Zalety i wady stosowania zrównoważonej karty wyników w rosyjskich warunkach biznesowych. Balanced Scorecard (BSC) – co to jest Jak zrównoważona karta wyników pomaga zoptymalizować koszty

Do tej pory jednym z najlepszych narzędzi skorelowania ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa z przepływem pracy poszczególnych pracowników lub wyspecjalizowanych działów, a także kontroli operacyjnej nad realizacją celów strategicznych, jest zrównoważona karta wyników. W artykule omówiono, co to jest i jak jest definiowane.

Balanced Scorecard – definicja, koncepcja, różnice w stosunku do innych systemów zarządzania

Zrównoważona karta wyników (BSC) — jest to dobrze działający system ustalania priorytetów w celu osiągnięcia celów. Jego zastosowanie zwiększa produktywność pracowników i pozwala lepiej zarządzać procesami zachodzącymi w firmie.

Ta karta wyników została opracowana na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. Dwóch profesorów (Robert Kaplan i David Norton) przebadało dwanaście różnych firm. Stwierdzili, że menedżerowie podmiotów gospodarczych niewłaściwie ustalają priorytety pracy pracowników. Najbardziej skupiony na zdobywaniu maksymalny zysk w możliwie najkrótszym czasie, czyli była orientacja krótkoterminowa, a nie było mowy o szkoleniu personelu, podnoszącym średni poziom kwalifikacji w firmie. W rezultacie kierownictwo utrudniało rozwój swoich firm, ponieważ przeciętny pracownik nie rozumiał swojej roli w ogólnej działalności firmy, co negatywnie wpływało na wydajność jego pracy.

Aby rozwiązać ten problem, profesorowie opracowali zrównoważoną kartę wyników, która została przetestowana w kilku firmach. Następnie uznano go za wyjątkowy, ponieważ pozwolił na integrację zarówno pieniężnych, jak i niefinansowych wskaźników użytecznej działalności. Od tego czasu jego koncepcja jest stale rozwijana i ulepszana.

Ten system ma wiele różnic w stosunku do innych systemów sterowania:

  • Wszystkie procesy zachodzące w firmie są połączone w jeden mechanizm;
  • System został stworzony nie tylko dla menedżerów, ale także dla każdego pojedynczego pracownika;
  • Zarządza nie tylko procesami finansowymi, ale także innymi wskaźnikami istotnymi dla produktywności firmy;
  • Nie jest to system pozyskiwania wskaźników, ale system zarządzania nimi.

Elementy i cele zrównoważonej karty wyników

Zrównoważona karta wyników zawiera cztery projekcje, z których każda odgrywa niezwykle ważną rolę w realizacji strategii rozwoju organizacji:

  1. Finanse;
  2. Klienci;
  3. Wewnętrzne procesy biznesowe;
  4. Edukacja i rozwój.

Zgodnie z założeniem twórców istnieją tylko cztery prognozy, z których każda musi zostać wdrożona, ale ze względu na pewne okoliczności kierownictwo organizacji może uwzględnić nowe prognozy.

Każdej projekcji towarzyszy odpowiednie kluczowe pytanie:

  1. Jak wybrana strategia wpłynie na sytuację finansową organizacji?
  2. Jaki wizerunek powinna stworzyć firma dla klienta, aby zrealizować obraną strategię?
  3. Jakie procesy wewnętrzne są fundamentalnie ważne dla realizacji strategii?
  4. Jakie drogi należy obrać, aby uświadomić sobie możliwość doskonalenia i adaptacji organizacji w celu realizacji strategii?

Uzyskanie odpowiedzi na te pytania to główny krok w kierunku realizacji zaplanowanej strategii rozwoju. Bardzo ważne jest ustalenie związku przyczynowego między projekcjami, ponieważ muszą one działać kompleksowo, a nie osobno.

Rozwiązanie problemu każdej projekcji wyznacza określone cele dla firmy. Osiągnięcie indywidualnych celów również nie powinno być pośrednie, dlatego należy ustalić między nimi związek przyczynowy.

Zasada funkcjonowania zrównoważonej karty wyników

Zwyczajowo wyróżnia się następujące zasady funkcjonowania systemu:

Przygotowanie do budowy systemu

Pierwszą rzeczą, jaką należy zrobić przygotowując się do budowy systemu, jest jasne zdefiniowanie strategii, która w przyszłości zostanie wdrożona, a także ocena możliwych perspektyw rozwoju. Funkcja zrównoważona karta wyników to uwzględnienie wszystkich możliwych perspektyw na drodze rozwoju i realizacji strategii. Dlatego dla pomyślnego wykorzystania systemu konieczne jest wcześniejsze określenie możliwych perspektyw, a także sformułowanie dla nich celów strategicznych.

Budowanie systemu — kroki

Po wykonaniu wszystkich niezbędnych czynności przygotowawczych można przystąpić do budowy systemu składającego się z następujących kroków:

  1. Opracowanie mapy celów, rozłożonej w wielokierunkowych perspektywach. Należy zauważyć, że nie powinny to być żadne abstrakcyjne cele. Konieczne jest zdefiniowanie dość konkretnych zadań i natychmiastowe przystąpienie do ich realizacji. Należy również zauważyć, że perspektywa bez celu po prostu nie ma sensu;
  2. Rozwój wskaźników. To z ich pomocą zarządzany jest system, a więc powinien zawierać tylko najistotniejsze, a zarazem dostępne do analizy wskaźniki;
  3. Rozwój planowanych wartości. Wskaźniki i planowane wartości należy rozpatrywać osobno, ponieważ te pierwsze pozostają niezmienione przez długi czas, podczas gdy te drugie stale się zmieniają. Warto również pamiętać, że planowane wartości powinny być ustalane z uwzględnieniem maksymalnego rozwoju, ale być realistyczne i osiągalne;
  4. Opracowanie działań na rzecz osiągnięcia zaplanowanych wartości, czyli ustalenie, jak dokładnie strategia będzie realizowana w praktyce;
  5. Delegowanie wszystkich wartości pochodnych – każde zadanie z osobna musi być przypisane do działu lub konkretnych pracowników;
  6. Integracja BSC z systemem motywowania pracowników. Każdy pracownik musi być zainteresowany pomyślną realizacją strategii firmy i mieć pewną motywację.

Zapewnienie wydajności SSP

W celu zapewnienia normalnego funkcjonowania BSC kierownictwo firmy musi regularnie dokonywać przeglądu prac i stale monitorować proces wdrażania strategii. Aby poprawnie ocenić wyniki pracy przez określony czas, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Podczas przeprowadzania analizy ważna jest nie tylko ocena skuteczności działania systemu, ale także opracowanie sposobów na wyeliminowanie istniejących niedociągnięć w celu dokonania wymaganych korekt. Tylko stała analiza i kontrola zapewnią wydajność BSC.

Zrównoważona karta wyników — przykład

W zrozumieniu, jak działa Zrównoważona Karta Wyników, pomoże przykład organizacji CAC „Cable Plant”. To stosunkowo duża firma, która z powodzeniem wykorzystuje ten system w realizacji swojej strategii.

Skuteczne stosowanie BSC wymaga jego rozwoju zgodnie ze specyfiką konkretnej organizacji, a nie korzystania z cudzej próbki.

Składnik Cel Indeks
Finanse Zwiększanie wartości firmy Wartość dodana dla akcjonariuszy (SVA)
Zwiększenie wielkości sprzedaży Dochód
Klienci Zwiększenie aktywności marketingowej Liczba działań marketingowych
Zwiększenie udziału znaczących klientów Udział w sprzedaży znaczących klientów
Procesy Poprawa jakości produktu Procent odchylenia Procent odrzuceń
Zwiększenie efektywności projektów wewnętrznych Wewnętrzna ja 0 ja
Stworzenie systemu zarządzania jakością (w oparciu o normy serii 1E0-9000) Procent ukończenia projektu certyfikacyjnego o 180-9000
Rozbudowa mocy produkcyjnych Powierzchnia produkcyjna (m2)
Wdrożenie systemu PPE Liczba użytkowników systemu EPP
Rozwój systemu planowania Dokładność prognozy (plan/rzeczywista)

Korzyści z używania zrównoważonej karty wyników

  • Stworzenie pełnego i obiektywnego obrazu firmy dla kierownictwa. Rozwiązanie KPI BSC zapewnia aktualne informacje potrzebne do podejmowania właściwych decyzji strategicznych.
  • Ostrzeżenie o wystąpieniu sytuacje kryzysowe. Korzystając z BSC możesz uniknąć poważnych kryzysów, aż do bankructwa lub przejęcia przez konkurencję.
  • Ułatwiaj interakcję poziomów organizacyjnych. Jednym z efektów zastosowania BSC jest uproszczony schemat relacji między zespołami a poszczególnymi jednostkami, co pozwala na usprawnienie pracy.
  • Uproszczenie zrozumienia opracowanych biznes planów przez wszystkich uczestników proces produkcji, co najbardziej pozytywnie wpływa na wielkość produktów i wskaźniki wydajności pracy.
  • Bezpieczeństwo informacja zwrotna na poziomie strategicznym i szkoleniach. Zrównoważona karta wyników pozwala na stworzenie niezawodnego kanału komunikacji, doskonalenie umiejętności pracowników itp.
  • Uproszczenie pracy z informacją. Pomoc w transformacji i przetwarzaniu ogromnej ilości danych pozyskanych z wielu źródeł w prosty i logicznie zrozumiały system.

