· Характеристика понятия «коллектив»
· Показатели уровня зрелости коллектива
· Функции и структура коллектива
· Морально-психологический климат коллектива
· Социальные слои коллектива
Деловое общение - это, прежде всего, общение между сотрудниками в рамках одного коллектива фирмы, предприятия, организации. И процесс общения, и его результаты во многом зависят от тех человеческих отношений, того морально-психологического климата, который устанавливается в коллективе. На эти взаимоотношения можно влиять, оптимизировать их, формируя в коллективе атмосферу, наиболее благоприятную для достижения успешных результатов. Но для этого необходимо, прежде всего, знать, что представляет собой коллектив, какова его структура, функции и закономерности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками, а также между руководителем и подчиненными.
Коллектив - это группа людей, объединенная общими целями и близкими мотивами совместной деятельности, лежащими в русле общественных интересов (например, в сфере производства, бизнеса, образования и т. д.).
Каждый коллектив, независимо от характера своей деятельности, выполняет следующие функции:
- осуществление определенного вида труда - производительного, предпринимательского, учебного и др. (производственная функция);
- включение личности через труд в жизнь общества (социальная функция);
Формирование у личности качеств, необходимых для данного вида деятельности и для общества в целом (воспитательная функция).
Коллектив – это высшая стадия развития группы. Ее отличительными признаками являются:
· наличие общей и общественно-значимой цели совместной деятельности;
· личностная значимость общей цели для всех членов группы;
· наличие особой структуры отношений между членами группы, которая опосредуется содержанием совместной деятельности, ее ценностями, принципами, целями и задачами.
Уровень зрелости коллектива определяется как способность группы ставить актуальные и реалистичные общие цели, соответствующие индивидуальным целям каждого члена коллектива, строить и в случае необходимости изменять структуру взаимоотношений и взаимодействий для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью.
В качестве основных показателей уровня зрелости коллектива чаще всего называют следующие:
· сплоченность коллектива (совпадение оценок и установок членов группы по отношению к существенным сторонам совместной целенаправленной деятельности);
· организованность коллектива (способность создавать и сохранять устойчивой свою структуру в ситуациях неопределенности, сочетая разнообразие мнений и форм инициативного поведения с единством действий его участников);
· направленность коллектива (социальная значимость поставленных целей, мотивов деятельности, ценностных ориентаций и норм);
· эмоциональная идентичность (способность группы к сопереживанию с любым ее членом);
· сработанность коллектива (максимально возможная продуктивность совместной деятельности при минимальных эмоционально-энергетических затратах на взаимодействие, сопровождающаяся высокой субъективной удовлетворенностью);
· интеллектуальная коммуникативность (способность создавать оптимальные пути взаимоинформирования в определении общих позиций, суждений, принятии групповых решений).
Согласно современным научным представлениям, структура отношений в любом коллективе является многоуровневой.
Первый уровень – это формальные, регламентированные отношения. Характер взаимоотношений на этом уровне обусловлен
а) разделением труда между членами группы, их официальными обязанностями и правами;
б) особенностями производственного процесса;
в) административно-правовой регламентацией, зафиксированной в официальных положениях, инструкциях, приказах и прочих нормативных актах.
Второй уровень – это отношения членов коллектива к реализуемой производственной цели, мотивация их трудовой деятельности, ее социальный и личностный смысл для каждого работника.
Третий уровень – это межличностные отношения, опосредованные содержанием производственного процесса, его целями, задачами, принятыми в коллективе принципами и ценностными ориентациями, «неписанными» нравственными требованиями и традициями.
Четвертый уровень – это межличностные отношения, не связанные с содержанием совместной деятельности, основанные на личной симпатии или антипатии, уважении или неуважении и т.д.
Важно уделять должное внимание развитию и укреплению всех уровней отношений. Но при этом следует помнить, что первые три уровня обладают потенциальной центростремительной силой и их укрепление способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности. А четвертый уровень отношений несет в себе центробежный заряд, и если акцент делается именно на его развитии (например, посредством корпоративных вечеринок, неформального общения и т.д.), это может привести к ослаблению, видоизменению, а иногда и разрыву отношений на первых трех уровнях. И тогда нарушения трудовой дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей, круговая порука и т.п. становятся нормой жизни трудового коллектива (ведь «мы все свои люди»), а дело страдает.
Иными словами, можно утверждать, что первые три уровня характеризуют формальную (официальную) структуру группы, а четвертый -- неформальную (неофициальную).
Формальная структура группы отражает официальное распределение между членами коллектива служебных ролей. Это распределение обусловлено технологией производства или должностным положением работников. Четкое определение служебных функций работников повышает их персональную ответственность, обеспечивая тем самым успех всего предприятия в целом.
При этом, кроме ролей, определяемых штатным расписанием, существуют еще и роли, связанные с самим процессом производства, его потребностями в различных видах деятельности. Работников, которые берут на себя эти роли, условно классифицируют следующим образом:
· "генераторы идей", обладающие нестандартным, творческим мышлением;
· исполнители, обладающие репродуктивным складом ума и являющиеся добросовестными исполнителями чужих идей и задумок;
· эксперты, способные спрогнозировать и просчитать, как будет "работать" предлагаемая идея - ее плюсы и минусы, возможные последствия;
· критики, люди с особым, критичным складом ума, зачастую не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты и "узкие места" в производственном процессе, которые остальными работниками не замечаются;
· "шуты гороховые" (условно-шутливое название) - некоторыми руководителями признается необходимость иметь в коллективе людей легких, необидчивых, контактных, способных поднять настроение или разрядить конфликтную обстановку в коллективе.
Руководитель выявляет, к какому типу относится тот или иной работник и, соответственно, определяет его место в коллективе. Непродуктивно и невыгодно, например, использовать "генератора идей" на исполнительской работе и наоборот, бесполезно упрекать "критика" - мол, критиковать всегда легче, а ты попробуй, сделай сам и т.д.
Система служебных и общественных функций работников (формальная структура) является той основой, на которой складывается неформальная структура группы.
Неформальная структура представляет собой совокупность психологических связей и отношений, складывающихся между людьми, непосредственно контактирующими друг с другом в процессе выполнения ими производственных функций. Эти отношения менее устойчивы, чем служебные, поскольку возникают они на основе личного, субъективного восприятия людьми друг друга. Однако для самих людей, членов коллектива, они имеют большое значение и оказывают на них сильное психологическое воздействие Дело в том, что в зависимости от характера неформальных отношений в коллективе складывается тот или иной морально-психологический климат (или микроклимат).
Морально-психологический климат коллектива определяет отношение людей к выполняемой работе, а также отношение их друг к другу. Это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их взаимоотношений, симпатий или антипатий, разности характеров, склонностей и интересов. Психологи утверждают, что в атмосферу коллектива каждый вносит свое, а общий воздух вдыхают все. Действительно, от каждого сотрудника в значительной степени зависит характер и состояние психологического климата всего коллектива..
Психологический климат группы может быть разным: доброжелательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устойчивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоровым.
Положительный, устойчивый, здоровый и доброжелательный микроклимат в коллективе создает у людей ощущение "психологического комфорта", благополучия, способствует сохранению жизненного оптимизма, рождает чувство удовлетворения от своей работы.
Морально-психологический климат существует на двух уровнях – на уровне всего учреждения или предприятия и на уровне малой группы людей, непосредственно и постоянно соприкасающихся в процессе работы. Важен и тот и другой уровень, но каждый по-своему. Например, неблагополучие, существующее в «большом» коллективе, до определенной степени можно компенсировать хорошим, дружеским климатом в микроколлективе. Но вряд ли в этом случае люди станут проявлять особую активность на уровне всего коллектива – на производственных собраниях, на общественной работе, в культурно-массовых мероприятиях.
