Критерии оценки кандидатов на вакантные должности. Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности. Качества характера для успешного поиска работы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 16.05.2015

Источники, методы и принципы привлечения кандидатов. Организация отбора кандидатов на вакансию предприятия. Практика отбора на муниципальную службу в администрации Хлебородненского сельского поселения Аннинского муниципального района Воронежской области.

дипломная работа , добавлен 25.06.2013

Подбор кандидатов на вакантную должность. Главные этапы отбора сотрудников предприятия. Методы и технологии отбора персонала на предприятии ООО "ТелеТрейд". Внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии. Проверка рекомендаций и послужного списка.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014

Основные понятия деловой оценки и отбора персонала. Цели процесса отбора персонала. Отбор кандидатов на вакантную должность, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, обучение. Методы оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

контрольная работа , добавлен 08.12.2012

Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 05.09.2015

Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.

дипломная работа , добавлен 21.07.2010

Стратегия развития и структура управления компании. Анализ кадровых проблем. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности. Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов. Анализ методов отбора персонала.

дипломная работа , добавлен 28.11.2012

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ" ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА

Курсовая работа по дисциплине

"Управление человеческими ресурсами в туристических и гостиничных предприятиях"

На тему: Принципы и методы подбора кандидатов на вакантную должность

Выполнил:

Колтунова

Юлия Ивановна

Введение

1. Основные этапы процедуры подбора персонала

1.1 Современные подходы к отбору и оценке персонала

1.2 Методики оценки кандидатов на вакантную должность

2. Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

2.1 Структура и закономерности интервью

2.2 Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи

2.3 CASE-интервью, или Ситуационное интервью

3. Проективные вопросы и проективное интервью

4. Оценка достоверности информации

Заключение

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что "правильные" люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое "ноу-хау" быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев -- только топ-менеджеры, в ряде случаев -- команда полностью.

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально- психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации. Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечение Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров. Подбор новых сотрудников на вакантные должности - это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса. Со стороны компании важно не только поставить заслон на пути непрофессиональных, недобросовестных, ленивых, безынициативных претендентов, но и не просмотреть перспективные кадры, которые впоследствии могут составить "золотой фонд" организации. Не случайное везение, не чей-либо протекционизм, а тщательный отбор и всесторонняя оценка кандидатов гарантируют успешное решение одной из важнейших проблем управления персоналом - пополнения штата достойными сотрудниками и формирования кадровой политики компании в целом.

1. Основные эт апы процедуры подбора персонала

Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:

· оценка потребности в персонале;

Целью этого этапа является обобщение данных о существующих вакансиях. Основными исполнителями являются руководители подразделений, которые представляют в отдел кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и "горящими"). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.

Приступая к решению вопроса об оценке потребности в персонале, имея четко обозначенные финансовые, часто и временные ресурсы необходимо в первую очередь определить оптимальное количество трудовых функций с учетом их взаимосвязи, через которые и реализуются стоящие перед предприятием цели. Человеческий фактор на начальном этапе отступает на второй план. Анализ качественной стороны персонала возможен только после определения функциональных характеристик каждого подразделения, конкретных должностей, расчета необходимого количества персонала.

· разработка комплекса требований к кандидату на должность;

Данный комплекс включает полный набор профессиональных, психологических и медицинских требований к будущим сотрудникам. Руководители подразделений, в которых имеются свободные рабочие места, оформляют бланк заявки на заполнение определенной вакансии, где указывают основной минимум требований к соискателю на должность (пол, возраст, образование, опыт работы, квалификацию, дополнительные знания и навыки), а также основные обязанности, предусмотренные должностной инструкцией. Врач компании (при необходимости) указывает ограничения на замещение данной должности по медицинским показаниям.

Служба персонала, исходя из анализа должностной инструкции и характера работы в данной должности, определяет перечень желательных индивидуально-психологических, личностных и деловых качеств претендента, проверяет и завершает оформление заявки на вакантную должность

· объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов ;

Менеджером по персоналу определяется круг источников для поиска кандидатов на должность и предпринимаются меры, чтобы ранее сформулированные требования к претендентам были доступны всем потенциальным кандидатам.

Используются как внутренние, так и внешние источники.

Из числа Внутренних источников используют:

· кадровый резерв;

· приглашения работников компании принять участие в конкурсе.

