Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей. Система работы с кадрами руководителей. Основные направления психологического обеспечения работы с кадрами

Для удобства изучения материала статью разбиваем на темы:

Названные разновидности методов имеют довольно много общих черт, но в то же время обладают некоторыми особенностями, чем и определяется целесообразность их раздельного рассмотрения.

В первом случае речь идет о таких методах, как ста жировка и временное замещение руководителей, выездные тематические занятия с решением функциональных задач, деловые встречи, тематические дискуссии слушателей и др. Все эти виды занятий проводятся под руководством опытных специалистов на передовых объектах, где есть чему поучиться. На таких занятиях слушатели получают возможность проверить актуальность и значимость приобретенных знаний, а встречающиеся трудности поощряют их к более глубокому овладению теорией управления и новыми навыками. В хозяйственные системы они возвращаются обогащенными знаниями и опытом, позволяющими им более совершенно мыслить, проявлять инициативу и предприимчивость.

Особое место в ряду применяемых форм обучения занимает стажировка. Она имеет целью предварительную подготовку претендента посредством его ознакомления со спецификой и задачами системы, которую ему предстоит возглавить, с полномочиями и обязанностями в проектируемой для него новой должности. Суть стажировки сводится к тому, чтобы дать слушателям возможность применить на деле полученные знания при одновременном усвоении и закреплении навыков успешного выполнения разнообразных управленческих функций. Проводится она по индивидуальным программам под эгидой опытных руководителей в передовых (с точки зрения техники, технологии, экономики, организации управления) хозяйственных системах.

Таким образом, в ходе стажировки руководитель обучается в естественных условиях путем временного назначения на должность, ранее им не занимаемую (чаще всего посредством замещения руководителя на время его отпуска). Срок в месяц полтора оказывается достаточным, чтобы в принципе распознать управленческие способности стажера, особенно если он вел себя активно и принимал самостоятельные решения.

В нашей стране впервые стажировка руководителей в отраслевом масштабе была организована в Министерстве автомобильной промышленности СССР. В этой отрасли будущие руководители практикуются под руководством опытных наставников — генеральных директоров объединений и предприятий. Они находятся также в постоянном контакте с функциональными руководителями. К примеру, претендент на должность директора предприятия изучает вопросы капитального строительства с заместителем генерального директора по строительству, технические вопросы — с главным инженером об1ъединения и т. д.

Несколько иначе проводится стажировка в производственном объединении «Жданов Тяжмаш». Здесь работники, находящиеся в резерве, проходят стажировку у того руководителя, для замещения которого их готовят. В течение нескольких месяцев стажеры под контролем руководителей наставников реализуют свои знания и способности в решении производственных задач. На это время они освобождаются от основной работы. Результаты стажировки обсуждаются специальной комиссией, созданной при парткоме, после чего дается оценка, и подготавливаются конкретные рекомендации относительно стажера.

Во многих производственных объединениях и предприятиях входит в систему проведение дней и недель молодых руководящих кадров, когда управление отдельными участками производства доверяется стажерам для самостоятельного выполнения должностных обязанностей. Так, на заводе «Аскайкардандеталь» в этот период управление отдельными участками производства полностью передается стажерам. Первый такой эксперимент здесь был проведен в 1983 г. В деловой игре тогда участвовало около 50 человек. Многие из них уже выдвинуты на руководящие должности.

Действенной, деловой проверкой резерва кадров стали декады и месячники молодых руководителей в производственных объединениях Министерства тяжелого и транспортного машиностроения — «Юждизельмаш», «Электросталыяжмаш», «Донецкгормаш». В этот период дублеры занимают должности директоров, главных специалистов, их заместителей, руководителей цехов и отделов. По результатам деловой игры 16 человек зачислены в первоочередной резерв на выдвижение, четверо назначены на должности руководителей служб и отделов завода. Такая форма подготовки и проверки резерва практикуется и на других предприятиях отрасли.

Аналогичный эксперимент — смотр управленческих талантов на умение руководить — проводился на омском заводе «Электроточприбор». В течение недели, названной «неделей молодых», предприятием управляли молодые рабочие и специалисты. 232 дублера заменили своих наставников, начиная с бригадира и кончая директором. Конечно, нелегко было решиться доверить все рычаги управления современным предприятием молодым и недостаточно опытным людям. Но и большого риска й этом не было, поскольку к «неделе молодых» здесь готовились загодя и основательно.

Эксперименту предшествовала целенаправленная учеба молодых специалистов экономике и управлению. Перед его началом руководство предприятия, ветераны и другие опытные работники провели с ними беседу, советовали, как лучше построить свой рабочий день. С большим успехом был проведен организованный социологами конкурс под девизом: «Если бы я был директором...», в котором участвовали все желающие. Молодые дублеры мастеров, начальников цехов и служб старательно изучали всю необходимую документацию, присматривались к работе тех, кого им предстоит замещать. Приказом по заводу были назначены ответственные за предварительную стажировку дублирующего состава. Директор брал у себя всех ветеранов завода, старых кадровых рабочих. Попросил помочь молодежи, поддержать молодых руководителей. Потом ветераны провели беседы в цехах и на участках. Кандидатуры дублеров рассматривались пристально и придирчиво, дополнительно обсуждались на цеховых собраниях.

Ни один руководитель не имел права в «неделю молодых» появляться на заводе, кроме директора, да и то не для вмешательства в дела, а только с целью наблюдения. Эксперимент показал способность молодежи быстро постигать науку и практику управления. Он содействовал воспитанию у молодых работников хозяйского, граждански заинтересованного отношения к своему труду, вызвал большой интерес к производственной и социальной жизни коллектива.

На Тираспольской швейной фабрике им. 40летия ВЛКСМ проводятся хозяйственные игры, цель которых — выяснить возможности специалистов, включенных в резерв кадров. В заранее установленный день некоторые руководители смен, цехов, отделов и служб уступают свои рабочие места претендентам на соответствующие должности. Результаты эксперимента таковы, что возникла возможность более обоснованного формирования резерва на выдвижение, много меньше стало допускаться ошибок в оценке людей, снизился риск пройти мимо действительно талантливого будущего руководителя. Так, в течение одного дня должность директора фабрики исполнял работник юридического отдела предприятия. Ему пришлось испытать множество больших и малых забот, выпадающих на долю директора,— это и производственные дела, и совещания, и прием по личным вопросам, и строительство. По его словам, он как бы прозрел: совсем по-другому стал смотреть на все, что происходит на фабрике, и притом не с колокольни работника юридического отдела, а гораздо шире.

Нынешняя практика стажировок нуждается, видимо, в некотором усовершенствовании. В частности, преобладает такой порядок, когда кандидаты проходят стажировку во время отпуска или командировки руководителя, на должность которого они готовятся. Однако целесообразнее проводить стажировку на лучших предприятиях и у лучших руководителей, как это делается в некоторых отраслях. Недостаточны также масштабы и время стажировки.

Во многом напоминает стажировку такой вид обучения, как дублирование. Некоторые склонны признавать этот метод подготовки хозяйственных руководителей наиболее эффективным. Преимущества его, помимо всего прочего, видятся в том, что он предупреждает возможные при замещении должности затруднения психологического характера, ибо не ставит никого в ложное положение. Дублер получает свою должность, а вместе с нею и соответствующую зарплату, учится и работает одновременно. Дублируемого никто не торопит на пенсию, а его уход не сказывается на делах производства, поскольку к тому времени подготавливается достойная замена.

Другая разновидность стажировки — определение для претендента испытательного срока, во время которого он исполняет те или иные задания в различных подразделениях аппарата управления. Известно высказывание В. И. Ленина по этому поводу. Говоря о необходимости выявлять и выдвигать новые организаторские таланты, он указывал, что «мы должны их выдвигать, испытывать, давать им задания, усложнять эти задания» Испытательный срок является эффективнв1м методом выявления способностей к управленческой деятельности, особенно если он сам не догадывается о проверке. Но нужно тщательно продумать выбор подразделений и длительность испытательного срока, умело организовать всю эту нелегкую работу, дабы не превратить ее в формальность. Вместе с тем, насколько можно судить по материалам анализа практики, целесообразно расширить перечень должностей, подбор кадров на которые сопряжен с испытательным сроком, и увеличить этот срок.

Еще одна разновидность стажировки заключается в учреждении специально для претендента должности помощника руководителя. Пребывание на этом посту дает ему возможность расширить свой кругозор, непосредственно и повседневно наблюдая за действиями руководителя, получить массу полезной информации и приобрести навыки по практике управленческой деятельности. С завершением стажировки пост помощника руководителя упраздняется.

Все большее распространение получает наставничество — своеобразная форма подготовки начинающих руководителей. Выражается оно в ознакомлении на конкретных примерах с методами управления, в помощи при обосновании и принятии решений, в консультировании по интересующим резервиста проблемам и др. В наставники обычно выбирают руководителя того подразделения, в котором резервист проходит стажировку.

Практикуется и такая форма работы с резервом, когда хозяйственному руководителю вменяется в обязанность подготовить себе замену из числа одаренных работников.

Заслуживает внимания и вид занятий, когда претенденту поручается разработка актуальной проблемы. К ее решению привлекаются все слушатели, желающие впоследствии осуществить найденное решение в условиях систем, которыми они руководят или будут руководить. Подобные целенаправленные разработки усиливают заинтересованность слушателей в полезных новшествах и помогают им постоянно находиться в курсе последних достижений в соответствующей сфере деятельности.

Что касается методов активного обучения руководителей, ориентированных на приобретение умения и навыков управления, то они включают: анализ конкретных ситуаций, дискуссии по методологическим и практическим проблемам, реализацию функциональных проблем, проведение деловых игр с распределением ролей, постановку и исполнение имитационных задач, разбор инцидентов и почтовой корреспонденции, обсуждение проектов и др. С помощью этих методов руководитель оперативно вводится в ситуацию и быстро осваивается с обстановкой в системе, получает возможность продемонстрировать свою способность пользоваться информацией при решении текущих и перспективных проблем, налаживании взаимоотношений с коллегами. Моделирование управленческих процессов на основе теории игр и других активных методов обучения все чаще заменяет исследования на конкретных примерах: ведь в играх, как и в действительности, ситуации никогда не бывают статичными — руководителям приходится принимать решения в условиях неопределенности, при ограниченной информации и лимите времени.

Высокая эффективность этих методов во многом объясняется приемами анализа ситуаций и обоснования решений. В их числе назовем «мозговую атаку», при которой высказываются любые спорные соображения, не опасаясь, критики. А вот при использовании синектики (в переводе с греческого — соединение внешне несопоставимых элементов) участники группового принятия решений, имеющие различные программы обучения и опыт работы, выбираются из нескольких подразделений системы. Они анализируют ситуацию несовпадающих, иногда взаимоисключающих точек зрения и ведут поиск обще приемлемого решения.

Активные методы обучения наиболее эффективны при работе со слушателями, имеющими опыт руководящей работы и потому способными учиться не только у преподавателя, но и друг у друга. В последнем варианте преподаватель ставит задачу, руководит дискуссией и помогает формулировать рекомендации. Тем самым ускоряется процесс обучения, интенсивнее усваиваются умение и навыки производить всестороннюю оценку ситуации, аргументированно отстаивать занимаемую позицию, убеждать собеседника в своей правоте. Рассмотрим кратко некоторые упомянутые нами методы активного обучения.

