Ten audiobook w wygodnej i przystępnej formie wyjaśnia istotę metod Lean Manufacturing, takich jak „system 5S” czy „kanban”. Za pomocą szczegółowego przewodnika możesz łatwo śledzić niepotrzebne przemieszczanie się personelu, identyfikować straty z nadmiaru zapasów, organizować szturm na miejsce pracy, a co najważniejsze - poprawiać jakość produktywności. Cytat "Niektóre proste narzędzia są pomijane ze względu na chęć wdrożenia najnowszych i najlepsze systemy. Niepopełnić błędu! Stare narzędzia są nadal w użyciu i mogą pomóc organizacjom uprościć procesy produkcyjne i obniżyć koszty produktów”. Michael Vader O czym jest audiobook? produkt końcowy i wiele innych ukrytych strat. Dlaczego warto słuchać audiobooka Wydanie uniwersalne: nadaje się zarówno jako pomoc do wykładów na zajęciach, jak i do wykorzystania bezpośrednio w procesie produkcyjnym. Zidentyfikowano 12 kluczowych pytań, na które należy odpowiedzieć, wdrażając strategię lean. Systemy Lean Production (JIT, 5C, itp.): różnice w efektywności wdrożenia. Dla kogo jest ten audiobook?Zainteresuje każdego, kto interesuje się metodami doskonalenia jakości, a także kadrę kierowniczą firm produkcyjnych i kierowników sprzedaży. Kto jest autorem Michael Vader - Prezes Lean Plus, Dyrektor Grupy Wdrażania Systemu Lean Manufacturing, USA. Ma ponad 25 lat praktycznego doświadczenia w nauczaniu, doradztwie i mentoringu w dziewięciu krajach (USA, Indie, Indonezja, Rosja itd.). Jest Certyfikowanym Menedżerem Jakości oraz Certyfikowanym Audytorem Jakości Amerykańskiego Towarzystwa Jakości.
Na naszej stronie możesz pobrać książkę "Narzędzia Lean Manufacturing. Mini-Guide to Implementing Lean Manufacturing Methodologies" autorstwa Michaela Vadera za darmo i bez rejestracji w formacie fb2, rtf, epub, pdf, txt, przeczytać książkę online lub kupić książka w sklepie internetowym.
Metodologia Lean Manufacturing (BP) jest stosowana w Rosji od ponad dziesięciu lat w celu optymalizacji procesów biznesowych. Jednak pomimo faktu, że wiele organizacji twierdzi, że korzysta z narzędzi BP, niewiele firm w Rosji jest naprawdę szczupłych.
Iwan Aleksiejewiczstróż,
doktorant Wydziału Inżynierii Lotniczej i Śmigłowcowej Federalnej Wyższej Szkoły Budżetowej «
Nowosybirski Państwowy Uniwersytet Techniczny”
adnotacja . Tematem artykułu jest opis algorytmów zastosowania koncepcji „Lean Production” autorstwa Taiichi Ohno, Jamesa Wumecka, Michaela Vadera, Jeffreya Likera, Shigeo Singa, Dennisa Hobbsa. Wszystkie prezentowane algorytmy podzielone są na etapy, a każdy z nich został krótko opisany. Na końcu artykułu podjęto próbę połączenia przedstawionych algorytmów z doświadczeniem autora w stosowaniu tej koncepcji. W rezultacie opisano nasz własny algorytm.
Abstrakcyjny Tematem artykułu jest opis algorytmów „Lean Production” Taicha Ohno, Jamesa Womacka, Michaela Vadera, Jeffreya Likera, Shigeo Singo, Dennisa Hobbsa. Wszystkie prezentowane algorytmy są podzielone na kroki, a opis każdego kroku jest zwięzły. Podsumowując, artykuł jest próbą połączenia przedstawionych algorytmów i doświadczeń autora w stosowaniu koncepcji. W rezultacie opisał własny algorytm.
Słowa kluczowe Słowa kluczowe: odchudzona produkcja, odchudzona produkcja, optymalizacja procesów biznesowych, efektywność operacyjna
słowa kluczowe Słowa kluczowe: Lean Production, optymalizacja procesów biznesowych, efektywność operacyjna.
Wstęp
Metodologia Lean Manufacturing (LP) jest stosowana w Japonii od ponad 60 lat. W Ameryce termin „szczupła produkcja” został wprowadzony przez Johna Krafcika w 1990 roku. Na terytorium Rosji Gorky Automobile Plant (GAZ) jest uważany za pioniera w dziedzinie BP. Pierwsi japońscy konsultanci przybyli do Rosji w 2002 roku, a już w marcu 2003 roku GAZ rozpoczął optymalizację istniejącego systemu produkcyjnego. Tym samym od 13 lat rosyjskie przedsiębiorstwa wykorzystują koncepcję BP do optymalizacji procesów biznesowych.
Centra konsultacyjne i konsultanci w dziedzinie BP oferują swoje algorytmy stosowania BP. Ten artykuł da krótka recenzja istniejących i zaproponuje własny model wykorzystania tej koncepcji.
Pomimo faktu, że wiele firm twierdzi, że korzysta z narzędzi BP, w Rosji nie ma tak wielu firm, które są naprawdę szczupłe. Trudno określić przyczyny takiego stanu rzeczy. Niektórzy konsultanci twierdzą, że nie ma spójności na wszystkich etapach wdrażania. Ktoś mówi, że BP to filozofia i potrzeba wielu lat, żeby się przyjęła. Istnieje również silna opinia, że wszelkie próby wprowadzenia BP łamią silna centralizacja władzy w przedsiębiorstwie lub rosyjska mentalność robotników. W rzeczywistości wystawienie takiej oceny nie jest do końca poprawne. Ponieważ nie ma dwóch identycznych projektów BP. Można zatem argumentować, że żaden z dotychczas zaproponowanych algorytmów nie jest uniwersalny dla przedsiębiorstw w Federacji Rosyjskiej.
Algorytm Taiichi Ono
Taiichi Ohno jest uznawany za twórcę Systemu Produkcyjnego Toyoty (TPS), na podstawie którego sformułowano koncepcję BP. Sam Taiichi Ohno nie oferuje jasno sformułowanego algorytmu, ale opisuje kroki, które podjął w książce „Toyota Production System. Odejście od masowej produkcji.
Krok 1. Wdrożenie koncepcji przepływu produkcji. Łączenie różnych maszyn w jeden łańcuch technologiczny i budowanie przepływu jednego produktu.
Krok 2. Po zbudowaniu przepływu produkcji ujawniają się wcześniej ukryte straty. Aby wyeliminować straty produkcyjne, konieczna jest optymalizacja pracy linii. Optymalizacja obejmuje zastosowanie systemu pull, wykorzystanie systemu kanban, standardowe karty operacji, wyrównanie produkcji lub ograniczenie wahań w przepływie produktów na linii produkcyjnej, szybkie przezbrojenia, wizualizację.
Krok 3. Instalacja autonomicznego systemu sterowania maszyną – autonomia. Autonomizacja zapobiega powstawaniu małżeństw lub nadprodukcji w trakcie proces produkcji, zatrzymanie maszyny, linii lub przenośnika. Również na tym etapie konieczne jest skorzystanie z systemu Andon, który powiadamia pracownika o konieczności ingerencji w pracę maszyny.
Krok 4. Udoskonalenie technologii. Aby to zrobić, konieczne jest użycie nie najnowszej, ale niezawodnej i sprawdzonej technologii. Przestudiowana i przetestowana technologia jest wdrażana szybciej i daje bardziej efektywny wynik.
Krok 5. Rozwój pracowników firmy i rozwój partnerów. Rozwój pracowników obejmuje szkolenie liderów, którzy dobrze znają swój biznes, przestrzegają zasad i filozofii firmy i potrafią tego uczyć innych. Doskonalenie partnerów osiąga się poprzez wyznaczanie bardziej złożonych zadań, a także pomaganie partnerom w rozwiązywaniu problemów.