Данные пути используются, в первую очередь, при поиске претендента на должность руководителя, специалиста высокого уровня и дают возможность продвигать способных сотрудников по служебной лестнице и заинтересовывать подобной перспективой всех работников компании. Преимущество состоит в том, что профессиональные и личные качества кандидата в данном случае хорошо известны, это позволяет верно судить о его соответствии предполагаемой должности. Недостаток этого источника состоит в том, что в организации может возникнуть конфликт, между сотрудниками, например, из-за простой зависти.

Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются:

· объявление о найме через средства массовой информации - газеты, радио и телевидение;

· заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы;

· участие в ярмарках и презентациях вакантных мест;

· использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее.

· поиск работников через Интернет

Преимущество внешних источников состоит в том, что появляется выбор из большего количества кандидатов и меньше угроз возникновения конфликтов в компании. Недостаток же, проявляется в долгом периоде привыкания работника, ухудшения морального климата среди давно работающих; рабочая "хватка" нового работника не известна.

Этап поиска считается завершенным, когда получены резюме соискателей и очерчен круг кандидатов, среди которых будет проводиться отбор.

· отбор кандидатов;

Процедура отбора - наиболее трудоемкий и ответственный этап, разбитый на несколько стадий, каждая из которых позволяет отсеять часть претендентов вследствие несоответствия определенным требованиям.

Стадия 1. Рассмотрение представленных резюме.

Стадия 2. Телефонное интервью с кандидатом.

Стадия 3. Собеседование с кандидатом.

Стадия 4. Психологическое диагностирование.

Стадия 5. Оценка профессиональной компетентности.

Стадия 6. Принятие решения о найме на работу.

· прием на работу;

На данном этапе происходит окончательное оформление трудовых отношений между работодателем и наемным работником. Найм персонала является заключительной фазой процесса приема кандидата на вакантную должность.

· адаптация нового сотрудника

Методы введения нового работника в профессиональную и социальную среду, а также программу мероприятий, способствующих быстрому и безболезненному для него и компании вживанию в коллектив, выбирает руководитель подразделения при помощи менеджера по персоналу; он заполняет Адаптационный лист и несет ответственность за сроки и успех адаптации.

1.1 Современные подх оды к отбору и оценке персонала

Итак, нам нужны "правильные" люди на "правильном месте". Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто -- нет? На самом деле существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала.

* Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на работу "нужных" людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять. * Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточно компетентного сотрудника.

* Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

* Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

* Делегирование эксперту . Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, -- непосредственный руководитель.

* Тестирование и анкетирование -- очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны -- большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники (типа теста Кеттелла) хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.

* Интервью с использованием разнообразных быстрых методик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично) может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулированные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или "просчитать" правильный, т. е. ожидаемый в данной компании данным человеком, ответ.

1.2 Методики оценки ка ндидатов на вакантную должность

Все методики, которые будут описаны, апробированы в России; это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему. Методики, представленные здесь, -- результат около 9000 проведенных интервью, многочисленных оргдиагностик и работы по обучению и развитию персонала.

Мы рассмотрим подходы к интервью и структуру, которая дает наиболее эффективные результаты, правила формирования профиля компетенций кандидата на вакансию, несколько различных видов и методов ведения интервью, которые в комбинации наилучшим образом отвечают нашим задачам, способы выявления дезинформации и повышения достоверности представления о кандидате, которое мы получаем в ходе интервью. Все методики будут рассмотрены на практических примерах, взятых из реальных интервью или высказываний людей. Кроме того, будет возможность попрактиковаться самостоятельно в интерпретации результатов, проведенных интервью на разные вакансии, актуальные для коммерческих структур.

Несколько идей, без которых нельзя двигаться дальше:

* Нет универсально "хороших" и "плохих" кандидатов -- есть те, кто ПОДХОДИТ для этой организации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ.

* В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть ПОДХОДЯЩИЕ и НЕ ПОДХОДЯЩИЕ для данной вакансии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.

* Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум ТРИ раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.

* В природе и обществе не существует ИДЕАЛЬНЫХ кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять ПРИОРИТЕТЫ в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии.

* ЗНАНИЕ и НАВЫК -- принципиально разные вещи. Для того чтобы НАУЧИТЬСЯ применять все те методы, которые мы рассмотрим, надо много ТРЕНИРОВАТЬСЯ и осваивать их ПОСТЕПЕННО, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы.

* Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего бизнеса и компании, таким образом получая инструментарий, подходящий именно для вас.

* Прежде чем переходить к выбору методов оценки и проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для данной работы в данной организации и коллективе. При неправильном определении целей и приоритетов существует огромный риск двигаться в неверном направлении.

2. Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.

Профиль -- это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов. Для пояснения привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы. На этапе "звезды", когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. На этапе же "дойной коровы", когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к изменению их. То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать. Таким образом, первое, с чего следует начать, -- это определение стратегий развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.

Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий составляется профиль должности будущего кандидата -- первый шаг в процессе подбора и оценки персонала. При составлении профиля учитываются два основных положения:

1. Особенности корпоративной культуры (команды).

2. Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствие ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании являются наиболее важными при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:

* предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

* при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

* какие ценности считает наиболее важными;

* каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

* предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Самая плачевная и обидная ситуация, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу. Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним помогут нам снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.

Перед тем как составлять профиль, важно определиться, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу -- общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.

При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех его участников, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей. Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в составлении этой части профиля должны принять все или большинство руководителей. Это могут быть:

* факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

* определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

* основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

* честность и лояльность (опять-таки, в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое

Один из самых простых путей составления этой части профиля -- проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО для будущего сотрудника компании, и проранжировать значимость остальных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже

работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих

сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если у вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

* работа, при которой сотруднику реально предстоит выполнять что-то, и компетенции, требуемые на данной должности.

Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором -- инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами (случайно, по недомыслию) эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то резко возрастает количество ошибок при наборе персонала;

* специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства.

Демократический или авторитарный стиль руководства требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном будет очень важно правильно оценить степень управляемости и исполнительность, то при демократическом стиле значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

* специфика коллектива и личности руководителя.

В данном случае очень большую роль будут играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если в отделе большинство людей ориентированы на отношения (для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку), то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то "глобальный" подчиненный может вызывать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

Остановимся на общих правилах составления профиля.

Правило первое : каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как "коммуникабельность, или коммуникативные навыки". На самом деле это не совсем правильно. Из приведенной ниже табл.1 становится ясно почему.

Итак, первым шагом удалось выделить составляющие, которые, несомненно, входят в понятие коммуникабельности. Они получились очень разные, зачастую совсем или почти не пересекающиеся друг с другом. А теперь посмотрим, какие из этих компетенций являются необходимыми, желательными или безразличными для разных видов работы (таб.2)

Конечно, все перечисленные компетенции можно для указанных должностей записать в необходимые, только в этом случае мы либо не найдем таких людей, либо они будут не замотивированы, так как часть их реальных навыков не будет постоянно использоваться. Интересно, что, если мы будем искать торгового представителя для существующей клиентской сети, требования к нему будут уже несколько иными: навык быстрого установления контакта с незнакомыми людьми перейдет в категорию безразличных.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность. Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем "переделать". Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).

Таблица 3.

Должность		Качества	Модели поведения
Торговый представитель	Не очень значимы, обучить можно легко и быстро	Очень значимы, так как продажи требуют повы- шенной контакт- ности и стрессо- устойчивости	Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций
Переводчик (письменные переводы)	Очень значимы, так как приоб- ретение требует длительного времени (несколько лет)	Не очень значимы, так как работа в большей степени не зави- сит от взаимодей- ствия с другими людьми	Значимы только в контексте соответствия корпоративной культуре
Руководитель отдела	Значимы, хотя можно говорить и о частичном обучении при наличии достаточного потенциала	Очень значимы, так как эффек- тивность сильно зависит от взаи- модействия с другими людьми	Очень значимы, имеет серьезное влияние на органи- зацию в целом
Финансовый аналитик	Очень значимы	Не очень значимы	Значимо только в контексте соответствия корпоративной культуре

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой "измеритель". Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени. Правильно составленный профиль -- это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы "забудем" подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска "своего" персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.

В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинского оборудования и расходных материалов).

Таблица 4.