Метод дискуссии используется при обсуждении сложных и достаточно весомых, с позиции слушателей, методологических проблем или крупных практических задач, не имеющих однозначного решения. Дискуссия сводится к свободному обмену знаниями, идеями и взглядами по рассматриваемой теме. Каждый слушатель (или малые группы слушателей), получив подробное описание подлежащей обсуждению проблемы, самостоятельно анализирует ее, отстаивает свое мнение и участвует в выработке решения на общем занятии. Само занятие проводится в такой последовательности: работа с письменной информацией, анализ проблемы, совместное принятие решения в малых группах, обсуждение предложенных ими вариантов решений, выбор наиболее приемлемого из них и разбор его преимуществ. Когда в составе учебной группы имеются слушатели различного управленческого профиля, то предпочтительно дискуссию вести вокруг множества вариантов общей проблемы, представляющей интерес для всех. Если группа объединяет слушателей одного профиля, то обсуждаются специфические для них проблемы.

Обмен знаниями и опытом между слушателями заметно активизируют выездные занятия, особенно когда они дополняются заданием, стимулирующим их учебно-познавательную деятельность. При такой форме занятий наряду с изучением передового опыта совершенствуются навыки по анализу конкретной обстановки, разработке и реализации коллективных решений. Необходимость выполнения специального задания вынуждает слушателей тщательно ознакомиться с объектом, целенаправленно и с большой ответственностью собирать информацию, требуемую для его изучения и принятия обоснованного решения. В этом случае, как и в предыдущем, слушатели объединяются в небольшие группы по три четыре человека, каждая из которых готовит свое решение. Занятия завершаются дискуссией, в которой обсуждаются предложенные оценки той или иной ситуации и принятые по ней решения при участии руководителей и специалистов соответствующей системы.

Среди активных методов обучения заметное место принадлежит деловым играм, имитирующим те или иные экономические, психологические и прочие процессы, с тем, чтобы в искусственно воспроизведенных условиях найти правильные решения поставленных проблем. Значимость деловых игр столь существенна, что получила широкое признание идея их использования в качестве основного метода повышения Квалификации и переподготовки хозяйственных руководителей. Преимущество этого метода перед другими в том, что если обычно подлежащая изучению и решению ситуация предстает как исходный момент проигрывания ролей, то при проведении деловых игр моделируется сама управленческая деятельность. Человек издавна использует различные игры, чтобы научиться предвидеть события, оценивать информацию и принимать решения в ситуациях, которые могут встретиться на практике. Всякая игра, будь то шахматы или баскетбол, по существу, представляет собой конфликтную ситуацию. То же самое можно сказать и о деловой игре, во время которой моделируется не реальная действительность во всем многообразии, а какие-то ее фрагменты и используются строгие правила, которых должны придерживаться «конфликтующие» стороны.

Деловые игры, которыми занимаются слушатели,— это прообраз их будущей рабочей деятельности. Особенно энергично их стали применять с тех нор, как психологи доказали, что для лидерских характеров контакты с другими людьми (межличностные отношения) интересны лишь тогда, когда они окрашены азартом борьбы за победу, непредсказуемостью результата, соперничеством. Правильно поставленная игра действительно зажигает людей, делает, равнодушных активными, пассивных — способными к инициативе. В деловой игре, как и в реальном управлении, основное — выработка решений. Как и в реальном производстве, участники деловой Игры используют всевозможные приемы поиска лучшего решения.

Деловая игра облегчает понимание ее участниками взаимосвязи функций и частей системы, характера ее коммуникации с окружающей средой, развивает умение принимать решения в условиях неопределенности и повышенного риска, учит согласованию частных, локальны интересов системы на основе приоритета более общих, усвоению навыков сотрудничества в ходе подготовки и принятия решений. Присущий игре дух состязательности и стремление получить признание среди своих коллег поощряют слушателей к возможно более полному использованию в процессе обоснования и принятия решения накопленных ими знаний и опыта.

В большинстве случаев каждый слушатель представляет индивидуальное решение игры, однако оно может, быть и групповым. Проводится игра, как правило, в четыре последовательных этапа: ознакомление участников игры с ее условиями посредством передачи им исходных данных в форме записей, таблиц и схем; инструктаж относительно порядка проведения игры, во время которого ее участники получают исчерпывающую информацию о правилах, которые они обязаны соблюдать; разбивка участников игры на несколько групп, каждая из которых проигрывает заданную роль; анализ и оценка результатов игры инструктором, разбор допущенных характерных ошибок.

Деловые игры улучшают качество принятия решений, что дает ощутимый экономический эффект. В играх по управлению, например, запасами удается найти такой вариант работы для системы складов в целом, при котором постоянные остатки снижаются на 15—20%. Игровое моделирование загрузки работников на сложных производственных процессах дает возможность повысить эффективность труда на 10—12%. Понятно поэтому, что игры приобретают растущее значение в подготовке управленческого персонала, в обучении слушателей определенным навыкам. Но, разумеется, они не могут заменить опыта или компенсировать недостающие человеку организаторские способности.

Воспроизведем технологию деловой игры, проведенной на одном из предприятий. Обычно в играх во время учебы на курсах повышения квалификации, чтобы научиться принимать обоснованные хозяйственные решения, имитируют управленческую деятельность. В этот раз не было никакой имитации, все было по-настоящему. Проводилась игра в несколько приемов и длилась суммарно 12 часов.

Участники игры были разбиты на три группы. Руководитель штаба игры определил задание: каждой группе составить проект перестройки управления производством, который обеспечил бы резкое повышение эффективности труда. И каждая группа, уединившись, стала обсуждать возможные пути совершенствования управления. При защите каждая группа доложила о своих выводах. При этом, естественно, происходила оживленная дискуссия, соревнование идей. Игра позволила выявить, как говорится, «кто есть кто». Причем не обошлось без сюрпризов. Раскрылись способности тех, кого считали незаметными «середняками». Оказалось, что люди они думающие, способные принимать нестандартные решения, убедительно отстаивать свою позицию. И, напротив, было замечено, что некоторые руководители не столько трудились, сколько умело имитировали активность.

Результатом деловой игры стала новая структура управления и новое , согласно которому общая численность административно-управленческого персонала уменьшилась. У каждого управленца обязанностей несколько прибавилось, зато было покончено с параллелизмом, с «размытой» ответственностью, когда за определенный участок работы отвечало сразу несколько человек, а по существу — конкретно никто.

Масштаб применения деловых игр в учебном процессе довольно широк и разнообразен, а потому они могут классифицироваться по разным признакам. В частности, игры различаются по характеру и динамике моделируемых процессов, по способам передачи и обработки информации. Выделяют игры исследовательские, производственные и учебные. Можно сгруппировать их по следующим признакам: но сфере охвата (границы объекта), степени реальности, уровню (стохастические, детерминированные), характеру взаимодействия участников.

Правда, далеко не всегда отдельные типы игр могут быть четко обособлены. Так, производственные игры зачастую содержат элементы исследовательских, и наоборот. Тем не менее, классификация игр полезна, поскольку она создает предпосылки более углубленного изучения их достоинств и недостатков, а это позволяет выявить возможные пути повышения их эффективности. В частности, представляют интерес соображения относительно специальной разработки игр, имитирующих конфликты различных видов.

С успехом в учебном процессе используется рассматриваемый иногда как разновидность деловой игры ситуаций, или «кейс метод» («кейс» — дословно «случай»), предполагающий изучение какого-либо события или некоторых обстоятельств, воспроизводящих пример из практики управления, в устной или письменной форме, с применением слайдов, диафильмов и т. п. Ситуации бывают самыми разнообразными, и в работе с ними слушатели могут преследовать различные цели: в одном случае — ранжирование задач по критерию значимости для хозяйственной системы, ц другом — обеспечение комплексного подхода к оценке существующего положения вещей, в третьем — развитие навыков обоснования своей позиции и т. п. В процессе решения задач слушатели приобретают умение собирать и обрабатывать информацию, необходимую для отыскания причин возникновения предложенной ситуации и нахождения путей ее реализации.

Разновидностью этой формы обучения является метод разбора инцидентов. В отличие от сказанного ранее, слушателю сообщается в письменной или устной форме только сам факт инцидента в данной системе. Поиск требуемой для принятия обоснованного решения информации он может вести путем постановки перед руководителем целенаправленных вопросов. Накопив достаточную информацию, он принимает решение, которое выносится на обсуждение группы. При оценке качества решения выявляется, вся ли затребованная слушателем информация была использована для его обоснования и как соотносятся издержки по ее сбору и обработке с ожидаемыми результатами реализации решения. Если слушатель не мог правильно сформулировать вопросы, то ключевая информация остается неизвестной, а значит, не может быть найдено и аргументированное решение инцидента. Чем меньше издержки на информационное обеспечение анализа ситуации, тем более приемлемым, при прочих равных условиях, признается решение.

Метод проигрывания ролей, являющийся другой разновидностью метода анализа конкретных ситуаций, основывается на ознакомлении слушателей с ситуацией и последующем распределении ролей между ними. Участники игры получают наряду с описанием ситуации инструкцию по исполнению роли, в которой содержится объяснение слушателями и повседневной практикой социальных систем. Иначе говоря, обучение и тренировки в аудиториях сочетаются с применением получаемых знаний в условиях действующей системы. Проекты могут разрабатываться как в индивидуальном порядке, так и небольшими группами. Тип проекта выбирается с учетом целей, содержания, объема и других особенностей программы обучения, а также сферы интересов обучаемого. Последнему предоставляются широкие возможности приложения своих теоретических знаний и умения на практике.

В этом отношении перспективен и метод обучения, базирующийся на совмещении стажировки с деловыми играми. Деловые игры, вполне заслуженно получившие довольно широкое распространение, чаще всего отображают, тем не менее, какую-либо условную ситуацию, тогда как для процесса обучения больший интерес представляют реальные ситуации.

В заключение упомянем метод тренировки чувствительности, который, в отличие от прочих методов, ориентированных на усвоение определенной информации, используется для познания людьми самих себя, для выяснения того, как они относятся к другим и взаимодействуют с ними.

Данные социологических опросов, как и визуальные наблюдения, свидетельствуют, что способности многих руководителей к коммуникабельности скромны. Они предпочитают административные приемы воздействия на подчиненных, вместо того чтобы широко прибегать к демократическому стилю работы. Нет должного знания психологии поведения людей, умения понимать и контролировать себя, свои действия. Стало быть, очевидна потребность в восполнении этого пробела в процессе обучения руководителя.

Как правило, такого рода занятия проводятся в форме лекций. Но лекции дают знания, не формируя навыков. Поэтому учебу рекомендуют дополнять деловыми и ролевыми играми, а говоря точнее, социально-психологическим тренингом. Суть его в том, что в обстановке, воспроизводящей реальные человеческие отношения, учат слушателей развивать и умело использовать лучшие свои качества и нейтрализовать те черты характера, которые мешают ему в работе с людьми и мешают быстро перестраивать свое поведение и установки сообразно конкретным требованиям обстановки.

ГДР был апробирован и прекрасно зарекомендовал себя более эффективный вид социально-психологического тренинга — видео-тренинг. С помощью видеозаписывающей аппаратуры обучаемые получают оперативную обратную информацию о своих действиях, поведении, нюансах интонации, мимики и жестов в разыгрываемой ситуации. Потом сами либо вместе с руководителем или другими членами учебной группы разбирают, что у них получилось хорошо и что плохо, что надо закрепить, развить и что отвергнуть как негодное для работы в реальной обстановке. Работники, применившие метод тренировки чувствительности, единодушны в том, что он помог им как бы со стороны взглянуть на себя, подойти критически к стилю своего поведения, упорядочить некоторые представления о себе, об окружающих людях.

