» компаний и множества посреднических структур.

По мере личного обогащения у собственника возрастает уверенность в собственных управленческих способностях, хотя стиль ведения бизнеса по-прежнему можно назвать предпринимательским. Но возникающие вопросы и проблемы требуют все большего отвлечения от текущих дел, появляется необходимость в найме генерального директора. При этом функцию контроля и выбора целей и стратегии развития компании (если таковые присутствуют) собственник полностью сохраняет за собой, генеральный директор является полуноминальной фигурой. Для сотрудников он руководитель, однако вскоре они начинают понимать, что реально решения принимаются не генеральным директором.

Вполне естественно, что собственник желает видеть на должности генерального директора высококвалифицированного специалиста. В то же время при приеме такого специалиста на работу собственник не раскрывает ему многих реалий бизнеса - озвучиваются стратегические задачи по развитию компании, повышению прибыльности, оптимизации структуры управления.

У потенциального кандидата складывается ощущение, что он сможет реализовать себя, выстроить успешную организацию, заслужить признание собственника. Но этого не происходит.

С ростом конкуренции прибыль компании начинает снижаться: появляются новые конкуренты, усиливаются фискальная функция государства, налоговый и таможенный контроль. В этот момент возникает потребность в определении проблемных мест в деятельности компании, препятствующих максимизации прибыли или сохранении ее на прежнем уровне. Нанятый генеральный директор сообщает собственнику о том, что требуется финансовый директор и постановка системы управленческого учета. Собственник принимает во внимание некоторые идеи и соглашается с необходимостью постановки системы управленческого учета.

С этого момента возникают сложности, вызванные нечеткостью представлений собственника о целях и продолжительности реализации проекта.

Собственник по-прежнему рассматривает достижения компании как результат собственных усилий, а наличие генерального и финансового директоров - как формальность. Генеральный директор приходит к выводу, что он не может принимать решения без согласования с собственником. В тоже время не все решения, очевидные для генерального директора, понимаются и принимаются собственником и возможны к реализации. Это приводит к увольнению генерального директора по собственному желанию. На его место нанимают нового сотрудника, далее все повторяется по описанному сценарию.

В таких условиях управленческий учет сводится к набору электронных таблиц, чаще в формате Excel, которые используются как единственно возможное средство «автоматизации» учета. Они могут отменяться и применяться вновь при смене директоров. Для линейного персонала это вызывает значительные трудности: форматы таблиц меняются; одни и те же данные перекладываются на новый лад; отсутствует какая-либо системность в первичном учете; поскольку каждый сотрудник делает таблицы «под себя» и учитывает только те данные, которые необходимы ему. В такой ситуации постановка управленческого учета невозможна.

Только в случае, если собственник изменит свою позицию и предоставит определенную автономность генеральному директору, а также даст больше времени на реализацию предложенных проектов, возникает возможность построения эффективной системы управленческого учета на предприятии.

Но и передача внедрения управленческого учета в ведение наемного персонала не гарантирует успех.

Откуда приходят финансовые директора и как они внедряют управленческий учет Как правило, вопрос постановки управленческого учета передается в ведение финансового директора. В результате специфика постановки управленческого учета в компании будет определяться типом личности и предшествующим опытом руководителя финансового функционала. Рассмотрим, какие последствия для постановки системы управленческого учета в компании могут иметь личностные качества финансового директора, его профессиональные навыки, полученные на предыдущей должности.

К первой группе относятся главные бухгалтеры , которые работают с самого начала функционирования компании. Характерной особенностью этих управленцев является бухгалтерский образ мышления, который практически невозможно перестроить: приоритетами являются оформленный в соответствии с требованиями первичный документ и интересы работников бухгалтерии.

Главные бухгалтеры будут стремиться к доведению до совершенства бухгалтерского учета с максимально возможным использованием доступной аналитики по счетам бухгалтерского учета. Распространенным при такой системе учета является абсолютное нежелание финансового директора - бухгалтера вникать в суть бизнес-процессов, выявить ключевые взаимосвязи в деятельности компании, определить ключевые контрольные точки. Построение системы сбора и агрегации сложносоставных первичных данных вменяется операционному или ИТ-подразделению. Полученные данные вносят в систему бухгалтерского учета. Получаемые на основе такого подхода данные за отчетный период зачастую не позволяют провести фундаментальный анализ результатов деятельности: существенная часть информации имеет выражение только в денежном эквиваленте, отсутствует привязка к натуральным показателям; данные требуют корректировки с учетом различных принятых бухгалтерских допущений.