	Исходные данные	Компетенции
	Принципы компании	Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам
	Принципы компании	Склонность к работе в демократическом стиле управления
	Принципы компании	Люди представляют собой важную ценность
	Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации	Хорошая обучаемость
	Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения	Смешанная референция
	Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость проведения публичных	Стрессоустойчивость
	Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений	Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
	Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами	Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
	Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности	Инициативность и способность к самостоятельной работе
	Большой объем информации на английском языке	Знание английского языка не ниже среднего уровня
	Политика компании в отношении развития персонала	Мотивация на рост и развитие
	Желательно, но не является обязательным	Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Грамотное построение профиля дает возможность четко соотносить подбор людей со стратегическими задачами, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала и в конечном счете дает важнейшее конкурентное преимущество -- уровень людей, работающих в компании. А это именно тот решающий фактор, на основе которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

2.1 Стру ктура и закономерности интервью

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей. Первая цель -- установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию и, с другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, заинтересованы друг в друге, а также в том, чтобы передать и получить всю полезную им информацию. Одна из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, -- это ведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что таким образом мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, портим репутацию компании, а главное -- не получаем картины адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу -- интервью-продажа -- также встречается нередко, когда кандидат очень нравится или "стоит" дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение "продавать" компанию, преувеличивая достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает "охоту за головами", так как кандидат при таком методе подбора часто не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Базовая идея, которая лежит в основе эффективного интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу или не подходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы не были сделаны, приводят к очень плачевным результатам: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие, чем сделать предложение кандидату, который не подходит нам или которому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, весьма напоминающую структуру коммерческих переговоров.

Первая часть -- установление контакта. При этом интервьюеру нужно создать благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместны несколько общих вопросов или фраз, предложение чашки кофе или чая -- это взаимное представление. Естественно, что обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей. Если мы проводим интервью в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих факторов, то установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют, правда, так называемые стрессинтервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо особых качеств: например, для разведчика очень важно умение скрывать свои эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить. отбор персонал интервью лингвистический

Второй значимый этап -- это краткий (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах. На этом этапе мы добиваемся сразу нескольких важных целей: проявляем вежливость и уважение к кандидату, имеем шанс заинтересовать его работой в нашей компании, показывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельности компании, и, наконец, начинаем говорить на одном или почти на одном языке, так как кандидат уже осознает, в чем специфика бизнеса и особенности данной компании. Кроме того, на базе предоставленной на этом этапе информации мы можем впоследствии строить различные CASES (ситуационные вопросы), при этом появляется возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя информации.

Третий этап -- это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т. е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д. (тому, как правильно провести этот этап, и посвящена большая часть рассматриваемых методик). Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем на интервью необходимо от получаса до часа, однако в ряде случаев оно может длиться полтора-два часа. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации, поскольку внимание участников распыляется, и к тому же за несколько часов люди просто устают. На этом самом важном этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:

Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные методики. Например, мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации можно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные (CASES). Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально-желательных ответов. Стоит чередовать CASES и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и попытается

"подстроиться" и дать социально-желательные ответы.

Вопросы необходимо задавать в быстром темпе, устанавливать темп должен интервьюер.

Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социальножелательные ответы. Кроме того, большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.

Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

После того как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели задать, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Вполне нормален также и ответ: "Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений". Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают позвонить в любом случае и не звонят в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: "Мы позвоним в случае положительного решения, но вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить, как обстоят дела". Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как в ином случае кандидат может принять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

2.2 Анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком -- это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т. е. структуру построения фраз. Главное преимущество данной методики заключается в том, что она позволяет избежать социально-желательных ответов, так как человек практически не может постоянно контролировать форму речи.

Метапрограммы -- это "паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание... Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений". Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограммы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сделать, а также способы ее выявления.

2.3 CASE-интервью, или Ситуационное интервью

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социальножелательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Принцип построения CASE.

Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

Условно CASES можно разделить на три большие группы:

а) проверяющие конкретные навыки (любые);

б) проверяющие ценности и взгляды;

в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп CASES, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Все приведенные CASES апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те CASES, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпоративной культуре.