Таковы основные активные методы обучения руководителей и резерва, играющие существенную роль в формировании работников нового типа. Активные методы занимают в программах обучения все больше места. Можно с полной уверенностью утверждать, что в дальнейшем эти методы получат еще большее распространение. Однако пока еще при подготовке и переподготовке руководящих кадров в основном используется лекционное обучение. Методы обучения, основанные на создании «игровых» ситуаций и принятии решений в меняющихся условиях, распространены лишь в отдельных организациях и, к сожалению, только как небольшой элемент общей программы. Но нельзя человека обучить, например, управлению автомобилем или плаванию, читая ему одни лекции, однако в управлении почему-то аналогичную ситуацию считают приемлемой.

Широкое применение активных методов обучения в известной мере ограничивается по причине нехватки серьезно подготовленных преподавателей и времени. Возможно, что некоторых настораживает терминология многих активных методов обучения. Консервативно настроенные руководители особенно не воспринимают, например, метод игры как нечто респектабельное и заслуживающее доверия. Преодоление затруднений названного порядка не составляет большого труда, а то, что они сохраняются долгие годы, можно объяснить, по нашему мнению, непониманием значимости активных игр. Вместе с тем нуждается в лучшей отработке также методика проведения занятий методами активного обучения. И что особенно важно, обучение должно включать и специальную подготовку слушателей к реализации теоретических выводов и практических рекомендаций, к быстрой отдаче средств, израсходованных на их подготовку.

Наибольшие успехи в профессиональной подготовке резерва на выдвижение достигают тогда, когда обучение дополняется самообучением. Под самообучением понимается процесс приобретения знаний и усвоения навыков, происходящий по инициативе самого обучающегося. Потребность в этом очевидна и велика. Доказано, что никакое обучение не в состоянии поддерживать знания и навыки человека на требуемом уровне. Решающее значение здесь приобретает повседневная самостоятельная работа руководителя, осуществляемая к тому же в тесной связи с конкретными нуждами хозяйственной системы.

Для обеспечения должной эффективности самообучения рекомендуется: четко определить, что и как изучать, составить план работы и выделить предпочтительные часы занятий. Особое значение имеет организация работы с литературой — учебниками, книгами, журналами, реферативными сборниками. При этом человек может стремиться приобретать знания и навыки, выходящие за рамки непосредственной своей практической деятельности сегодня, т. е. накапливать знания «впрок». Активная работа по самообучению, растущий интеллектуальный потенциал, естественно, будут обнаруживать себя если не прямо, то косвенно, а в дальнейшем могут и вовсе приобрести определяющее значение для повышения эффективности управленческой деятельности, повышения по служебной лестнице.

Самообучение, конечно, нелегкая форма повышения квалификации руководителя, но оно окупается своей плодотворностью. Работники, занимающиеся самообучением, в сравнении с прошедшими традиционное обучение отличаются обычно большей зрелостью и находят более квалифицированные решения. Некоторые специалисты даже утверждают, что самообразование — единственный способ, при помощи которого высокоразвитая личность может чему-нибудь научиться. Конечно, самостоятельная учеба не сразу приносит результаты, но, ставшая привычкой, она с каждым годом как бы в геометрической прогрессии наращивает свой коэффициент полезного действия.

Масштабы и характер задач, решаемых в нынешних хозяйственных системах, таковы, что, без всякого преувеличения, можно сказать: самообразование должно стать потребностью ума и души руководителя. В настоящее время к руководству приходит много специалистов, не обладающих профессиональными знаниями в области управления, нуждающихся также в более фундаментальном усвоении знаний й навыков, необходимых для реализации руководителем воспитательных функций в коллективе. Ясно, что для них постоянная целенаправленная работа над собой особенно актуальна и важна. В этой ситуации всякое пренебрежение самообразованием ссылками на отсутствие времени не может служить оправданием.

Самообразование предполагает, естественно, не пассивное ознакомление с поступающей информацией. Надо не только читать и слушать, но и работать с карандашом в руке, записывать и конспектировать необходимое, анализировать, составлять рефераты, выступать с лекциями или докладами, активно участвовать в собеседованиях, семинарах, дискуссиях, теоретических конференциях. Между тем самообучение у нас организовано далеко не лучшим образом. В этом важном деле еще много формализма и видимости работы для «галочки». Чтобы поправить положение дел, было бы неплохо проанализировать и попытаться распространить оправдавшие себя формы самообучения, используя при этом и зарубежный опыт.

Самообразование как средство повышения квалификации руководителей получило широкое распространение в странах СЭВ. В некоторых странах, к примеру, желающие самостоятельно повысить свою квалификацию объединяются в небольшие группы — обучающиеся сообщества (ОС). Записавшиеся в ОС регулярно встречаются в течение многих месяцев и даже лет, причем каждая встреча продолжается примерно неделю. Обычно такая группа под руководством высококвалифицированного консультанта проходит тщательно продуманный цикл самообразования, расчлененный на несколько стадий. При этом используется метод «обучения через действие», который способствует усвоению способов решения сложных и отличающихся неопределенностью проблем, анализу и выявлению причин, затрудняющих нововведение, и др. Обучение через действие организуется по-разному, в частности путем освобождения руководителя на некоторое время от своих прямых обязанностей, чтобы дать ему возможность поработать, скажем, над проектом, не связанным непосредственно с его основной деятельностью.

Практикуется и такая форма самообучения, когда человек сам занимается по разработанной программе; но в тех случаях, когда перед ним в процессе ее изучения встают какие-либо вопросы, проблемы, он может обратиться за помощью к своему наставнику или консультанту.

Во всех случаях программы самообучения основываются на самоконтроле; обучающийся сам следит за вы аппарат, чтобы заставлять учиться людей,—говорит один из руководителей фирмы,— это было бы неоправданным звеном. И при решении данной проблемы у нас действует принцип: доходность, прибыльность, прежде всего. Кроме того, на нас тут работает борьба за существование. Тот, кто отстал, знает — он будет уволен».

Руководителям советских хозяйственных систем, естественно, не угрожает столь жесткое обращение, им не приходится вести борьбу за существование. Однако сознание безусловной потребности в непрерывном повышении квалификации должно быть развито у каждого из них. Ведь никакая учеба не в состоянии предусмотреть все многообразие ситуаций, с которыми сталкивается руководитель, и тем более дать рецепты, пригодные на все случаи жизни, тут помочь может только непрерывное, всерьез организованное самообучение.

К сожалению, у нас побудительные мотивы к обучению, особенно к самообучению, ослаблены. Поэтому важно выявить, что сдерживает желание учиться, с тем, чтобы пытаться преодолеть встречающиеся здесь затруднения.

Прежде всего, необходимо, видимо, добиться, чтобы руководитель, стремящийся к систематическому повышению своих знаний и квалификации, затрачивающий в связи с этим значительные усилия, ощущал реальную пользу не только в своем труде, как таковом, но и в его материальной и моральной оценке. А это значит, что надо обеспечить более четкую зависимость между уровнем профессиональной подготовки и продвижением по службе (вовсе не обязательно только по вертикали). Как это ни странно, но пока что нет приемлемой зависимости поощрения по службе — в той или иной форме — от программ обучения. Не получая возможности удовлетворить свою потребность в повышении социального статута, человек, естественно, не испытывает долинного стремления к учебе.

Другая причина слабого интереса к учебе кроется, на наш взгляд, в том, что часто возможности приложения полученных знаний к делу и улучшению своей деятельности оказываются весьма ограниченными. Нередки случаи, когда даже убедительно аргументированные предложения, подготовленные в процессе учебы руководителей, не получают поддержки вышестоящего начальства (подчас аналогичные разработки, спускаемые свыше или даже подготовленные сторонними лицами, могут восприниматься куда доброжелательнее).

Немаловажное значение имеет и качество учебных программ. Они не везде в достаточной мере ориентированы на максимально возможную отдачу полученных знаний в практической деятельности трудящихся.

Нередко существенной преградой на пути к обучению и само учению становится излишняя уверенность руководителя в своей компетентности и возможностях. Коль скоро он полагает, что владеет всеми необходимыми знаниями и навыками, то, естественно, не видит пользы в учебе. Характерно, что такая переоценка своих знаний затрагивает часто руководителей, за плечами которых многие годы работы в одной и той же руководящей должности Конечно, если человек способен осознать необходимость систематического повышения своих знаний, ему надо в этом помочь. Если же такая способность у него отсутствует, то маловероятно, чтобы он мог успешно осуществлять управленческую деятельность.

И наконец, негативное отношение к учебе может быть вызвано неоправданной боязнью уронить себя в глазах подчиненных и коллег. Посещая курсы или занимаясь самообразованием, руководитель тем самым признает, что ему недостает каких-то знаний и навыков, а он хочет всегда выглядеть всезнающим. Но тут самое верное средство отрешить руководителя от подобных воззрений — это убедить его в том, что для него куда неприятнее перспектива стать не соответствующим занимаемой должности.

Организация работы кадровых служб

По самому наименованию этих служб кадровых служб очевидно признание за ними важной роли в подборе и подготовке кадров. И действительно, они призваны выполнять чрезвычайно ответственную работу по подбору и изучению кандидатов на должности, по систематической оценке качеств руководителей.

Все больше становится кадровых служб, именно подобным образом представляющих свою роль в системе управления. Однако пока еще по различным причинам объективного и субъективного характера не везде их работа

Здесь уместна такая аналогия. Некоторые первоклассные нилоты с большим опытом очень неуверенно ведут себя на тренажере, когда попадают в «аварийные» ситуации: сказывается инерция многолетней практики, когда люди уверовали в свои способности — действительно, летают без замечаний,— а к профессиональному росту интерес утратили. То же самое происходит и со многими руководителями хозяйственных систем в полной море соответствует современным требованиям. Нередко она оказывается далека от понимания сути научного подхода к собственным функциям и деятельности.

Справедливо обращается внимание на то, что нынешние отделы кадров выполняют преимущественно вспомогательные обязанности технического и информационно-учетного характера — регистрирующие, оформительские, документационные.

Появившиеся еще в 30е годы, в виде бюро найма и увольнения, выполняющие несложные канцелярские обязанности по оформлению документов о и освобождению от нее, за многие десятилетия они мало что изменили в своей деятельности: и поныне в большинстве своем их ведущая функция сводится к делопроизводству. Но с тех пор экономика шагнула далеко вперед, функции и условия управленческой деятельности буквально во всех отраслях народного хозяйства изменились коренным образом.

Необходимость делопроизводства, конечно, не вызывает сомнений. Ведь в личных делах хранятся трудовые книжки, листки по учету кадров, характеристики, протоколы соответствия должности по результатам прохождения аттестации. Постепенно личные дела всех членов коллектива, и в том числе руководителей, обогащаются сведениями, используемыми для их оценки и перемещения по службе. Тем не менее практика свидетельствует, что их содержимое не в состоянии создать достаточно емкое представление о качествах того или иного работника. В них нет документов, содержащих ответы на сколько-нибудь сложные вопросы, связанные с учетом психологических, физиологических, личностных особенностей, наклонностей и установок. Неудивительно, что, когда возникает потребность во всесторонней оценке того или иного кандидата на руководящую должность, сотрудники отдела кадров и руководители начинают наводить справки и собирать дополнительную информацию.