Вторая группа - это бывшие казначеи собственника, которые также работали с момента образования компании. Они отвечали за ведение операций по «черной кассе», обналичивание и управление наличными денежными средствами. В большинстве случаев такие специалисты не имеют никакого представления о бухгалтерском учете и назначении двойной записи.

Третья группа - это финансовые специалисты , получившие современное бизнес-образование, но не имеющие существенного опыта практической работы.

Четвертая группа - это действующие финансовые директора , получившие современное бизнес-образование, имеющие разносторонний практический опыт в финансовой сфере, в том числе и хорошее знание бухгалтерского учета.

Такие финансовые директора будут выполнять свою работу полноценно и высококвалифицированно: проанализируют существующие и разработают новые бизнес-процессы, создадут регламенты, проработают кодификацию и т. д.

Сопротивление персонала внедрению системы управленческого учета

Сопротивление среднего управленческого звена (как правило, начальники управлений (отделов)) связано в первую очередь с нежеланием сотрудников менять сложившийся стиль работы. Изменение системы учета может выявить злоупотребления. Это порождает блокировку внедрения системы управленческого учета сотрудниками.

Причины организационного сопротивления линейного персонала во многом связаны с нежеланием много и упорно работать ввиду низкой оплаты труда.

Линейный персонал - это тот уровень, на котором труднее всего добиться расположения сотрудников. В тоже время эту категорию персонала следует рассматривать как самую важную составляющую в системе управленческого учета, т. к. именно она обеспечивает заведение в систему первичных данных, на основе которых руководство делает выводы и строит тактику.

На этих работников в период внедрения системы управленческого учета ложится повышенная нагрузка: при сохранении основных обязанностей по ведению прежней системы учета сотрудник должен обеспечить введение данных в новую тестируемую систему. Однако новый круг обязанностей не всегда сопровождается повышением заработной платы. Угроза увольнения при отказе полноценно участвовать в проекте также малоэффективна.

Для преодоления сопротивления сотрудника и его эффективной мотивации наиболее действенным оказывается довод, что новая система сократит трудозатраты по вводу первичных данных в систему, а также трудозатраты и время на подготовку отчетов для руководства.

Организационные конфликты являются еще одним серьезным препятствием в процессе внедрения системы управленческого учета.

Единственным надежным способом разрешения такой ситуации представляется выступление руководителя, отвечающего за внедрение системы управленческого учета, в роли посредника участниками конфликта.

Таким образом, помимо методологической составляющей, организационно-управленческий аспект является одним из основополагающих вопросов, определяющих успешность не только разработки системы управленческого учета, но и его внедрения.

Рассмотренные в статье вопросы должны быть тщательно проанализированы и учтены перед началом внедрения управленческого учета на предприятии. Это позволит свести к минимуму риск недостижения целей и срыв сроков внедрения системы.

Литература
1. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. пособие. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 368 с.
2. Уорд Кит . Стратегический управленческий учет. - М. : Олимп-Бизнес, 2002. - 448 с.
3. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - 374 с.
4. Колризер Дж. Не стать заложником: сохранить самообладание и убедить оппонента. - М. : Юнайтед Пресс, 2010. - 244 с.
5. Smart, Geoff . Who: the A method for hiring. - Ballantinebooks, 2008.
6. Питерс Том . Основы: дизайн. - С.-Пб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. - 160 с.

На предприятиях малого бизнеса формирование, принятие, раскрытие эффективной учетной политики должно служить прежде всего целям обеспечения соответствующей информацией как внутренних, так и внешних пользователей. В условиях конкуренции, нестабильной внешней среды, растущей инфляции малые предприятия нуждаются в такой оперативной информации, которая позволит им минимизировать затраты на производство и реализацию продукции, рационально регулировать производственную деятельность и в целом принимать правильные решения.

Следует заметить, что в странах с развитой рыночной экономикой уже несколько десятилетий бухгалтерский учет перестал быть просто формой счетоводства. Помимо этого в настоящее время бухгалтерская служба занимается и вопросами планирования, управления, контроля и т.д.

Поэтому в последнее время принято выделять как подсистемы бухгалтерского учета - управленческий учет (управленческая бухгалтерия) и финансовый учет, включающий прежде всего бухгалтерскую отчетность.

Цель управленческого учета - обеспечение информацией, предназначенной для внутреннего пользования, в которой заинтересован внутренний кадровый состав малого предприятия.