	Что оценивается
Навыки продаж и понимание бизнес-процессов в этой сфере
1. Решение о покупке/сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте ответ	Ответ показывает степень ответственности и понимание целостного процесса продажи
2. Продайте мне...	Оценка знания техники продаж
3. Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить	Показывает вариативность мышления и знание специфики продаж, а также умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов
4. Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?	Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя. Необходимо оценивать ситуацию в развитии
5. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?	Навыки переговоров и конфликтность, а также умение принимать решение в сложной ситуации. Плохо, если продавец начинает оправдываться, перекладывая вину на сотрудников других отделов
6. Каким образом Вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный?	Умение вести переговоры. Должно быть названо не менее трех способов
7. Сколько визитов в день Вы можете делать?	Умение видеть отличие разных бизнесов
8. Какие данные Вы вводили бы в базу данных клиентов?	Соответствие представлений о трейд-маркетинге специфике и требованиям Вашей компании

Еще одним видом CASES можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявления стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить "еще..." или "дальше":

1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия?

Этот CASE очень хорошо выявляет " путь к цели " , а именно: насколько четко человек будет стремиться к достижению цели -- встреча с клиентом -- или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого CASE также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:

скорость реакции/переключения на следующий шаг;

методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое.

В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, нередко проявляется степень конфликтности/агрессивности (потребую, буду скандалить), а также склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).

2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только стодолларовые купюры. Ваши действия?

В данном CASE мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.

3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши действия?

Этот CASE помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению презентации и степень зависимости от технических средств.

4. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия?

С помощью этого CASE мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.

5. Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали

за 10 минут до начала. Неожиданно Ваш коллега говорит: "Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву!" Ваши действия?

В данном случае мы сможем дополнительно определить подход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддержать, а также отношение к человеческим слабостям.

Все рассмотренные CASES дают нам возможность всесторонне оценить, как навыки, так и индивидуально-личностные особенности, и ценности, и модели поведения. Ситуационное, или CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

В конце книги приведены краткие правильные ответы или правильное направление хода мыслей, относящиеся к тем CASES, которые проверяют навыки и могут иметь правильные ответы как таковые. Еще раз отметим, что, разумеется, "правильных ценностей" не существует и ответы, полностью или частично определяющие ценности, не могут быть правильными или неправильными, а лишь подходящими для данного конкретного случая или не подходящими.

3. Проективные вопросы и проективное интервью

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест "Фантастическое животное", "Пятно Роршаха", а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть "просчитаны", меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:

Подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнесинтервью может быть не очень корректно;

И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, довольно длительны, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не дают таких значительных временньгх возможностей -- требуется что-то, что дает результат быстрее.

...

Подобные документы

Традиционные и инновационные методы подбора персонала. Типичные проблемы подбора персонала. Сложности, возникающие при отборе. Ошибки менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность. Пути оптимизации подбора персонала в организациях.

курсовая работа , добавлен 18.07.2014

контрольная работа , добавлен 08.12.2012

Кадровая политика предприятия как инструмент управления. Процесс выбора кандидата на роль руководителя. Профессиограммы в оценке кандидатов на руководящую должность. Развитие управленческого потенциала кандидатов на руководящие должности в организации.

курсовая работа , добавлен 09.05.2014

дипломная работа , добавлен 28.11.2012

дипломная работа , добавлен 21.07.2010

курсовая работа , добавлен 23.05.2014

Методы оценки кандидатов при приеме на работу. Навыки проведения интервью по компетенциям. Характеристика методов, используемых для оценки кандидатов при приеме на работу в ООО "Работа для Вас". Метапрограммный профиль кандидата на должность менеджера.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014

курсовая работа , добавлен 05.09.2015

Основные этапы деловой оценки при текущей и периодической аттестации персонала. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность. Ошибки оценивания и их преодоление. Сопротивление проведению оценки работы персонала.

реферат , добавлен 14.11.2012

Процесс применения метода "древовидного графа" при подборе кадров на предприятии, практика отбора кандидатов на вакантную должность. Моделирование иерархии целей и их динамики, эффективность работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов-психологов.

Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования заключается в оценке:

Способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);

Заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);

Управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);

Безопасности кандидата для компании.

Таблица 12 - Критерии оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника)

Пояснения к таблице.

1. Способность кандидата эффективно выполнять требуемую работу (критерий «Может»):

Образование и теоретическая подготовленность.

Наличие, глубина и успешность имеющегося опыта.

Коммуникативные качества.

Умение организовать и планировать свою работу.

Лидерские качества (для руководителя).

Управленческие способности и навыки (для руководителей).

Способность к обучению и развитию.

Здоровье и работоспособность.

Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность кандидата выполнять требуемую работу.