Отсутствие объективных критериев, которыми могли бы руководствоваться работники кадровых служб, приводит к тому, что порой подбор человека на ответственную должность производится недопустимым в паше время методом проб и ошибок. Положение усугубляется и тем обстоятельством, что во многих случаях мнением кадровиков не интересуются вообще: их реальное участие в принятии решения о назначении ограничивается подготовкой приказа. Надо ли говорить, что лишение возможности участвовать в этой деятельности на корню погашает их интерес к совершенствованию собственной деятельности, способствует закреплению формализма в их работе с кадрами.

Формальный подход здесь, по сути, предопределен традиционно установившимся содержанием деятельности работников отделов кадров. Если их работу сводят исключительно, или почти исключительно, к оформлению документов, то суждения о возможностях назначения и перемещения руководителей могут основываться только на информации, сосредоточенной в личных делах. Поэтому нередко укомплектование руководящих должностей людьми с дипломами воспринимается как самоцель, хотя известно, что никакое высшее образование само по себе отнюдь не гарантирует нужный стиль и успешную управленческую деятельность его обладателя.

Но ведь важен не только и не столько учет движения кадров, наблюдение за их приемом и увольнением, сколько то, что происходит между этими двумя административными актами. На проверку человека в ходе его деятельности уходят годы, и, когда наступает разочарование в нем, поиск кандидата на освободившуюся должность ведут по той же схеме. Понятно, что методы работы кадровых служб остро нуждаются в качественном обновлении во всех отношениях. Чтобы в полном объеме выполнять свои функции, служба эта должна усваивать зарекомендовавшие себя прогрессивные формы работы, а также опираться на научные достижения в области управления, социологии, психологии, права. Управление кадрами желательно трансформировать из заурядной канцелярской работы в процесс целеустремленного и научно организованного поиска, подготовки и расстановки кадров руководителей.

Нельзя не согласиться с мнением заместителя генерального директора объединения «Светлана» по кадрам, когда он говорит, что «работа с кадрами не может теперь ограничиваться лишь обеспечением предприятия работниками. Нужна единая стратегия, включающая меры по развитию кадров и их закреплению на производстве. Соответственно и работа кадровых служб должна быть коренным образом перестроена, они должны в полной мере учитывать требования современного этапа развития науки и техники, производства, педагогики и психологии»

Разумеется, недостатки в организации работы с кадрами руководителей постепенно устраняются.

В качестве примера можно сослаться на опыт Магнитогорского металлургического комбината, где функции, выполняемые отделом кадров, много шире, чем предписано официальной инструкцией. Силами этого отдела разрабатываются главные направления кадровой политики, ведется подбор резерва на выдвижение и планируется воспитательная работа с ними, организуются социологические исследования проблем развития коллектива и др. Отдел кадров успешно справляется с множеством вопросов, не входящих пока в должностные обязанности его работников, действуя в тесном контакте с администрацией и общественными организациями.

Представителям кадровых служб надо бы шире практиковать обмен передовым опытом своей работы. Правда, управления руководящих кадров некоторых министерств время от времени присылают в подчиненные им хозяйственные системы ежеквартальные планы и материалы об опыте работы с кадрами, информационные обзоры. В производственных объединениях службы кадров проводят семинары и обмен передовым опытом. Следовало бы, однако, осуществлять эти функции на стабильной и методически обоснованной базе, сделать ее обязательной и постоянной частью деятельности кадровых служб.

К сожалению, люди, занимающиеся с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей. Структура и функции отделов кадров также не всегда адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит сделать еще многое для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено с уточнением функции, как самой этой службы, так и подразделений аппарата управления в части, касающейся той же сферы деятельности, и с переводом этой деятельности на долгосрочную основу.

Удовлетворение потребности в кадрах руководителей предполагает, как говорилось ранее, выявление и учет их творческого потенциала посредством всесторонней проверки каждого на практическом деле и изучения его личных качеств. Тем самым создаются предпосылки для организации работы с руководящими кадрами на основе плана, включающего мероприятия по воспитанию и улучшению качественного состава руководителей, формирование резерва па выдвижение и, наконец, подготовку, и повышение квалификации руководителей

В свете сказанного с достаточной точностью могут быть очерчены функции кадровой службы, в совокупности своей обеспечивающие своевременное заполнение вакантных должностей руководителями, способными эффективно осуществлять управленческую деятельность:

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах руководителей, а также их подготовка, переподготовка, перемещение и обучение;

Систематический анализ профессионального, общеобразовательного, возрастного состава и иных социально-демографических характеристик руководителей;

Определение, если это не предусмотрено действующими нормативными актами, наиболее целесообразного способа комплектования кадров (назначение, выборы, конкурс);

Участие в аттестации кадров руководителей, подготовка и осуществление мероприятий по результатам этой работы;

Изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, в первую очередь силами специальных социологических служб;

Формирование кадрового резерва и работа с ним по целенаправленным программам, адекватным структуре резерва;

Выявление потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей, исходя не только из интересов системы, но и принимая во внимание их индивидуальные пожелания;

Разработка программы стимулирования руководителей к повышению уровня своего образования и квалификации, создание необходимых для этого предпосылок;

Подготовка предварительного обсуждения кандидатур, выдвигаемых на руководящие должности, в первичных партийных организациях и на собраниях коллективов трудящихся;

Изучение условий труда и жизни руководителей, выработка и реализация предложений по улучшению этих условий сообразно имеющимся возможностям;

Обобщение передового опыта работы с кадрами руководителей как в данной, так и в других хозяйственных системах, планомерное его применение в собственной деятельности;

Организация учета и продвижения кадров, исследование частоты их сменяемости и в случае необходимости разработка аргументированных предложений по ее снижению до нормального уровня;

Совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, методов их оценки и обучения.

В перечисленных функциях отображена совокупность современных требований к кадровым службам. Перечень этот может быть детализирован, а в чем-то и дополнен, но суть дела от этого не меняется. Даже при поверхностном ознакомлении с функциями службы кадров становятся ясными исключительная сложность и ответственность выполняемой ею работы, что предполагает рост требований к уровню специальной и общей подготовки ее сотрудников. Многие трудности в реализации этих функций вызываются тем, что они не имеют . Может, в какой-то мере этим объясняется, что у службы кадров порой до 60% рабочего времени уходит на дела, не связанные со своими прямыми обязанностями.

Существенную помощь службам кадров хозяйственных систем могут оказать создаваемые во многих из них общественные отделы кадров — самодеятельные органы трудовых коллективов, призванные способствовать рациональному использованию рабочей силы, укреплению дисциплины, улучшению условий труда, быта и закреплению кадров на производстве. Такие отделы формируются по совместному решению администрации, профсоюзной, партийной и комсомольской организаций сроком, как правило, на два года из числа ветеранов труда, наставников молодежи, передовых рабочих, инженерно-технических работников, служащих, а также представителей администрации и общественных организаций. Работает отдел под руководством профкома и администрации по согласованному с ними плану, в своей работе он руководствуется законодательством о труде и другими нормативными актами, относящимися к работе с кадрами, и действует в тесном контакте с общественными организациями. В связи с принятием Закона о трудовых коллективах укрепляются и позиции общественного отдела кадров.

При всей значимости функций отдела кадров по работе с претендентами решающее слово принадлежит, конечно, руководителю хозяйственной системы, который не вправе переложить свои обязанности в этой области на кого бы то ни было: ни на своих заместителей, ни на общественные организации, ни на службу кадров. Работа с кадрами — его первейшая обязанность. Все решения относительно кадров приобретают силу только после их оформления приказом руководителя. Может сложиться впечатление, что с переходом к выборности руководителей на предприятиях и объединениях, когда в отборе претендентов на должность на первый план выступают выборные органы, роль и ответственность руководителя хозяйственной системы становятся меньшими. Это, конечно, не так. В действительности в условиях выборности роль руководителя в этой работе не только не ослабляется, а возрастает. Он — лицо наиболее заинтересованное в том, чтобы претенденты оценивались, возможно, более беспристрастно. В случае неудачного отбора претендентов, что обнаружится позднее в процессе их работы, он не сможет сослаться на то, что не он их отбирал, а они были выбраны коллективом.

Прямая ответственность хозяйственного руководителя за подбор и расстановку руководителей ни в коей мере не принижает роли отдела кадров, а переход к выборности существенно обогащает его функции.

В условиях назначения на должности — напомним об этом еще и потому, что пока выбираются не все хозяйственные руководители,— кто и на каком уровне принимает решения в отношении тех или иных категорий руководителей, определяется существующей номенклатурой. Практика такова, что по большинству категорий руководителей соответствующие решения принимаются на один два уровня выше того органа управления, в котором поступающему на должность предстоит работать. Лицо, ответственное за деятельность системы в целом, регулярно встречается с людьми, внесенными в резерв кадров, изучает стиль и результаты их деятельности, привлекает их к подготовке отдельных вопросов и документов, интересуется мнением о них, сложившимся у непосредственных руководителей и подчиненных, партийного актива.

Сказанное не противоречит правилу, согласно которому в решении вопросов подбора и перемещения кадров самое деятельное участие принимают заместители руководителя и работники кадровой службы, партийные и другие общественные организации. Последствия решений по кадровым вопросам настолько значительны, при их принятии нужно учитывать такое множество факторов, что их квалифицированное обоснование не может быть доверено одному лицу. Но участвовать в подготовке решения и принимать его — далеко не одно и то же.

В процессе подготовки решения важное значение придается личной беседе руководителя с претендентом, в которой могут участвовать другие приглашенные руководителем лица и обязательно представители партийной организации. В беседе стараются оценить поведение претендента, его систему мотиваций и ценностей, способность к общению, получить дополнительную информацию о его профессиональном опыте и образе мышления, жизненных планах и предпочтениях, особенностях индивидуального стиля работы.

Естественно, что в ходе беседы нужно быть предельно объективным и избегать предвзятости. Характер беседы формируется под воздействием множества факторов — личности руководителя, объема информации о претенденте, уровня и особенностей проектируемой должности и пр. С учетом этих обстоятельств в беседе каждый руководитель придерживается определенного порядка.

Вот, например, как описывает генеральный директор производственного объединения «Апатит» Г. А. Голованов принятый им порядок проведения беседы: беседа всегда ведется в присутствии либо главного инженера объединения, либо одного из заместителей директора (в зависимости от характера замещаемой должности). Еще до встречи я имею всю доступную мне информацию о работнике.

В серии вопросов, которые я задаю, существует определенная система. Первый вопрос довольно стереотипен: «Как вы относитесь к предложению занять новую должность?» Если ответ отрицательный, то примерно в 80% случаев я благодарю собеседника за откровенность и прекращаю с ним дальнейшую беседу. В остальных случаях (а это бывает тогда, когда я интуитивно чувствую или знаю по другим, но уже объективным источникам, что отказ носит необоснованный характер) стараюсь более подробно выяснить причину отказа, вызывая специалиста на откровенность. Мотивами отказа в основном бывают недостаточная подготовленность к исполнению новых обязанностей, состояние здоровья, некоторые личные причины, но бывают и такие причины, как боязнь не справиться с новыми обязанностями, нежелание брать на себя дополнительные нагрузки, антипатия к своему будущему начальнику или к некоторым его подчиненным.

Если я считаю мотивы отказа недостаточно серьезными, то настаиваю на принятии предложения, и если это последует, то обязательно делаю себе пометку о необходимости учесть в дальнейшем выявленные в ходе беседы обстоятельства, служившие причинами первоначального отказа.