К такой информации, к примеру, можно отнести продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентноспособность продукции, рентабельность выпускаемых фирмой товаров, способность фирмы удовлетворять требованиям повышения заработной платы при отсутствии избытка рабочей силы и т.д.

Управленческий учет обладает рядом особенностей:

Осуществляется по мере необходимости;

Не требует строгой отчетности;

Затраты на сбор данной информации не должны превышать пользу от данной информации;

Полезность информации даже приблизительного характера;

Объектами управленческого учета являются отдельные аспекты работы малого предприятия (центры ответственности);

· информация управленческих решений запрашивается по мере необходимости.

Управленческие решения на малом предприятии могут распространяться на:

а) бюджетное планирование (разработка долгосрочных и краткосрочных планов) для того, чтобы предприятие могло предусмотреть любое развитие событий, осуществляя при этом контроль и регулирование фактических и плановых показателей;

б) организационную работу, эффективность которой зависит от установления порядка подчиненности, отчетности, координации действий структурных единиц;

в) деловые контакты как источники получения необходимой информации;

г) управление мотивацией работников для разъяснения целей и задач организации.

Управленческий учет может сыграть ключевую роль как на начальной стадии формирования учетной политики в целом, так и в процессе ее изменения.

Финансовый учет, в свою очередь, обеспечивает другие, не менее важные функции. Он имеет целью обеспечить информацией преимущественно лиц, не входящих в состав малого предприятия. Такими внешними пользователями могут быть потенциальные инвесторы, кредиторы, правительственные организации. Их интересует конкретная информация о способности малого предприятия выполнить финансовые обязательства, о прибылях предприятия, капиталовложениях, доле прибылей, поглощаемой налогообложением, и т.д.

При этом финансовый учет отличает:

Обязательность предоставления финансовых отчетов согласно установленным законодательством требованиям;

Достоверность и точность данных финансовых отчетов;

Строго установленные сроки предоставления финансовых отчетов;

Процесс достаточно формализованной нормативной системы.

Отсюда понятно, что только взаимосвязь этих двух информационных потоков (управленческого и финансового) способна обеспечить при других соответствующих условиях эффективную политику малых предприятий, испытывающих постоянное давление конкурентной среды, обеспечить получение комплексной исчерпывающей информации о расходах и доходах, лучших способах распределения прибыли, наиболее эффективных методах оценки активов и обязательств и т.д.

Эффективность использования взаимосвязи обоих информационных потоков (управленческого и финансового) можно рассмотреть на примере анализа производственных затрат, являющихся объектом постоянной заботы малых предприятий, для которых определение и анализ производственных затрат очень важны для оценки себестоимости продукции и определения прибыли.

Известно, что при выполнении расчетов, связанных с принятием того или иного решения, выделяют такие виды затрат, как:

Постоянные (условно-постоянные) - амортизация, заработная плата управленцев, общепроизводственные затраты, общехозяйственные и т.д.;

Переменные (условно-переменные) - затраты на сырье и основные материалы, заработная плата основных производственных рабочих, затраты на технологическую энергию и т.д.

При анализе производственных затрат взаимосвязь финансового (бухгалтерского) и управленческого учета можно обеспечить с помощью такого инструментария, как нормативный метод учета.

При этом управленческая бухгалтерия, устанавливая нормы затрат материалов, энергии, рабочего времени, труда, зарплаты и всех других производственных расходов, должна оперативно выявить отклонения на счетах управленческой бухгалтерии для анализа и своевременного решения различных проблем.

В свою очередь, финансовая бухгалтерия, определяя финансовые результаты, выявляет и отражает учет реального состояния средств, а также их источников.

Важным основанием для осуществления в настоящее время взаимосвязи управленческой и финансовой информации на малых предприятиях стало введение в действие с 1 января 2002 года в Российской Федерации нового Плана счетов бухгалтерского учета.

Для предприятий, в том числе малых предприятий, появилась возможность организовывать обособленную систему счетов для ведения управленческого учета в рамках единого плана счетов, используя введенную новую группу свободных счетов, изменивших раздел III Плана счетов «Затраты на производство». В связи с этим открывается возможность параллельно использовать две группы счетов производственного учета.

Так, группа счетов 20-29 может быть использована для группировки расходов по статьям в разрезе центров затрат, мест возникновения затрат, носителей затрат, то есть стать счетами управленческого учета.