Aby skutecznie pracować, wytrzymać konkurencję, stale podnosić jakość pracy i osiągać niezmiennie wysokie wyniki, duże firmy muszą szybko otrzymywać prawdziwe informacje o swojej pracy, aby podejmować na czas działania w celu poszerzenia własnych możliwości i poprawy jakości towarów lub świadczonych usług. SSP jest tutaj, aby pomóc.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Państwowy Instytut Ekonomii, Finansów, Prawa i Technologii

Dział Marketingu

Kurs pracy

na temat: „Wykorzystanie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie”

Dyscyplina: „Podstawy zarządzania”

Ukończone przez studenta III kursu 201 grup

Wydział MSRIT

Skorokhodova G.O.

Sprawdzony przez doktora nauk ekonomicznych, profesora nadzwyczajnego

Levizov V.A.

Wstęp

Rozdział 1. Zrównoważona Karta Wyników (BSC): istota, treść i struktura

1.1 Historia powstania SSP

1.2 Istota i struktura BSC

1.3 Mapa strategiczna przedsiębiorstwa jako komponent BSC

Rozdział 2. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie

2.1 Budowa i wdrożenie BSC w przedsiębiorstwie

2.2 Zalety i wady zrównoważonej karty wyników

Wstęp

Dziś, aby odnieść sukces w dynamicznym środowisku, firmy muszą być w stanie szybko dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych i prześcignąć konkurencję pod względem jakości, szybkości obsługi, szerokości asortymentu i ceny produktów.

Systemy strategicznej rachunkowości zarządczej, z których jednym jest zrównoważona karta wyników, stają się coraz bardziej rozpowszechnione i stosowane. Głównym celem systemu jest zapewnienie funkcji zbierania, organizowania i analizowania informacji niezbędnych do przyjęcia strategii decyzje zarządcze do późniejszego wdrożenia wyników w działalność firmy.

Balanced Scorecard to system pomiaru wydajności całego przedsiębiorstwa (system planowanie strategiczne) w oparciu o wizję i strategię odzwierciedlającą najważniejsze aspekty działalności. Koncepcja BSC wspiera planowanie strategiczne, wdrażanie i dalsze dostosowywanie strategii, łącząc wysiłki wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Technologia ta została opracowana stosunkowo niedawno, bo w 1991 roku, ale od tego czasu odsetek firm korzystających z BSC wzrósł wielokrotnie. BSC pozwala objąć wszystkie wskaźniki o charakterze finansowym i niefinansowym w przedsiębiorstwie, do wyświetlenia ogólny wniosek na nich i wizualnie zademonstruj wynik.

Istotnością wdrożenia zrównoważonej karty wyników jest możliwość zwiększenia wartości firmy dla akcjonariuszy poprzez zwiększenie efektywności wszystkich czynników biznesowych: finansów, obsługi klienta, procesów biznesowych, personelu. Również poszczególne elementy tego systemu mogą służyć do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem jakością oraz wspierania lokalnych usprawnień w oddziałach firmy, co jeszcze bardziej poszerza jego zakres.

Celem pracy jest zbadanie istoty i struktury BSC, rozważenie możliwości wprowadzenia BSC w przedsiębiorstwie, a także identyfikacja mocnych i słabych stron BSC.

Struktura pracy składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia oraz spisu literatury.

Wstęp wskazuje na aktualność tematu, celów i struktury pracy.

W pierwszym rozdziale omówiono aspekty teoretyczne zrównoważona karta wyników, czyli historia powstania BSC, jej istota i struktura.

W drugim rozdziale przeanalizowano perspektywy wprowadzenia BSC w przedsiębiorstwie oraz zidentyfikowano jego zalety i wady.

W końcowej części pracy przedstawiono aktualność problemu, wnioski i rekomendacje na podstawie przeprowadzonych badań.

Rozdział1. Systemzrównoważonywskaźniki(SSP): podmiot,zawartośćorazStruktura

1.1 FabułakreacjaSSP

zrównoważona strategiczna karta wyników

Historia związana z powstaniem i późniejszym rozwojem koncepcji Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników) sięga 1990 roku, kiedy Norlan Norton Institute zaczął badać kwestię efektywności zarządzania, a także poszukiwać możliwości i narzędzi do jej doskonalenia . To badanie- „Pomiar efektywności organizacji przyszłości” odbył się w ciągu jednego roku i miał na celu poszukiwanie alternatywnych metod pomiaru efektywności, opartych na wskaźnikach pozafinansowych.

Badanie było prowadzone przez dyrektora Norlan Norton Institute Davida Nortona, obecnego dyrektora Balanced Scorecard Collaborative oraz profesora Harvard Business School Roberta Kaplana, który pełnił funkcję doradcy naukowego projektu.

Jako główną hipotezę projektu uczestnicy badania wybrali: „oparcie metodologii oceny efektywności przedsiębiorstwa wyłącznie na wskaźnikach finansowych nie zapewnia wzrostu przyszłej wartości ekonomicznej organizacji”. Pod koniec lat 80-tych. Profesorowie Robert Kaplan i David Norton przeprowadzili badanie 12 firm. Badanie wykazało, że firmy są zbyt skoncentrowane na wynikach finansowych i aby osiągnąć je w krótkim okresie, ogranicza się wydatki na szkolenia, marketing i obsługę klienta, co w długoterminowy negatywnie wpływa na ogólną kondycję finansową.

Autorzy zaproponowali nowe podejście do realizacji strategii. Podejście opierało się na stwierdzeniu, którego znaczenie można sprowadzić do następującego: „czego nie da się zmierzyć, nie da się też kontrolować”. Innymi słowy, skuteczne zarządzanie wydajnością obejmuje dokładną ocenę wydajności.

Pracując nad projektem, naukowcy badali, uzupełniali, ulepszali różne obiecujące systemy oceny działalności przedsiębiorstw. Wraz z poprawą tradycyjnych wskaźniki, np. wskaźniki działalności gospodarczej, powstały zupełnie nowe - wskaźniki terminowej dostawy produktu lub usługi do klienta, jakości produktu i cykli czasowych procesy produkcyjne, wskaźniki wydajności dla rozwoju nowego produktu, wskaźniki doskonalenie, praca zespołowa, skuteczność przywództwa itp.

W trakcie badań różne pomysły, propozycje dotyczące zawartości wskaźników systemu. Na przykład rozważane możliwość włączenia wskaźników tworzenia wartości dla akcjonariuszy, produktywności i jakości, jednak w procesie testowania badacze doszli do wniosku, że najbardziej optymalny jest wielofunkcyjny system oceny wyników organizacji, który ostatecznie otrzymał nazwę „Balanced Scorecard” i zawierała cztery główne elementy: finansowe, klient, wewnętrzny i komponent szkolenia i rozwoju (rysunek 1).

Rysunek 1. Zrównoważona karta wyników

Nazwali swój rozwój „Zrównoważona karta wyników” (zrównoważona karta wyników), aby podkreślić równowagę („zrównoważoną”) systemu, która powinna być mierzalne za pomocą karty wyników.

Autorzy systemu zauważają: „BSC zachowuje tradycyjne parametry finansowe, które odzwierciedlają historyczny aspekt wydarzeń z przeszłości. Jest to z pewnością ważne dla firm ery przemysłowej, dla których inwestowanie w długoterminowe zdolności i relacje z klientami nie było kluczowe dla sukcesu. Takie kryteria finansowe nie nadają się jednak do zarządzania i oceny działalności firm w erze informacyjnej, której celem jest tworzenie wartości poprzez inwestycje w klientów, dostawców, pracowników, produkcję, technologię i innowacyjne projekty. BSC uzupełnia system parametrów finansowych dotychczasowej przeszłości o system ocen perspektyw.

Wraz ze wzrostem popularności proponowanej metodyki, jej dynamicznym rozwojem, uznaniem firm, w których znalazła zastosowanie, wzrosła liczba narzędzi i technologii, które rozwijają oryginalną koncepcję.

Tak więc w ciągu ostatnich piętnastu lat zrównoważona karta wyników stała się potężnym narzędziem do wdrażania strategii i ciągłej oceny ich skuteczności.

1.2 IstotaorazStrukturaSSP

Zrównoważony system wskaźniki (BSC, zrównoważony karta z punktami)- jest to system strategicznego zarządzania firmą oparty na pomiarze i ocenie jej efektywności na zestawie optymalnie dobranych wskaźników, które odzwierciedlają wszystkie aspekty działalności organizacji: finansowe, produkcyjne, marketingowe, innowacyjne, inwestycyjne, zarządcze itp.

SSP to narzędzie do zarządzania strategicznego, które pozwala powiązać działania firmy z jej strategią. BSC odzwierciedla równowagę, jaka jest utrzymywana między celami krótko- i długoterminowymi, wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi, parametrami głównymi i pomocniczymi oraz zewnętrznymi i czynniki wewnętrzne zajęcia.

Dom zadanie SSP- zwiększanie wartości spółki dla akcjonariuszy, co obejmuje następujące cele cząstkowe:

Stworzenie systemu zarządzania dla firmy, organizacji pozwalającej na systematyczne wdrażanie planów strategicznych, przekładanie ich na język zarządzania operacyjnego i kontrolowanie realizacji strategii poprzez kluczowe wskaźniki efektywności;

Tworzenie wskaźników efektywności menedżerów wyższego szczebla, w tym w formie zintegrowanej zadań i wskaźników menedżerów niższego poziomu struktury organizacyjnej i funkcjonalnej;

Zapewnienie realizacji strategii poprzez regularne działania wszystkich działów, zarządzane poprzez planowanie, księgowość, monitorowanie i analizowanie zrównoważonych kart wyników oraz motywowanie pracowników do ich realizacji;

Wyeliminowanie luki między celami firmy a ich operacyjną realizacją, a także szybkie reagowanie na zmiany;

Ocena sukcesu każdego kosztownego projektu;

Powiązanie celów firmy z działaniami personelu.

Główny pomysły SSP:

Firma odnosi sukces tylko wtedy, gdy rozwój przebiega zgodnie z planem, czyli firma osiąga swoje cele poprzez tworzenie i wdrażanie planów strategicznych;

Działania całej firmy muszą być skoordynowane w taki sposób, aby osiągnąć cele jak najmniejszym kosztem i w jak najkrótszym czasie;

Możesz zarządzać tym, co możesz zmierzyć. Menedżer każdego poziomu powinien mieć zestaw kluczowych wskaźników wydajności, które wykorzystuje w swoich działaniach.

istota SSP sformułowany dwa Główny zaprowiantowanie:

1 jeden wskaźniki finansowe nie wystarczy w pełni i wyczerpująco opisać stan przedsiębiorstwa, trzeba je uzupełnić innymi wskaźnikami;

2) ten system wskaźniki mogą być wykorzystywane nie tylko jako kompleksowy wskaźnik stanu przedsiębiorstwa, ale jako system zarządzania, który stanowi powiązanie między strategicznymi inicjatywami właścicieli lub najwyższego kierownictwa i Działalność operacyjna zarządzanie przedsiębiorstwem.

Struktura SSP.

Główną konstrukcyjną ideą BSC jest zbilansowanie karty wyników w postaci czterech perspektyw.

1. Budżetowy perspektywiczny

Zawiera wskaźniki finansowo-ekonomiczne na poziomie firmy lub linii biznesowej, odzwierciedlające strategiczne cele akcjonariuszy.

Wyniki finansowe są kluczowymi kryteriami oceny bieżącej działalności przedsiębiorstwa oraz miarą sukcesu lub niepowodzenia wybranej strategii. Z reguły typowe cele w ramach projekcji finansowej to wzrost rentowności produktów, rentowność kapitał, przepływy pieniężne netto, zysk netto itp.

Perspektywa finansowa pokazuje, czy cel gospodarki – osiągnięcie długofalowego sukcesu gospodarczego – może zostać ostatecznie zrealizowany. Przykładowe wskaźniki: obrót, dochód, struktura cen, struktura kapitału, stopień zadłużenia itp.

2. Klient perspektywiczny

Zawiera wskaźniki charakteryzujące reakcję otoczenia na zdolność firmy do zaspokojenia potrzeb klientów w celu osiągnięcia celów finansowych.

Perspektywa ta obejmuje określenie kluczowych segmentów rynku, kryteriów i wskaźników satysfakcji klienta, utrzymania i pozyskiwania nowych klientów, rentowności klienta, udziału rynkowego w docelowych segmentach, wskaźników, które determinują propozycję wartości od firmy, co z kolei w dużej mierze determinuje lojalność klientów dostawcy produktów lub usług.

3. perspektywiczny domowy procesy biznesowe

Zawiera wskaźniki charakteryzujące skuteczność procesów biznesowych w osiąganiu celów w dwóch powyższych obszarach.

Ta perspektywa charakteryzuje procesy wewnętrzne przedsiębiorstwa, takie jak: proces innowacji, rozwój produktu, przygotowanie produkcji, zaopatrzenie w podstawowe surowce, produkcja, sprzedaż, obsługa posprzedażna.

Perspektywa procesowa wskazuje, które procesy osiągają cele interesariuszy i cele finansowe. Jednocześnie uwaga skupia się nie na wyliczeniu wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, ale na tych procesach, które mają kluczowe znaczenie w przekształcaniu strategii i wzmacnianiu przewag konkurencyjnych. Od sprawności procesów biznesowych zależy wartość oferty firmy, która decyduje o liczbie pozyskanych klientów i ostatecznym wyniku finansowym. Wskaźniki tej projekcji skupiają się na procesach, które w największym stopniu przyczyniają się do osiągnięcia zamierzonych wyników finansowych i zadowolenia klientów. Po zidentyfikowaniu kluczowych procesów biznesowych określane są wskaźniki i kryteria charakteryzujące te procesy oraz opracowywane są wskaźniki wydajności.

4. perspektywiczny uczenie się oraz rozwój

Zawiera wskaźniki zdolności do zapewnienia efektywności kluczowych procesów biznesowych z wykorzystaniem głównych wartości niematerialnych: kompetencji i kultury personelu, zarządzania oraz infrastruktury technologicznej.

Ta perspektywa pozwala opisać zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się i rozwoju, co wyróżnia ludzi ich zdolnościami, umiejętnościami i motywacją, Systemy informacyjne, pozwalające na dostarczanie krytycznych informacji w czasie rzeczywistym, procedury organizacyjne zapewniające interakcję pomiędzy uczestnikami procesu i określające system podejmowania decyzji.

Rysunek 2. Relacje między głównymi obszarami BSC

Powyższe perspektywy są klasyczne, najczęściej spotykane, ich związek przedstawia rysunek 2. Nie można jednak twierdzić, że są one jedyne, ponieważ. głównym punktem metodologii jest kształtowanie i mierzenie strategii, a tak się składa, że ​​należy to robić właśnie w perspektywie finansów, klienta, procesu i personelu. Firma może wybrać inne nazwy (Personel vs. Szkolenia i Rozwój) i inne perspektywy, takie jak Dostawca. Będzie to oznaczać, że dostawca ta sprawa staje się najważniejszą postacią dla tej firmy.

1.3 strategicznymapaprzedsiębiorstwaJakskładnikSSP

Mapa strategii to wizualny model integracji celów organizacji z czterema elementami zrównoważonej karty wyników. Jest to ilustracja związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy pożądanymi wynikami klienta i składnikami finansowymi z jednej strony, a wybitnymi wynikami uzyskanymi w głównych procesach wewnętrznych - zarządzanie produkcją, zarządzanie klientami, innowacyjność i legislacja oraz procesy społeczne. Te krytyczne procesy tworzą ofertę dla klientów i dostarczają ją klientom docelowym, co również przyczynia się do osiągnięcia celu finansowego. Dodatkowo mapa strategiczna określa specyficzne możliwości aktywów niematerialnych organizacji.

Mapa uszczegóławia kartę wyników, ilustrując dynamikę rozwoju strategicznego i wyostrzając koncentrację na kluczowych obszarach. Mapa strategii zapewnia uniwersalny i spójny sposób opisywania strategii w sposób, który nie tylko wyznacza cele i wskaźniki, ale także nimi zarządza. Mapa strategii to dotychczas brakujące ogniwo między formułowaniem strategii a jej realizacją.

Mapy strategiczne są przydatne, ponieważ eliminują główne sprzeczności w działaniu. nowoczesne organizacje, czyli rozbieżności między ich celami krótkoterminowymi i długoterminowymi. Cele krótkoterminowe dotyczą głównie procesów biznesowych, produkcji działalność finansowa firma, relacje z dostawcami, klientami i konkurencją. Cele długoterminowe zwykle nie są tak konkretne i określone, ale w każdym razie mają na celu generowanie dochodu w przyszłości.

Za pomocą map strategii możesz pokazać, za co odpowiedzialni są menedżerowie organizacji, a także zasugerować konkretne mierniki efektywności organizacji.

W wyniku zastosowania map strategicznych poszerza się pole widzenia kierownictwa firmy, co pozwala na zwiększenie liczby kontrolowanych wskaźników.

metoda kompilacja strategiczny karty na SSP:

Krok 1 – wyartykułowanie intencji strategicznych i mobilizacja najwyższego zespołu zarządzającego i organizacji do zmian.

Krok 2 - przełożenie strategii na język operacyjny, czyli format mapy strategicznej, BSC, systemu wskaźników celu, portfolio inicjatyw strategicznych oraz przypisanie odpowiedzialności.

Krok 3 - wdrożenie strategii na poziomie SBU (strategicznej jednostki biznesowej) i jednostek funkcjonalnych.

Krok 4 - przetłumaczenie i wyjaśnienie strategii w organizacji, powiązanie celów osobistych i wskaźników pracowników ze strategią organizacji, stworzenie systemu motywacyjnego.

Krok 5 – strategiczne ujednolicenie wszystkich zasobów i procesów, stworzenie warunków, w których praca nad strategią i jej realizacja była procesem ciągłym.

Przykład mapy strategicznej przedsiębiorstwa pokazano na rysunku 3.

Rysunek 3. Przykład mapy strategii przedsiębiorstwa

Za pomocą mapy strategicznej menedżerowie uzyskują odpowiedzi na główne pytania: co należy zrobić, aby rozwiązać problemy strategiczne, w jaki sposób firma tworzy swoją wartość, jakie procesy są kluczowe w tworzeniu wartości dodatkowej itp. W wyniku wykorzystania mapy przy tworzeniu BSC, działania firmy stają się bardziej zrozumiałe i uporządkowane.

Taka struktura z kolei prowadzi do zintegrowanego podejścia do zarządzania organizacją:

Zarządzanie jakością: orientacja na klienta, przywództwo, zaangażowanie ludzi, strategiczne zarządzanie jakością poprzez standardy, ciągłe doskonalenie, podejmowanie decyzji w oparciu o dowody, wzajemnie korzystne relacje z dostawcami;

Koncepcja marketingowa firmy: orientacja na klienta, zaangażowanie wszystkich pracowników i relacje z dostawcami;

Podejście procesowe, które jest integralną częścią perspektywy procesowej;

Reorganizacja systemów zarządzania: systematyczne podejście do zarządzania i oparte na dowodach podejście do podejmowania decyzji.

Ciekawe, że z takimi zintegrowane podejście podstawowe zasady zarządzania, zgodne z głównym celem przedsiębiorstwa, przekładają się na BSC. Oznacza to, że jeśli przedsiębiorstwo wprowadza system zarządzania jakością, który jest tworzony za pomocą prostych, iteracyjnych procesów, to głównym zadaniem zarządzania będzie perspektywa procesu. Jeśli jest to firma, która łączy swoją działalność z rozwojem nowych kreatywnych technologii, to system zarządzania znajdzie swój wyraz w perspektywie wzrostu.

BSC jest więc teoretycznym odzwierciedleniem przedsiębiorstwa, które pozwala interesariuszom wybrać strategię z sformułowanej mapy strategicznej i przejść do konkretnego wdrożenia wybranej strategii i jej komunikacji na poziomie indywidualnego pracownika.

Rozdział2. Realizacjazrównoważonysystemywskaźnikinaprzedsiębiorstwo

2.1 BudynekorazrealizacjaSSPnaprzedsiębiorstwo

Budynek SSP.

Budowanie BSC powinno opierać się na pięciu kluczowych zasadach:

1. Kierownictwo zmiany musi przeprowadzone najwyższe kierownictwo. Pomyślne wdrożenie BSC zaczyna się od uświadomienia sobie, że nowa strategia niesie ze sobą istotne zmiany. Organizacja musi przejść przez kilka etapów:

Świadomość potrzeby zmian;

Wybór liderów. Następuje zmiana w strukturze zarządzania organizacji w celu utrwalenia zmian.

2. transformacja strategie w ciągły proces. Przy konstruowaniu BSC stosuje się tak zwany proces sterowania dwupętlowego: sterowanie taktyczne ( zasoby finansowe i miesięcznych raportów) oraz ciągłego zarządzania strategicznego.

3. Przynoszący strategie zanim inteligencja każdy członek zespoły. Przede wszystkim kierownictwo firmy musi wyjaśnić swoim pracownikom, dlaczego ta koncepcja jest potrzebna, do jakich rezultatów przyniesie, jak wpłynie na każdego z członków zespołu. Każdy pracownik musi czuć, że jest częścią wszystkich przemian i mieć świadomość, że od jego pracy zależą rezultaty wszystkich planowanych zmian.

4. Uwikłanie każdy pracownik w realizacja strategie poprzez ich codzienny urzędnik obowiązki. Koncepcja BSC zakłada, że ​​każdy pracownik musi przyjąć strategię i chcieć ją realizować w ramach swoich codziennych obowiązków funkcjonalnych.

5. transformacja organizacje dla realizacja strategie. Oznacza to, że każda jednostka strukturalna organizacji powinna brać udział w realizacji całego programu. A dla jego pomyślnej realizacji konieczne jest zjednoczenie wszystkich tych podziałów w jedną całość. To jest główne zadanie TPK.

Rozwój zrównoważony systemy wskaźniki realizowane w kilku etapach:

- modelowanie - określenie ogólnej strategii, misji i wizji rozwoju organizacji poprzez przeprowadzenie ankiety zarządzania;

- Komunikacja oraz relacja - BSC jest zintegrowany z istniejącym systemem zarządzania organizacją;

- techniczny integracja- identyfikacja parametrów i źródeł danych, określenie procedur pozyskiwania niezbędnych informacji z różnych źródeł, opracowanie relacji pomiędzy modułem BSC a pozostałymi modułami systemu;

- organizacja odwrócić znajomości- proces ten daje firmie możliwość stałego monitorowania realizacji przyjętej strategii i realizacji celów poprzez analizę odchyleń rzeczywistych wyników od planowanych wskaźników.

Gradacja realizacja SSP:

1. Analiza kontekst. Na tym etapie analizowane jest otoczenie konkurencyjne firmy oraz formowana lub korygowana jest misja firmy;

2. Strategiczny analiza. Na tym etapie identyfikowane są kluczowe aspekty oceny, szczegółowo określana jest misja dla tych aspektów i wyznaczane są cele strategiczne;

3. Zbiorowy strategiczny karty. Na tym etapie następuje określenie źródeł przewag konkurencyjnych firmy, opracowanie systemu wskaźników, identyfikacja związków przyczynowo-skutkowych, koordynacja celów długo- i krótkoterminowych, budowa mapy strategiczne;

4. Strategiczny karty podziały. Ten etap jest poświęcony uszczegółowieniu map strategicznych do poziomu jednostek, w rzeczywistości powtórzenie etapu 3 na niższym poziomie. poziom kierowniczy, identyfikacja odpowiedzialnych wykonawców, ustalanie konkretnych celów operacyjnych i zadań działań;

5. Realizacja systemy. Na tym etapie przeprowadzane jest planowanie działań w celu wdrożenia systemu, budowany jest system monitorowania wdrażania i funkcjonowania BSC, a BSC jest bezpośrednio wdrażane. Istnieje jednak wiele przeszkód na drodze do wdrożenia BSC, które utrudniają, spowalniają, a często uniemożliwiają wdrożenie zrównoważonego systemu w organizacjach.

6. rewizja oraz dostosowanie SSP. Zrównoważona karta wyników nie może nie rozwijać się wraz z przedsiębiorstwem. Realizacja zadań, gwałtowne zmiany na rynku wymagają analizy i korekty BSC firmy. Przegląd i korekta BSC w zależności od tempa zmian w organizacji przeprowadzana jest średnio raz w roku.

Trudności realizacja SSP:

- nieprzygotowanie organizacje do realizacja: gotowe do wdrożenia można uznać za organizację, w której ustanowiono już regularne zarządzanie, w której co najmniej sformalizowane struktura organizacyjna, jest stół dla personelu i opisy stanowisk pracy, a także dostępność procedur planowania i budżetowania działań organizacji;

- opór polityczny systemy organizacje: Wzmocnienie kontroli nad działaniami poprzez wykorzystanie BSC może być postrzegane jako negatywny czynnik motywacyjny, który często prowadzi do wzrostu napięcia w zespole, manifestacji i zaostrzenia konfliktów, dlatego procedury wdrażania BSC należy planować z uwzględnieniem uwzględnić czas i wysiłek, jaki trzeba będzie poświęcić na przezwyciężenie oporu przed zmianą;

- mentalność menedżerowie oraz personel: tajemnica, elitarność kadra kierownicza nie pozwala na bardzo pionową integrację od celów strategicznych do działań operacyjnych, których tworzenie jest ukierunkowane na BSC.

Czynniki odnoszący sukcesy realizacja SSP:

1. Wdrażanie zmian w firmie powinno odbywać się pod kierownictwem jej najwyższych urzędników. Niezbędny jest stały udział kierownictwa wykonawczego, zaangażowanie, aktywna inicjatywa i wsparcie.

2. Wdrożenie BSC wymaga nieustannych wysiłków zmierzających do realizacji strategii i celów firmy.

3. Realizacja strategii powinna stać się wspólnym zadaniem wszystkich pracowników. Każdy pracownik musi zrozumieć, jaki jest cel jego działań w ramach ogólnego celu firmy. Aby tak się stało, personel musi zostać przeszkolony i poinformowany o zachodzących zmianach. Ponadto warto zachęcać do rozpowszechniania kart wyników w firmie, tak aby zarówno działy, jak i pracownicy indywidualni stworzyli własne karty wyników.

2.2 Zaletyorazograniczeniazrównoważona karta wyników

Opracowując i wdrażając zrównoważoną kartę wyników, należy wziąć pod uwagę jej mocne strony i słabe strony, Zalety i wady.

Więc, możliwości realizacja SSP dla przedsiębiorstwa:

Potrzeba uniwersalnego narzędzia do oceny działalności przedsiębiorstwa;

Szybkie dostosowywanie działań firmy do zmian sytuacji rynkowej;

Dostępność perspektyw globalizacji i internacjonalizacji biznesu.

Notatka silny boki SSP:

1. Warunek konieczny tworzenie map strategicznych - opracowanie strategii firmy.

2. Realizacja strategii przedsiębiorstwa w określonych działaniach taktycznych, połączona z kontrolą jej wskaźników.

3. Łatwość percepcji przez wykonawców.

4. Możliwość graficznej interpretacji aspektów finansowych i niefinansowych

5. działalność przedsiębiorstwa.

6. Doprowadzenie strategii firmy do konkretnych celów dla każdego pracownika.

7. Uniwersalność zastosowania.

8. Inicjowanie pozytywnych procesów w firmie podczas opracowywania i wdrażania BSC.

9. Powiązanie z systemem motywacji personelu w zależności od osiągniętych wyników.

SSP ma również: słaby boki:

1. Rozmycie implementacji BSC.

2. Pozorna łatwość użytkowania.

3. Brak szybkich rezultatów.

4. Inicjatywa rozwoju BSC może należeć tylko do top managerów.

5. Trudność w ocenie znaczenia kluczowych wskaźników.

Z punktu widzenia menedżerów-praktyków można wyróżnić: Korzyści SSP:

Powiązanie zarządzania operacyjnego i strategicznego osiąga się wielowymiarową i praktyczną metodą;

Cztery główne aspekty (konsumencki, ekonomiczny, innowacyjny i finansowy) tworzą kompleksowy schemat „delegowania” od góry do dołu strategii przedsiębiorstwa na wszystkich jego poziomach hierarchicznych;

Dyskusje nad problemem wdrażania strategii stają się obiektywne ze względu na konieczność znalezienia jednostek miary oraz dzięki tzw. mapie strategicznej;

Proponowany system zarządzania umożliwia szeroką, zorientowaną na naukę komunikację na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa;

Nowa koncepcja z powodzeniem integruje się z systemem controllingu i jest dobrze dostosowana do metod zarządzania mających na celu wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Konieczne jest również wskazanie pewnych ograniczenia SSP:

Uwaga jest nadmiernie skoncentrowana na zarządzaniu opartym na wynikach, a miękkie czynniki są ignorowane;

Nie podano jednoznaczności niektórych linków „cel – środki” i „mapa strategiczna”;

Wiele problemów pomiarowych nie zostało jeszcze rozwiązanych;

Elementy „okablowania” od góry do dołu w hierarchii organizacji mogą hamować motywację do realizacji projektu;

Koncepcja nie przewiduje mechanizmów rozwiązywania konfliktów.

Tak więc zrównoważona karta wyników ma zarówno mocne, jak i słabe strony. Zadaniem szefa i najwyższego kierownictwa organizacji jest prawidłowe wdrożenie BSC z wykorzystaniem silne strony oraz możliwości zrównoważonej karty wyników.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

    Metodyczne podejścia do kompleksowej oceny działalności firmy. Opracowanie propozycji wdrożenia zrównoważonej karty wyników przedsiębiorstwa. Istota koncepcji zrównoważonej karty wyników. Kaskadowanie prywatnych zadań hierarchii.

    praca dyplomowa, dodana 07.03.2012

    Rozszerzony zakres funkcji zrównoważonej karty wyników, ulepszony algorytm jej implementacji w strukturze mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem na przykładzie APG „Altai Zakroms”. Analiza drzewa celów i mapy strategicznej przedsiębiorstwa.

    praca semestralna, dodana 21.05.2013

    Kształtowanie się nowych paradygmatów zarządzania. Klasyczne teorie sterowania. Zrównoważona karta wyników. Współczesna teoria ograniczeń. Etapy wdrażania zrównoważonej karty wyników w przedsiębiorstwie. Zarządzanie strategiczne i operacyjne.

    praca semestralna, dodana 30.12.2011

    Analiza środowiska zewnętrznego, siły konkurencyjne. Klasyfikacja i ranking problemów przedsiębiorstwa. Analiza misji i wizji strategicznej firmy. Opracowanie elementów zrównoważonej karty wyników: tworzenie mapy strategicznej przedsiębiorstwa.

    praca semestralna, dodana 24.05.2017

    Zastosowanie zrównoważonej karty wyników w zarządzaniu firmą i jej integracja z metodami zarządzania. Cele systemu w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zastosowanie zrównoważonej karty wyników w procesie planowania strategicznego uczelni.

    praca semestralna, dodana 20.12.2012

    Formowanie strategii rozwoju OAO „Makfa”. Analiza środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Klasyfikacja, ranking problemów organizacji. Opracowanie elementów i kaskadowanie zrównoważonej karty wyników. Stworzenie mapy strategii firmy.

    praca semestralna, dodana 03.05.2014

    Opracowanie zrównoważonej karty wyników dla organizacja non-profit AIESEC. Definicja celu strategicznego, inicjatywy i wskaźników wydajności. Wdrożenie celów strategicznych i map dla organizacji AIESEC w systemie BSCDesigner.

    praca dyplomowa, dodana 18.10.2016

    Zarządzanie budżetem jako metoda zarządzanie finansami organizacja, przesłanki skuteczności, narzędzia, istota, cechy, zalety. Budżet firmy i jego elementy. Relacja zarządzanie budżetem i zrównoważona karta wyników.

    praca semestralna, dodano 16.04.2012

    Rodzaje i metody diagnostyki układu sterowania. Funkcjonalny model oceny zarządzania. Analiza motywacji personelu VF JSC "Veropharm". Sugestie usprawnienia systemu zarządzania. Zalecenia dotyczące opracowania zrównoważonej karty wyników.

    praca dyplomowa, dodana 15.05.2014

    Analiza istniejący system Zarządzanie organizacją. Diagnoza zrównoważonej karty wyników i związku z motywacją pracowników firmy. Rekomendacje modernizacji istniejącego systemu zarządzania dla osiągnięcia celu strategicznego firmy.

Czasopismo „Problemy Ekonomii i Zarządzania” №8 2014

JESTEM. Żemczugow, M.K. Żemczugow

Obecnie najbardziej znana w rosyjskim zarządzaniu jest Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. Jednakże praktyczne wdrożenie BSC według różnych źródeł [np. 2, 3] nie zapewnia oczekiwanego wzrostu efektywności przedsiębiorstwa. A wielu poszukuje mankamentów zrównoważonej karty wyników, której eliminacja powinna zwiększyć jej skuteczność, tworzyć jej różne modyfikacje [np. 4, 5]. Czy to kwestia niedociągnięć?

Zacznijmy od tego, czym jest zrównoważona karta wyników według Kaplana i Nortona, którzy założyli ją w 1992 roku. Napisali: „Zrównoważona karta wyników przekształca strategię w cele i wskaźniki pogrupowane w cztery różne obszary, takie jak finanse, klienci, wewnętrzny proces biznesowy, szkolenia i zaawansowane szkolenie”, we wzajemnych związkach przyczynowo-skutkowych. Ponadto zauważają, że te ustalone wartości wskaźników są strategicznymi celami przedsiębiorstwa, a sam BSC jest strategicznym systemem zarządzania.

Jednak strategia, w rozumieniu teoretyków, poczynając od twórców strategii wojskowej i strategii w zarządzaniu, to w bardzo zwięzły sposób programy, które „definiują krok po kroku sekwencję działań mających na celu osiągnięcie głównych celów. ... Gwarantują prawidłowe wykorzystanie zasobów, a także pozwalają śledzić dynamikę rozwoju w wybranym kierunku. W zarządzaniu strategia to: programy tworzenia nowych produktów, plany wydania i wdrożenia obecnego, konkretne projekty rozwojowe itp. Ponadto programy na różnych poziomach hierarchii wraz z odpowiadającymi im horyzontami planowania i poziomem szczegółowości planów. Z jego etapami, terminami, przydzielonymi zasobami. Strategia jest program krok po kroku osiągnięcie wyznaczonego głównego celu przedsiębiorstwa.

Tak więc BSC faktycznie zastępuje główne cele przedsiębiorstwa celami osiągnięcia określonych wartości określonej liczby określonych wskaźników: określonej liczby roboczogodzin szkolenia personelu, określonej liczby propozycji racjonalizacji, określonego procentu R&D, określona liczba udokumentowanych procesów i procedur itp.

W związku z tym przy zarządzaniu strategicznym osiągamy główny cel wyznaczony dla przedsiębiorstwa i określony wynik końcowy przedsiębiorstwa, a przy zarządzaniu BSC osiągamy tylko określone wartości wybranych wskaźników. Ponadto założone wartości wskaźników można osiągnąć czysto formalnie (bez korzyści dla końcowego wyniku, a nawet ze szkodą dla niego), z naruszeniem elementarnych zasad etyki, a nawet środkami przestępczymi.

Przypomnijmy wskaźnik „wykrycia przestępczości” Ministerstwa Spraw Wewnętrznych i sposób, w jaki go osiągnięto - w czerwcu tego roku funkcjonariusze policji byłego departamentu policji w Dalniy, którzy „osiągnęli” określone wskaźniki, torturując niewinnych ludzi , otrzymał surowe wyroki więzienia. Oraz katastrofa pociągu „Moskwa – Kiszyniów” w maju tego roku, w której doszło do ofiar śmiertelnych, do której doszło w związku z tym, że podczas naprawy nie było ograniczeń w ruchu pociągów, ponieważ zmniejsza to wydajność mechaników i ich premie.

Jest to zrozumiałe: w zarządzaniu wynikami „Pracownicy będą zainteresowani wynikami statystycznymi, jeśli premie będą powiązane z indywidualnymi wynikami. Rodzi to ryzyko, że niektórzy pracownicy będą próbowali manipulować statystykami dla osobistych korzyści. … Członkowie organizacji skupiają się tylko na tych działaniach, które są „policzone” na karcie wyników, aby czerpać jak największe korzyści dla siebie. A o statystykach, którymi zawsze można manipulować, Winston Churchill powiedział: „Tylko te statystyki są wiarygodne, które sam sfałszowałeś”.

A Peter Drucker, twórca zarządzania przez cele (Management by Objectives – MBO), o którym, nawiasem mówiąc, Kaplan i Norton nawet nie wspomnieli w swojej pracy, napisał w 1954 roku: „Nawet nie wiemy, czy coś takiego można zmierzyć może : reorganizacja struktury, nieobecność w pracy, ochrona pracy, wizyty w punkcie pierwszej pomocy, system motywacyjny propozycje racjonalizacji, procedura rozpatrywania reklamacji itp. - przynajmniej w jakiś sposób wpływają na efektywność pracy personelu. To są co najwyżej powierzchowne wskaźniki”, a MBO nie jest panaceum na nieefektywność menedżerską, MBO działa tylko wtedy, gdy znasz swoje cele. Ustal statystycznie istotne związki przyczynowe między cele strategiczne(wskaźniki finansowe i niefinansowe) nie jest w praktyce możliwe. Wszystko to prowadzi do tego, że zrównoważona karta wyników, nawet jeśli menedżerowie rozumieją związki przyczynowo-skutkowe wskaźników, nadal nie pozwalają im zrozumieć, co i jak robić, aby zrealizować i osiągnąć cele postawione przed przedsiębiorstwem. ALE Edwardsa Deminga w swojej książce „Out of the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes” jasno uzasadnił potrzebę porzucenia oceny wyników pracowników i metod zarządzania przez cele, w szczególności napisał: „ Zaniechaj zarządzania na podstawie liczb, wskaźników ilościowych » .

Wszystkie zauważone niedociągnięcia są podstawowymi właściwościami Zrównoważonej Karty Wyników, co do zasady znacznie ograniczającymi możliwości jej wykorzystania do celów zarządczych.


__________________


Recenzje, komentarze i pytania dotyczące artykułu:
„Zrównoważona karta wyników. Wady czy niewłaściwe użycie?”
19.10.2014 18:44 Chodorkowski

Alternatywy BSC?
19.10.2014 23:47

Tutaj warto mówić nie o alternatywach, ale o tym, który system zarządzania jest najskuteczniejszy – przynosi przedsiębiorstwu maksymalny wynik społeczno-gospodarczy. Na ten wynik przedsiębiorstwa składają się wyniki osiągnięte przez działy przedsiębiorstwa, wyniki pracowników.

Właściwie skuteczny system zarządzania powinien być skoncentrowany na uzyskiwaniu osiąganych wyników na wszystkich poziomach, od poziomu przedsiębiorstwa, po poziom konkretnych pracowników. I to właśnie te wyniki należy ocenić i zmotywować. Zatem najskuteczniejszym systemem zarządzania jest system zarządzania oparty na osiągniętym wyniku, system zapewniający osiągnięcie dokładnie określonego wyniku przedsiębiorstwa. I nie osiągnięcie założonych wskaźników wydajności (liczba godzin szkolenia, liczba propozycji racjonalizacji itp.), które zapewnia system BSC!
14.10.2016 19:14 Ulukajew

Co zastąpi BSC?
14.10.2016 21:48 Konsultant dr Zhemczugow Michaił

Zmiana BSC jest od dawna znana:

W praktyce, ponieważ definicja wyniku przedsiębiorstwa może być dość odległa, wstępną ocenę wyników pracownika należy przeprowadzić w odniesieniu do oczekiwanych wyników według następujących wskaźników:

  • zgodność z procesami biznesowymi.
  • jakość wytwarzanego produktu.
A pracownik otrzymuje wynagrodzenie i miesięczne premie zgodnie z tymi wskaźnikami.

A gdy produkt pracownika zostanie sprzedany konsumentowi i osiągnięty zostanie wynik przedsiębiorstwa, dokonuje się ostatecznego rozliczenia z pracownikami, które zwykle można ocenić dopiero na koniec kwartału lub na koniec projektu, a wypłacana jest premia główna.
25.01.2017 20:05 Aleksandra

Na zrównoważonej karcie wyników napisano wiele artykułów i książek, więc czy nadal można z niej korzystać?
26.01.2017 0:05 Konsultant dr Zhemczugow Michaił

Wierzymy, że zrównoważona karta wyników (BSC) nie może być wykorzystywana w realnej działalności przedsiębiorstw, a jest to nie tylko stwierdzone w artykule, ale także w naszej praktyce. Tam, gdzie BSC wywarło wpływ, są obronione rozprawy i zyski firm konsultingowych, które ją promowały. To prawda, że ​​zarówno te, jak i inne stały się znacznie mniej.

Zrównoważona karta wyników to nie tylko system pomiaru efektywności działań firmy, ale także system zarządzania, który pozwala jasno formułować strategię i plany na przyszłość oraz je realizować. Organizacja w SSP rozpatrywana jest z punktu widzenia czterech perspektyw: 1. Szkolenie i rozwój. 2. Procesy biznesowe. 3. Klienci. 4. Finanse. Ogólnie przyjmuje się, że kryteriami dla każdej działalności są wskaźniki finansowe. Mówiąc o pozytywnej stronie systemu, nie sposób nie zauważyć, że system przekonał menedżerów, że wskaźniki pozafinansowe są również ważne dla organizacji. W końcu wskaźniki finansowe nie odzwierciedlają zasoby niematerialne, a zwłaszcza zasoby oparte na wiedzy. W zrównoważonej karcie wyników zachowane są wskaźniki finansowe, ale są one uzupełniane wskaźnikami odzwierciedlającymi czynniki wpływające na wyniki finansowe. Komponent klientowski BSC przedstawia wyniki działań w segmencie rynku. Zawiera kluczowe wskaźniki efektywności dla realizacji strategii. Ten składnik obejmuje: 1. Zadowolenie klienta; 2. Pozyskiwanie nowych klientów; 3. Wielkość i udział docelowego segmentu rynku. Komponent ten pozwala menedżerom na sformułowanie strategii skierowanej do konsumentów i segment docelowy rynek. Wskaźniki komponentu wewnętrznych procesów biznesowych mają na celu ocenę procesów wewnętrznych, od których zależy zaspokojenie potrzeb klientów i osiągnięcie celów finansowych organizacji. Czwarty element zrównoważonej karty wyników definiuje infrastrukturę, którą należy stworzyć, aby zapewnić długoterminowy wzrost i poprawę. Elementem szkolenia i rozwoju personelu jest zestaw kryteriów: 1. Zadowolenie z pracy; 2. Rotacja personelu; 3. Szkolenie i szkolenie zaawansowane. Zrównoważona karta wyników, za pomocą zestawu komponentów, przekłada strategię firmy na cele i zadania. Jak każdy system, SSP ma pewne zalety i wady. Zaletami systemu są: 1. Pod uwagę brane są nie tylko wskaźniki finansowe, ale również aktywa niematerialne. 2. Ogranicza występowanie sytuacji krytycznych. Z pomocą BSC można uniknąć kryzysów, takich jak np. bankructwo. 3. Zrozumienie celów strategicznych przez wszystkich pracowników firmy. 4. Przełożenie strategii na cele i działania. System pozwala przełożyć strategię na konkretne działania. 5. Pozwala na pełne powiązanie strategii firmy z działalnością operacyjną. 6. Obejmuje wszystko kluczowe aspekty działalność przedsiębiorstwa. 7. Przedstawienie kadrze zarządzającej pełnego obrazu firmy. Ponadto zrównoważona karta wyników ma negatywne strony: 1. System nie może być dostosowany do żadnych warunków. Nie jest uniwersalna. System może być idealnie dopasowany do jednej branży, kraju lub organizacji, ale nie będzie działał w określonych warunkach. Dlatego BSC musi być opracowane dla konkretnego obiektu. 2. Opracowując i wdrażając zrównoważoną kartę wyników, musisz uważać na poufność danych. W końcu, aby pracownicy zrozumieli strategię, konieczne jest ujawnienie im wszystkich mechanizmów pracy. A to może prowadzić do wycieku informacji. 3. Brak możliwości odpowiedniego zmierzenia efektów wdrożenia systemu. 4. Czasowe odrzucenie systemu przez niektórych pracowników organizacji. 5. Zasada odpowiedzialności za wynik ogólny nie została wdrożona. 6. Problem oceny ważnych elementów kluczowych. 7. Złożoność opracowania i wdrożenia zrównoważonej karty wyników. 8. Rozmycie wstępu. Zazwyczaj wdrożenie w pierwszym etapie jest szybkie i łatwe. Jednak późniejsze wdrożenie jest bardzo trudne i zajmuje dużo czasu. Zastosowanie zrównoważonej karty wyników ma pozytywne strony i negatywne. Jednak pomimo negatywnych aspektów, zrównoważona karta wyników przyda się wszystkim przedsiębiorstwom. BSC to najlepsze narzędzie do realizacji strategii firmy.

Porozmawiajmy o wykorzystaniu zrównoważonej karty wyników. Istnieje wiele teorii, które kwestionują między sobą prawo do bycia uważanym za najbardziej efektywną technologię zarządzania. Jednym z nich jest zrównoważona karta wyników. Mimo oczywistej skuteczności i użyteczności, jak każda inna teoria, musi być dostosowana do rzeczywistych warunków.

O czym jest ten artykuł:

  • Jaka jest złożoność stosowania zrównoważonej karty wyników?
  • Jak wybrać wskaźniki związane z celami firmy.
  • Jak mierzyć wydajność.
  • Plusy i minusy korzystania z SSP.

Stosowanie zrównoważonej karty wyników: dlaczego i jak

Kluczowe wskaźniki wydajności księgowego

Od teorii do praktyki

Na papierze było gładko, ale zapomnieli o wąwozach. Każda firma ma swoje „wąwozy”, dlatego też, ponieważ istnieje wiele przedsiębiorstw, może istnieć tyle samo zrównoważonych kart wyników. Nawet dwie organizacje z tej samej branży, które są z grubsza podobne pod względem kluczowych wskaźników, mogą znacząco różnić się wdrożeniem tego systemu. Począwszy od różnic w strukturze kapitałowej i polityce akcjonariuszy, po skład płci i wieku pracowników oraz temperament CEO- wszystkie te i wiele innych czynników wpływa na kształtowanie się indywidualnego systemu zarządzania dla kluczowe wskaźniki.

Co decyduje o wyborze KPI podczas korzystania ze zrównoważonej karty wyników?

Wydawałoby się, jak struktura kapitału może wpłynąć na kluczowe wskaźniki wydajności księgowej Petrovej? To bardzo proste: firma, w której pracuje Petrova, pracuje głównie na pożyczonych środkach, więc znaczną część płatności stanowią odsetki od pożyczek. Co więcej, w żadnym wypadku nie można dopuścić do opóźnień: kary wzrosną wykładniczo, historia kredytowa zostanie uszkodzona, bank może zażądać wcześniejszej spłaty itd. – konsekwencje mogą być skrajnie niekorzystne. Aby uniknąć tej sytuacji, celem księgowej Petrovej jest zapewnienie w określone dni, że na rachunku bieżącym znajdują się kwoty niezbędne do spłaty bieżących spłat istniejących kredytów.

W tym celu wyznaczyła kluczowy wskaźnik wydajności: „całkowitą liczbę dni przeterminowania pożyczek w miesiącu”. Planowana wartość wskaźnika to zero dni, niska – 1 dzień, niedopuszczalna – 2 dni. Jeśli pod koniec miesiąca okaże się, że ze wszystkich spłat pożyczek co najmniej jedna lub dwie płatności były opóźnione w sumie o 2 dni, to księgowa Petrova w tym miesiącu nie otrzyma premii nie tylko za to, ale także dla innych kluczowych wskaźników, nawet jeśli przepełni je wszystkie.

Jak zrównoważyć wskaźniki

Nawiasem mówiąc, jakie są te inne zrównoważone wskaźniki? Księgowy Pietrowa, obawiając się, że zostanie bez premii za spóźnioną obsługę kredytów, może zacząć stale utrzymywać duże salda na rachunkach bieżących, zakłócając tym samym terminy rozliczeń z innymi kontrahentami, ponieważ jego koszula jest bliżej ciała i traci zmienną część wynagrodzenie nikt nie chce. Aby temu zapobiec, kolejnym celem księgowej Petrovej powinno być terminowe rozliczanie się z dostawcami za otrzymane surowce i komponenty. KPI w tym przypadku może być taki sam – łączna liczba dni przeterminowania płatności na rzecz dostawców – różne będą jedynie poziomy realizacji:

  • doskonały - zero dni;
  • planowane - do siedmiu dni;
  • niski - do piętnastu dni;
  • niedopuszczalne - szesnaście dni lub więcej.