После получения от кандидата согласия занять предлагаемую должность ему задается следующий обязательный вопрос: «Как вы представляете себе свои будущие обязанности?» Ответ на этот вопрос позволяет не только составить дополнительное к существующей информации мнение о сильных и слабых сторонах кандидата, его теоретических знаниях и практических навыках, вкусах и наклонностях, но и более правильно сформулировать для него советы на будущее. Кроме того, беседа дает мне возможность составить и некоторое мнение о дальнейшем росте данного специалиста. Окончательное утверждение на должности руководителей цехов, отделов и главных специалистов у нас производится на очередном заседании коллегии»

Непосредственное и активное участие в кадровой работе принимает, естественно, партийная организация, поскольку это — один из основных, а скорее всего, ведущий аспект ее деятельности. Партийное руководство работой с кадрами руководителей было и остается важным гарантом успешного решения проблемы реального обеспечения их «деловой карьеры» в духе современных требований.

На разных уровнях хозяйственного управления объем функций и формы работы партийных органов с кадрами руководителей неодинаковы. Внутри подразделений первичных звеньев народного хозяйства подбор управленческих кадров, как и другие действия администрации, контролируется партийными организациями. Преимущественно отраслевая структура хозяйственного управления предопределяет отраслевой подход к подбору кадров, а с позиции территориальной структуры партийных органов номенклатура руководящих кадров формируется несколько по-иному. Специфика партийно-политического и хозяйственного подходов, различие отраслевых и территориальных критериев предопределяют сложность и тонкость механизма совместно!! деятельности по подбору и расстановке хозяйственных руководителей. Причем участие партийных органов в этом осуществляется в двух формах — путем рекомендации хозяйственным органам и одобрения их предложений.

Эффективность подбора, оценки, расстановки, а перемещения кадров повышается в условиях применения автоматизированных систем обработки используемой при этом информации. Без современных технических средств трудно рассчитывать на радикальное улучшение деятельности кадровых служб, своевременное и качественное решение все усложняющихся задач кадровой политики. Автоматизированная обработка информации позволяет оперативно получать в режиме реального времени, т. е. непосредственно вслед за вопросом, различного рода справки, сводные ведомости, личностные и профессиональные характеристики, сведения о служебных перемещениях и многое другое, что позволяет поднять на более высокую ступень всю работу с кадрами руководителей.

Система работы с кадрами создается и функционирует при активном содействии права, которое выступает регулятор взаимоотношений между органами и работниками аппарата управления. Источниками используемых правовых норм являются нормативные акты.

Разные отрасли права регулируют кадровые вопросы в неодинаковой степени: скажем, в административном и они решаются шире и обстоятельнее, чем в государственном. Так, в советском административном праве содержатся нормы, определяющие отношения государственной службы: доступность ее для всех граждан, независимо от национальной принадлежности, имущественного положения и пола, подбор кадров по деловым, политическим и психологическим признакам. Существуют, к примеру, нормативные акты, регламентирующие порядок зачисления на государственную службу, устанавливающие общие и специальные требования к служащим формы совместительства по службе и др. Трудовое право определяет полномочия и обязанности государственных служб в области труда, их ответственность за выполнение правил внутреннего распорядка.

Общими являются, в частности, требования, связанные с социально-правовым положением граждан: например, прием на работу лишь по достижении определенного возраста, запрещение занимать некоторые должности гражданам, лишенным по суду такого права, и пр. Специальные требования обусловлены особенностями труда в соответствующих системах — государственной, экономической, партийной и др. в целом же состояние правового обеспечения работы с кадрами руководителей вряд ли можно считать удовлетворительным. Достаточно напомнить, что при острой потребности в упорядочении правового режима карьеры продвижение руководителей по ступеням должностной лестницы никакими правовыми нормами и методическими положениями не регулируется, что существенно затрудняет работу кадровых служб.

Поэтому-то и признается необходимым, как уже говорилось, формирование правового механизма, создание четких норм и правил, определяющих порядок продвижения работников по службе, последовательность прохождения кандидатом всех стадий «модели карьеры» по соответствующей должности.

Много правовых вопросов возникает в связи с переходом от назначений к выборности руководителей, на основе такого фундаментального правового акта, как Закон СССР о государственном предприятии (объединении). В Законе реализуется линия на эффективное использование в низовом хозяйственном звене непосредственной демократии. Общие собрания и советы трудовых коллективов наделяются полномочиями по решению вопросов, связанных с производственными, социальными, а также кадровыми делами. Важно найти способы претворения в жизнь далеко идущих предписаний Закона. Главное средство реализации Закона нам известно. Это широкое развитие гласности, критики и самокритики, демократии в сфере производства, последовательное внедрение самоуправления в казнь трудовых коллективов. Реализация этих принципиально важных направлений демократизации явится прочным барьером на пути тех, кто предпочитал бы решать вопросы, касающиеся руководителей первичного звена народного хозяйства, за спиной коллектива и тем более против его воли. Но необходим еще ряд нормативных документов, предусматривающих конкретный инструментарий реализации законодательных предписаний, организационные формы и технологию претворения в жизнь положений Закона, обращенных к проблеме совершенствования работы с кадрами хозяйственных руководителей.

Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата управления руководителями, владеющими высокоэффективным стилем работы, находятся в самой прямой зависимости от структуры и квалификации работников этих служб.

Службы кадров существуют в трех вариантах. В первом варианте единый отдел кадров ведает всеми кадрами системы, в том числе и управленческими. Во втором вариант создается специализированная служба по работе только с управленческими или даже только с руководящими кадрами. В третьем варианте служба кадров также едина.

Однако ни квалификация работников отделов кадров в их числе можно встретить и техника строителя, и воспитательницу детского сада, и инженера экономиста,— ш сложившаяся практика работы не позволяют им исполнят: свои функции на должном уровне.

Согласно квалификационному справочнику должностей служащих, начальник отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы на инженерно-технических руководящих должностях не менее пяти лет. Но на деле требования, предъявляемые к должности начальника от дела кадров, соблюдаются далеко не всегда. По рекомендации Госкомтруда СССР министерства и ведомства при составлении отраслевых номенклатур должностей ИТР I служащих обязаны предусматривать замещение должностей начальников (заведующих), старших инспекторов инспекторов отделов кадров выпускниками вузов, получившими образование по специальности документоведения и организации управленческого труда в государственных учреждениях. Но брать то их неоткуда!

Исследования, проведенные на предприятиях Эстонской ССР, показали, что высшее образование имеют лишь трое из десяти начальников и только девять из ста остальных работников отделов кадров. Эстония, конечно, не исключение. На 28 обследованных предприятиях Западного Урала картина примерно та же.

Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб не покажется удивительной, если вспомнить, что в стране практически нет учебного заведения, которое бы по-настоящему готовило специалистов этого профиля, и не существует профессии кадровика. Правда, в некоторых институтах начинают создаваться группы руководителей службы кадров, а кадры по специальности «документоведение» и «организация управленческого труда» готовятся на факультете государственного делопроизводства Московского историко-архивного института, но специальная подготовка работников для работы в службах кадров не организована ни в системе высшего, ни в системе среднего образования. Есть еще курсы повышения квалификации работников отделов кадров, но занятия проводятся редко, да и уровень их проведения бывает, далек от насущных практических вопросов кадровой работы. Ограниченны также возможности самообучения, поскольку слишком мало специальной литературы по работе с кадрами. И наконец, некоторые усилия, предпринимаемые в отдельных отраслях с целью улучшения дел с подготовкой работников службы кадров, не всегда подкрепляются их реальными возможностями.

К примеру, в соответствии с типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению дипломированными специалистами, утвержденной приказом по Министерству угольной промышленности СССР, в службе кадров могут работать специалисты ведущего профиля производства либо экономисты и юристы. В условиях отсутствия профессии кадровика такой подход правомерен, однако его реализация встречает определенные трудности. Одна из них — в намного меньшем (по сравнению с оплатой труда специалистов) должностном окладе работников службы кадров, которые, будучи отнесены к категории служащих, не пользуются льготами, предусмотренными для инженерно-технических работников. Во многих хозяйственных системах вообще исходят из посылки, будто работа с кадрами практически по плечу каждому грамотному работнику.

Традиция же такова, что обычно заместителем руководителя хозяйственной системы по кадрам назначается кто-то из опытных и хорошо знакомых ветеранов. Годы берут свое здоровье пошаливает, все труднее на оперативной работе, вот и находят для него тихую заводь. Конечно, это прекрасно, что в прошлом он был начальником цеха или управления, долго находился на выборной должности, имеет богатый житейский опыт. Но ведь для того, чтобы успешно реализовать функции службы кадров на уровне современных; требований, этого недостаточно; Без специальной подготовки, только на базе опыта работы, многие из этих функций сегодня выполнять уже трудно.

Большей частью в должности начальников отделов кадров оказываются люди с техническим или гуманитарным образованием, не обладающие знаниями, необходимыми для работы с людьми. Будучи недостаточно знакомы с основами трудового законодательства, положениями и инструкциями, касающимися работы с кадрами, им приходится постигать премудрости своей службы исключительно на практике. Проходят месяцы и годы, пока они приобретут необходимые знания и начнут квалифицированно выполнять свои функции.

Достаточно далек от совершенства и сложившийся в течение долгих лет стереотип руководителя кадровой службы. Обычно это добросовестный и исполнительный работник, приученный по своей прошлой работе быть аккуратным и своеобразно бдительным, деятельность которого протекает как бы в некой атмосфере таинственности.

Чтобы отделы кадров могли квалифицированно выполнять свои нелегкие и ответственейшие обязанности, совершенно необходима, как нам представляется, переаттестация работников этих отделов и их переподготовка по специальной программе. Анализ программ их обучения свидетельствует, что нет ясной концепции управления кадрами, без которой трудно организовать работу с ними на стабильной научной основе.

Видимо, в начальники отделов кадров предпочтительнее подбирать людей с высшим юридическим образованием. Существующая практика подтверждает, что в этом случае работа с кадрами организуется наиболее рациональным образом. Целесообразно также использовать накопленный в некоторых отраслях опыт централизованного обучения работников отделов кадров, повышения их квалификации на курсах, где особое внимание уделяется изучению трудового законодательства, разбору казусных ситуаций, наиболее часто встречающихся недостатков в работе и пр.

Особого внимания требует подготовка руководителей отделов кадров. Ныне в отраслевых институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации впервые формируются специальные группы руководителей кадровых служб.

Интересен опыт Ленинградского финансово-экономического института, где были организованы занятия с руководителями отделов кадров системы Госкомтруда СССР: на таком факультете специалисты с высшим образованием изучают теорию управления, основы социологии и психологии, трудовое законодательство, связи отделов кадров с другими подразделениями предприятий, принцип использования ЭВМ в работе с кадрами и др.

Перспективы коренного улучшения кадровой работы связаны с внедрением автоматизированных систем управления с подсистемой «Кадры». Машины вполне способны принять на себя значительную часть работ по обработке и поиску учетной, отчетно-статистической справочной информации. Работники отделов кадров, избавившиеся от бремени рутинных информационно-справочных забот, смогут уделять больше времени социально-психологическим, правовым и другим задачам управления кадрами.

Отделы кадров обязаны и в прудящие могут активно участвовать в комплектовании аппарата управления всесторонне подготовленными руководителями. Но для этого потребуется обогатить содержание и изменить стиль их работы. В решении вытекающих отсюда задач немаи.1М подспорьем могло бы служить типовое (примерное) Положение об отделе кадров, обстоятельно определяющее их функции, права и обязанности.