2. Заинтересованность в рассматриваемой работе (критерий «Хочет»):

Мотивы перехода кандидата с работы на работу.

Перспективы и ближайшие цели кандидата.

Факторы, которые привязывают кандидата к компании.

Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании.

Достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты труда на новом месте.

Наличие альтернативных предложений работы.

Порядок и критерий принятия кандидатом решения по выбору новой работы.

3. Управляемость и совместимость кандидата (критерий «Соответствие корпоративной культуре»):

Способности к правильному восприятию информации.

Отношение к критике.

Самокритичность кандидата и адекватность в самооценках.

Конфликтность кандидата.

Ответственность и дисциплинированность кандидата.

Уровень оптимизма кандидата.

Применяемый стиль руководства (для руководителей).

Стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства.

Привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе.

Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.

4. Безопасность кандидата для компании (критерий «Безопасен»):

Лояльность кандидата к работодателю.

Способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами.

Отсутствие склонности к болтливости.

Соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам.

Склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками, азартным играм и т.д.

Приложение № 3

к методике проведения конкурса

на замещение вакантной должности

государственной гражданской

службы в комитете по делам

архивов Оренбургской области

Таблица

критериев оценки кандидата на замещение вакантной должности

государственной гражданской службы Оренбургской области

Ф.И.О. ___________________________________________________

		Специальные	Итоговое интервью
Профессиональная компетентность кандидата
	Образовательный уровень
	Профессиональный опыт
	Специальные профессиональные знания, умения, навыки
	Общие инструментальные навыки
2. Соответствие культуре государственной гражданской службы
	Профессиональная мотивация
	Гражданская позиция
	Активность профессиональной позиции
	Готовность к саморазвитию
Личностно-деловые качества кандидата на вакантную должность государственной гражданской службы
	Аналитические способности
	Навыки эффективной коммуникации
	Ответственность
	Организаторские способности

2 - неудовлетворительно;

3 - удовлетворительно;

4 - хорошо;

5- отлично.

Оценка " неудовлетворительно " ставится в случае получения данных о кандидате, свидетельствующих об отсутствии у него специальных знаний по вакантной должности, а также при неправильных ответах на задаваемые вопросы или полном их отсутствии;

оценка " удовлетворительно " ставится в случае получения данных о кандидате, свидетельствующих о его поверхностных знаниях (без знания их содержания) нормативных правовых актов, владение которыми необходимо на вакантной должности; кандидатом формально, в общих словах, указываются либо не указываются вообще специфические черты гражданской службы, конкретно не освещаются формы и методы работы и т.д.:

оценка "хорошо" предусматривает обладание кандидатом содержательной информацией об основных нормативных правовых актах, регламентирующих деятельность на вакантной должности, представление о ее наиболее общих чертах, ориентированность в преобладающих формах и методах работы и т.д.;

оценка "отлично" применительно к конкурсанту предполагает исчерпывающее знание необходимых нормативных правовых актов, специфики служебной деятельности на вакантной должности, свободное ориентирование в формах и методах работы и т.д.

Критерии оценки:

Блок 1. Соответствие культуре государственной гражданской службы

1.1. Профессиональная мотивация

Стремление к профессиональной самореализации на государственной службе, ориентация на служебный рост в сфере государственного управления.

1.2. Гражданская позиция

Следование в деятельности принципам служения обществу и государству, соблюдение законов, правил служебной этики.

1.3. Активность профессиональной позиции

Стремление проявлять инициативу при решении поставленных задач, готовность прилагать существенные усилия для получения наилучшего результата, способность эффективно действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок.

1.4. Готовность к саморазвитию

Постоянное стремление совершенствовать свои знания, умения и навыки, расширять кругозор, приобретать знания и опыт в смежных профессиональных областях.

Блок 2. Профессиональная компетентность кандидата на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Оренбургской области

2.1. Образовательный уровень

Уровень, профиль и качество основного и дополнительного профессионального образования.

2.2. Профессиональный опыт

Продолжительность и особенности деятельности в соответствующей профессиональной сфере; достижение конкретных результатов в профессиональной деятельности; особенности карьеры.

2.3. Специальные профессиональные знания, умения и навыки

Уровень профессиональных знаний в соответствующей сфере, позволяющий эффективно выполнять должностные обязанности; знание законодательства Российской Федерации, регламентирующего профессиональную деятельность; владение современными профессиональными технологиями.