Морально психологический климат любого коллектива определяется несколькими параметрами, среди которых особую роль играют следующие:
1. стиль руководства , который определяется соотношением демократизма и авторитаризма;
2. стиль отношений в группе, который колеблется от максимально личностно насыщенного до предельно обезличенного, формального, сухого, бюрократического. Здесь также важна мера, т.к. на одних улыбках и личных связях работу строить нельзя. Слишком многое в этом случае начинает зависеть от личных симпатий и антипатий, понижается общий уровень организованности и дисциплины, падает значение необходимых в любом деле формальных моментов;
3. степень личной независимости , т.е. широта сферы, в пределах которой работник имеет возможность действовать и принимать решения самостоятельно;
4. помощь и доброжелательность в отношениях ;
5. степень толерантности , терпимости к различным точкам зрения и мнениям по вопросам служебного, а тем более непроизводственного характера;
6. реально применяемая шкала поощрений и наказаний , ее гибкость и справедливость, позитивное влияние на мотивационную сферу членов коллектива. Для человека очень важно не только то, сколько он сделал и сколько он получил, но и сознание справедливости оценки его вклада в общее дело в сопоставлении с вкладом и «воздаянием» коллег по работе.
Морально-психологическая общность коллектива как раз и обеспечивает ту слаженность и сплоченность, которые характеризуют работоспособный и творческий коллектив. Проявляются они на трех уровнях :
- как единство целей ;
- как общность ценностей ;
- как эмоциональная общность , в основе которой лежат личные симпатии и предпочтения.
Неформальная структура группы может быть рассмотрена по нескольким основаниям.
Эти конфликты начинаются как деловые , но быстро перерастают в эмоциональные . Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководительв подавляющем большинстве случаев «всегда прав»), кроме того немало нынешних руководителей не обладают достаточными опытом и умениями в работе с персоналом, профессиональные союзы и законодательство слабо защищают права работника.
С точки зрения обсуждаемой проблемы важным является то, что некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации, или постоянно придерживаются только одного, пусть даже самого прогрессивного стиля. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам . Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива. Там, где следует действовать быстро и жестко, например, в экстремальных управленческих ситуациях, не следует устраивать совещания, чтобы «опереться на коллектив». В ситуациях хорошо контролируемых и прогнозируемых можно даже передать часть своих управленческих функций, это будет воспринято как доверие .
В психологических исследованиях было показано, что длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате.
Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом . К сожалению, псевдоавторитет весьма распространен и очень живуч. Психологическая сущность его своеобразна. Каждый руководитель имеет естественное стремление к созданию некой социальной дистанции с управляемым коллективом, которая является следствием имеющихся преимуществ, сильных качеств, которые и обусловливают результативность деятельности. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения - персонал не подвергает сомнению принятые руководителем решения, стремится быстро и точно их выполнить, с уважением относится к руководителю, находится под влиянием его авторитета. Если же эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится намного сложнее , так как у персонала формируется иное отношение к руководителю («он такой, как все, поэтому...»). Поэтому руководители стремятся создать такую дистанцию. Но как? В принципе существуют два пути.
1. Первый - за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет.
2. Второй, когда руководитель сам «не растет», - за счет давления, барьеров и ограничений личностно-профессионального роста коллектива (буквально - «держать и не пущать» ). Это и есть псевдоавторитет.
Сложность проблемы состоит еще и в том, что немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить.
· резонерство, демагогия - яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности;
· скептицизм - он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»;
· заострение внимания на мелочах - такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;
· натиск - «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;
· грубость и жесткость - преподносятся как строгость;
· создание атмосферы страха - «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».
И нужному сотруднику, невыполнимая проблема. На каком этапе можно доверять подчиненному, вовлекать его в процесс формирования целей и задач, делегировать полномочия? Как при этом сохранить лицо и оставаться лидером?
«Если хочешь, чтобы люди шли за тобой, иди за ними.»
Конфуций
О существовании четырех уровней рабочей зрелости сотрудника известно многим. Давайте проведем аналогию с матрицей управления временем С. Кови и по оси абсцисс отложим психологический настрой, а по оси ординат – профессионализм. В итоге получим четыре квадрата.
В первом квадрате, как правило, находятся новички. Они полны энтузиазма, решительности, хотят многому научиться, либо быстро овладеть новыми навыками. Но, как специалисты, имеют базовый багаж умений и навыков. Формула выглядит так: мотивирован, но не профессионален.
Во втором квадрате, располагаются сотрудники, которые приобрели определенные навыки и опыт, но мотивация их периодически рассеивается, под воздействием первых сложных задач, из-за не соответствия требований, озвученных на собеседовании и реальной работой. Формула: не мотивирован и не профессионален.
В третьем квадрате, сотрудник становится мастером своего дела, его знания, навыки и умения на высоком уровне. Однако, в отличие от второго квадрата, психологический настрой нестабильный, незначительные неудачи при выполнении поставленных задач способны выбивать из строя, поэтому уровень мотивации колеблется. Формула: не мотивирован, но профессионален.
И на конец, в четвертом квадрате, сотрудник оттачивает профессиональные навыки до мастерского уровня, становиться уверенным в себе и готов передавать опыт молодому поколению. Формула: мотивирован и профессионален.
Важно с четкой периодичностью оценивать уровень зрелости каждого специалиста и своевременно менять стиль воздействия. Напомню, что для первого квадрата достаточно простых указаний, четких инструкций и максимум контроля. Во втором квадрате продолжается постановка задач, но необходим элемент обоснования, это позволит сотруднику поверить в себя и овладеть необходимыми знаниями. В третьем квадрате сотруднику нужна поддержка, он высказывает идеи, свои мысли, стремится к самостоятельности, здесь обязателен положительный отклик со стороны руководства. В четвертом квадрате сотрудник – это опытный высокопрофессиональный мотивированный лидер, способный принимать решения и брать на себя ответственность. И от того насколько вы видите человека, в дальнейшем будет зависеть ваш авторитет, мотивация персонала, лицо компании и главное – реализация поставленных задач. Ведь, если человек компетентен, но не настроен на выполнение задачи, результат окажется низким или отрицательным. И наоборот, если сотрудник горит желанием трудится, но не компетентен – результат тоже будет невысоким.
Перед совещанием или постановкой планов, необходимо определить уровень умений и навыков сотрудника по каждому вопросу, который вы собираетесь освещать. В этом случае, можно воспользоваться следующей формулой: «С чем сотрудник успешно справился в пределах конкретной задачи, работая в данной организации, за последний период». Расшифровка каждой части этой фразы, подскажет руководителю, в каком направлении двигаться.
«С чем сотрудник успешно справился» – эта часть фразы, подсказывает нам общую информацию о компетенции сотрудника, о его знаниях, опыте и навыках по данному вопросу.
«В пределах конкретной задачи» – здесь, круг сжимается и мы переносимся в область конкретных понятий. В этой области не достаточно общей информации, нужны ясные и четкие показатели.
«Работая в данной организации» – специфика работы в разных компаниях может варьироваться. Если человек успешно справлялся с подобной задачей на предыдущем месте работы, это не значит, что у вас все пройдет гладко. Необходим личный контроль выполнения задачи, а не зыбкие рекомендации со старого места работы.