В свою очередь, вторая группа открытых счетов 30-36 используется для группировки расходов по элементам затрат, то есть используется для ведения финансового учета, обеспечивая поступление информации для составления бухгалтерской отчетности. Для этой цели открываются счета:

30 «Материальные затраты»;

31 «Затраты на оплату труда»;

32 «Отчисление на социальные нужды»;

33 «Амортизация»;

34-36 «Прочие затраты».

Взаимосвязь между первой группой счетов (20-29) и второй группой (30-36) может быть осуществлена с помощью специальных отражающих счетов-экранов (допустим, что таким может стать открытый счет 27 «Распределение общих затрат» или открытый счет 37 «Отражение общих затрат»).

Важно, что организация может самостоятельно устанавливать порядок ведения производственного учета на счетах финансовой и управленческой бухгалтерии. Свободу выбора по определению механизма отражения необходимых операций обеспечивает отсутствие регламента со стороны государственных органов.

Специалисты по бухгалтерскому учету (см. ж. «Бухгалтерский учет», № 6, 2002) считают, что для формирования механизма установления порядка ведения производственного учета на счетах финансовой и управленческой бухгалтерии приемлемы два основных подхода.

Первый подход отличает формирование информации о затратах на производство для финансовой и управленческой бухгалтерии в единой системе бухгалтерского учета.

Второй подход характерен тем, что счета 20-29 выделяются в самостоятельную локальную систему управленческого учета, возможность которого обеспечивается использованием счета 27 «Распределение общих затрат».

Для рассмотрения первого варианта предлагается составить следующую таблицу:

Таблица 20. Схема бухгалтерских записей в единой системе счетов (первый подход)

Untitled Document

		Корреспонденция счетов
	Отражены материальные затраты	30 "Материальные затраты"	10 "Материалы"
	Начислена заработная плата	31 "Затраты на оплату труда"
		33 "Амортизация"
		34 "Прочие затраты"	60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками"
	Описываются элементы затрат по окончании периода фактической стоимости	37 "Отражение общих затрат"	30 "Материальные затраты" 31 "Затраты на оплату труда" 32 "Отчисления на социальные нужды" 33 "Амортизация" 34 "Прочие затраты"
	Перераспределены расходы с элементов на статьи затрат по фактичекской стоимости	20 "Основное производство"	37 "Отражение общих затрат"
	Отражен выпуск продукции по нормативной стоимости	43 "Готовая продукция"
	Списаны затраты по фактической стоимости	38 "Выпуск продукции (работ, услуг) по нормативной стоимости"	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"
	Отгрузка готовой продукции		90 "Продажи"
		90 "Продажи"	38 "Выпуск продукции (работ, услуг) по нормативной стоимости"
	Списана продукция в связи с ее отгрузкой	90 "Продажи"	43 "Готовая продукция"

Из таблицы видно, что записи отражаются по общепринятой схеме в соответствии с Планом счетов.

По окончании месяца при необходимости получения соответствующих аналитических данных о затратах в разрезе статей затрат кредитуются счета учета элементов затрат со списанием сумм в дебет счета 37 «Отражение общих затрат». Информация о производственных затратах по статьям отражается по дебету счетов 20-29 в корреспонденции со счетом 37 «Отражение общих затрат».

В случае возникновения потребности перегруппировки затрат, например, с центров затрат на носители затрат, необходимо опять же использовать счет 37 «Отражение общих затрат». При этом рекомендуется использовать следующую схему:

Таблица 21. Схема бухгалтерских записей по перегруппировке затрат в единой системе счетов (первый подход)

Untitled Document

		Корреспонденция счетов
		37 "Отражение общих затрат"	30 "Материальные затраты" 31 "Затраты на оплату труда" 32 "Отчисления на социальные нужды" 33 "Амортизация" 34 "Прочие затраты"
	Перераспределены расходы с элементов на статьи затрат в разрезе центров затрат	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"	37 "Отражение общих затрат"
	Закрытие расходов по центрам затрат на отражающий счет	37 "Отражение общих затрат"	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"
	Распределение расходов по статьям затрат в разрезе носителей затрат	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"	37 "Отражение общих затрат"
	Выпущена готовая продукция	43 "Готовая продукция"	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"

Если возникает необходимость формирования информации по центрам ответственности, то в этом случае также производится перегруппировка затрат с использованием опять же счета 37 «Отражение общих затрат».