2.4. Общие инструментальные навыки

Уровень владения навыками, повышающими общую эффективность профессиональной деятельности (владение компьютером, общая грамотность, владение иностранными языками и т.п.)

Блок 3. Личностно – деловые качества кандидата на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Оренбургской области

Аналитические способности

Уровень системности и гибкости мышления, позволяющий решать сложные задачи, требующие анализа и структурирования информации; способность находить новые, нестандартные решения.

Навыки эффективной коммуникации

Соблюдение этики делового общения; способность аргументированно отстаивать собственную точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых переговоров.

Ответственность

Обоснованность и самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя обязательствам в достижении результата.

Организаторские способности

Умение достигать результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности подчиненных, постановки задач, распределения функций, полномочий и ответственности.

Процедура приёма на работу:
1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)
2.Подбор кандидатов
3.Отбор
4.Найм
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:
- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,
- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,
- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,
- определение личностных и деловых качеств,
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,
- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,
- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который позволяет:
1) разработать Должностные инструкции;
2) определить требования к должности;
3) определить критерии, используемые в процессе отбора.
Методы привлечения кандидатов:
поиск внутри организации
самозаявляющиеся кандидаты
объявления в СМИ
гос. агенства занятости
частные рекрутинговые агенства
Отбор персонала - процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала.
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:
1. Предварительный отбор претендентов;
2. Проведение первичного собеседования;
3. Оценка претендентов;
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;
5. Медицинский осмотр;
6. Проведение итогового собеседования по найму;
7. Принятие окончательного решения о найме;
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.
1. Предварительный отбор.
Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующие виды резюме:
- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;
- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);
- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.
Структура резюме включает:
1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.
2. Первичное собеседование.
Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:
- Тестирование
- Отборочный экзамен
- Оценочное описание
- Ролевая игра
- Собеседование
При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.
4. Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.
5. Медицинский осмотр.
Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
6. Итоговое собеседование.
Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.
7. Окончательное решение о найме.
Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации.
Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора).
Основные положения системы найма отражается в следующих внутренних документах:
 - Положение о найме персонала организации;
 - Положение заключения трудового договора;
 - Положение о проведении оценки претендентов на должность;
 - Положение в структурном подразделении;
 - Должностная инструкция;
 - Правила внутреннего трудового распорядка.
Научно обоснованный подбор персонала обычно осуществляют на основе моделей рабочих мест. В 90-е гг. предложен формальный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Данная модель включает 15 элементов, это количественные и качественные характеристики рабочего места:
1. Кадровые данные (автобиография, резюме, характеристика с предыдущего места работы- учебы, листок по учету кадров, трудовая книжка);
2. Опыт работника (производственный, общественный, жизненный);
3. Профессиональные знания (в области управления, экономики, педагогики, психологии, юриспруденции);
4. Профессиональное умение (техника, технологии, информация);
5. Личностные качества (деловые и моральные);
6. Психология личности (тип личности, уровень интеллекта, темперамент, мотивация);
7. Здоровье и работоспособность (здоров, практически здоров, болен);
8. Уровень квалификации (проф.образование, повышение квалификации, переподготовка, после вузовское образование);
9. Служебная карьера (модель служебной карьеры);
10. Увлечения (спорт, хобби, охота и т.д.);
11. Вредные привычки и недостатки (физические недостатки, курение, алкоголь, наркомания);
12. Организация труда (оргтехника, помещение, транспорт);
13. Оплата труда (зарплата, премии, вознаграждения);
14. Социальные блага (квартира, путевки, кредиты, ссуды, спец.одежда);
15. Социальные гарантии (страховка, пособия, пенсии, стипендии).
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Для того чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор сотрудников должен осуществляться на научной основе.
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые смогут решить поставленные задачи.
Во – вторых, подбор персонала осуществляют учитывая профессиональную подготовку. Производственный опыт, личные качества работника.
В – третьих, для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций.
Для остальных должностей подбор кадров, ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Подбор персонала представляет собой процесс выбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места. Исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии, на бирже труда.
Расчет потребности в рабочих и служащих, как правило, производится на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн.руб. Этот метод разработан в 80-е гг.на основе нормативов численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях его используют применяя поправочные коэффициенты на инфляцию.