«За последний период» – если ваш подчиненный успешно справлялся с маркетинговым исследованием полгода назад, не факт, что у него все получится правильно сейчас. Все очень быстро меняется, новые технологии, методологии, бизнес-процессы. Как говорится, все течет, все меняется.
Условно в первый квадрат можно поместить примерно 0-5 успешных задач, если цель была достигнута успешно 10-15 раз, то это второй квадрат. При успешной работе полгода, когда известны все нюансы и тонкости – это третий квадрат зрелости, все, что выше – четвертый квадрат.
С определением профессионализма мы разобрались, а как быть с психологической составляющей? Здесь также можно выделить 4 степени психологического настроя:
1 степень – сотрудник выражает страх, недоверие, агрессию, негативные эмоции (не мотивирован);
2 степень – сотрудник находится в положительном эмоциональном состоянии (слабо мотивирован);
3 степень – сотрудник всем своим видом выражает привязанность к компании, в его речи часто звучат такие слова как «наши клиенты», «наша компания», «наша общая цель» (мотивирован);
4 степень - сотрудник излучает заразительную спокойную уверенность (сильно мотивирован).
Напоследок самое главное и интересное. В начале совещания, достаточно проверить профессиональное состояние сотрудника по приведенной выше формуле и под конкретную задачу, а непосредственно при встрече, пронаблюдать психологическое состояние. Оценив ситуацию, выбираем низший параметр и определяем какой стиль воздействия необходимо применить.
Например: «Необходимо провести презентацию нового продукта (пылесос)».
Используем заготовленную формулу. Сотрудник знает, как проводить презентации, умеет это делать, но представлял программные продукты. Выполнял он эту задачу на предыдущем месте, полгода назад. При личном контакте выражает позитивные эмоции, настроение хорошее. Получаем общую картину: психологический настрой сотрудника соответствует второй степени, можно сказать, что он слабо мотивирован и не компетентен. Выражаем формулой: не мотивирован и не профессионален, следовательно, попадает во второй квадрат. Человек определенно имеет некоторые знания и навыки. Ему просто необходимо провести пару-тройку презентаций с новым продуктом и детально его изучить. Это придаст ему больше свободы и уверенности в себе. Резонно будет применить, наставнический стиль воздействия.
Если ваша цель сильный, развивающийся коллектив профессионалов, простого лидерства не достаточно. Ситуационное лидерство подразумевает точечный эффект, индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также взаимное движение начальника и подчиненного навстречу друг другу. Чем плотнее вы будете работать с человеком, тем конкретнее будут результаты.
Федеральное агентство по образованию
Сочинский государственный университет туризма и курортного дела
Филиал Сочинского государственного университета туризма
и курортного дела в г. Нижний Новгород
Факультет: Менеджмент
Специализация: Управление персоналом
Кафедра: Общественных наук
Дисциплина:
Социально – психологическое обеспечение
и формирование трудового коллектива
Курсовая работа
Конфликт как источник
профессиональной зрелости коллектива
Выполнила: Ю.В. Кузнецова
Студентка группы 55 – УП
Проверила:
Кандидат психологических наук, доцент
Кочнева Елена Михайловна
Нижний Новгород
Введение
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. Понятие трудового коллектива
2. Понятие профессиональной зрелости коллектива
3. Роль руководителя в становлении коллектива
4. Социально – психологический климат в коллективе
5. Конфликт и его влияние на социально – психологический климат в коллективе
5.1 Классификация конфликтов
5.2 Профилактика конфликтов в профессионально-зрелых коллективах
5.3 Предупреждение конфликтов как тактика современного менеджмента
II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Заключение
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – Модель конфликта
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 – Организационная структура колледжа
ВВЕДЕНИЕ
Управленческая структура предприятий и организаций имеет многолетнюю историю. Пирамидальная форма в течение длительного времени казалась логичной и отвечала объективным условиям. Но с изменением общественных условий продуктивность такой организационной структуры уже вызывает сомнения, поскольку сегодня на структурирование организаций так или иначе влияет уже целый ряд новых факторов.
Первый фактор - образование. Разделение процесса труда на простейшие операции в свое время принесло успехи. Под влиянием современного образования и стиля жизни претерпели качественные изменения потребности и мотивы работника. Есть немало рядовых сотрудников, чье образование порой полнее, а знание предмета глубже, чем у их начальника, и все же они вынуждены постоянно выполнять его предписания. Налицо явный разрыв между предъявленными требованиями и осознаваемыми собственными возможностями. Случается так, что служебные обязанности могут совпадать, а это зачастую тянет за собой путаницу, недоразумения и, в конечном итоге, конфликты.
Второй фактор - сегодняшний упадок морали, которая всегда была дисциплинирующим началом. Современный человек уже не убежден в том, что бог все видит и всем управляет. Даже если он и видит, главное - чтобы шеф не узнал о том, что на рабочем месте удовлетворяются собственные потребности - например, ведутся длительные телефонные разговоры за счет фирмы и другие. Главное - не попадаться, иначе конфликт неизбежен.
Третий фактор - общественные и личные идеалы. Несовпадение интересов сотрудников с интересами организации - очень частая причина конфликтов. Пошатнулся и сам иерархический порядок. В результате - новое изобретение - стимул «кнутом» или «пряником», т. е. действенным средством стал страх. Структура сохранилась, но при этом увеличилась напряженность.
При каких же условиях люди добиваются высоких результатов, а при каких - стараются уклониться от работы? Этот вопрос уже давно интересует психологов и социологов. Процесс управления - всегда творческий процесс, постоянно требующий новых идей, готовности к совершенствованию. Недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива – могут являться частыми источниками конфликтов. Разработано множество методик и психологических тестов для определения уровня зрелости и сплоченности коллектива, уровня конфликтоустойчивости, оценки социально – психологического климата и других.
Актуальность данной проблемы диктуется прежде всего возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность. Социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации, и выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива.
Цель работы:
Рассмотреть теоретические основы формирования и профессионального развития трудового коллектива;
Изучить социально – психологический климат, преобладание конфликтных ситуаций и их влияние на профессиональное развитие коллектива;
Провести исследование трудового коллектива с применением различных методик на примере одного из структурных подразделений Нижегородского индустриального колледжа.
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
В процессе трудовой деятельности люди взаимодействуют, образуя социальные отношения. Наиболее важными являются отношения человека к человеку и отношения человека к труду. Они являются одним из определяющих признаков характера труда. Внешнее проявление отношения человека к труду проявляется в его трудовом поведении. В свою очередь характер трудового поведения работника и его отношения к труду определяет множество взаимосвязанных факторов, изменяя которые можно влиять на трудовое поведение индивида, а следовательно и на качество его работы. Поэтому вопросы, касающиеся трудового поведения и его определяющие факторы требуют особого внимания.
Коллектив фирмы - это живой организм, проходящий стадии рождения, развития, становления, зрелости, старения, умирания. Каждая стадия имеет свои критические точки, сильные и слабые стороны. Требования к сотрудникам будут существенно отличаться в зависимости от того, на какой стадии развития коллектива тот или иной человек принят на работу.
На начальной стадии, как правило, высока потребность в людях, способных идти на риск, готовых несколько месяцев не получать зарплату, выполнять любую необходимую работу.
На стадии развития и становления требуются талантливые специалисты, с узкоспецифическими знаниями, способные прогнозировать успех любых начинаний. На этой стадии возможны конфликты из-за того, что новые члены коллектива начинают покушаться на старые традиции и устои.