Назад | |

Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев, Российский университет дружбы народов

Характерная особенность положения с резервом кадров в современных банках - дефицит квалифицированных руководителей. В связи с этим становится еще более актуальной одна из главных проблем кадровых служб во всех российских банках (и других организациях) - проблема резерва высших управленческих кадров и руководителей среднего звена, проблема отбора руководителей, отвечающих современным требованиям. Профессиональный отбор – это по возможности объективное, комплексное изучение индивидуальных особенностей кандидата с целью обеспечения надежного прогноза эффективности деятельности в планируемой должности на обозримую перспективу.

В банке, как и в любой другой структурированной организации, существует резерв на руководящие должности, который может выглядеть самым разнообразным образом: от формально утвержденного списка кандидатов за различными ответственными подписями «перспективный» и «актуальный» резерв, до устного сообщения руководителя в форме неопределенного обещания: «после моего ухода, ты займешь мое место».

В средних и крупных банках (где может производиться от 30 до 100 назначений на руководящие должности в год) всегда возникает проблема отбора кандидатов в резерв на руководящие должности, и, прежде всего, на должность руководителя среднего звена. В своем опыте работы с резервом мы опирались на разработанные психологической службой банка основные принципы отбора кандидатов в резерв на руководящие должности.

Основные принципы при отборе, подготовке и развитии резерва на руководящие должности в системе банка, которые используются при формировании системы социально-психологической подготовки работников банка:

Опора в отборе и подготовке резерва на руководящие должности на свой персонал (включая выпускников банковских учебных заведений): 80-85% назначений на должности от заместителя заведующего филиалом до управляющего и заместителей директоров управлений; оставшиеся 15-20% назначений покрываются по необходимости за счет привлечения квалифицированных профессионалов из других банковских структур и организаций.

Предоставление равных возможностей и условий для профессионального и должностного роста всем работникам банка внутри отделений и управлений банка (путем обеспечения независимой оценки кандидатов в резерв).

При отборе резерва на руководящие должности использовать принцип «воронки» – поэтапный отбор наиболее способных и перспективных работников в группы резервистов более высокого уровня.

Использование иерархизированного подхода при подготовке и обучении резерва на руководящие должности. Наиболее перспективных резервистов обучать в отдельных группах «Актуального резерва».

Реализация на практике принципа поддержки: организация системы социально-психологической адаптации и поддержки для работников банка, включившихся в систему подготовки резервистов.

Использование системного подхода при подготовке резерва на руководящие должности.

Опора на накопленный положительный опыт: обобщение и использование при обучении резерва опыта социально-психологической подготовки работников банка разных категорий (молодых специалистов, резерва на руководящие должности среднего звена, начинающих руководителей, резерв руководителей высшего звена).

В банке могут существовать различные процедуры поиска и отбора кандидатов в резерв на руководящие должности:

– самовыдвижение кандидата в резерв: устное или письменное обращение (может быть специально разработанная форма заявления) претендента о своем желании быть зачисленным в резерв на определенную руководящую должность. (Обычно этим вопросом занимается психолог организации);

– анализ документов и личных дел претендентов;

– психологические тестирования и углубленное интервью;

– профессиональные конкурсы, типа «Лучший по профессии», конкурс творческих проектов по развитию организации «Мой банк» и другие;

– конкурсы-смотры: очный конкурс желающих быть зачисленными в резерв на определенную должность;

– ассессмент-технология, ассессмент-центры чаще всего используются при отборе кандидатов на конкретную свободную вакансию.

Обычно в банке службы персонала используют комплексы различных методов. Наибольший интерес представляют два последние метода отбора в резерв на руководящие должности: конкурсы-смотры и ассессмент-центры. Рассмотрим их более подробно.

Конкурсы-смотры являются своего рода «смотринами» наиболее инициативных и перспективных молодых специалистов, отобранных при помощи методов, перечисленных выше. Обычно в таком конкурсе участвует 6-12 человек (большее количество претендентов в одном конкурсе осложняет его проведение). Организатором, инициатором и ведущим данного конкурса, обычно является психолог. Он готовит задания, подбирает экспертов в жюри обеспечивает непринужденную, иногда даже праздничную атмосферу, что способствует положительной мотивации у претендентов к участию в конкурсе. Задания для конкурса обычно включают:

решение проблемных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов банка, разбором их претензий, жалоб, законных и незаконных требований; разбор конфликтных и проблемных ситуаций с сотрудниками трудовых коллективов (может проходить в форме ролевых игр либо в форме выработки групповых решений по данной проблематике);

участие в деловой игре типа «Тендер», где требуется за определенный промежуток времени разработать и обосновать предложения по развитию подразделения банка, которым будет руководить победитель конкурса, суметь убедить комиссию, что именно в данном направлении следует потратить дополнительные средства.

В состав жюри (3-5 человек) обычно входят руководители среднего и высшего звена банка и приглашенные психологи. Вся процедура конкурса занимает 3-4 часа. По итогам конкурса отбирается несколько человек (2-3), проявивших себя наилучшим образом, которые и зачисляются в резерв на определенную руководящую должность и включаются в специальную систему подготовки резерва на руководящие должности. Это может быть, например, «Школа резерва», имеющая конкретную программу занятий с резервистами в течение всего года.

Те, кому «не повезло», могут участвовать в следующем конкурсе (обычно через полгода), как правило, те претенденты, которые имеют высокую мотивацию после второго или даже третьего конкурса, зачисляются в резерв.

В последнее время получила распространение более формализованная в оценке и более надежная форма отбора претендентов -– ассессмент-технология.

Среди всех известных на сегодняшний день методов оценки наиболее эффективной и надежной является технология ассессмент-центра (АЦ), или центра оценки персонала. В общем виде суть технологии ассессмент-центра заключается в следующем:

Тщательно анализируются особенности деятельности, характерные для должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых компетенций и критериев оценки кандидатов.

Разрабатывается специальная программа испытаний, задания которой по возможности максимально имитируют реальные условия работы в конкретной должности.

Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами (обычно опытные, вызывающие доверие руководители организации) при помощи специально разработанной системы оценки.

Оценки экспертов по всему комплексу заданий согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия требованиям новой должности по каждому кандидату.

Следует особо обратить внимание на то, что правильное понимание требований к конкретной должности руководителя среднего звена является центральным аспектом отбора кандидатов. Если будут допущены ошибки на этом этапе, то их не сможет исправить никакая, пусть даже самая современная технология отбора. Помимо объективных требований к должности, выводимых из описания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные с конкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух» организации, персональные особенности непосредственного руководителя и ближайшего его профессионального окружения и т.п. Таким образом, эффективный профессиональный отбор должен быть ситуационно обусловлен. В то же время, способность действовать в соответствии с ситуацией является трудно диагностируемой в оценочных процедурах, используемых при определении компетенции руководителя.

Несмотря на особенности и различия организационных культур и структуры банка, можно выделить ряд общих, неспецифических компетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием для эффективной работы менеджера в большинстве отечественных банков, находящихся в фазе развития:

А. Профессиональная компетентность, интеллект, общая эрудиция.

Способность к обучению и инновациям.

Креативность (творческая активность) и системность мышления.

Восприятие, обработка и анализ больших объемов сложной информации.

Постоянное личностное и профессиональное развитие.

Самоорганизация и умение распределять время.

Организаторские и администраторские способности (планирование, организация, делегирование, контроль).

Позитивное мышление, оптимизм.

Гибкость, адаптивность к новым ситуациям.

Эффективное решение проблемных ситуаций.

Б. Энергичность, работоспособность, инициативность.

Коммерческая и деловая ориентация.

Упорство, целеустремленность, результативность.

Надежность и ответственность.

Самостоятельность и инициативность.

Мотивация достижения успеха.

Способность к принятию ответственных решений.

Стрессоустойчивость, умение «держать удар».

В. Компетентность в общении.

Общительность, коммуникабельность.

Способность к сотрудничеству и работе в команде.

Эффективное проведение переговоров и презентаций.

Корпоративное мышление, лояльность к компании.

В приведенном списке личностных качеств представлены три основные группы: профессиональная компетентность, энергичность и коммуникативные способности. Именно эти три группы качеств выделялись психодиагностами при разработке методов исследования менеджерского потенциала. Примерно такой же набор личностных качеств использовался при отборе руководителей среднего и высшего звена во многих организациях и банках.

Несмотря на объемность, бросается в глаза явная недостаточность приведенного списка качеств. Его незавершенность быстро определяют сами руководители среднего звена, когда им предлагается выше изложенная схема. Руководители при составление психограммы (краткий психологический портрет на основе выделения профессионально важных качеств) начальника отдела банка отмечают, что в приведенной схеме, которую им предлагается взять за основу, не хватает важного четвертого блока:

Г. Порядочность, честность, нравственная и моральная чистоплотность руководителя.

Следует признать, что данный блок качеств наиболее сложно определяется в оценочных процедурах. С нашей точки зрения, с наибольшей вероятностью, среди прочих личностных методик, помогают определять отдельные тенденции направленности личности руководителя проективные методики и конкретные «проективные» задания.

Каждая эпоха или ее отдельные рубежи выдвигают свои требования к лидерам и руководителям. Так, известный русский социальный психолог-эмигрант Г.К. Гинс в своей книге, вышедшей в Харбине еще в 40-х годах, утверждает, что типы предпринимателей в историческом процессе изменялись и, соответствующим образом, изменялась психология предпринимателя. Каждая эпоха видоизменяет условия выявления предпринимательства и предает некоторое своеобразие господствующему типу предпринимателя.

К концу 90-х годов ХХ столетия стал вновь повышаться спрос на более осторожных и ответственных кандидатов на руководящие должности, в отличие от начала 90-х годов, породившего спрос на рискованных и часто беспринципных лидеров и руководителей.

Во время собеседования при приеме на работу в банк психолог часто попадает в затруднительное положение: приходится выбирать между профессиональной подготовкой и надежностью, порядочностью кандидата.

В настоящее время психологи среди качеств, жизненно необходимых, например, начинающему руководителю, выделяют следующие: честность, твердость, активность, стремление поддерживать свой авторитет, отказ от излишней фамильярности.

Разнообразие и противоречивость выделяемых исследователями личностных черт эффективного руководителя привела авторитетного американского психолога Р. Стогдилла, длительное время изучающего личностные особенности руководителя, к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств. Личностные черты являются одной из предпосылок успешного освоения новой должности. Кроме того, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личностные качества. Однако важно не только то, какими личностными чертами обладает руководитель, но и то, насколько его поведение соответствует ситуации.

Ситуационный подход выявил несколько способов повышения эффективности руководства: например, переформирование групп для повышения уровня совместимости сотрудников и личности руководителя; перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем является стиль адаптивный, или ориентированный на реальность.

В преломлении к нашей теме ситуационный подход предполагает не только проведение отбора на основе четкого анализа конкретной ситуации в организации, но и отбор кандидатов по таким параметрам, которые способствуют эффективному ситуационному руководству (гибкость, адаптивность, параметры изменчивости и устойчивости личности, социальная компетентность, умение правильно интерпретировать ситуацию).

При решении практических вопросов по построению системы отбора, обучения и адаптации менеджеров в банке особую важность приобретает комплексная и объективная оценка реальных организационных условий, в которых руководители будут решать поставленные перед ними задачи. Ошибки в подборе руководителей зачастую связаны не с низким качеством проведения оценочных процедур, а с наличием неадекватных (нереалистичных и волюнтаристских) моделей оптимального менеджера у психологов (а нередко и у высшего руководства организации). Несмотря на то, что банки являясь организациями, в которые интенсивно внедряются новые технологии, по своей природе являются организациями консервативными, с жестко структурированной иерархией. Поэтому требования к менеджеру банка на проверку оказываются противоречивыми. Например, рынок требует предприимчивости и творческой активности, а банковская структура - предсказуемости, надежности, соблюдения регламентов и инструкций и т.д.