Nie zaleca się ustawiania więcej niż czterech wskaźników dla jednego pracownika, obliczenia stają się znacznie bardziej skomplikowane, im większa liczba wskaźników, tym mniejszy udział każdego z nich w łącznym wynagrodzeniu. Uzyskane w ten sposób wyniki nie będą się uzasadniać.

Jak mierzyć KPI, aby zrównoważona karta wyników działała?

Następnym krokiem powinno być właściwy wybór sposób pomiaru KPI. Wyjaśnijmy na przykładzie z życia: wyznaczono KPI dla kierownika zakupów w postaci spełnienia standardu ilości zapasów. Na koniec każdego okresu sprawozdawczego stan inwentarza nie przekraczał normy. Wszystko wydaje się być w porządku: menedżer ma premię, inwentarz jest normalny - ale z jakiegoś powodu cały czas brakuje kapitału obrotowego. Okazało się, że znając harmonogram wysyłek, pracownik dostosował harmonogram dostaw w taki sposób, aby na koniec miesiąca zminimalizować zapasy tylko na dwa lub trzy dni. Przez resztę czasu znacznie się różniły.

Zarówno sformułowanie kluczowych wskaźników wydajności, jak i sposób ich pomiaru, należy dokładnie rozważyć, ponieważ ludzie robią dokładnie to, za co im płacą. Płacą za saldo towarów na koniec miesiąca - saldo będziesz mieć na koniec miesiąca. Jeśli płaciłeś za średnią miesięczną Inwentarz mierzone odpowiednio, wynik byłby inny.

Takich przykładów jest wiele. to tylna strona medale zwane „zrównoważoną kartą wyników”: pomyłka w doborze celów i wskaźników lub w sposobie ich pomiaru może prowadzić do zupełnie innych konsekwencji niż oczekiwano.

Jak skonfigurować cały system?

Po upewnieniu się, że wszystkie wskaźniki są w zasadzie dobrane prawidłowo i bezpośrednio wpływają na cele firmy, należy dostosować parametry ilościowe systemu. Istnieją co najmniej trzy ustawienia „dźwigni”, nie licząc faktycznego doboru KPI:

  1. Rozkład znaczenia wskaźników między sobą, ich względna „waga”.
  2. Skala poziomów wydajności wskaźnika.
  3. Skala zmiennej części wynagrodzenia jako procent stawki bazowej (wynagrodzenia) w zależności od poziomu wydajności.

Zmieniając cyfrowe wartości tych parametrów, można regulować płace w bardzo szerokim zakresie. Na przykład, możesz sprawić, że wzrost premii według poziomów osiągnięć KPI będzie nieliniowy:

  • Niezadowalająca - 0% wynagrodzenia;
  • Niski - 10% wynagrodzenia;
  • Planowane - 40% wynagrodzenia;
  • Doskonały - wynagrodzenie 60%.

Dzięki tej dystrybucji pracownicy będą maksymalnie skoncentrowani na planowanych i doskonałych poziomach osiągania KPI.

Same poziomy można również definiować na różne sposoby. Na przykład, dyrektor finansowy uważa, że ​​w warunkach niedoboru kapitału obrotowego dopuszczalne jest opóźnienie w płatnościach na rzecz dostawców o około siedem dni. Bardziej ryzykowne - możesz zrujnować relacje z dostawcami i warunki dostawy, a aby zapłacić na czas, musisz być w stanie dokładnie zaplanować nadchodzące płatności i ściśle przestrzegać ustalonego budżetu. Z tych powodów księgowa Petrova, odpowiedzialna za rozliczenia z kontrahentami, wyznaczyła właśnie takie wskaźniki do oceny efektywności jej pracy.

Nawiasem mówiąc, w celu zapewnienia zgodności z budżetem dobrze byłoby również ustawić osobny wskaźnik KPI w zrównoważonej karcie wyników. Można go sformułować w następujący sposób: „Procent nadmiaru budżet wydatków na miesiąc". I ustaw poziomy wydajności od niezadowalających do planowanych odpowiednio: ponad 10%, od 6% do 10%, mniej niż 5%. W tym KPI nie będzie doskonałego poziomu, ponieważ nie należy zachęcać do przekraczania planowanych kosztów w stosunku do rzeczywistych. To właśnie w tym sformułowaniu wskaźnik ten będzie stymulował Petrovę zarówno pod względem dokładności planowania, jak i ścisłej realizacji planu wydatków.

Zalety i wady korzystania ze zrównoważonej karty wyników

Generalnie kluczowym słowem w nazwie teorii jest „zrównoważony”. Trudność polega na tym, że wykorzystywane są nie tylko wskaźniki finansowe, ale również pozafinansowe charakteryzujące relacje z klientami, osiąganie celów rynkowych, optymalizację procesów biznesowych oraz kwalifikacje pracowników. To główna zaleta systemu, który pozwala na elastyczne zarządzanie celami, ale jest to również jego wada.

Wskaźniki niefinansowe są w większości bardzo indywidualne dla każdego przedsiębiorstwa iw przeciwieństwie do wskaźników finansowych nie są nigdzie sformalizowane. Prowadzi to do trudności w ich identyfikacji i selekcji, określaniu stopnia ich znaczenia – „wagi” – w porównaniu z innymi. Brak równowagi wskaźników, jak w przykładzie księgowej Petrovej, może powodować stronniczość w motywacji i prowadzić do niepowodzenia innych celów.

Trudności w równoważeniu systemu i uzyskiwaniu niepożądanych wyników sprawiają, że wielu menedżerów jest sfrustrowanych tą pozornie bardzo piękną teorią. W praktyce określenie wskaźnika, który nie zniekształcałby celów pracowników, a jednocześnie jego obliczenia byłyby proste, zrozumiałe i przejrzyste zarówno dla wykonawców, jak i dla ich kierownictwa, może być bardzo trudne.

Metoda prób i błędów nie ma w tym przypadku zastosowania. Nie da się wielokrotnie eksperymentować z metodami płacowymi, nie przyczynia się to do wzrostu lojalności pracowników i może okazać się droższe niż wszystkie możliwe pozytywne efekty razem wzięte. Dlatego przed wprowadzeniem KPI należy dokładnie wyliczyć i przewidzieć konsekwencje.

Wśród celów związanych z ciągłym rozwojem autorzy teorii opisują także wskaźniki związane z celami osobistymi pracownika. Na przykład „naucz się języka obcego” lub „idź do egzotycznego kurortu z całą rodziną” i tak dalej. Powiedzmy, że konieczne jest wprowadzenie takich wskaźników do pracowników, aby zmotywować ich do samorozwoju w taki sam sposób, jak do osiągnięcia celów rozwoju firmy. Moim zdaniem takie rekomendacje nie wywołują niczego poza uśmiechem. To jeden z tych przypadków, w których naiwność zagranicznych teoretyków łamie surowa rzeczywistość.

Co wziąć pod uwagę podczas wdrażania zrównoważonej karty wyników

Zrównoważona karta wyników jest raczej systemem motywacyjnym i nie zastępuje kontroli operacyjnej i zarządzania biznesem, ponieważ często konieczne jest natychmiastowe reagowanie na odchylenia od normy, a nie po podsumowaniu wyników miesiąca, kiedy może być zbyt późno.

Konieczne jest stopniowe wprowadzanie zarządzania według kluczowych wskaźników, bez próby objęcia jednocześnie całego przedsiębiorstwa. Musisz zacząć od kilku kluczowego personelu lub działów.

Ta technologia jest jednym z możliwych narzędzi, które należy stosować rozważnie i bardzo ostrożnie. Nie powinieneś polegać na magicznych współczynnikach, które z dnia na dzień rozwiążą wszystkie problemy zarządzania przedsiębiorstwem. Przypomnijmy sobie słowa Henry'ego Forda: „Prawdziwe i pożądane nigdy nie jest nieosiągalne. To zajmuje tylko trochę wspólna praca trochę mniej chciwości i próżności, a trochę więcej szacunku dla życia”.