На стадии зрелости возрастает потребность в опытных администраторах, менеджерах в связи с расширением и дифференциацией сфер деятельности фирмы. Здесь важно избежать самодовольства, чувства завершенности, самоуспокоения, тормозящего движение вперед. Тогда не понадобиться заменять талантливых специалистов послушными и, вместо старения и умирания, ваша фирма перейдет к стадии возрождения с новой командой предприимчивых людей, способных осуществить любые программы внутренних преобразований.
Психология коллектива - это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе его формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д. Все эти факторы определяют социально – психологический климат в коллективе.
Основа успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликтам.
Эффективность труда в коллективе находиться в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.
Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности - производительности труда.
По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.
Социально зрелый - это функционально сплоченный коллектив. Он принципиально отличается от коллектива, характеризующегося сплоченностью, обусловленной не общественными целями, не производственной деятельностью, а задачей сохранения хороших взаимоотношений в группе как самоцелью.
Различаются три стадии сплочения трудового коллектива, каждой из них соответствует определенный уровень его развития.
Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемый коллектив, сработаться. Если в коллективе преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.
Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации. Подражание заключается в том, что человек неосознанно перенимает способы поведения других, их взгляды и реакции на определенные ситуации. Это наименее управляемый способ формирования установок, который не всегда приводит к положительным результатам. Идентификация - сознательное следование человека каким-либо образцам, нормам и стандартам поведения, отождествление (идентифицирование) с ними правил своего собственного поведения. В этом случае человек уже размышляет над поведением той или иной личности и сознательно определяет, следует ему так же поступать в аналогичной ситуации или иным образом. На взаимоадаптационной стадии создается актив коллектива (активно действующая группа).
Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.
В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:
Сплоченный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;
Расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;
Разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.
Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации. Важная качественная характеристика коллектива – ее профессиональная зрелость.
2. ПОНЯТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЗРЕЛОСТИ КОЛЛЕКТИВА
Руководителей-практиков давно волнует вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей группы, перевести качественную характеристику в количественные показатели. Интересную методику разработали немецкие специалисты В. Зигерт и Л. Ланг - оценку по четырехбалльной шкале степени интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относят: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок; недостаточную информированность конкретных исполнителей; неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам; первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега; групповой эгоизм; работник редко отождествляет себя с принятыми решениями; дефицит времени для спокойной и планомерной работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; совещания длительны и часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий; работники не осведомлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают себе дорогу; энтузиазм в работе - редкость; коллектив расколот на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т.д. Наличие таких признаков свидетельствует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.
Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно объединить в следующие группы:
1) технологические - особенности совместного использования орудий и предметов труда, например передовых технологий, персональных компьютеров и т.д.;
2) экономические - формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;
3) организационные - прежде всего, отношения в системе «руководитель-подчиненный»;
4) ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.
Две последние группы факторов заслуживают особого рассмотрения. Британские консультанты по управлению - М. Вудкок и Д. Френсис вывели десять ограничений,препятствующих эффективнойработе коллектива:
1. Непригодность руководителя - его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников.
2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток - несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств.
3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.
4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.
5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов рабочей группы, росту профессионализма.
6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.
7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт.
8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой «развитый» сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто и убедительно излагать свое мнение.
9. Низкие творческие способности персонала.
10. Неконструктивные отношения с другими коллективами.
Профессиональная зрелость характеризуется прочными связями между руководителем и подчиненными.
3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СТАНОВЛЕНИИ КОЛЛЕКТИВА
Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе руководитель - подчиненный, проведено американскими учеными - Херси и Бланчардом . В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны начальника. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель - подчиненный»:
1.Приказание. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
2. Внушение. Рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
3. Участие. Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.
4. Делегирование. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю - делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя, порождающие у подчиненных чувство досады и недовольство:
За ошибки одного отвечает другой;
Решение принимается без участия сотрудника;
Разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
Руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
От исполнителя скрывается важная для него информация;
Работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
Руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
Поощрения за труд одного работника достаются другому;
Уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.
Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить на три стадии.
Первая стадия - это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.
Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.
Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.
Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.
Прежде всего, руководитель должен знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить отношения с персоналом.
Типичные ошибки руководителя:
Руководитель не дает своим подчиненным конкретных заданий, но постоянно досаждает им большим количеством вопросов общего характера;
Зациклен на одной теме в общении с персоналом, например на трудовой дисциплине;
Ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
Постоянно проповедует свои замыслы;
Не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
Увлекается бумаготворчеством;
Малодоступен территориально или во времени;
Не имеет готовых решений производственных задач.
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно чувство уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения. Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Психологическая предпосылка этого принципа - аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, избегать советов в этой области.
4. СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ
Профессиональная зрелость коллектива характеризуется еще одним важным фактором - социально-психологическим климатом, сложившимся в конкретном рабочем коллективе.
Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Трудовой коллектив формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены трудового коллектива являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций. Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие. Если внутригрупповая интеграция не приводит к межгрупповой разобщенности, группа становится полноправной ячейкой более широкой общности, а через нее и общества в целом. Такая группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости и может называться коллективом.
В случае позитивной направленности рабочая группа воспроизводит лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. В случае негативной направленности большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план. Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью сотрудников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы. Измерить степень сплоченности позволяют, например, методика Сишора , показывающая степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое: опрашиваемому предлагается по пятибалльной шкалеоценить интенсивность одного из 5 признаков. Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей, позволяет другая методика . Членам коллектива предлагается набор из 20 личностных качеств, тесно связанных с деловым общением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изворотливость, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходимых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставление частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.
В профессионально зрелых и сплоченных коллективах, где недооценивается значение социально – психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.
5. КОНФЛИКТ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ
Конфликты – неотъемлемая составляющая часть функционирования любой организации. Конфликты создают напряжённые отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии и, соответственно, на социально – психологическом климате всего коллектива. И всё же конфликты могут привести к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определённые ценности, объединяет единомышленников, играет роль для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.
Сплочение коллектива предполагает прежде всего выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям: улучшение организации и условий труда; обеспечение ритмичности и строгой координации производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом; подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования; развитие критики и самокритики и т.д.
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами.
В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. В конфликт могут быть вовлечены как все члены коллектива, так и отдельные производственные подразделения, производственное подразделение и кто-либо из членов коллектива, отдельные члены коллектива (руководитель и подчиненный, рабочий и рабочий). Наиболее часто встречаются конфликты между отдельными членами коллектива, т.е. межличностные конфликты - активное столкновение различных суждений, оценок, позиций, сопровождающееся активным возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды.
Любой конфликт может выполнять как положительные, так и отрицательные функции. (Таблица 1)
Таблица 1
Функции конфликтов
| Позитивные функции | Негативные функции |
| Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами | Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте |
| Получение новой информации об оппоненте | Снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе |
| Сплочение коллектива и повышение уровня профессиональной зрелости | Представление о побежденных группах как о врагах |
| Стимулирование к изменениям и развитию | Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия |
| Снятие синдрома покорности у подчиненных | Уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива |
| Диагностика возможностей оппонентов | Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») |
Хотя часто говорят, что определённый уровень конфликта может быть функциональным, большинство рекомендаций по организационным конфликтам преимущественно опирается на методы его предупреждения и профилактики. Но конфликт не обязательно должен устраняться вовсе, скорее, им нужно эффективно управлять.
Модель конфликта как процесса можно представлена на схеме (приложение1). На этой схеме видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления.
5.1 КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ
Конфликты подразделяются на различные виды в соответствии со следующими критериями:
1. По объёму:
По объёму конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.
Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями сотрудника.
Межличностные конфликты могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, рабочую силу, вакантную должность, из-за несходства характеров.
Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями и требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.