Algorytm Jamesa Womecka
Do tej pory najbardziej popularny jest algorytm amerykańskiego badacza, jednego z twórców terminu Lean Production – Jamesa Wumecka.
Krok 1. Wybierz lidera, który cieszy się autorytetem w zespole. Utwórz autorytatywny zespół wdrożeniowy BP. Członkowie tego zespołu muszą mieć doświadczenie w zarządzaniu projektami i cieszyć się zaufaniem pracowników firmy. Głównym celem zespołu jest „rozpalenie” zespołu firmy ideą oszczędności.
Krok 2. Zespół wdrożeniowy BP musi zostać przeszkolony w zakresie zasad i korzystania z narzędzi BP.
Krok 3. Zidentyfikuj lub sztucznie stwórz kryzys w firmie. W każdym przedsiębiorstwie zawsze są problemy. Konieczne jest wybranie najbardziej ostrego, a następnie zachęcenie zespołu do jego wyeliminowania.
Krok 4. Wdrażanie BP należy rozpocząć stopniowo, zmuszając pracowników do eliminowania strat tam, gdzie je zauważą. Następnie musisz rozwiązać bardziej złożone problemy: poprawić właściwości konsumenckie, skrócić czas reakcji systemu, obniżyć koszty produkcji.
Krok 5. Naszkicuj proces produkcyjny jako mapę strumienia wartości. Jeśli proces jest złożony, można go podzielić na oddzielne podprocesy. Mapa pomoże zidentyfikować wąskie gardła i istniejące straty w procesie.
Krok 6. Wejście tak szybko, jak to możliwe wdrożenie planu działania w oparciu o wyniki opracowanej mapy przepływu i modelu stanu przyszłego. Plan działania i wyniki jego realizacji powinny być dostępne dla wszystkich pracowników.
Krok 7. Konieczne jest skupienie się na wynikach krótkoterminowych, rozwiązywanie prostych zadań na początkowych etapach.
Krok 8. Zaangażuj pracowników w ciągłe doskonalenie dzięki Kaizen.
Algorytm Michaela Vadera
Michael Vader jest prezesem amerykańskiej firmy konsultingowej, autorem trzech książek o BP i jednym z pierwszych zagranicznych konsultantów w Rosji.
Krok 1. Ocena aktualnego stanu przedsiębiorstwa. W tym celu konieczne jest określenie, jak słabo lub dobrze zorganizowane są procesy w przedsiębiorstwie oraz jak efektywne są te procesy. Jako narzędzie oceny stanu obecnego zaleca się poświadczenie zgodności z BP. Na podstawie certyfikacji wybierany jest najbardziej nieefektywny proces oraz główne rodzaje strat wybranego procesu.
Krok 2. Wdrożenie systemu 5S w wybranym w kroku 1 procesie. Organizując miejsce pracy, straty procesowe stają się bardziej oczywiste: nadmiar Praca w toku i niepotrzebnych dodatkowych operacji.
Krok 3. Opracuj mapę strumienia wartości. Ten krok pomoże określić optymalne punkty, w których należy zastosować Kanban i metodę Just In Time. Możliwe jest również wykrycie ukrytych strat, które mogą wymagać zastosowania wbudowanej ochrony przed błędami, szybkiego przezbrojenia lub podziału na strefy za pomocą oględzin.
Krok 4. Korzystając z filozofii ciągłego doskonalenia, wróć do kroku 1 i wybierz najbardziej nieefektywny proces w nowym systemie produkcyjnym.
Algorytm Jeffreya Likera
Jeffrey Liker jest autorem ośmiu książek o BP, zdobywcą 11 nagród za doskonałość w badaniach BP, profesorem inżynierii przemysłowej i operacyjnej na Uniwersytecie Michigan oraz prezesem firmy konsultingowej Liker Lean Advisors.
Krok 1. Zdefiniuj cel swojej firmy i działaj zgodnie z nim. Najpierw musisz opracować własną filozofię firmy. W oparciu o filozofię opracuj długoterminową strategię rozwoju. Następnie kierownictwo, kierownicy, brygadziści i wszyscy pracownicy muszą uczynić filozofię firmy swoim sposobem na życie. Menedżerowie muszą demonstrować codzienne zaangażowanie w filozofię poprzez osobisty przykład. Wybrany cel powinien być stały na wszystkich etapach życia firmy, niezależnie od uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych.
Krok 2. Zacznij ciąć straty. Aby to zrobić, musisz najpierw opanować koncepcje BP, strategie wdrażania i metody skutecznego stosowania. Następnie przemyśl plan wdrożenia, przewidujący ciągłą redukcję kosztów.
A. Zacznij ulepszać nie pojedyncze procesy, ale stwórz mapę strumienia wartości całej firmy.
B. Zapewnienie podstawowego poziomu stabilności w procesach firmy. Stabilność pozwoli wyeliminować niesystematyczne działania i zobaczyć rzeczywisty stan procesów w firmie.
C. Wyszukiwanie i eliminacja dużych strat. Do eliminacji strat wykorzystywane są narzędzia TPS: praca standardowa, 5S, TPM, SMED, redukcja zmienności.
Krok 3: Utwórz powiązany wątek procesu. Aby to zrobić, musisz: utworzyć przepływ pojedynczych elementów; stale monitorować nadprodukcję; wyrównać czas cyklu roboczego witryny i czas cyklu produkcji produktów; zbudować system ściągania, który pozwala określić, kiedy proces przenoszenia materiału z miejsca na miejsce; zorganizować proces zgodnie z zasadą FIFO (First-In-First-Out).
Krok 4 Wyrównanie. Równomiernie rozłóż ilość pracy i kombinację rodzajów pracy.
Krok 5: Zbuduj kulturę doskonalenia jakości produktów. Aby to zrobić, konieczne jest, aby zatrzymanie produkcji w celu rozwiązania problemów stało się częścią kultury firmy. Mówimy nie tylko o pracownikach, ale także o „inteligentnych maszynach” – Autonomizacji. Jednocześnie konieczne jest ciągłe dążenie do ograniczania przestojów linii produkcyjnych. Ponadto operator pomaga zapobiegać błędom, stosując metodę „bye-yoka” (ochrona przed błędami).
Algorytm Shigeo Singa
Shigeo Singh jest uważany za jednego z twórców Systemu Produkcyjnego Toyoty, ponieważ ściśle współpracował z firmą i Tahiti Ono. Jest autorem systemu szybkiego przezbrojenia - SMED, autorem ponad 20 książek o zarządzaniu. Ma na swoim koncie wiele nagród w dziedzinie optymalizacji produkcji i efektywności operacyjnej, a nawet nagroda, która nazywana jest „Nagrodą Nobla w Produkcji”, została nazwana jego imieniem.
Algorytm Shigeo Singa (model Singa) składa się z czterech etapów i jest reprezentowany jako dom.
Krok 1. Sercem „Domu” jest fundament. Dla silnego fundamentu konieczne jest: zapewnienie pracownikom bezpiecznych warunków pracy, zbudowanie i stałe utrzymywanie systemu rozwoju kompetencji pracowników, ciągłe poszerzanie praw i możliwości każdego pracownika.
Krok 2. Pierwsze piętro „Domu” składa się z procesu ciągłego doskonalenia. Aby zbudować proces doskonalenia, musisz:
A. Osiągnąć stabilność procesu i ustandaryzować te procesy.
B. Prowadź bezpośrednie obserwacje. Decyzje muszą opierać się na faktach i danych.
C. Skoncentruj się na strumieniu wartości i procesie przyciągania.
D. Zapewnienie doskonalenia systemu jakości.
E. Identyfikuj i eliminuj marnotrawstwo, integruj proces doskonalenia z codzienną pracą, upraszczaj i wizualizuj istniejące informacje.
Krok 3. Drugie piętro - proces poziomowania. Ujednolicenie procesu wymaga systematycznego myślenia i spójności celu. Skupić się na długoterminowy, dostosuj system i strategię, ustandaryzuj codzienne procesy.