Особо следует выделить современные требования, предъявляемые к кандидатам на руководящие должности в соответствии с динамичной и напряженной ситуацией на современном рынке банковских услуг:

ориентация на клиента и коммерческие способности;

способность к кооперации и работе в команде;

эффективное планирование и личная организация;

гибкость, готовность к изменениям;

эффективное использование информации, аналитические способности;

способность выдерживать высокие нагрузки;

инициатива и ориентация на достижение успеха;

своевременная коррекция способов действий при изменение условий.

Цели, стоящие перед руководителем среднего звена банка, являются основным направляющим звеном, определяющим приложение усилий всего коллектива. Успешное достижение поставленных перед руководителем среднего звена целей и задач зависит от того, насколько правильно этот руководитель оценит значимые для достижения цели условия работы, а также от того, насколько своевременно внесет коррекцию и изменения в программу реализации актуальных задач. В этом ему помогает хорошо налаженная система горизонтальной и вертикальной обратной связи внутри банка, а также хорошие взаимоотношения с непосредственными исполнителями внутри подразделения.

Психологи стараются определить, какие стили поведения руководителя и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты современных исследований показывают, что различные ситуации требуют различных способов поведения. Эффективному руководителю среднего звена приходится постоянно балансировать и распределять усилия между поддержанием в коллективе хорошего психологического климата, доброжелательных взаимоотношений между коллегами и требованиями (иногда жесткими) по выполнению трудовой и производственной дисциплины, своевременного и качественного выполнения заданий. Ему все время приходится менять стили управленческого воздействия (убеждать, принуждать, поощрять и т.д.), применяя индивидуальный подход к каждому работнику, чтобы добиться максимально эффективного результата работы каждого сотрудника.

Руководитель среднего звена, как правило, назначается из лучших специалистов организации, наиболее квалифицированных, работоспособных, дисциплинированных и энергичных.

Но руководитель – это не только лучший специалист, он, прежде всего, организатор труда других, и от его способности решать поставленные перед подразделением задачи силами всего коллектива зависит эффективность работы подразделения, а значит и качество работы самого руководителя.

Ситуация зачастую бывает более сложной, если менеджера выдвигают из числа персонала данного подразделения - не только потому, что ему необходимо изменять методы работы, но и потому, что возникает своего рода отчуждение сослуживцев, происходит изменение восприятия сослуживцами начинающего руководителя от «один из нас» к «один из них».

Психологический портрет руководителя среднего звена составляли многие зарубежные и отечественные авторы. При этом многие из них выделяли такие проявления психологических черт эффективного руководителя как:

высокий уровень: интеллектуальности, независимости и сердечности;

выше среднего уровень: терпимости к недостаткам людей, готовности применять на практике новые идеи;

наличие чувства юмора, оптимизм и др.

Для слабых руководителей выделяли характерные черты:

недисциплинированность;

оборонительная позиция;

незрелость личности;

апатичность.

Американским исследователем Р. Стогдиллом были отобраны наиболее часто упоминаемые в различных исследованиях личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К ним относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность. Следует отметить, что большинство вышеперечисленных черт тесно связаны между собой: например, для того, чтобы доминировать, нужно быть уверенным и общительным, чтобы быть стрессоустойчивым необходима эмоциональная уравновешенность и уверенность в себе - неуверенные в себе люди стараются скомпенсировать этот недостаток с помощью неоправданно завышенного самоконтроля, затрачивая на него дополнительное время, неэффективно растрачивая свой энергетический потенциал и погружая себя в стресс.

Эффективный руководитель должен обладать и уметь пользоваться двумя видами власти - позиционной и личностной. Позиционная власть обусловлена должностными полномочиями, правом распоряжаться имеющимися ресурсами, поощрять и наказывать. Личностная власть связана с заслуженным авторитетом, способностью убедить других, повести за собой. В личностный подход вписывается и разрабатываемая западными психологами теория «парадоксального» менеджера - эффективный руководитель должен сочетать в себе противоречивые черты - твердость и гибкость, серьезность и чувство юмора, фанатичность и уравновешенность. Вместе с тем, если вспомнить особенности описанных А. Маслоу самоактуализирующихся (наиболее здоровых) личностей, такой подход является не парадоксальным, а вполне логичным.

Известный исследователь психологии эффективных менеджеров П. Друкер отмечает, что управляющими в организации, в том числе и в банке, можно считать не только официальных администраторов, занимающих ключевые посты, но также и тех руководителей, которые в состоянии и реально эффективно решают стоящие перед организацией актуальные задачи.

На основе выше приведенных утверждений, а также на основе собственных исследований и эмпирических данных, нами был составлен психологический портрет эффективного руководителя среднего звена банка с указанием степени проявления психологических качеств.

Качества личности – это наиболее обобщенные и наиболее устойчивые ее характеристики. Они проявляются во всех видах деятельности, в которые включена личность.

Таблица 1

Психологический портрет эффективного руководителя среднего звена банка

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев. Проблемы социально-психологической подготовки …

ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО–ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО И ВЫСШЕГО ЗВЕНА

(на примере банковской деятельности)

Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев
Кафедра социологии

Российский университет дружбы народов

ул. Миклухо-Маклая, 6, 117198, Москва, Россия

Государственная академия славянской культуры

ул. Героев Панфиловцев, 39, к. 2, Москва, Россия

Характерная особенность положения с резервом кадров в современных банках - дефицит квалифицированных руководителей. В связи с этим становится еще более актуальной одна из главных проблем кадровых служб во всех российских банках (и других организациях) - проблема резерва высших управленческих кадров и руководителей среднего звена, проблема отбора руководителей, отвечающих современным требованиям. Профессиональный отбор – это по возможности объективное, комплексное изучение индивидуальных особенностей кандидата с целью обеспечения надежного прогноза эффективности деятельности в планируемой должности на обозримую перспективу.

В банке, как и в любой другой структурированной организации, существует резерв на руководящие должности, который может выглядеть самым разнообразным образом: от формально утвержденного списка кандидатов за различными ответственными подписями «перспективный» и «актуальный» резерв, до устного сообщения руководителя в форме неопределенного обещания: «после моего ухода, ты займешь мое место».

В средних и крупных банках (где может производиться от 30 до 100 назначений на руководящие должности в год) всегда возникает проблема отбора кандидатов в резерв на руководящие должности, и, прежде всего, на должность руководителя среднего звена. В своем опыте работы с резервом мы опирались на разработанные психологической службой банка основные принципы отбора кандидатов в резерв на руководящие должности.

Основные принципы при отборе, подготовке и развитии резерва на руководящие должности в системе банка, которые используются при формировании системы социально-психологической подготовки работников банка:

1. 
   Опора в отборе и подготовке резерва на руководящие должности на свой персонал (включая выпускников банковских учебных заведений): 80-85% назначений на должности от заместителя заведующего филиалом до управляющего и заместителей директоров управлений; оставшиеся 15-20% назначений покрываются по необходимости за счет привлечения квалифицированных профессионалов из других банковских структур и организаций.
2. 
   Предоставление равных возможностей и условий для профессионального и должностного роста всем работникам банка внутри отделений и управлений банка (путем обеспечения независимой оценки кандидатов в резерв).
3. 
   При отборе резерва на руководящие должности использовать принцип «воронки» – поэтапный отбор наиболее способных и перспективных работников в группы резервистов более высокого уровня.
4. 
   Использование иерархизированного подхода при подготовке и обучении резерва на руководящие должности. Наиболее перспективных резервистов обучать в отдельных группах «Актуального резерва».
5. 
   Реализация на практике принципа поддержки: организация системы социально-психологической адаптации и поддержки для работников банка, включившихся в систему подготовки резервистов.
6. 
   Использование системного подхода при подготовке резерва на руководящие должности.
7. 
   Опора на накопленный положительный опыт: обобщение и использование при обучении резерва опыта социально-психологической подготовки работников банка разных категорий (молодых специалистов, резерва на руководящие должности среднего звена, начинающих руководителей, резерв руководителей высшего звена).

В банке могут существовать различные процедуры поиска и отбора кандидатов в резерв на руководящие должности:

– самовыдвижение кандидата в резерв: устное или письменное обращение (может быть специально разработанная форма заявления) претендента о своем желании быть зачисленным в резерв на определенную руководящую должность. (Обычно этим вопросом занимается психолог организации);

– анализ документов и личных дел претендентов;

– психологические тестирования и углубленное интервью;

– профессиональные конкурсы, типа «Лучший по профессии», конкурс творческих проектов по развитию организации «Мой банк» и другие;

– конкурсы-смотры: очный конкурс желающих быть зачисленными в резерв на определенную должность;

– ассессмент-технология, ассессмент-центры чаще всего используются при отборе кандидатов на конкретную свободную вакансию.

Обычно в банке службы персонала используют комплексы различных методов. Наибольший интерес представляют два последние метода отбора в резерв на руководящие должности: конкурсы-смотры и ассессмент-центры. Рассмотрим их более подробно.

Конкурсы-смотры являются своего рода «смотринами» наиболее инициативных и перспективных молодых специалистов, отобранных при помощи методов, перечисленных выше. Обычно в таком конкурсе участвует 6-12 человек (большее количество претендентов в одном конкурсе осложняет его проведение). Организатором, инициатором и ведущим данного конкурса, обычно является психолог. Он готовит задания, подбирает экспертов в жюри обеспечивает непринужденную, иногда даже праздничную атмосферу, что способствует положительной мотивации у претендентов к участию в конкурсе. Задания для конкурса обычно включают:

• 
  домашнее задание, например, подготовка «рекомендательного письма» от лица руководителя, которое составляет сам претендент и зачитывает его;
• 
  решение проблемных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов банка, разбором их претензий, жалоб, законных и незаконных требований; разбор конфликтных и проблемных ситуаций с сотрудниками трудовых коллективов (может проходить в форме ролевых игр либо в форме выработки групповых решений по данной проблематике);
• 
  участие в деловой игре типа «Тендер», где требуется за определенный промежуток времени разработать и обосновать предложения по развитию подразделения банка, которым будет руководить победитель конкурса, суметь убедить комиссию, что именно в данном направлении следует потратить дополнительные средства.

В состав жюри (3-5 человек) обычно входят руководители среднего и высшего звена банка и приглашенные психологи. Вся процедура конкурса занимает 3-4 часа. По итогам конкурса отбирается несколько человек (2-3), проявивших себя наилучшим образом, которые и зачисляются в резерв на определенную руководящую должность и включаются в специальную систему подготовки резерва на руководящие должности. Это может быть, например, «Школа резерва», имеющая конкретную программу занятий с резервистами в течение всего года.

Те, кому «не повезло», могут участвовать в следующем конкурсе (обычно через полгода), как правило, те претенденты, которые имеют высокую мотивацию после второго или даже третьего конкурса, зачисляются в резерв.

В последнее время получила распространение более формализованная в оценке и более надежная форма отбора претендентов -– ассессмент-технология.

Среди всех известных на сегодняшний день методов оценки наиболее эффективной и надежной является технология ассессмент-центра (АЦ), или центра оценки персонала. В общем виде суть технологии ассессмент-центра заключается в следующем:

1. 
   Тщательно анализируются особенности деятельности, характерные для должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых компетенций и критериев оценки кандидатов.
2. 
   Разрабатывается специальная программа испытаний, задания которой по возможности максимально имитируют реальные условия работы в конкретной должности.
3. 
   Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами (обычно опытные, вызывающие доверие руководители организации) при помощи специально разработанной системы оценки.
4. 
   Оценки экспертов по всему комплексу заданий согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия требованиям новой должности по каждому кандидату.