Межгрупповые конфликты – это конфликты внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.
2. По длительности протекания:
По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от черт характеров столкнувшихся людей.
3. По источнику возникновения:
По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечёткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряжённая обстановка. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов.
4. В зависимости от столкновения ценностей или интересов:
В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные для нас ценности или интересы, конфликты бывают трёх видов: - конфликт «плюс-плюс»
5. В зависимости от эффекта оказываемого конфликтом на жизнь коллектива:
В зависимости от эффекта оказываемого конфликтом на жизнь коллектива разделяют конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие) конфликты. Различные авторы неодинаково подходят к решению вопроса типологии конфликтов, принимая за основания различные критерии, однако, большинство, разделяет точку зрения о наличии конструктивных и деструктивных конфликтов. М. И. Рогачёва предполагает, что критериями оценки различий конфликтов являются: взаимоотношения между конфликтующими сторонами, состояние решаемости проблемы, результат спора и степень полезности конфликта . Н.Н. Тренёв предлагает дифференцировать производственные и личностные конфликты . По классификации, предложенной А.Г. Здравомысловым : конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации; конфликты адаптационные; конфликты на управленческом уровне, связанные с разработкой различных стратегий поведения соответствующих организаций, с выработкой критериев эффективности ее совокупной деятельности.
6. В зависимости от степени влияния конфликта на жизнь коллектива:
Критерием группирования конфликтов можно считать и степень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречий. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива
В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. Эти стадии не являются обязательными, их продолжительность разнообразна, однако, в целом их последовательность одна и та же. В литературе по конфликтологии наиболее распространен следующий перечень этапов :
1. Предконфликтная ситуация. Отражает положение дел на кануне конфликта. Чаще всего на данной стадии уже существуют определенные предпосылки его развития.
2. Инцидент. Представляет собой первый негативный контакт конфликтантов, которой, прежде всего, связан с накоплением энергии раздражения на предконфликтной стадии и прорывом предела терпимости сторон.
3. Эскалация. В данной фазе конфликт реализуется в серии отдельных актов – действия и бездействий сторон. Эскалация может быть непрерывной – с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и волнообразной, когда напряженность то усиливается, то спадает.
4. Кульминация. Наступает тогда, когда эскалация конфликта приводит одну или обе стороны к действиям, наносящим серьёзный ущерб делу, которое их связывает, организации, в которой они сотрудничают.
5. Завершение конфликта. Данная стадия связана с понятиями цены конфликта и цены выхода из конфликта. Цена конфликта складывается из трёх составляющих: затрат энергии, времени и сил на конфликтную деятельность, ущерба, наносимого недружелюбными действиями другой стороны, и потерями, связанными с ухудшением общей ситуации. Цена выхода из конфликта формируется за счёт разности между утратами, с которыми сопряжён этот выход из конфликта, и приобретениями, которые даст выход.
6. Постконфликтная ситуация. Прямым образом отражает последствия конфликта либо конструктивные, либо негативные и отрицательные.
5.2 ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ В ПРОФЕССИОНАЛЬНО - ЗРЕЛЫХ КОЛЛЕКТИВАХ
Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними .
Под стилем отношений понимаются некоторые устойчивые стереотипы сознания и поведения, приобретающие в данной организации характер прочных традиций, привычек, институтов.
Закрепление в зрелых коллективах позитивных моделей поведения в значительной степени затрудняет возникновение в них явлений негативного характера, способствует их автоматическому отторжению. Только такие коллективы обладают надежным антиконфликтным иммунитетом.
Тот или иной уровень взаимоотношений в группе проявляется во всех сферах её жизнедеятельности и прежде всего в таких её параметрах, как:
Прочность связей между членами группы, в том числе и неформальных, внепроизводственных;
Наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этой основе устойчивых традиций;
Возможность для раскрытия работниками своих творческих способностей, заинтересованность их своим трудом;
Частота и характер возникающих в группе разногласий и конфликтов, успешность их разрешения.
Общая рекомендация сводится к предложению разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил». Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим:
Отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;
Отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований;
Противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций.
Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.
Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её решения.
5.3 ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ КАК ТАКТИКА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.
С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм - заслуга классиков современного менеджмента.
Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:
1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10-15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.
2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.
3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем.
4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей.
5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.
6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения.
7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками.
II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Методы исследования коллектива на примере одного из структурных подразделений государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования «Нижегородский индустриальный колледж»
Способность строить конструктивные отношения в коллективе, эффективно решать спорные проблемы является важным показателем деятельности как руководителя, так и работников учреждения.
Известно, что в 45% случаев конфликтные ситуации происходят по вине руководителя, (несоответствие личности руководителя уровню зрелости коллектива или несоответствие отдельных работников в коллективе уровню зрелости всего коллектива); 33% - из-за различных видов несовместимости сотрудников, в том числе и психологической; и оставшиеся 22% по другим причинам .
Различные авторы предлагают использование различных методик исследования коллектива. Обсуждаются проблемы конфликтов в контексте изучения социально – психологического климата. Чтобы определить уровень конфликтоустойчивости в коллективе, нужно проанализировать психологический климат в данном коллективе, а так же уровень сплоченности и уровень зрелости коллектива.
Объектом исследования является коллектив отдельно взятого структурного подразделения колледжа, состоящий из 14 человек (я являюсь одним из сотрудников данного учреждения). Организационная структура колледжа представлена в Приложении 2.
Я ставлю перед собой задачу:
1. Дать оценку психологическому климату коллектива .
2. Определить индекс групповой сплоченности Сишора .
3. Уровень зрелости коллектива.
4. Определить предрасположенность к конфликтному поведению работников колледжа.
1. «Экспресс-методика» по изучению психологического климата в коллективе.
Методику разработали О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии в Санкт - Петербурге.
Таблица. Шкала оценки психологического климата в педагогическом коллективе.
| Шкала А | Баллы | Шкала Б | |||||||
| 1. | Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Преобладает подавленное настроение. |
| 2. | Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Конфликтность в отношениях и антипатии. |
| 3. | В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Группировки конфликтуют между собой. |
| 4. | Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Проявляют безразличие к более тесному общению, отрицательное отношение к совместной деятельности. |
| 5. | Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство. |
| 6. | С уважением относятся к мнению друг друга. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Каждый считает свое мнение главным. |
| 7. | Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои собственные. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов коллектива. |
| 8. | В трудные минуты для коллектива происходит единение «один за всех, и все за одного». | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, взаимные обвинения. |
| 9. | Чувство гордости за коллектив, если его отмечают руководители. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно. |
| 10. | Коллектив активен, полон энергии. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Коллектив инертен и пассивен. |
| 11. | Участливо и доброжелательно относятся к новым членам коллектива. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют враждебность. |
| 12. | Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах. |
| 13. | В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту. | 3 | 2 | 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | Коллектив заметно разделяется на «привилегированных»; пренебрежительное отношение к слабым. |
3 – свойство проявляется в коллективе всегда;
2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
1 – свойство проявляется иногда;
0 – проявляется в одинаковой степени и то, и другое
Высчитываем величину С:
1. Складываем все положительные результаты, потом все отрицательные.
2. Из большей величины вычитаем меньшую. Получится цифра с положительным или отрицательным знаком. Так для каждого испытуемого. Ответы испытуемых:
| Члены коллектива | Величина С | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| вопрос | ||||||||||||||
| 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 0 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 |
| 4 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 0 | 3 | 0 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| 5 | 1 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 0 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 |
| 6 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 8 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 0 | 2 | -1 | 0 | 2 | 3 | 1 | 2 |
| 9 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 10 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 11 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 0 | 1 | 2 | -1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 |
| 12 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 13 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Итого: | 30 | 31 | 31 | 33 | 33 | 24 | 16 | 36 | 13 | 32 | 35 | 33 | 31 | 31 |
3. Высчитаем общую величину С по формуле: С=∑С/N, где N число членов группы, С=409/14 = 29,2
4. Оценка результатов:
С ≥ 22 – высокая степень благоприятного психологического климата;
22 < C ≥ 8 – средняя степень благоприятного климата;
8 < С ≥ 0 – низкая степень благоприятного климата;
0 < С ≥ (-8) – начальная степень неблагоприятного климата;
8 < С ≥ (-10) – средняя степень неблагоприятного климата;
10 < С – сильная степень неблагоприятного климата.
2. Определение индекса групповой сплоченности Сишора.
Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, - можно определить с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый.
Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма +19 баллов, минимальная -5).
I. Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?
Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5)
Участвую в большинстве видов деятельности (4)
Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3)
Не чувствую, что являюсь членом группы (2)
Живу и существую отдельно от нее (1)
Не знаю, затрудняюсь ответить (1)
II. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?
Да, очень хотел бы перейти (1)
Скорее перешел бы, чем остался (2)
Не вижу никакой разницы (3)
Скорее всего остался бы в своей группе (4)
Очень хотел бы остаться в своей группе (5)
Не знаю, трудно сказать (1)
III. Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?
Хуже, чем в большинстве классов (1)
Не знаю, трудно сказать (1)
IV. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?
Лучше, чем в большинстве коллективов (3)
Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)
Не знаю. (1)
V. Каково отношение к делу в вашем коллективе?
Лучше, чем в большинстве коллективов (3)
Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)
Хуже, чем в большинстве коллективов (1)
Не знаю (1)
Ответы испытуемых:
| № вопроса | Порядковый № испытуемого | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 2 | 4 | 4 | 4 | 5 | 5 |
| 2 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 2 | 5 | 1 | 5 | 5 | 4 | 4 | 4 |
| 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 4 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Итого: | 19 | 14 | 16 | 18 | 15 | 16 | 9 | 19 | 9 | 18 | 18 | 17 | 16 | 18 |
Оценка результатов:
15, 1 баллов и выше – высокий уровень сплоченности;
11, 6 - 15 балла - выше среднего;
7 - 11,5 - средний;
4 - 6,9 - ниже среднего;
4 и ниже - низкий.
Высчитаем среднюю оценку, сложив все итоговые цифры и разделив на количество участников: 222/14=15,8 – высокий уровень сплоченности.
3. Интегральная самооценка уровня зрелости коллектива.
В опроснике представлены название качества и его характеристика. В бланке для ответов нужно поставить тот балл (от 12 до 1), который соответствует развитию данного качества в исследуемой организации.
| 1. Подготовленность к деятельности | ||
| 1 | Все члены коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации. | |
| 2 | Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применять свои знания на практике. | |
| 3 | В нашем коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету фирмы. | |
| 4 | Сотрудники коллектива имеют низкую профессиональную подготовку, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу. | |
| 2. Направленность | ||
| 1 | Наш коллектив имеет общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым, как его собственная, опирается на давние традиции, вырабатывая взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. | |
| 2 | Перед нашим коллективом стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. | |
| 3 | У каждого члена нашего коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами. | |
| 4 | Наш коллектив существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность. | |
| 3. Организованность | ||
| 1 | Отношения в коллективе строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы. | |
| 2 | Наш коллектив часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш руководитель нечетко представляет себе план работы и возможности каждого. | |
| 3 | При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. У нас нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. | |
| 4 | Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу, часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. Преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. Даже вышестояший руководитель не в состоянии справиться с группой. | |
| 4. Активность | ||
| 1 | Все члены коллектива – люди энергичные, кровно заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. | |
| 2 | Большинство членов коллектива – люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно участвуют в общей работе. | |
| 3 | Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально. | |
| 4 | Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. В группе преобладает соперничество, конкуренция. | |
| 5. Сплоченность | ||
| 1 | В коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу "Один за всех, все за одного". | |
| 2 | Большинство членов коллектива стараются справедливо относиться друг к другу, помочь неопытным, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях коллектив временно объединяется, чувствуется поддержка друг друга. | |
| 3 | Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. | |
| 4 | Коллектив заметно разделяется на "привилегированных" и "пренебрегаемых". Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. В трудных случаях в группе возникают конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы. | |
| 6. Интегративность | ||
| 1 | При необходимости выработать важное решение, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение. | |
| 2 | При необходимости выработать важное решение все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членов. Решение принимается путем общего гласного согласования. | |
| 3 | При необходимости принять важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе. Учитываются мнения и интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании. | |
| 4 | В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно. | |
| 7. Референтность | ||
| 1 | Все члены коллектива доброжелательны. В группе развиты взаимопомощь и взаимопонимание. Достижения и неудачи переживаются как свои собственные. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм. | |
| 2 | В коллектива есть всякие люди – хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. В группе у всех хорошее, ровное настроение. | |
| 3 | Большинство членов коллектива – люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. Отношения между людьми прохладные. | |
| 4 | Члены нашей группы – люди неприятные, враждебно настроенные друг к другу. В группе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер явных или скрытных выпадов. Успехи отдельных членов группы вызывают зависть, неудачи – злорадство. | |
Обработка результатов теста
Ответы всех испытуемых суммируются, и по каждому качеству группы подсчитывается средняя оценка по формуле:
m = Σ / n, где
m – средняя оценка,
Σ- сумма ответов по отдельному качеству,
n – количество испытуемых, членов группы.
В зависимости от полученной средней оценки можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее развития (зрелости).
Ответы испытуемых:
| № воп-роса | Порядковый № испытуемого | Итого | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | ||
| 1 | 9 | 9 | 10 | 7 | 8 | 7 | 6 | 9 | 7 | 7 | 7 | 8 | 10 | 8 | 112 |
| 2 | 10 | 9 | 8 | 8 | 7 | 9 | 6 | 11 | 5 | 8 | 7 | 8 | 8 | 9 | 113 |
| 3 | 10 | 9 | 11 | 10 | 9 | 8 | 6 | 8 | 7 | 10 | 9 | 8 | 10 | 10 | 116 |
| 4 | 10 | 10 | 9 | 9 | 9 | 9 | 8 | 9 | 10 | 9 | 9 | 8 | 10 | 9 | 128 |
| 5 | 12 | 11 | 10 | 9 | 10 | 11 | 7 | 12 | 6 | 9 | 9 | 10 | 9 | 10 | 115 |
| 6 | 8 | 7 | 8 | 8 | 8 | 7 | 6 | 8 | 7 | 6 | 5 | 6 | 6 | 7 | 97 |
| 7 | 12 | 10 | 11 | 11 | 11 | 10 | 9 | 12 | 11 | 11 | 10 | 10 | 9 | 10 | 129 |
| № качества | Средняя оценка |
| 1 | 112/14 = 8 |
| 2 | 113/14 = 8,07 |
| 3 | 116/14 = 8,3 |
| 4 | 128/14 = 9,1 |
| 5 | 115/14 = 8,2 |
| 6 | 97/14 = 6,9 |
| 7 | 129/14 = 9,2 |
Оценка результатов:
От 10 до 12 баллов – зрелая, сложившаяся, работоспособная группа.
От 7 до 9 баллов – группа достаточно зрелая, способная выполнять производственные задания.