Krok 4. Dach „domu” - wyniki. Głównym rezultatem wdrożenia BP jest tworzenie wartości dla konsumentów. W tym celu Synga zaleca: mierzenie tylko tego, co ma znaczenie, dostosowanie rytmu produkcji do produktywności, identyfikację związków przyczynowo-skutkowych.
Algorytm Dennisa Hobbsa
Dennis Hobbs jest certyfikowanym specjalistą ds. zarządzania produkcją i zapasami. Autor licznych artykułów i popularny wykładowca, Hobbs jest aktywnym członkiem APICS (Association for Operations Management).
Krok 1. Sformułuj cele projektu i zadania dla przyszłej produkcji. Ustal składy zespołów i przeszkol uczestników. Zrób plan działania. Rozpocznij zbieranie informacji o procesie i produkcie potrzebnych do zaprojektowania odchudzonej linii.
Krok 2. Określ wydajność procesów, biorąc pod uwagę zmienność, ponowne przetwarzanie i odpady. Zdefiniuj rodziny produktów na podstawie podobieństwa procesów. Zdefiniuj komponenty Kanban i udokumentuj punkty zużycia i uzupełnienia komponentów. Ustaw łańcuchy pociągowe i czasy uzupełniania.
Krok 3. Osiągnięcie konsensusu i zatwierdzenie przez komitet sterujący decyzji dotyczących produktów, wielkości produkcji i ilości dostępnego czasu pracy na linii lean. Kompletna dokumentacja przebiegu zdarzeń, czasu trwania procesów, wymagań jakościowych, niezbędne zasoby dla planowanej linii.
Krok 4. Zaprojektuj papierowy układ linii lean na podstawie obliczonej ilości zasobów. Zlokalizuj Kanbany, które rozpoczynają poprzedni proces. Opracuj szczegółowy plan wdrożenia systemu Kanban. Zdefiniuj wymagania dotyczące szkolenia operatorów. Opracowanie harmonogramu przekształceń technologicznych i organizacyjnych linii.
Krok 5. Sprawdź równowagę linii i zdolność operatorów do przełączania. Upewnij się, że podział zadań pomiędzy stanowiska pracy jest prawidłowy, a układ jest ergonomiczny. Opracuj plan stopniowego zmniejszania zapasów produkcji w toku. Upewnij się, że istnieje mechanizm ciągłego doskonalenia procesów.
Krok 6. Zidentyfikuj odchylenia i opracuj strategie korygujące. Dokonaj przeglądu podziału obowiązków oraz zmodyfikuj zasady i procedury w celu poprawy zarządzania. Upewnij się, że wszystkie systemy wymagane do zarządzania Lean Line i systemem Kanban są na swoim miejscu.
Wniosek
Nie ma uniwersalnego algorytmu wdrożenia programu BP w przedsiębiorstwie i prawdopodobnie nigdy nie będzie ze względu na brak dwóch identycznych projektów BP, o czym wspomniano wcześniej. Ale zdecydowanie możliwe jest wypracowanie rekomendacji dla tych firm, które są dopiero na etapie transformacji systemu produkcyjnego. Należy zaznaczyć, że przy wyborze dowolnego algorytmu konieczne jest sporządzenie szczegółowego planu jego realizacji, ze wskazaniem konkretnych osób odpowiedzialnych oraz terminów realizacji punktów planu.
Krok 1. Szacunek dla pracowników. Lider powinien pomagać i uczyć, a nie kontrolować i porządkować. Ważne jest, aby pracownicy nie tylko odczuwali szacunek, ale także go dostrzegali. Uderzającym tego potwierdzeniem są wyniki „Eksperymentu Hawthorne”. W tym celu konieczna jest poprawa bezpieczeństwa pracy oraz zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju. Ważnym elementem bycia szanowanym jest możliwość otwartego mówienia i wykorzystywania potencjału pracowników. W tym celu konieczne jest zbudowanie systemu tablic rozwiązywania problemów oraz systemu składania i wdrażania propozycji racjonalizacyjnych (Kaizen).
Krok 2. Formowanie misji, celów, strategii i zadań. Po utworzeniu jednego zespołu-zespołu i udzieleniu odpowiedzi na pytanie „Kto?”, możesz użyć zespołu, aby odpowiedzieć na pytanie „Co?”. Misja jest niezbędna do określenia kierunku rozwoju firmy. Cel jest potrzebny do ilościowego określenia realizacji sformułowanej misji przez firmę. Strategie są niezbędne do stworzenia sposobów osiągnięcia celu. Kierownictwo wyznacza zadania dla działów i funkcji, aby osiągnąć ogólny cel firmy. Aby misja, cele, strategie i zamierzenia nie pozostały jedynie sloganami, konieczne jest rozpoczęcie monitorowania realizacji wyznaczonych celów w trybie dziennym, tygodniowym, miesięcznym i rocznym. Takie monitorowanie powinno stać się nawykiem dla wszystkich szczebli i wszystkich pracowników firmy. Pomóc w tym może system spotkań z jasnym opisem tematyki każdego poziomu spotkania oraz składu uczestników.
Krok 3. Stworzenie zespołu ekspertów BP. Konieczne jest wybranie osób, które zostaną przeszkolone z BP, a następnie wystąpią jako eksperci w realizacji kolejnych kroków. W skład zespołu powinni też wchodzić koordynatorzy doskonalenia – pracownicy odpowiedzialni za raportowanie wyników firmy w obszarze doskonalenia. Jednocześnie obecni pracownicy firmy powinni być ekspertami BP, a osobną funkcją powinni być koordynatorzy.
Krok 4. Tworzenie ubogiego przepływu.
A. Zbuduj pojedynczy strumień wartości produktu. Konieczne jest zminimalizowanie produkowanej partii, a po zakończeniu przetwarzania natychmiast przekazanie jej do kolejnego etapu.
B. Zbuduj system ściągania. W tym celu konieczne jest, aby strona po zakończeniu przetwarzania partii nie przenosiła jej do tego czasu i nie przechodziła do następnej partii, dopóki poprzednia sekcja nie przepracowała poprzednio wydanej partii.
C. Utwórz system Kanban. Pozwoli wizualnie określić czas przejścia partii do kolejnego etapu oraz czas rozpoczęcia produkcji nowej partii.
D. Standaryzacja wszystkich operacji w celu wyeliminowania zmienności i wyrównania poziomu produkcji. W tym celu można skorzystać z kart operacji standardowych oraz systemu 5S. Działania powinny być standaryzowane przez grupę roboczą spośród pracowników obiektu.
E. Na podstawie statystyk popytu określ optymalną ilość towaru w magazynie, aby zmniejszyć wahania w przepływie produktów.
Po zbudowaniu przepływu produkcji ujawniają się wcześniej ukryte straty.
Krok 5. Poprawa efektywności operacyjnej. Konieczne jest eliminowanie zidentyfikowanych strat, a także ograniczanie kosztów poprzez optymalizację budowanego strumienia wartości. Aby go zoptymalizować, musisz wybrać odpowiedni standardowe narzędzie ciśnienie krwi
· Efektywna organizacja obszar roboczy „5S”. Narzędzie pozwala zredukować liczbę operacji i/lub skrócić całkowity czas ich wykonania.
· Praca standardowa „SW”. Konieczne jest znalezienie najlepszej praktyki i sformalizowanie jej jako standardu. Po tym, jak wszyscy uczestnicy procesu nauczyli się dokładnie przestrzegać standardu, konieczne jest jego zrewidowanie i znalezienie nowych najlepszych praktyk. Standardowa obsługa nie jest możliwa bez kroku nr 2.
· Mapa strumienia wartości VSM. Pomaga analizować wybrany cykl wartości, identyfikować marnotrawstwo i identyfikować wąskie gardła.
· Ochrona przed błędami „Bye-Yoka”. Przy systematycznych odstępstwach od normy konieczne jest dokonanie przeglądu wykonywanych procedur w taki sposób, aby zminimalizować prawdopodobieństwo popełnienia błędu lub całkowicie go wyeliminować.
· Szybkie przełączanie „SMED”. Zmniejsza straty produkcyjne, które występują podczas wymiany sprzętu. Na początkowym etapie wystarczy podzielić wszystkie operacje przezbrojeniowe na wewnętrzne i zewnętrzne.
· Ogólna skuteczna konserwacja sprzętu TPM. Pomaga ograniczyć nieoczekiwane straty i obniżyć koszty napraw sprzętu.
Krok 6. Ciągłe doskonalenie jakości. Konieczne jest uczynienie wskaźników jakości jednym z głównych, wraz ze wskaźnikami finansowymi firmy. To posunięcie pomoże wszystkim pracownikom skoncentrować się na promowaniu kultury ciągłego doskonalenia jakości. Zwiększony nacisk na jakość nie tylko zmniejszy liczbę błędów pracowników, ale także pomoże im myśleć o autonomizacji. Autonomizacja (lub jidoka) oznacza automatyzację procesów z elementami inteligencji.
Krok 7. Poprawa. Korzystając z zasad ciągłego doskonalenia i ciągłego wzrostu, należy stworzyć plan doskonalenia zmienionego systemu produkcyjnego, wracając do pierwszego kroku. Jednocześnie na każdym kroku konieczne jest zadawanie pytań „Co jeszcze można uprościć?” oraz „Co jeszcze można zwizualizować?”.
Dzięki dobrym narzędziom firma może osiągać wysokie wyniki. Ale warto używać narzędzia niewłaściwie, lub używać go formalnie, ponieważ narzędzie zamiast przynosić korzyści zaczyna przynosić firmie tylko szkodę.
Spis wykorzystanej literatury
1. Wumek D., Jones D. Odchudzona produkcja. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 473 s.
2. Narzędzia produkcji Vader M. Lean. Miniprzewodnik po wdrażaniu technik lean manufacturing. - M.: Wydawnictwo Alpina, 2015. - 151p.
3. Liker D. DAO Toyota. 14 zasad zarządzania wiodącą światową firmą. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 402 s.
4. Mann D. Odchudzone zarządzanie: szczupła produkcja. //Standardy i jakość. - 2009r. - 208 s.
5. It T. System produkcyjny Toyoty. Odejście od masowej produkcji. –M.: IKSI. - 2005 r. - 192 s.
6. Shingo S. Badanie systemu produkcyjnego Toyoty z punktu widzenia organizacji produkcji. - M: IKSI, 2006. - 312 s.
7. Storozh I., Ryakovsky S., Kurlaev N. Analiza zastosowania koncepcji szczupłej produkcji: firmy rosyjskie i zachodnie // Przegląd naukowy. - 2016. - nr 6, s. 202-206.
8. Hobbs D. Wdrażanie szczupłej produkcji: praktyczny przewodnik po optymalizacji biznesu. - Mińsk: Wydawnictwo Grevtsov, 2007. - 352 s.
9. Yagofarov A. Jak wybrać strategię realizacji programu „Lean Production” // Metody zarządzania jakością. - 2013. - nr 12, s. 4-9.
Bibliografia
1. Vumek DP, Johns DT Odchudzona produkcja. Jak pozbyć się marnotrawstwa i zapewnić pomyślność swojej firmie. Moskwa, 2009. 473 s.
2. Veyder M. Narzędzia odchudzonej produkcji. Miniprzewodnik po wdrażaniu technik lean manufacturing. Moskwa, 2015. 151 s.
3. Layker D. DAO Toyota. 14 zasad wiodących firm w świecie zarządzania. Moskwa, 2009. 402 s.
4. Mann D. Lean Management: Lean Manufacturing. Moskwa, 2009. - 208 s.
5. System produkcyjny Ono T. Toyoty. Odejście od masowej produkcji. Moskwa, 2005. - 192 s.
6. Shingo S. Toyota studium systemu produkcji od organizacji produkcji. Moskwa, 2006. - 312 s.
7. Storozh I. Ryakovsky S. Kurlaev Analiza zastosowania koncepcji szczupłej produkcji: firmy rosyjskie i zagraniczne. // Przegląd naukowy, 2016, nr 6, s. 202-206.
8. Hobbs D. Wdrażanie szczupłej produkcji: praktyczny przewodnik po optymalizacji biznesu. Mińsk, 2007. - 352 s.
9. Yagofarov A. Jak wybrać strategię wdrażania programu „Lean Manufacturing” // Metody Zarządzania Jakością, 2013, nr 12, s. 4-9.
Dennisa P. Hobbsa. Wdrażanie szczupłej produkcji. Praktyczny przewodnik po optymalizacji biznesu. Mińsk, Wydawnictwo Grevtsov, 2007.
„Powietrze jest nasycone rozpaczą. Komponenty są pobierane z etapu zlecenia produkcyjnego i przenoszone do innego zlecenia o wyższym priorytecie. Komponenty są usuwane z zapasów wyrobów gotowych w celu kontynuowania produkcji. „Pilne” staje się mottem dnia. Każdy pracownik staje się „strażakiem”. Zapewne wielu pracownikom produkcyjnym znana jest taka sytuacja, którą opisuje w swoim bestsellerze Dennis Paul Hobbs, amerykański ekspert Lean Wdrażanie Lean: praktyczny przewodnik po optymalizacji biznesowej". Ale ta książka jest pełna nie tylko dobrego humoru, ale także przepisów na przekształcenie produkcji w szczupłą produkcję.
Lean pomaga każdemu, kto w to wierzy: Dennis P. Hobbsey spędził prawie 15 lat na konsultingu, oszczędzając dziesiątki i setki milionów dolarów na wdrażaniu metod lean dla firm takich jak General Electric, Nissan, Industrial Dynamics, Stanley Tools. Autor bardzo zwięźle opisuje treść i cel swojej książki: „dostarczyć krok po kroku metodologię, za pomocą której można systematycznie przekształcać zakłady produkcyjne z tradycyjnych, opartych na produkcja seryjna, zautomatyzowany system w zrównoważony szczupły system wyjście w strumieniu o szerokości jednej jednostki. Ale właśnie tam Hobbs, robiąc autopromocję, pisze, że te wyniki można osiągnąć bez pomocy konsultantów!
Książkę najlepiej czytać ze znajomością koncepcji Lean Manufacturing i Systemu Produkcyjnego Toyoty, ponieważ autor nie zagłębia się zbytnio w historię i teorię. Analizuje kontrowersyjne sytuacje i szczegółowo opisuje proces wdrażania linii lean. Książka może stać się komputerowym przewodnikiem dla liderów biznesu, kierowników produkcji i technologów. Jest to bardzo przydatne dla studentów studiujących systemy produkcyjne.
Jakie przepisy proponuje autor na wdrożenie szczupłej produkcji? Na przykład jest to budowanie przepływu, radzenie sobie z ograniczeniami systemu, wdrażanie systemu Kanban i radzenie sobie ze stratami. Cykl produkcji produkt powinien zająć dokładnie tyle czasu, ile potrzeba.
D. Hobbs nie tylko wymienia narzędzia szczupłej produkcji, ale także podaje instrukcje krok po kroku jak to zrealizować: w każdym przepisie czuć ogromne doświadczenie autora jako konsultanta produkcji. Dlatego nie udziela kategorycznych porad, w każdym przypadku opisuje jego wady i zalety, nałożone ograniczenia.
Humor D. Hobbsa dobrze uzupełnia „generał” temat produkcji: Opisując typowy projekt inżynierski, pisze - „deweloperzy rzucają projektem o ścianę, a ludzie zajmujący się produkcją zastanawiają się, jak to zrobić”. Autor opisuje zamiłowanie pracowników do budowania gniazd, gdy rozpoczyna się wprowadzanie szczupłej produkcji. „To typowy nawyk, który wskazuje na niechęć do reagowania na sygnały kanban. Nie czekaj, aż w miejscu pracy pojawi się stos rzeczy osobistych”. O „oszczędnych” pracownikach, którzy lubią ukrywać dodatkowe materiały i części zamienne, pisze: „Taki pracownik, zawsze przygotowany na najgorsze, sam zbiera zapasy komponentów. Aby usprawiedliwić nagromadzony stos, zwykle słyszy się historię o braku szczegółów, która wydarzyła się kilka lat temu. Ale na linii produkcyjnej operatorzy wykonują montaż, a pracownicy magazynu dostarczają im części!”