В конце месяца все затраты отражаются по кредиту счета 43 «Готовая продукция» с последующим списанием в дебет счета 90 «Продажи» по факту отгрузки продукции.

Итак, можно сделать вывод, что первый подход достаточно традиционен, он использовался в России на протяжении нескольких десятков лет и используется до настоящего времени. Анализ свидетельствует о том, что данный вариант менее гибок, не полностью отвечает целям оперативного управления всеми производственными затратами на малом предприятии.

Рассмотрим второй подход к формированию в бухгалтерском учете производственных затрат, который основан на выделении счетов 20-29 (счета управленческого учета) в самостоятельную локальную систему. Для этого необходимо открыть для использования счет 27 «Распределение общих затрат». При данном подходе используются два блока счетов в системе финансового и управленческого учета.

Особенность данного подхода выражается в отсутствии необходимости использования информации о затратах по нормативной стоимости.

Таблица 22. Схема бухгалтерских записей (второй подход)

Untitled Document

		Корреспонденция счетов
Финансовый учет
	Отражены материальные затраты	30 "Материальные затраты"	10 "Материалы" 16 "Отклонение в стоимости материальных ценностей" и т.д. 60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками"
	Начислена заработная плата	31 "Затраты на оплату труда"	70 "Расчеты с персоналом по оплате труда"
	Начислены отчисления во внебюджетные фонды	32 "Отчисления на социальные нужды"	69 "Расчеты по социальному страхованию"
	Начислен износ по основным средствам Начислен износ по нематериальнвм активам	33 "Амортизация"	02 "Амортизация основных средств" 04 "Нематериальные активы" или 05 "Амортизация нематериальных активов"
	Отражены прочие расходы, не отнесенные к элементам по операциям 1 -4	34 "Прочие затраты"	60 "Расчеты с поставщиками и подрядчиками" 71 "Расчеты с подотчетными лицами" 76 "Расчеты с разными дебиторами и кредиторами"
	Списываются элементы затрат по окончании периода	37 "Отражение общих затрат"	30 "Материальные затраты" 31 "Затраты на оплату труда" 32 "Отчисления на социальные нужды" 33 "Амортизация" 34 "Прочие затраты"
	Выпущена готовая продукция	43 "Готовая продукция"	37 "Отражение общих затрат"
	Отражена отгрузка готовой продукции	62 "Расчеты с покупателями и заказчиками"	90 "Продажи"
Управленческий учет по носителям затрат
	Распределение затрат по носителям затрат (продукция, услуги) по нормативной стоимости	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"
	Закрытие информации об объектах учета в разрезе носителей по фактической стоимости	27 "Распределение общих затрат"	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"
	Списаны отклонения в части перерасхода (экономии) фактических затрат над нормативными	27 "Распределение общих затрат"	20 "Основное производство"
Управленческий учет по центрам затрат
	Распределение затрат по центрам затрат (продукция, услуги) по нормативной стоимости	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"	27 "Распределение общих затрат"
	Закрытие информации об объектах учета в разрезе центров по фактической стоимости	27 "Распределение общих затрат"	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"
	Списаны отклонения в части перерасхода (экономии) фактических затрат над нормативными	27 "Распределение общих затрат"	20 "Основное производство"
Управленческий учет по центрам ответственности
	Распределение затрат по центрам ответсвенности (продукция, услуги) по нормативной стоимости	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"	27 "Распределение общих затрат"
	Закрытие информации об объектах учета в разрезе центров ответственности по фактической стоимости	27 "Распределение общих затрат"	20 "Основное производство" 23 "Вспомогательные производства" 25 "Общепроизводственные расходы" 26 "Общехозяйственные расходы"
	Списаны отклонения в части перерасхода (экономии) фактических затрат над нормативными	27 "Распределение общих затрат"	20 "Основное производство"

Из таблицы видно, что в отчетный период все расходы в финансовом учете формируются на счетах 30-36 в разрезе элементов. По окончании периода данные счета закрываются по кредиту в корреспонденции с дебетом счета 90 «Продажи».

Кроме этого, по дебету счетов 20-29 в корреспонденции со счетом 27 «Распределение общих затрат» в отчетный период формируется информация для целей управления и контроля за уровнем затрат (центр затрат, центр ответственности, носители затрат).

Суммы, которые отражаются на счетах производственного учета (счета 20-29), должны быть равны затратам, учтенным на счетах 30-36 по финансовой бухгалтерии.

В конце месяца формируется управленческая отчетность о производственных затратах и отпадает необходимость в дальнейшем использования и хранения аналитической информации о затратах, что сопровождается бухгалтерской записью по дебету счета 27 «Распределение общих затрат» в корреспонденции со счетами 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы».

Таким образом, локализация сформированных по различным классификационным признакам аналитических счетов учета затрат и доходов в их взаимосвязи с основными финансовыми счетами существенно повышает оперативность и полезность бухгалтерских данных для целей управления на предприятии.

В управленческом учете на стадии контроля и регулирования необходимо устанавливать связь затрат с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов, поскольку, даже располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты по отдельным производственным участкам.

Такой учет затрат по центрам ответственности позволяет видеть, какие затраты подвергаются влиянию руководителя центра ответственности (регулируемые затраты), а на какие он воздействовать не может (нерегулируемые затраты).

Для малого предприятия очень важно выделять соответствующие центры ответственности: центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций. Это позволяет контролировать и регулировать те решения, которые принимают ответственные лица центров ответственности.

Следующей важнейшей проблемой для малого предприятия в управленческом учете является поиск рациональных способов и методов анализа производственных затрат, который, как известно, включает:

Учет материалов;

Учет накладных расходов.

Малые предприятия стараются работать по небольшому ассортименту и искать надежных постоянных поставщиков, поскольку при значительной номенклатуре материалов и множестве поставщиков процесс определения фактической себестоимости единицы материала по каждому номенклатурному номеру очень трудоемок и накладен.

Поэтому чаще всего используется метод оценки по покупным ценам. В качестве покупных цен используются свободные цены или государственные регулируемые оптовые цены. Фактическая себестоимость материалов складывается в конце месяца из покупных цен и транспортно-заготовительных расходов. Расходы по содержанию складов и службы снабжения предприятия относятся на общехозяйственные нужды и не входят в фактическую себестоимость материалов.

В основе формирования планово-учетной цены учитывается, как правило, плановая себестоимость заготовки материалов. В зависимости от определенных обстоятельств (точность расчета; реальная экономическая обстановка) цены могут отклониться от фактической себестоимости материала как в сторону понижения, так и в сторону повышения, но тем не менее материалы на затраты производства списываются по фактической себестоимости (но при этом рассчитывается процент отклонения фактической стоимости материалов от планово-учетной стоимости).

Для малого предприятия очень важно определять стоимость отпускаемых материалов. Это связано с тем, что колебания в стоимости одного и того же материала вызывают скачки в себестоимости продукции, производимой малым предприятием.

Важнейшей проблемой в связи с этим является обоснованное списание материалов на себестоимость того или иного изделия. Согласно п. 16 ПБУ 5/01 «Учет займов и кредитов и затрат по их обслуживанию» при отпуске материалов в производство можно использовать один из следующих способов:

По средней себестоимости запасов;

По себестоимости каждой единицы запасов (незаменяемые или особые);

По себестоимости первых по времени приобретения материально-производственных запасов - метод ФИФО (ФАЙФО);

По себестоимости последних по времени приобретения материально-производственных запасов - метод ЛИФО (ЛАЙФО).

Если первые два способа (метода) широко известны, то последние два вызывают интерес у учетных аналитиков.

При методе ФИФО (ФАЙФО)в себестоимости продаваемой продукции учитывается себестоимость ранних по времени приобретения материальных ресурсов, а при методе ЛИФО (ЛАЙФО) - последних по времени приобретения материальных ресурсов.

В зависимости от выбранного малым предприятием метода оценки фактическая себестоимость материалов будет иметь различные значения.

Пример 1. На начало отчетного периода остаток материала на складе малого предприятия составлял 60 единиц материала по цене 850 руб. за единицу, всего на сумму 51 000 руб.

В начале месяца на склад поступило 90 единиц материала по цене 900 руб. на сумму 81 000 руб.

В середине месяца на склад поступило 30 единиц материала по цене 950 руб. на сумму 28 500 руб.

За отчетный период отпущено в производство 80 единиц материала по учетным ценам.

1. Рассчитаем себестоимость единицы отпущенного в производство материала, используя метод ФИФО (ФАЙФО).

Условие : предположим, что списано в производство 60 единиц материала по цене 850 руб. и 20 единиц по цене 900 руб. Отсюда остаток единиц материала на складе на конец месяца составил 70 (90 - 20) единиц по цене 900 руб. и 30 единиц по цене 950 руб.