От 4 до 6 баллов – группа недостаточно зрелая, не всегда способная эффективно справиться с поставленными задачами.
От 1 до 3 балов – группа незрелая, велика вероятность того, что она не справится с поставленными задачами.
4. Определение уровня конфликтоустойчивости
Данная методика позволяет выявить основные стратегии поведения в
потенциальной зоне конфликта - межличностных спорах и косвенно определить уровень конфликтоустойчивости личности. Оценивается каждое из десяти полярных суждений, указанных в бланке, которые в большей мере свойственны поведению испытуемого. Для этого сначала нужно определить, какое из двух крайних суждений подходит, а затем оценить его по 5-балльной системе. Промежуточная графа 3 означает равнозначное присутствие обоих качеств. Крайние же значения 4-5 и 1-2 характеризуют либо уклонение от споров, либо непринужденное участие в разрешении спорных моментов.
Бланк ответов:
| 1 | Уклоняюсь от спора | 5 4 3 2 1 | Рвусь в спор |
| 2 | Отношусь к конкуренту без предвзятости | 5 4 3 2 1 | Подозрителен |
| 3 | Имею адекватную самооценку | 5 4 3 2 1 | Имею завышенную самооценку |
| 4 | Прислушиваюсь к мнению других | 5 4 3 2 1 | Не принимаю иных мнений |
| 5 | Не поддаюсь провокации | 5 4 3 2 1 | Легко завожусь |
| 6 | Уступаю в споре, иду на компромисс | 5 4 3 2 1 | Не уступаю в споре: победа или поражение |
| 7 | Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины | 5 4 3 2 1 | Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя. |
| 8 | Выдерживаю корректный тон в споре тактичность | 5 4 3 2 1 | Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность |
| 9 | Считаю, что в споре не надо демонстрировать эмоции | 5 4 3 2 1 | Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер |
| 10 | Считаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта | 5 4 3 2 1 | Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта |
Ответы испытуемых:
| № вопроса | Порядковый № испытуемого | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | |
| 1 | 4 | 2 | 5 | 4 | 3 | 4 | 2 | 5 | 3 | 5 | 2 | 5 | 4 | 4 |
| 2 | 4 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 |
| 3 | 4 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 | 5 |
| 4 | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | 3 | 5 | 5 | 3 | 4 | 4 |
| 5 | 5 | 4 | 3 | 4 | 5 | 5 | 2 | 5 | 3 | 5 | 4 | 5 | 4 | 3 |
| 6 | 4 | 4 | 2 | 3 | 3 | 5 | 2 | 5 | 2 | 5 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 4 | 3 | 2 | 4 | 3 | 5 | 2 | 5 | 3 | 2 | 4 |
| 8 | 3 | 4 | 3 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| 9 | 3 | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 2 | 5 | 5 | 5 | 4 | 1 | 5 | 3 |
| 10 | 5 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 4 | 3 | 5 | 4 | 3 | 4 | 4 |
| Итого: | 40 | 40 | 32 | 41 | 40 | 42 | 34 | 44 | 36 | 45 | 40 | 41 | 42 | 41 |
Высчитаем средний балл: 560/14 = 40
Обработка и интерпретация данных
40-50 баллов - высокий уровень конфликтоустойчивости.
30-40 баллов - средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий
об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта.
20-30 баллов - низкий уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий о выраженной конфликтности.
1-19 баллов- очень низкий уровень конфликтоустойчивости. Данный уровень свойствен конфликтным людям.
По данным тестирования можно сделать вывод:
Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, профессиональные знания активно применяются на практике, есть много желающих повысить свою квалификацию. Направленность и организованность в деятельности имеет хорошие показатели. Выработаны общие нормы поведения, есть общая цель, хотя методы достижения этой цели у некоторых сотрудников свои. В колледже есть группы учащихся, где довольно большой процент отстающих и не посещающих занятия. У некоторых мастеров производственного обучения есть свои выработанные с опытом методы работы с такими учащимися, в целях повысить общий процент успеваемости и посещаемости в группах, а следовательно повысить профессиональный уровень всего коллектива;
В коллективе есть начальники отделов, занимающиеся организацией работы;
Большинство работников активны, заинтересованы в эффективной работе и стремятся к достижению наилучших результатов, хотя есть и такие, которым подойдет высказывание: «плывут по течению». Такие сотрудники выполняют поставленные задачи с некоторым отставанием;
В коллективе много новичков, принятых с 1 сентября 2009г. За месяц они успели сплотиться со всем коллективом. У новых сотрудников появились наставники – профессионально зрелые и опытные педагоги и мастера, помогающие им расти профессионально;
Что касается интегративности, то трудно сказать что все сотрудники участвуют в выработке управленческих решений, только узкий круг (заместители директора), все важные решения принимаются головной администрацией. Структурным подразделениям приходится только выполнять распоряжения. Внутри коллектива так же принимаются различного рода решения, не требующие внимания руководства (Например: какие меры принять мастерам производственного обучения для воздействия на учащихся периодически пропускающего занятия без уважительных причин). Это говорит о хорошо развитой внутригрупповой интеграции;
Коллектив состоит из людей разных возрастов (от 22 до 55 лет), у каждого свой тип личности, свой характер, разные жизненные установки и, главное, разный профессиональный опыт. Но все же сотрудники не делят друг друга на хороших и плохих, красивых и не красивых, преобладает большей частью оптимизм, взаимная поддержка и доброжелательные отношения;
Высокий уровень групповой сплоченности;
Конфликтоустойчивость имеет средний уровень (40 баллов – граница высокого уровня конфликтности и среднего). В целом конфликты происходят редко, но так как в коллективе преобладают сотрудники в основном преклонного возраста, которых иногда не устраивают методы работы молодых специалистов, или случается не совпадение мнения руководителя и подчиненных, то в таком случае все же происходят разногласия, но они не приносят серьезного ущерба деятельности: разрешаются на начальных стадиях, сотрудники приходят к компромиссу, правда иногда не без вмешательства руководителя.
В целом социально – психологический климат в коллективе благоприятный, коллектив достаточно зрелый, способный выполнять любые производственные задания. Конфликты не исключены, но происходят не часто. Уровень профессиональной зрелости руководителя соответствует уровню профессиональной зрелости коллектива. Сплоченность относительно высокая, внутригрупповая интеграция не приводит к межгрупповой разобщности, соответственно коллектив можно назвать зрелым и профессионально сформировавшимся.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность работы коллектива, морально-психологическая обстановка в нем напрямую зависят от умения грамотно распознать конфликт, правильно его идентифицировать и принять правильное и своевременное управленческое решение, которое повлечет за собой формирование полноценной рабочей обстановки в организации.
Полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, как рассматривалось выше, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия.
Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества и профессионального роста в будущем. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о недостатках в организации труда, быта, управлении производством.
Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия.