Следует особо обратить внимание на то, что правильное понимание требований к конкретной должности руководителя среднего звена является центральным аспектом отбора кандидатов. Если будут допущены ошибки на этом этапе, то их не сможет исправить никакая, пусть даже самая современная технология отбора. Помимо объективных требований к должности, выводимых из описания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные с конкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух» организации, персональные особенности непосредственного руководителя и ближайшего его профессионального окружения и т.п. Таким образом, эффективный профессиональный отбор должен быть ситуационно обусловлен. В то же время, способность действовать в соответствии с ситуацией является трудно диагностируемой в оценочных процедурах, используемых при определении компетенции руководителя.

Несмотря на особенности и различия организационных культур и структуры банка, можно выделить ряд общих, неспецифических компетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием для эффективной работы менеджера в большинстве отечественных банков, находящихся в фазе развития:

А. Профессиональная компетентность, интеллект, общая эрудиция.

1. 
   Способность к обучению и инновациям.
2. 
   Креативность (творческая активность) и системность мышления.
3. 
   Восприятие, обработка и анализ больших объемов сложной информации.
4. 
   Постоянное личностное и профессиональное развитие.
5. 
   Самоорганизация и умение распределять время.
6. 
   Организаторские и администраторские способности (планирование, организация, делегирование, контроль).
7. 
   Позитивное мышление, оптимизм.
8. 
   Гибкость, адаптивность к новым ситуациям.
9. 
   Эффективное решение проблемных ситуаций.

Б. Энергичность, работоспособность, инициативность.

1. 
   Коммерческая и деловая ориентация.
2. 
   Упорство, целеустремленность, результативность.
3. 
   Надежность и ответственность.
4. 
   Самостоятельность и инициативность.
5. 
   Мотивация достижения успеха.
6. 
   Способность к принятию ответственных решений.
7. 
   Стрессоустойчивость, умение «держать удар».

В. Компетентность в общении.

1. 
   Общительность, коммуникабельность.
2. 
   Способность к сотрудничеству и работе в команде.

19. Авторитетность, способность к убеждению и влиянию на собеседника.

1. 
   Эффективное проведение переговоров и презентаций.
2. 
   Корпоративное мышление, лояльность к компании.

В приведенном списке личностных качеств представлены три основные группы: профессиональная компетентность, энергичность и коммуникативные способности. Именно эти три группы качеств выделялись психодиагностами при разработке методов исследования менеджерского потенциала. Примерно такой же набор личностных качеств использовался при отборе руководителей среднего и высшего звена во многих организациях и банках.

Несмотря на объемность, бросается в глаза явная недостаточность приведенного списка качеств. Его незавершенность быстро определяют сами руководители среднего звена, когда им предлагается выше изложенная схема. Руководители при составление психограммы (краткий психологический портрет на основе выделения профессионально важных качеств) начальника отдела банка отмечают, что в приведенной схеме, которую им предлагается взять за основу, не хватает важного четвертого блока:

Г. Порядочность, честность, нравственная и моральная чистоплотность руководителя.

Сдано на 70баллов в 2017г. Скриншот с отметкой прилагается к работе. Ответы выделены цветом в Worde.

1.Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации - это …
компенсации
консультации
взаимоотношения с профсоюзами
планирование человеческих ресурсов

2. Целью профессиональной ориентации работника является …
предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
повышение квалификации сотрудника
ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании
обучение сотрудника

3. Премиальную форму оплаты труда надо использовать …
по юридическим требованиям
периодически
для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
на всем протяжении работы сотрудника в организации

4. Создание собственного учебного центра целесообразно...
только для крупных организаций, работающих на периферии
для любой организации
для любых крупнейших организаций

5. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …
нормативно-методическому обеспечению
информационному обеспечению
инструментарному обеспечению
технологическому обеспечению

6. Численность службы персонала на предприятии должна составлять…
1 кадровый работник на 40 человек персонала
1-1,5% от общей численности работающих
1 кадровый работник на 70 человек персонала
0,5% от общей численности работающих

7. Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …
уменьшение текучести кадров
уменьшение количества ошибок в работе
лучшее планирование карьеры всеми работниками

8. Затраты по выплате заработной платы относятся к …
себестоимости
выручке
фонду потребления предприятия
прибыли

9. Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …
конкурсная комиссия
линейный менеджер и специалист службы персонала
генеральный директор
линейный менеджер
специалист службы персонала

10. Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …
потребность принадлежности к социальной группе
потребность самовыражения
потребность безопасности
потребность в признании и уважении

11. Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …
кадровое планирование
кадровый учет и отчетность
формирование кадровой стратегии
регулирование численности персонала

12. Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …
специалиста по развитию
специалиста по поиску и подбору
инспектора по учетно-денежному распределению
специалиста по работе с социальными программами

13. При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий …
необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами

14. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …
на комбинацию указанных выше вариантов
на услуги центров психологического консалтинга
на содержание собственного психолога

15. Закон перемены труда отражает …
потребность работников в повышении материального вознаграждения
потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности
потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

16. Повышение квалификации является условием …
как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности
последующего повышения в должности
сохранения рабочего места

17. Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является …
обучение на рабочем месте
обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
назначение на должность заместителя соответствующего руководителя
Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип

18. Ролевая игра - это …
участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях
обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей
описание конкретных событий — реальных или гипотетических, имевших место в организации
решение комплексных экономических и социальных задач в инсценированной деловой ситуации

19. Отличие «бонуса» от «премии» заключается …
в способе определения (процентная и фиксированная)
в форме выплаты (денежная/неденежная)
в периодичности выплаты

20. Распоряжение - внутренний документ, который подписывается …
заместителями руководителя
руководителями направлений, имеющими отношение к содержанию документа
всеми ответственными лицами
первым лицом компании

21. Кадровая стратегия организации определяется как совокупность …
стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации
стратегических целей по кадровому направлению
стратегических приоритетов в области работы на рынке труда

22. Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на …
сослуживцев
отдел человеческих ресурсов
профсоюзную организацию
линейного менеджера

23. Систематический сбор, оценка и организация информации о деятельности - это …
анализ работы
описание работы
спецификация
регламентация
оценка работы

24. За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает …
руководитель структурного подразделения
психолог службы персонала
непосредственный технический руководитель

25. К основным задачам аттестации сотрудников относится …
повышение квалификации
выявление резервов повышения уровня отдачи работника
реструктуризация компании
контроль исполнения и профессионализма

26. При увеличении оклада сотрудника …
возможно увеличение или уменьшение объема доплаты в зависимости от ее вида
все доплаты останутся на прежнем уровне
все доплаты уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер
все доплаты соответственно увеличиться

27. «Управление человеческими ресурсами» в отличии от «управления персоналом» подразумевает …
стратегическую направленность
регулирование отношений труда и занятости на предприятии по ситуации НЕ верный
оперативную направленность

28. Мотивы человека …
могут изменяться под воздействием внешних факторов
могут изменяться только под воздействием внутренних факторов
не могут изменяться под воздействием внешних факторов

29. В системе персонального менеджмента штатное расписание …
может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций
является документом директивного характера
является документом методического (рекомендательного) характера

30. Основной целью политики развития персонала является …
создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов
обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя
полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах

Управление человеческими ресурсами

1.Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации – это …
компенсации
консультации
взаимоотношения с профсоюзами
планирование человеческих ресурсов

2. Целью профессиональной ориентации работника является …
предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
повышение квалификации сотрудника
ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании
обучение сотрудника

3. Премиальную форму оплаты труда надо использовать …
по юридическим требованиям
периодически
для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
на всем протяжении работы сотрудника в организации

4. Создание собственного учебного центра целесообразно...
только для крупных организаций, работающих на периферии

для любой организации

для любых крупнейших организаций

5. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …
нормативно-методическому обеспечению

информационному обеспечению
инструментарному обеспечению
технологическому обеспечению

6. Численность службы персонала на предприятии должна составлять…
1 кадровый работник на 40 человек персонала
1-1,5% от общей численности работающих
1 кадровый работник на 70 человек персонала
0,5% от общей численности работающих

7. Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …
уменьшение текучести кадров
уменьшение количества ошибок в работе

лучшее планирование карьеры всеми работниками

8. Затраты по выплате заработной платы относятся к …
себестоимости
выручке
фонду потребления предприятия
прибыли

9. Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …
конкурсная комиссия
линейный менеджер и специалист службы персонала
генеральный директор
линейный менеджер
специалист службы персонала

10. Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …
потребность принадлежности к социальной группе
потребность самовыражения
потребность безопасности
потребность в признании и уважении

11. Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …
кадровое планирование
кадровый учет и отчетность
формирование кадровой стратегии
регулирование численности персонала

12. Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …
специалиста по развитию

специалиста по поиску и подбору
инспектора по учетно-денежному распределению
специалиста по работе с социальными программами

13. При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий …
необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами

14. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …
на комбинацию указанных выше вариантов
на услуги центров психологического консалтинга
на содержание собственного психолога

15. Закон перемены труда отражает …
потребность работников в повышении материального вознаграждения
потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности
потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

16. Повышение квалификации является условием …
как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности
последующего повышения в должности
сохранения рабочего места

17. Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является …
обучение на рабочем месте
обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
назначение на должность заместителя соответствующего руководителя

Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип

18. Ролевая игра – это …
участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях
обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей
описание конкретных событий - реальных или гипотетических, имевших место в организации
решение комплексных экономических и социальных задач в инсценированной деловой ситуации

19. Отличие «бонуса» от «премии» заключается …
в способе определения (процентная и фиксированная)
в форме выплаты (денежная/неденежная)
в периодичности выплаты

20. Распоряжение – внутренний документ, который подписывается …
заместителями руководителя
руководителями направлений, имеющими отношение к содержанию документа
всеми ответственными лицами
первым лицом компании

21. Кадровая стратегия организации определяется как совокупность …

стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации
стратегических целей по кадровому направлению
стратегических приоритетов в области работы на рынке труда

22. Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на …
сослуживцев
отдел человеческих ресурсов
профсоюзную организацию
линейного менеджера

23. Систематический сбор, оценка и организация информации о деятельности – это …
анализ работы
описание работы
спецификация
регламентация
оценка работы

24. За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает …
руководитель структурного подразделения
психолог службы персонала
непосредственный технический руководитель

25. К основным задачам аттестации сотрудников относится …
повышение квалификации
выявление резервов повышения уровня отдачи работника
реструктуризация компании
контроль исполнения и профессионализма

26. При увеличении оклада сотрудника …
возможно увеличение или уменьшение объема доплаты в зависимости от ее вида
все доплаты останутся на прежнем уровне
все доплаты уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер
все доплаты соответственно увеличиться

27. «Управление человеческими ресурсами» в отличии от «управления персоналом» подразумевает …
стратегическую направленность
регулирование отношений труда и занятости на предприятии по ситуации НЕ верный
оперативную направленность

28. Мотивы человека …
могут изменяться под воздействием внешних факторов
могут изменяться только под воздействием внутренних факторов
не могут изменяться под воздействием внешних факторов

29. В системе персонального менеджмента штатное расписание …
может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций
является документом директивного характера
является документом методического (рекомендательного) характера

30. Основной целью политики развития персонала является …
создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов
обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя
полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах