Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - DirectPoliticMatrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
· перспективы отрасли бизнеса;
· конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса
– предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста
– предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности
– предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ
– предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью
– предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания
– предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес
– предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство
– предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса
– предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Модель Shell / DPM (Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) предложена в 1975 г. в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса. Матрица Shell/DPM имеет сходство с матрицей GE/McKinsey и является развитием идеи позиционирования бизнеса, заложенной в основу BCG. Отличием Shell/DPM является допущение о том, что рынок представляет собой олигополию. Поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемой СЗХ компании.
Модель представляет собой двумерную таблицу (рис.12.10). Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента: жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.
Рис 12.10. Стратегические решения матрицы Shell/DPM
В первом случае (направление 1, рис.12.10) оптимальной считается траектория развития компании: от позиции «удвоение объема или свернуть бизнес» к позиции «свертывание бизнеса». В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (направление 2, рис. 12.10), оптимальной считается траектория развития позиций из нижних правых клеток к верхним левым. Таким образом, матрица Shell/DPM позволяет решать проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую систему и в отличие от матрицы BCG не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Также в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.
В качестве замечаний можно указать, что популярность данной матрицы оказалась ограниченной рамками ряда капиталоемких отраслей (химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая). Более того, в связи с тем, что переменные привязаны к отрасли, сложно сравнивать СЗХ, относящиеся к разным отраслям.
Матрица направленной политики или матрица Shell/DPM была внедрена в практику стратегического анализа и планирования в условиях энергетического кризиса 70-х гг. прошлого века, сопровождавшегося переполнением мирового рынка сырой нефтью, падением цен на сырую нефть, снижающейся отраслевой нормой прибыли, высокой инфляцией. Как и сейчас, традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными для выбора долгосрочной инвестиционной стратегии. Поэтому модель Shell/DPM, в отличие от статичных моделей BCG и GE/McKinsey, сосредотачивается на анализе развития отраслевой ситуации.
Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации «Arthur D. Little» (LC - сокращение от Life-Cycle, т.е. жизненный цикл). Исходное предназначение модели - анализ портфельных стратегий для разумной диверсификации корпорации.
Согласно концепции жизненного цикла бизнеса, которой придерживаются специалисты «ADL», жизненный цикл в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Но в корпорации помимо последовательных смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение видов бизнеса. Поэтому в модели предполагается, что бизнес может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которую, пожалуй, анализировать глубоко не имеет смысла. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла бизнеса и пяти конкурентных позиций, и составляет матрицу ADL, имеющую 20 ячеек. Для каждой позиции в матрице предлагается собственный набор стратегических решений.
Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным:
- 1. Виды бизнеса корпорации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла.
- 2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
- 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
- 4. Чем больше видов бизнеса занимают ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса хоть и с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на данном этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в будущем его назвать нельзя.
Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.
Процесс планирования с использованием модели ADL выполняется в три этапа.
На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для конкретного бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область «естественного выбора» может охватывать несколько ячеек над диагональю матрицы (см. рис. 4.13).
На втором этапе, в рамках каждого «естественного выбора», точечная позиция бизнеса определяет «специфический выбор». На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу эго переход от стратегического к оперативному планированию.
Рекомендации ADL в отношении естественного выбора аналогичны рекомендациям модели Мак-Кинси. В отношении же «специфического выбора» модель ADL предлагает целый набор уточненных стратегий, сформулированных в терминах хозяйственных операций (табл. 4.21).
Приведем характеристики некоторых позиций в модели ADL.
Ведущая/рождение. Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию полного сосредоточения на увеличении доли рынка - быстрого роста (стратегии В, С, Е, G,
L, N, О, P, T, V) или через стратегию удержания положения - начала нового бизнеса (Е, I, L). В рамках таких стратегий следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.
Рис. 4.13.
Стратегии «специфического выбора», определяемые моделью ADL
Таблица 4.21
|
Обратная интеграция |
|
|
Развитие бизнеса за рубежом |
|
|
Развитие производственных мощностей за рубежом |
|
|
Рационализация системы сбыта |
|
|
Наращивание производственных мощностей |
|
|
Экспорт той же продукции |
|
|
Прямая интеграция |
|
|
Неуверенность |
|
|
Начальная стадия развития рынка |
|
|
Лицензирование за рубежом |
|
|
Полная рационализация |
|
|
Проникновение на рынок |
|
Национализация рынка |
|
|
Методы и функции эффективности |
|
|
Новые продукты/новые рынки |
|
|
Новые продукты/те же рынки |
|
|
Рационализация продукции |
|
|
Рационализация ассортимента продукции |
|
|
Чистое выживание |
|
|
Те же продукты/новые рынки |
|
|
Те же продукты/те же рынки |
|
|
Эффективная технология |
|
|
Традиционная эффективность снижения стоимости |
|
|
Отказ от производства |
Ведущая/зрелость. Прибыльный бизнес. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через удержание доли - рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения - защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестирован» по мере необходимости.
Слабая/старость. Неприбыльная позиция. Дальнейшие действия - выход - отказ. Означает отказ от инвестиций.
Для обеспечения баланса в бизнес-портфеле модель ADL предполагает использование еще одного специального инструмента - RONA- графа (the average weighted return on net assets). Граф (здесь данный термин использован не совсем удачно, по сути это рисунок) использует два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций (рис. 4.14).
Уровень реинвестиций или перераспределение прибыли измеряется процентом фондов корпорации, направляемых в соответствующий вид бизнеса. Он отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении. При этом изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем периодах планирования, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.
Таким образом, чтобы применить методику ADL, необходимо выполнить следующие три шага:
- 1. Установить «естественный выбор» для каждого вида бизнеса.
- 2. Определить «специфический выбор», соответствующий управленческим целям, инвестиционным возможностям и ожидаемым результатам.
- 3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого методологией ADL-списка.
Рис. 4.14.
Квантификация такого подхода означает, что требуется определение соответствующих переменных естественного выбора и конкретная формулировка целей деятельности корпорации в будущем.
При построении численной характеристики для стадии жизненного цикла бизнеса в качестве параметров можно использовать следующие семь переменных: темпы роста рынка, характеристики конкуренции, приверженность покупателя торговой марке, стабильность доли на рынке, барьеры на входе, широта ассортимента товаров и степень инновационности технологий (табл. 4.22).
Таблица 422
Вербальные границы переменных матрицы ADL, характерные для разных стадий жизненного цикла бизнеса
|
Фактор |
Стадия жизненного цикла |
|||
|
Рождение |
Рост |
Зрелость |
Старость |
|
|
Деление рынка |
Фрагментарное |
Фрагментарное, несколько |
Концентрация |
Дальнейшая концентрация |
|
Стабильность доли рынка |
Непостоянная |
меняющиеся позициями |
Закрепившиеся лидеры |
Высокая стабильность |
|
Постоянство потребителей |
Никакого или небольшое |
Некоторое; агрессивные покупатели |
Установление определенных покупательских предпочтений |
Постоянство |
|
Стартовые |
Практически |
Достаточно |
Очень высокие |
|
|
Технология |
Разработка концепции и продукта |
Отработка и расширение продуктовой линии |
Обновление продуктовой |
Минимально необходимая |
Табл. 4.22 раскрывает вербальные границы данных переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла. Переход от вербального описания к числовым характеристикам мы рекомендуем осуществлять по изложенным выше процедурам либо использовать подход, который приведен ниже в отношении формирования совокупного показателя качества (см. гл. 5).
«Специфический выбор» для конкретного бизнеса следует осуществлять, имея в виду следующие цели:
- 1. Желательная доля на рынке.
- 2. Формирование финансовых ресурсов для последующих инвестиций.
- 3. Ожидаемый поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее.
Недостатком модели ADL является предположение о том, что большинство отраслей имеют общую схему жизненного цикла. Однако, если в традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, то в отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Вместе с тем практика показывает, что любое производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения - типичным ее генератором. Также очевидно, что молодой и слабый бизнес подвержен большему риску, чем зрелый и сильный.
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.
Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:
- «звезды» укреплять и оберегать;
- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
- для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
- внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.
Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.
| № | объект оценки | показатель |
| 1 | отрасль | темпы роста спроса |
| 2 | темпы роста рынка | |
| 3 | оценка привлекательности СЗХ | |
| 4 | компания | доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента |
| 5 | относительная доля компании на рынке | |
| 6 | будущая конкурентная позиция компании на рынке |
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,
где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:
- привлекательность СЗХ;
- позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
- Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
- Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
- Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:
- трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
- субъективность оценок позиций;
- статичный характер модели;
- слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.
Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.
| Характеристики сильных сторон компании (ось X) | Характеристики рыночной привлекательности (ось Y) |
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость | Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Модель АДЛ/ЛС
Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.
Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.
Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:
- Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
- Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.
В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.
Модель Шелл/ДПМ
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» , которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
- перспективы отрасли бизнеса;
- конкурентоспособность бизнеса.
В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
рис. 4. Модель Шелл/ДПМ.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 3.
Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.
| Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) | Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) |
| Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание Кадры | Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития |
Матрица Ансоффа
Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Таблица 4. Матрица Ансоффа.
| Вид рынка | Старый рынок | Новый рынок |
| Старый товар | Совершенствование деятельности | Стратегия развития рынка |
| Новый товар | Товарная экспансия | диверсификация |
Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Матрица Абеля
Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
- обслуживаемые группы покупателей;
- потребности покупателей;
- технология, используемая при разработке и производстве продукта.
рис. 5. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Энергетический кризис потребовал разработку нетрадиционных моделей, так как в это время модели BCG и GE / McKinsey «не работали». В связи с этим возникла необходимость разработки новой модели, позволившей анализировать возможное развитие отраслевой ситуации. Идея создания такой модели - матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix) принадлежит британско-голландской химической компании Shell.
Матрица модели Shell / DPM - двумерная таблица, состоящая из девяти квадрантов (рис. 5.6), где ось X отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании, ось Y - общее состояние и перспективное развитие отрасли.
Так, к числу переменных, характеризующих конкурентоспособность предприятия, авторы модели относят относительную долю рынка, охват и эффективность дистрибьюторской сети, ширину и глубину товарной линии, производственные запасы, качество продукции.
К переменным, характеризующим привлекательность отрасли, - темпы роста отрасли, норму прибыли в отрасли и ее стабильность, влияние государства, поставщиков в отрасли, барьеры входа. Каждому квадранту матрицы соответствует собственная стратегия.
Рис. 5.6.
Согласно этой модели принимаемые стратегические решения зависят от основной точки анализа - либо это жизненный цикл вида бизнеса (1), либо поток денежной наличности (2). В первом случае оптимальной будет стратегия движения по полю матрицы: удвоение объема производства или свертывания бизнеса - стратегия усиления конкурентных преимуществ - стратегия лидера - стратегия роста - стратегия генератора денежной наличности - стратегия частичного свертывания - стратегия свертывания. Если основной акцент делается на поток денежной наличности, оптимальная траектория будет представлять движение от нижних правых клеток матрицы к верхним левым.
Матрица Shell / DPM имеет ряд общих черт с матрицей GE / McKinsey и является своеобразным развитием матрицы BCG. Так, исследуемая модель имеет ту же размерность, что и GE / McKinsey, т.е. 3 х 3 и базируется на множественной оценке параметров бизнеса. В то же время главный упор в модели сделан именно на количественных параметрах бизнеса - на оценке потока денежных средств (как в модели BCG) и отдаче инвестиций (как в модели GE / McKinsey). Достоинство модели состоит и в том, что она позволяет рассматривать виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.
Модель Shell / DPM является описательно-инструктивной, так как она позволяет уточнить фактическую позицию бизнеса и определить возможную стратегию поведения в будущем. Немаловажный положительный момент - возможность учитывать время в модели (каждый участок представляет особую точку во времени).
В качестве недостатков модели специалисты, в частности, В.С. Ефремов, отмечают следующие: выбор переменных условен, отсутствие критерия для определения числа переменных, сложность оценки значимости переменных, затрудненное сравнение бизнес-областей, относящихся к разным отраслям.
Модель Shell / DPM в целом, несмотря на все преимущества, оказалась ограничена рядом капиталоемких отраслей промышленности (химия, металлургия, нефтепереработка).