Руководителю важно знать пути формирования психологического климата и механизмы сплочения коллектива. Социально – психологические методы руководства основаны на использовании руководителем приемов и способов воздействия на отдельных работников или коллектив в целом, вытекающих из знания им психологии человека.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анцупов А.Я. Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для вузов – 3-е издание – СПб: Питер, 2008-496с. (Серия «Учебник для вузов») ISBN 978-5-469-01552-9
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер/ Для руководителя – практика, перевод с анг. -2-е изд., перераб.-М.: Дело ЛТд, 1994-320с. ISBN 5-86461-152-2
3. Горянина В.А. Психология общения: учебное пособие для студентов высших учебных заведений/В.А. Горянина – 4-е изд., стер-М.: Издательский цент «Академия», 2007-416с. ISBN 978-57695-3675-5
4. Гришина Н.В. Психология конфликта: хрестоматия-СПб: Изд. Питер – 2-е доп. изд. – 2008-480с. ISBN 978-5-388-00183-2
5. Здравомыслов А.К. Социология: теория, история, практика/А.Г. Здравомыслов; институт социологии РАН-М.: Наука, 2008-382с. ISBN 978-5-02-035407-4
6. Кармин А.С. Конфликтология: учебник для вузов/под ред. А.С. Кармина – 1-е изд, стер/СПб.: издательство «Лань», 2001-448с. ISBN 5-8114-0130-2
7. Крысько В.Г. Социальная психология: Курс лекций – М.: Омега-Л, 2003-365с. ISBN 5-98119-006-Х
8. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие для студентов вузов, специальность «Менеджмент»/Л.И. Лукичева; под. ред. Ю.П. Анискина – 5-е изд., стер – М.: Издательство «Омега-Л», 2009-355с. (Высшая школа менеджмента) ISBN 978-5-370-01151-1
9. Ляпунов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 551 с. ISBN 5-238-00062-6. (с. 401)
10. Островский Э.В. Психология управления: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, (Вузовский учебник), 2008-249с. ISBN 978-5-9558-0063-9
11. Пайнс Эйала, Маслач Кристина. Практикум по социальной психологии-СПб.: Издательство «Питер», 2000-528с. (сер. «Практикум по психологии») ISBN 5-8046-0101-6
12. Почебут Л.Г. Чикер В.А. Организационная социальная психология: учебное пособие – СПб: Издательство «Речь», 2002-298с. ISBN 5-9268-0013-7
13. Пряжников Н.С. Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческие достоинства: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений-М.: Издательский цент «Академия», 2003 – 480с. ISBN 5-7695-0741-1
14. Психология и этика делового общения: учебник для вузов/ В.Ю.Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; под. ред проф. В.Н. Лавриненко – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006-415с. ISBN 5238-01-050-8
15. Фетискин Н.П. Социально – психологическая диагностика развития личности и малых групп/ Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. - учебное пособие/М.: Издательство института психотерапии, 2002-496с. (сер. «Психология и педагогика») ISBN 5-89939-086-7
16. Грошев И.В. Гендерные особенности конфликтности на предприятиях и в организациях/И.В. Грошев//журнал: Социологические исследования.- Москва, 2007.- №6.- С. 122-130
17. Пашутин С. Эффективность управления персоналом//информационно-аналитический журнал: Управление персоналом, 2005, № 16, с. 77-79. ISBN 5-95630-007-8
18. Михалюк О.С. Шалыто А.Ю. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в коллективе: университет, кафедра социальной психологии факультета психологии, Санкт – Петербург/ www.psy-files.ru/ Copyright©2006 On-line тесты
Приложение 1
МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА
Приложение 2
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОЛЛЕДЖА
Зигерт Вернер, Ланг Лючия. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем./ Науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев.- М.: Издательство «Экономика», 1990.- 335 с.- ISBN 5-282-00109-8 (с. 219-221)
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер/ Для руководителя – практика, перевод с анг. -2-е изд.,
перераб.-М.: Дело ЛТд, 1994-с. 252-260
Лобанов Т.Н., Михайлов Я.В. Основы менеджмента. - М., 1995. - С. 22.
Определение индекса групповой сплоченности Сишора / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002. C.179-180.
Вайсман Р.С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью деятельности //Вопросы психологии. 1974. № 4.
Выбор из двух благоприятных альтернатив.
Оба варианта нежелательны.
7 Сталкиваются хороший и плохой варианты.
Рогачева М.И. Переговоры как метод решения конфликтов в организации/ М.И. Рогачева// информационно-аналитический журнал: Управление персоналом.- 2004.- №12.- С. 70-71.
Тренев Н. Управление конфликтами/ Н. Тренев// информационно-аналитический журнал: Консультант директора.- 2000.- №7.- С. 79-80
Ляпунов А.Я., Шипилов А.И.Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - с. 401
Грошев И.В. Гендерные особенности конфликтности на предприятиях и в организациях/И.В. Грошев//журнал: Социологические исследования.- Москва, 2007.- №6.- с. 122-130
Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, личное воздействие на поведение подчинённых для реализации поставленных целей и основывается на официальных предписаниях, личном примере и взаимном уважении.
Руководство включает в себя:
1)постановку задач,
2)координацию,
3)работу по созданию коллектива мотивации.
Формы руководства:
а)власть,
б)личное влияние.
Власть это способность и возможность влиять и определять действия других людей, может относиться к одному человеку или группе или к организации. Это потенциал который есть у её пользователя. Власть существует не только когда она применяется. Власть может существовать и без использования определённых инструментов. Власть это всегда функция взаимозависимости, чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у другого. Руководитель имеет власть над подчинёнными – з/пл, повышения, но может и наоборот т.к. руководитель зависит от подчинённых – получение необходимой информации, установление контактов. Т.о. любой руководитель должен поддерживать баланс власти, т.е. власть должна быть достаточной для достижения поставленных целей и не должна вызывать у подчинённых отрицательный эффект. Т.о.чтобы руководить необходимо влиять, а чтобы влиять необходимо иметь основу власти. Основой любой власти является возможность влияния на удовлетворение потребностей других людей.
Власть бывает: формальная – власть должности, она определяется официальным местом обладание власти в организационной структуре без связи с его личными качествами, измеряется числом подчинённых или объёмом материальных ресурсов которыми данное лицо может распоряжаться; реальная – власть должности и авторитета, определяется местом в официальной и неофициальной системе, измеряется числом подчинённых которые готовы добровольно подчиниться данному лицу. Границы формальной и неформальной власти редко совпадают. Объём реальной власти всегда постоянен.
Власть существует в виде нескольких типов: власть принуждения, компетенции, авторитета, должностного положения, информации. Власть принуждения это побуждение работников к деятельности вопреки их желанию. При этой власти подчинённые подчиняются руководителю в результате страха перед различными официальными санкциями. Любому руководителю предприятия организация даёт власть принуждения. Инструменты - замечания, выговоры, штрафы, увольнения. Власть основанная на законодательном принуждении называется административной властью. Власть принуждения может приводить к текучести кадров, также эта власть требует постоянного контроля над подчинёнными. Власть компетенция – любой руководитель выступает в качестве наиболее компетентного специалиста. Компетентность воспринимается подчинёнными как форма власти. Эта власть является менее устойчивой и приобретается медленнее. Негативное последствие – при групповом принятии решения подчинённые могут принять точку зрения своего руководителя и не высказывать своё мнение. Власть авторитета – руководитель может испытывать недостаток в информации. Власть должностного положения – чем выше должность тем больше власти, эта форма власти имеет безличный характер. Власть – форма власти основанная на возможности доступа руководства к нужной и важной информации.
Власть руководители должны использовать в зависимости от степени зрелости группы. Зрелость группы – способность группы нести ответственность за своё поведение и желание выполнить полученную работу.
Все группы делятся на 4 вида:
1)низкий уровень зрелости – группа и не желает и не способна выполнить порученную работу,
2)с переходной степенью зрелости – группа воспринимает, но не способна выполнить конкретную задачу, целесообразно применять власть должностного положения + власть принуждения,
3)средний уровень зрелости – группа воспринимает и частично способна выполнить конкретную задачу, для такой группы необходима власть должностного положения, власть авторитета,
4)высокий уровень зрелости – группа и способна и желает выполнить порученную работу, применяется власть компетенции и власть информации.
С уважением Молодой аналитик