а) определяем среднюю стоимость единицы материала, которая осталась на складе на конец отчетного месяца:

((70 ед. x 900 руб.) + (30 ед. x 950 руб.)) / 100 = 915 руб.

б) определяем общую стоимость остатка единиц материала на складе на конец месяца: 100 ед. 915 руб. = 91 500 руб.

в) определяем стоимость единиц материала, отпущенного в производство:

((60 ед. x 850 руб.) + (90 ед. x 900 руб.) + (30 ед. x 950 руб.)) - 91 500 руб. = 69 000 руб.

Следовательно, себестоимость 1 ед. материала составит: 862,50 руб.

Определить себестоимость единицы списанного материала, используя метод ФИФО, можно еще проще, а именно путем расчета стоимости отпущенных в производство единиц материала:

((60 ед. x 850 руб.) + (20 ед. x 900 руб.)) / 80 = 862,50 руб.

2. Используя те же данные и то же условие, рассчитаем по аналогии себестоимость отпущенных в производство материалов, используя метод ЛИФО (ЛАЙФО):

((60 ед. x 850 руб.) + (40 ед. x 900 руб.)) / 80 ед. = 1087,5 руб.

80 ед. x 1087,5 руб. = 87 000 руб.

((60 ед. x 850 руб.) + (90 ед. x 900 руб.) + (30 ед. x 950 руб.)) - 87 000 руб. =73 000 руб.

73 000 руб. / 80 ед. = 918,75 руб. (себестоимость единицы отпущенного в производство материала).

Рассчитаем упрощенным путем:

((30 ед. x 950 руб.) + 50 ед. x 900 руб.)) / 80 = 918,75 руб.

Из расчетов видно, что в условиях растущей инфляции применение метода ЛИФО более целесообразно, поскольку себестоимость единицы отпущенного материала будет выше.

Пример 2 . В течение квартала, который заканчивался 30.09 , малым полиграфическим предприятием было закуплено 200 кг краски:

1.08 - 100 кг по 1000 руб. за кг

1.07 - 100 кг по 2000 руб. за кг

29.09 отпущено на выполнение заказа 100 кг по 4000 руб. за кг

Расчеты можно занести в следующую таблицу:

Таблица 23. Сравнительный расчет прибыли

Untitled Document

Из данного примера видно, что метод ФИФО ведет к расчету более высокой прибыли, к расчету более низкой себестоимости реализованной продукции, но оценка конечного запаса краски будет рассчитываться по самым высоким ценам.

В свою очередь, при использовании метода ЛИФО в затраты потребуется включать более высокие цены, что приводит к более высокой себестоимости, а следовательно, к более низкой прибыли.

При использовании способа по средней себестоимости (метода средней цены) и себестоимость реализованной продукции, и оценка конечного запаса, и прибыль будут иметь среднее значение между ФИФО и ЛИФО.

Поэтому для принятия управленческого решения потребуется искать более оптимальный метод оценки запаса, поскольку важными являются будущие расходы на сырье. Кроме всего прочего, необходимо возмещать материалы, которые уже израсходованы.

Расходы на материалы будущего периода называют затратами замещения. Следует иметь в виду, что исчисление прибыли будет более точным, если затраты будут учитываться по цене замещения.

Пример 3. Группа частных лиц, открывая собственное дело, имеет наличными 1 000 000 р. Они используют эти деньги на закупку 1000 ед. материалов по цене 1000 руб. за 1 ед. Через полгода продают 1000 ед. за 1 200 000 руб. Цена единицы запаса на эту дату составляет 1500 руб.

Из примера можно сделать вывод, что организованное малое предприятие имеет прибыль в 200 000 руб., но его капитал не увеличился, а по существу уменьшился, так как при открытии дела капитал составлял 1000 ед. материалов, а в середине года - 800 ед. материалов (1 200 000 / 1500 = 800). Поэтому для принятия какого-либо решения нужны промежуточные отчеты о прибылях и убытках, в которых себестоимость реализованной продукции рассчитывается на основе оценки отпускаемых материалов по стоимости их замещения.

Пример 4 . Рассмотрим следующую ситуацию:

Малое предприятие, открывая дело, имело 1 500 000 руб. В день открытия предприятие закупило 500 ед. запаса по 1000 руб. каждая, затем в середине года (1.08) еще 500 ед. по 2000 руб. каждая. В конце года (31.12) предприятие продает 500 ед. по 2400 руб. На эту дату стоимость запаса замещения - 2400 руб.

Рассчитаем величину возможной прибыли, используя три основных метода, в итоге чего получим следующие результаты (конкретные расчеты не приводим, поскольку они были подробно описаны в предыдущих примерах):

Таблица 24. Сравнительный расчетный анализ возможной прибыли

Untitled Document

Из вышеприведенного примера следует, что метод ЛИФО обеспечивает наибольшее приближение к затратам замещения.

Разница между затратами, исчисленными с помощью вышеприведенных методов, и затратами замещения зависит от скорости оборачиваемости материалов. Чем больше данная скорость, тем более коротким является период от приобретения сырья до сбыта и, следовательно, тем ближе затраты прошлого периода к затратам замещения. Если скорость оборачиваемости запасов высока, то цены остаются достаточно стабильными.

Именно метод ФИФО обеспечивает удовлетворительное приближение. Но если скорость оборачиваемости невысока и цены не стабильны, то предпочтение необходимо отдать методу ЛИФО.

К проблемам управленческого учета на малом предприятии следует также относить рациональное определение оптимальных размеров заказываемой партии какого-либо изделия.

Создание лишних запасов требует дополнительных средств, но, с другой стороны, необходимо обеспечить бесперебойность производственного процесса. Следует иметь также в виду, что отсутствие запасов - это тоже расходы, выраженные в виде разнообразных потерь (потери от простоя производства; потери от отсутствия товаров в запасе в момент предъявления спроса на него; потери от закупки мелкой партии по более высоким ценам).

Таким образом, создавая запасы, малое предприятие должно, с одной стороны, избегать излишних запасов, а с другой стороны, иметь такой объем запасов, чтобы он обеспечил бесперебойную работу предприятия и, наконец, нести при этом минимальные совокупные расходы.

Пример 5 . Объем годовой потребности малого предприятия в сырьевом материале 20 000 ед., которое оно покупает по цене 50 руб. за единицу. Издержки по хранению 10% составляют 5 руб., другие расходы на хранение 1 ед. составляют 2 руб., что суммарно составляет 7 руб. Расходы на транспортировку составляют 10 руб.

Рассчитаем оптимальный размер заказа, при котором совокупные расходы будут самыми минимальными, составив для этого следующую аналитическую таблицу с предположительными вариантами:

Таблица 25. Сравнительная таблица расчета совокупных расходов предприятия

Untitled Document

По первому варианту предположим, что размер заказа составит 100 ед. (в этом случае средний запас составит 50 ед).

Произведем расчеты:

1) количество заказов на поставку составит 20 000 / 100 = 200 ед.

2) годовая стоимость хранения составит 7 руб. х 50 ед. = 350 руб.

3) годовая стоимость выполнения заказа составит 10 руб. х 200 ед. = 2000 руб.

4) совокупные расходы составят 350 руб. + 2000 руб. = 2350 руб.

По второму варианту предположим, что размер заказа составит 200 ед. (в этом случае средний запас составит 100 ед.).

Произведем расчеты:

1) количество заказов на поставку составит 20 000 / 200 =100 ед.

2) годовая стоимость хранения составит 7 руб. х 100 ед. = 700 руб.

3) годовая стоимость выполнения заказа составит 10 руб. х 100 ед. = =1000 руб.

4) совокупные расходы составят 700 руб. + 1000 руб. = 1700 руб.

Сделаем аналогичные расчеты по III, IV, V вариантам, где размер заказа соответственно составит 300, 400 и 500 ед., и занесем все данные в аналитическую таблицу, из которой в итоге будет следовать, что наименьшие совокупные расходы предприятие будет нести, если размер заказа составит 200 ед. сырья.

Работа с такими аналитическими таблицами поможет принимать и предлагать руководству предприятия наиболее эффективные решения со стороны аналитической группы.

Таким образом можно сделать вывод, что для развивающегося малого бизнеса управленческий учет может иметь важную прогнозирующую функцию и кроме бухгалтера-счетовода должен опираться на бухгалтера-аналитика, которые вместе способны организовать и осуществлять соответствующую аналитическую работу на малом предприятии с целью принятия экономически обоснованных решений.

1. Определите важность роли управленческого учета на малом предприятии.

2. В чем сущность применения нормативного метода в управленческом учете на малом предприятии?

3. Какова функция финансового контроля на малом предприятии?

4. Как наиболее эффективно организовать учет производственных затрат на малом предприятии?