D. Hobbs szczegółowo opisuje system mapowania przepływu kanban, technikę stosowaną do wciągania produktów i materiałów do strumieniowego procesu produkcyjnego.W zależności od zastosowania kanban może mieć kilka opcji: brak uzupełnienia, rozpoczęcie poprzedniego procesu, pojedyncza karta i wielokartowy. Według autora jest dobry do zmniejszania zapasów w magazynie iw produkcji w toku. W idealnej sytuacji dostawca towaru staje się punktem uzupełniania zamówień – wtedy w ogóle nie ma potrzeby utrzymywania zapasów magazynowych dla tego towaru. Dzięki Kanban produkcja może szybko reagować na zapotrzebowanie i zmieniać wielkość produkcji każdego dnia: „Producenci Lean mogą codziennie decydować o zmianie wydajności linii zgodnie z wielkością zapotrzebowania klientów”. Autorka szczegółowo opisuje w jakiej sytuacji lepiej zastosować dany rodzaj kanbana, jak zaplanować ilość kart, sygnałów, jak zorganizować i utrzymać tę metodę w produkcji. „Kanban nie eliminuje przyczyn sytuacji niedoborowych, ale pozostawia rozwiązanie najodpowiedniejszej jednostce organizacyjnej, działowi zaopatrzenia”. Czego nie ma, to Pietrowicz, który poszedł do Gemby. Więc sugeruję najpierw spojrzeć.
Portal biznesowy „Zarządzanie produkcją” www. u p r o . en u 2 0 1 4 LEAN LEAN PRODUCTION 5 LEAN Implementation Algorytmy 12 h h Clists Budowanie planu LEAN6 z g m PRAKTYCZNY PRZEWODNIK PO WDROŻENIU Lean: Praktyczny przewodnik po wdrożeniu Copyright Portal „Production Management”. Niniejszy przewodnik praktyczny ani żadna jego część nie może być rozpowszechniana bez pisemnej zgody Portalu Biznesowego „Production Management” ani powielana w jakikolwiek sposób. Zabrania się przekazywania recenzji osobom trzecim. Organizacje, które zakupiły lub otrzymały ten raport z portalu biznesowego „Production Management”, są odpowiedzialne za jego nierozpowszechnianie. Wszelkie prawa zastrzeżone. Niniejszy materiał został przygotowany przez Centrum Badań Przemysłowych Portalu Biznesowego „Zarządzanie Produkcją” wyłącznie w celach informacyjnych. Informacje zawarte w niniejszym dokumencie zostały uzyskane ze źródeł, które Production Management uważa za wiarygodne, ale nie powinny być interpretowane, bezpośrednio lub pośrednio, jako porady inwestycyjne. Wszystkie opinie i oceny zawarte w tym materiale odzwierciedlają poglądy autorów na dzień publikacji i mogą ulec zmianie bez powiadomienia. Portal Biznesowy „Zarządzanie Produkcją” nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty lub szkody wynikające z wykorzystania przez osoby trzecie informacji zawartych w niniejszym materiale, w tym opublikowanych opinii lub wniosków, a także za skutki spowodowane niekompletnością przekazanych informacji . Informacje przedstawione w tym materiale zostały pozyskane z otwartych źródeł lub przekazane przez firmy wymienione w raporcie. Portal Production Management LLC Adres prawny: 129110, Moskwa, Mira Ave., 52, ul. 3, pokój III. e-mail: [e-mail chroniony] dla listów: 117418, Moskwa, skrytka pocztowa 109. Strona internetowa - www.up-pro.ru Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” Lean: Praktyczny przewodnik wdrażania Spis treści Przedmowa I. Wstępny etap wdrażania LEAN. Przygotowanie do uruchomienia i 6 map drogowych 1 Algorytm wdrożenia LEAN autor: James Womeck 6 2 Algorytm wdrożenia LEAN autor: Lonnie Wilson 8 3 Algorytm wdrożenia LEAN autor: Carl Wright 10 4 Algorytm wdrożenia LEAN autor: Ann Deiterich 12 5 Lean Six Sigma – budowanie plan działania 15 II. LEAN i Lean Manufacturing. Przewodnik wdrożeniowy 22 1. etap 1. Planowanie 23 2. etap 2. Wdrożenie 37 3. etap 3. Wdrożenie 47 4. etap 4. Integracja 51 5. etap 5. Doskonalenie 54 III. Listy kontrolne wdrażania Lean w produkcji 57 Lista kontrolna 1 Tworzenie mapy drogowej wdrożenia Lean Six Sigma 58 Lista kontrolna 2 Ocena produkcji w celu stworzenia strategii wdrożenia Lean 61 Lista kontrolna 3 Podstawowa lista kontrolna oceny wdrożenia Lean 65 Lista kontrolna 4 Wskaźniki wizualne Wdrożenie 5S 67 Lista kontrolna 5 Główne źródła strat w eksploatacji urządzeń 68 Lista kontrolna 6 Ocena postępów wdrożenia LEAN 69 Lista kontrolna 7 Ocena zaangażowania zespołu produkcyjnego we wdrożenie LEAN 79 Lista kontrolna 8 Samoocena LEAN i audyt wewnętrzny 82 Lista kontrolna 9 Ocena wdrożenia LEAN w produkcji (w warsztat) do sporządzenia planu pracy 89 Lista kontrolna 10 Ocena efektywności pracy z dostawcami w ramach wdrażania LEAN 104 Lista kontrolna 11 Ocena stopnia przenikania LEAN do zarządzania przedsiębiorstwem (dla najwyższego kierownictwa) 105 Lista kontrolna 12 Formacja kultury LEAN w przedsiębiorstwie 107 Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „__________________ __” 4 Lean: praktyczny przewodnik wdrażania Przedmowa Koncepcja LEAN, czyli Lean Manufacturing, została wprowadzona do społeczności produkcyjnej ponad sześćdziesiąt lat temu. Na przestrzeni lat został wdrożony przez tysiące firm na całym świecie z różnym skutkiem. Wydawać by się mogło, że wszystko, co można było powiedzieć o LEAN, zostało już powiedziane. Ale wraz z gromadzeniem nowych doświadczeń, wraz z rozwojem systemy produkcyjne, koncepcja również przechodzi pewne zmiany, z którymi trzeba się liczyć. Niestety, jak pokazuje praktyka, przykładów udanych wdrożeń Lean Production jest znacznie mniej niż tych, które zakończyły się niepowodzeniem lub nie zostały doprowadzone do końca. Pod wieloma względami problem polega na tym, że wdrażanie nie było systematyczne: menedżerowie dobierali poszczególne obszary i narzędzia, kierując się własnymi preferencjami, stopniem ich złożoności czy najdotkliwszymi problemami swoich przedsiębiorstw, nie zawsze realizując niezbędne prace przygotowawcze lub nieprzemyślanie całościowego i szczegółowego programu wdrożenia. Po ocenie istniejących rosyjskojęzycznych publikacji poświęconych LEAN i Lean Manufacturing doszliśmy do wniosku, że w środowisku produkcyjnym brakuje zestawu konkretnych kroków – algorytmu, który powinien być wykorzystany w procesie wdrażania LEAN. W LEAN. Pochylać się. Praktyczny przewodnik wdrażania” wypełnimy te luki i przedstawimy prosty i wizualny plan wdrożenia Lean. Na łamach Poradnika przedstawimy kilka algorytmów wdrożeniowych czołowych teoretyków i praktyków Lean manufacturing, nie pomijając współczesnej koncepcji Lean Six Sigma, za pomocą której zademonstrujemy, jak pisać mapa drogowa projekt wdrożeniowy. Oprócz algorytmów implementacji, wybraliśmy dla Ciebie checklisty o różnych kierunkach i różnym stopniu złożoności. Pomogą Ci ocenić własny poziom i w razie potrzeby niezwłocznie wprowadzić niezbędne korekty w programie wdrożeniowym, dopracować pominięte aspekty, zapobiegając przeniesieniu problemów na wyższy poziom. POCHYLAĆ SIĘ. Pochylać się. Praktyczny przewodnik wdrożeniowy” został przygotowany na podstawie materiałów i dokumentów wiodących światowych korporacji przemysłowych, największych agencji konsultingowych, wyspecjalizowanych instytutów LEAN, sojuszy i społeczności posiadających ogromne doświadczenie w udanej realizacji i wsparciu projektów. Dla Ciebie grupa naszych ekspertów dokładnie przejrzała i dostosowała materiały, biorąc pod uwagę specyfikę wdrażania Lean Manufacturing w Rosji. Koncepcja LEAN jest bardzo szeroka i można ją streścić w jednym praktycznym przewodniku – a nawet w całej książce! - niemożliwe. Dlatego zaproponujemy Ci kilka algorytmów, po szczegółowym zbadaniu jednego z nich i poruszymy temat implementacji poszczególnych narzędzi i podsystemów LEAN, a więcej o nich dowiesz się z innych materiałów Portalu Biznesowego Zarządzania Produkcją, Almanachów i Poradników Praktycznych . Wersja demo. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” 5 Lean: Praktyczny przewodnik wdrażania I. Wstępny etap wdrażania LEAN. Przygotowania do uruchomienia i plany działania Filozofia LEAN podczas swojego istnienia sprawdziła się w wielu firmach – od Toyota Corporation, która wniosła główny wkład w jej powstanie i rozwój, po organizacje i instytucje nieprodukcyjne. Jednak mimo popularności i różnorodności narzędzi, wśród których każda firma może znaleźć dla siebie najbardziej odpowiednie, kierownictwo przedsiębiorstw oraz osoby odpowiedzialne za wdrożenie spierają się i mają wątpliwości, od czego i jak najlepiej zacząć. W tej sekcji rozważymy cztery algorytmy wdrażania Lean Manufacturing i przykład tworzenia mapy drogowej dla nowoczesnej koncepcji Lean Six Sigma (Lean Six Sigma). 1. Algorytm wdrażania LEAN według Jamesa Wumecka. Znaczący wkład w promocję LEAN wniósł jeden z autorów bestsellera „Maszyna, która zmieniła świat”, James Womack. Kluczową rolę we wdrażaniu Lean Production przypisał liderowi, temu, który będzie pełnił funkcję dyrygenta nowej filozofii. Algorytm wdrażania: 1. Wybierz agenta zmiany, kompetentnego i autorytatywnego lidera, który przejmie kontrolę nad Jamesem Wumnessem i poprowadzi proces wdrażania. Bardzo ważne jest, aby wybrać lidera, który cieszy się wśród pracowników szacunkiem i ma na koncie sukcesy w realizacji projektów w przedsiębiorstwie, specjalisty, któremu pracownicy będą ufać. 2. Zorganizuj szkolenie. W drugim etapie zespół wdrożeniowy musi przejść podstawowe szkolenie z podstaw Lean Manufacturing i kluczowych narzędzi. 3. Zidentyfikuj lub stwórz kryzys. Kryzys może być dobrym impulsem do wdrażania LEAN, o czym świadczą doświadczenia wielu firm na całym świecie. Ale szczupła produkcja jest również niezbędna dla odnoszących sukcesy firm, nie ma potrzeby czekać na kryzys. W każdym, nawet najbardziej stabilnym przedsiębiorstwie zdarzają się problemy. W razie potrzeby można ją przedstawić jako „przyczynę kryzysu”, aby zachęcić pracowników do jej wyeliminowania. 4. Zacznij od małych kroków, nie daj się ponieść problemom strategicznym. Wdrażania Lean Manufacturing nie trzeba zaczynać od globalnej rewizji całego procesu produkcyjnego. Na początkowym etapie możesz naciskać na pracowników, aby eliminowali straty wszędzie tam, gdzie je zauważą. Później, po pierwszych udanych doświadczeniach, można przejść do bardziej złożonych zadań, koncentrując się na konkretnych celach przedsiębiorstwa (czas zamówienia, koszt produkcji, jakość). Wersja demo. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” 6 Lean: praktyczny przewodnik wdrażania 5. Mapowanie strumieni wartości. Przedstaw proces produkcyjny jako mapę przepływu, w razie potrzeby dzieląc go na osobne procesy. Pomoże Ci to odkryć wąskie gardła, problemy i straty. Zastanów się, jak można je wyeliminować i przedstaw mapę przyszłego przepływu. 6. Rozpoczęcie prac w kluczowych obszarach. Po sporządzeniu mapy przepływu i zrozumieniu jej słabości, bez zwłoki przystąp do realizacji planów w praktyce. Informacje o postępach i wynikach wdrożenia powinny być dostępne dla wszystkich pracowników. 7. Zaangażowanie w szybkie rezultaty. Chociaż Lean jest strategią długoterminową, lepiej jest skupić się na natychmiastowych wynikach na początkowych etapach: to jest powód zalecenia, aby zaczynać od prostszych zadań. 8. Uruchomienie systemu kaizen. Angażowanie pracowników w sprawę ciągłego doskonalenia pomoże Ci szybciej osiągnąć pozytywne rezultaty. W istocie James Womack proponuje przejście od szczegółu do ogółu: od mniejszych zadań do rewizji całego procesu produkcyjnego, przy jednoczesnym uruchomieniu procesu ciągłego doskonalenia i włączeniu w niego coraz większej liczby działów, sklepów i personelu. Wielu konsultantów i trenerów ściśle przestrzega tej instrukcji, w wyniku czego w większości przedsiębiorstw w Rosji wdrażanie Lean Manufacturing rozpoczyna się od obszarów referencyjnych. Problem polega na tym, że wielu ma trudności z przejściem z poziomu jednego serwisu do całego przedsiębiorstwa i na tym poprzestaje. 7 Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Instancja firmy „__________________ __” Lean: A Practical Implementation Guide Etap 1. Planowanie Pierwszy etap – Planowanie – jest najważniejszy w wdrażanie Lean, bo to od umiejętnego planowania w dużej mierze zależy, jak zakończy się cały program – sukcesem czy porażką. Ten etap obejmuje 18 kroków. Krok 1.1. Ocena stanu obecnego Jest to pierwszy krok we wdrażaniu LEAN, bez którego nie da się osiągnąć sukcesu. Zanim zaczniesz konsekwentnie wdrażać Lean oraz eliminować marnotrawstwo i wąskie gardła, musisz zrozumieć, co dokładnie wymaga poprawy. Do realizacji tego kroku tworzony jest specjalny zespół mieszany, w skład którego wchodzą pracownicy z różnych działów i różnych szczebli hierarchicznych (wymagane przy włączeniu przedstawiciela kadra kierownicza), którzy doskonale orientują się w stanie procesów w przedsiębiorstwie. To oni przeprowadzają głęboką analizę przedsiębiorstwa pod kątem 16 kontroli: 1. Komunikacja (wewnętrzna i zewnętrzna). 2. Organizacja miejsca pracy i zarządzanie wizualne. 3. Operacje standardowe. 4. Elastyczność działań. 5. Ciągłe doskonalenie. 6. Ochrona przed błędami (Poka-yoke). 7. Szybkie przezbrojenie (SMED). 8. Całkowita konserwacja sprzętu (TPM). 9. System zarządzania zapasami. 10. Wyrównywanie produkcji. 11. Inżynieria. 12. Odchudzony system księgowy. 13. System zarządzania jakością 14. Współpraca z dostawcami i odbiorcami. 15. Konserwacja i naprawa. 16. Wskaźniki wydajności. Do oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa często stosuje się arkusze kontrolne (listy kontrolne). Pozwalają na bardziej usystematyzowane podejście do analizy procesów i na podstawie wcześniej zaprojektowanych kryteriów śledzą dynamikę nawet w długim okresie. Niektóre firmy opracowują własne listy kontrolne, podczas gdy inne wolą opierać się na istniejących. gotowe przykłady. Jest to dość typowa i normalna sytuacja dla początkujących. Wersja demo. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „__________________ __” 23 Lean: praktyczny przewodnik wdrażania Jako przykład przygotowaliśmy dla Ciebie listę kontrolną strategii wdrażania LEAN ” (s. 61) i zalecają wykorzystanie go do identyfikacji obszarów problemowych przedsiębiorstwa. Ponadto zawiera pole komentarza, w którym można bardziej szczegółowo opisać problem. Krok 1.2. Diagnostyka W procesie wdrażania LEAN wiele firm dąży do jak najszybszego uzyskania widocznych efektów i rozpoczęcia wdrażania narzędzi Lean ważny krok- tworzenie globalnej wizji przepływów wewnątrz i na zewnątrz firmy. W końcu nie potrafią ocenić źródeł istniejące problemy i słabych punktów procesów, a co za tym idzie doboru odpowiednich rozwiązań i narzędzi. Wdrażanie jakichkolwiek narzędzi jest skuteczne tylko wtedy, gdy jest przeprowadzane w kontekście łańcucha wartości, rozumianego jako „wszystkie operacje wykonywane w procesie tworzenia produktu od dostawy surowców do sprzedaży konsumentowi końcowemu. Niewątpliwie wyniki oceny wewnętrznej uzyskane podczas realizacji Kroku 1.1 wskazują na aktualny stan rzeczy w przedsiębiorstwie, ale to nie wszystko – konieczne jest dokładne zrozumienie, gdzie kryją się słabe strony organizacji. Niezawodnym narzędziem diagnostycznym jest mapowanie strumienia wartości, które daje wizualną reprezentację przepływu materiałów, ludzi i informacji w przedsiębiorstwie. Poprawę osiąga się jedynie w wyniku wypracowania wspólnej strategii, ponieważ nieskoordynowane działania rzadko prowadzą do pożądanych rezultatów. To właśnie mapowanie umożliwia analizę całości proces technologiczny, aby zidentyfikować operacje, które nie tworzą wartości, wąskie gardła, poważne problemy na poziomie organizacyjnym itp. Zespół powinien być w stanie zmapować obecny i przyszły strumień wartości przy użyciu standardowych technik i symboli (Rysunek 2). Istnieje kilka technik kompilowania mapy przepływu. Dla przykładu przedstawimy Ci jeden z algorytmów, składający się z sześciu kroków. Model mapowania strumienia wartości Jak sama nazwa wskazuje, model ten składa się z sześciu etapów: 1. Określ kolejność działań. 2. Oblicz czas kalendarzowy wydane na te działania. 3. Oblicz czas poświęcony bezpośrednio na wykonanie akcji oraz czas oczekiwania. 4. Oblicz czas przejścia od jednej czynności do drugiej. 5. Znajdź i zaznacz wszystkie sprzężenia zwrotne, które występują w strumieniu. 6. Oblicz średnią ilość czasu spędzonego nad projektem. Aby lepiej zilustrować ten model, rozważmy przykład. Krok 1: Ustal kolejność działań Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Instancja firmy „__________________ __” 24 Lean: praktyczny przewodnik po implementacji Poza procesem produkcyjnym (nieudostępniony) Proces ciężarówki (udostępniony) Naciśnij OK Odbiór zakończony Towary Informacje elektroniczne Inne informacje Czas kolejki danych Bezpieczeństwo materiałów Zastosowanie materiałów Kaizen Inspekcja operatora Supermarket Odzyskiwanie sygnału Produkcja Czas operacji Przybycie ładunku w partiach zgodnie z Kanban Sekwencja Kanban Numer zapasu przesyłki 2. Standardowe symbole mapy strumienia wartości. Dla przykładu wyobraź sobie proces składający się z następującej sekwencji działań: Złożenie wniosku – Potwierdzenie – Ocena wymagania techniczne- Zatwierdzenie - Analiza - Rozwój - Przegląd - Planowanie wdrożenia - Testowanie - Uruchomienie. Ocena tego modelu przepływu pracy nie jest naszym zadaniem. Naszym zadaniem jest go zmapować. Dla większej przejrzystości operacje są ułożone w komórkach (Rys. 3) Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” 25 Lean: praktyczny przewodnik wdrażania III. Listy kontrolne wdrożenia LEAN w produkcji Bez względu na to, jak dokładnie opracujesz wstępny plan wdrożenia LEAN, nieuchronnie będzie on ulegał zmianom w toku pracy – w miarę wdrażania strategii, procesów, funkcji, podziału odpowiedzialności, partycypacji zmienią się role personelu. Najważniejsze to zachować wizję Ostateczny cel i są różne sposoby, aby się tam dostać. Wdrożenie Lean Manufacturing może zająć dziesięciolecia, a doskonalenie będzie trwało tak długo, jak długo istnieje samo przedsiębiorstwo, a niezwykle ważna jest ocena wyniku na każdym etapie, aby zrozumieć, czy idziesz w dobrym kierunku, czy wyniki odpowiadają do planów, czy można przejść do następnego kroku. . Bardzo pomocne są w tym listy kontrolne do samooceny. Rozważając algorytm wdrażania LEAN w ramach tego przewodnika, zarekomendowaliśmy stosowanie różnych list kontrolnych, starannie dobranych, aby jak najpełniej ocenić wyniki poszczególnych działań. Przygotowaliśmy 12 checklist o różnym stopniu złożoności, związanych z różnymi narzędziami i różnymi etapami, przeznaczonych dla pracowników różnych szczebli – od zespołów wdrożeniowych po CEO . Każde przedsiębiorstwo może jednak dowolnie wybrać te z nich, które są bardziej zgodne z jego warunkami, parametrami i zadaniami, dostosować je i uzupełnić o własne kryteria oceny lub stworzyć na ich podstawie własne. Lista kontrolna 1. Budowa planu wdrożenia Lean Six Sigma Ta lista kontrolna została przygotowana w celu wsparcia wdrożenia Lean Six Sigma. Pomaga stworzyć plan działania uwzględniający główne etapy wdrożenia. Każdemu etapowi towarzyszy opis i zestawienie kluczowych kroków. Oceniając kompletność i kompletność wdrożenia każdego kroku w skali od 1 do 7, możesz zrozumieć, na ile jesteś gotowy na LEAN Six Sigma i jak dobrze opracowany jest program wdrożenia. Lista kontrolna 2. Ocena produkcji pod kątem kształtowania strategii wdrożenia LEAN Lista kontrolna ma na celu sformułowanie strategii wdrożenia Lean produkcji, ocenę stopnia gotowości przedsiębiorstwa do wdrożenia LEAN oraz identyfikację obszarów problemowych. Przedsiębiorstwa, które stoją przed wyborem, gdzie rozpocząć wdrożenie, mogą go wypełnić, aby zrozumieć, na co zwrócić większą uwagę, w którym dziale i warsztacie uruchomić projekt pilotażowy. Pytania zawarte w tej liście kontrolnej podzielone są na trzy bloki: blok A przeznaczony jest dla szerokiego grona przedsiębiorstw, które wdrożyły LEAN, jak również tych, które wdrażanie rozpoczynają po raz pierwszy. Blok B dotyczy pierwszych rezultatów wdrożenia LEAN iw związku z tym jest odpowiedni tylko dla tych, którzy mają już pewne doświadczenie we wdrażaniu (zarówno udane, jak i nieudane). Początkujący mogą ukończyć ten blok później. Blok C „Plany na przyszłość” jest odpowiedni dla obu grup firm i ma na celu podkreślenie planów produkcyjnych firmy. Wersja demo. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” 57 Lean: Praktyczny przewodnik wdrażania Oprócz standardowych kolumn „Tak” i „Nie”, checklista zawiera kolumnę „Komentarz”, w której osoba odpowiedzialna za wypełnienie checklisty może bardziej szczegółowo odpowiedzieć na postawione pytania, zanotować dane statystyczne, wskazać zidentyfikowane problemy, co pozwoli na szybsze ich rozwiązanie. Wypełniając tę kolumnę, ważne jest, aby zwrócić uwagę na różnicę między tym, jak powinno być, a tym, jak procesy są faktycznie przeprowadzane. Oceniając, zacznij od opinii kilku grup pracowników: fachowców, którzy pracują w przedsiębiorstwie ponad 10 lat, specjalistów z zewnątrz o szerokim spojrzeniu, nowicjuszy na produkcji, którzy potrafią wnieść świeże spojrzenie na problemy. W idealnej sytuacji wszyscy potencjalni członkowie zespołu projektowego, przyszli moderatorzy i agenci zmiany powinni wypełnić taką listę kontrolną z rozszerzonymi komentarzami. Lista kontrolna 3. Podstawowa lista kontrolna do oceny wdrożenia LEAN Ta lista kontrolna pozwala na ocenę aktualnego stanu miejsce produkcji na 23 kierunkach studiów. Każdemu z nich towarzyszy opis stanu wymaganego (idealnego). Jeśli stan strony odpowiada wymaganemu, osoba odpowiedzialna za wypełnienie stawia „ptaszek” lub inny symbol w kolumnie „Tak” i przyznaje 1 punkt. Jeśli odpowiedź jest negatywna - 0 punktów. Dzięki regularnej samoocenie będziesz mógł porównać obecne wyniki z wynikami poprzednich audytów, a tym samym śledzić postępy. Taka lista kontrolna jest wygodna, gdy projekt jest realizowany jednocześnie w kilku warsztatach lub w kilku przedsiębiorstwach grupy, gdy zachodzi potrzeba ich porównania, pomimo specyfiki, według wspólnych kryteriów. W ramach 23 obszarów zarządzania produkcją możesz dodawać nowe czynniki, które są kluczowe dla Twojej produkcji. Ta lista kontrolna pozwala szybko i zgodnie z międzynarodowymi kanonami i standardami zarządzania produkcją ocenić skuteczność Twojego projektu wdrożenia LEAN. Lista kontrolna 4. Wizualne wskaźniki wdrożenia 5S Wizualna inspekcja stanowisk pracy może być regularna lub epizodyczna, ale nawet w przypadku podstawowej inspekcji, podczas której kontroler, kierownik działu lub konsultant sprawdza „na oko” efektywność stanowisk pracy, potrzebne jest systematyczne podejście - określone wskaźniki wizualne, na zgodność z którymi stanowiska pracy powinny być sprawdzane podczas kontroli. Do tego celu służy niniejsza lista kontrolna, którą możesz wykorzystać w oryginalnej formie lub uzupełnić wskaźnikami wizualnymi odpowiednimi dla Twoich warsztatów. Lista kontrolna 5. Główne źródła strat w eksploatacji sprzętu Nawet jeśli sprzęt nie jest bezczynny, ale stale pracuje z pełnym obciążeniem, nie oznacza to, że pracuje wydajnie. Głównym celem TPM jest zwiększenie wydajności urządzeń, a tym samym wyeliminowanie strat, które obniżają nie tylko wydajność maszyn, ale również efektywność samych operatorów. Ta lista kontrolna pomoże Ci zidentyfikować główne źródła odpadów, na których powinieneś się skupić w pierwszej kolejności. Możesz uzupełnić go o źródła strat, które są specyficzne dla Twojej firmy. Wersja demo. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” 58 Lean: Praktyczny przewodnik po wdrożeniu Lista kontrolna 6. Ocena postępów we wdrażaniu LEAN Ta lista kontrolna ma na celu śledzenie postępów we wdrażaniu LEAN. Aby go wypełnić, otrzymasz „Pytania do recenzja koleżeńska » na każdy z aspektów LEAN. Odpowiadając na nie, będziesz w stanie zrozumieć, na jakim etapie realizacji jesteś. Dla większej przejrzystości każdemu etapowi towarzyszy lista kryteriów, które pomogą dokładnie określić własny poziom. Dla każdego z dziewięciu aspektów LEAN wybierasz jeden etap, który najbardziej Ci odpowiada i oznaczasz go haczykiem lub innym symbolem w kolumnie „Peer Review of the Current State”. Możesz wskazać powody wyboru tego konkretnego etapu, zidentyfikowane problemy i uwagi w kolumnie „Uzasadnienie recenzji”. Zmiany, które zaszły, osiągnięty postęp, objęcie działów i działów przedsiębiorstwa systemem LEAN wskazywane są w kolumnie „Progress by block”. Wygodą tej listy kontrolnej jest podkreślenie i opisanie etapów wdrażania LEAN, co pozwala na ujednolicenie oceny. Ta lista kontrolna koncentruje się nie tyle na ocenie zmian w produkcji, ile na poziomie zaawansowania projektu wdrożenia Lean Production poprzez wskazanie jego kluczowych przejawów. Lista kontrolna 7. Ocena zaangażowania zespołu produkcyjnego we wdrożenie LEAN O powodzeniu projektu wdrożenia może świadczyć fakt pełnego i stałego zaangażowania personelu w prace nad doskonaleniem lean, dlatego przedsiębiorstwa muszą regularnie oceniać, jak aktywnie i kompetentnie angażują personel w proces rozwoju Lean Production, na ile realny jest udział personelu w podejmowaniu decyzji, czy pracownicy mają prawo do decydowania, prawo do wyrażania zgody, czy tylko prawo do uczestnictwa. Pytania zaproponowane w tej liście kontrolnej odnoszą się do dziewięciu czynników wpływających na zaangażowanie: polityka komunikacji, organizacja projektów i planowanych wydarzeń, rola siły roboczej i możliwość regulacji, organizacja projektu, wsparcie wewnętrzne/zewnętrzne, wpływ LEAN na środowisko pracy, ogólne warunki polityki personalnej, uprawnienia i zasoby, partycypacja pracowników. Odpowiadając tak/nie/częściowo na zaproponowane pytania i podliczając punkty, będziesz w stanie ocenić, czy Twoja polityka zaangażowania pracowników jest skuteczna i czy działasz w ramach utartych zaleceń i odwołań. Lista kontrolna jest szczególnie istotna na etapie wdrażania LEAN w ośrodku referencyjnym oraz po każdym cyklu szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych. Nie zapomnij przeprowadzić ankiety zaangażowania pracowników po każdym przeglądzie planów i po podsumowaniu wyników ich realizacji. Lista kontrolna 8. Samoocena LEAN i audyt wewnętrzny Konsultanci są często zapraszani do oceny wdrożenia LEAN, ale trudność polega na tym, że zewnętrznym specjalistom nie jest łatwo zrozumieć specyfikę przedsiębiorstwa w kilka dni. Ta unikalna lista 50 pytań pozwala samodzielnie odkryć główne aspekty wdrażania Lean Production i ocenić siebie według standardowej metodologii, która została przetestowana w setkach przedsiębiorstw na całym świecie. Wersja demo. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” 59 Lean: Praktyczny przewodnik wdrażania średni i niski poziom zgodności z wymaganym stanem. Dzięki temu nawet bez bogatego doświadczenia we wdrażaniu LEAN specjaliści Twojego przedsiębiorstwa mogą ocenić i opracować skuteczny plan dalszego wdrożenia. Pożądane jest, aby oceny wyników i wypełniania listy kontrolnej dokonywali specjaliści, którzy przeszli wystarczające szkolenie w zakresie różnych metod Lean, zostali przeszkoleni w bardziej doświadczonych przedsiębiorstwach lub odwiedzili je podczas wycieczek edukacyjnych. Ta lista kontrolna jest uzupełniana po wdrożeniu pierwszych próbnych przebiegów Lean Manufacturing. Lista kontrolna 9. Ocena wdrożenia LEAN w produkcji (na hali produkcyjnej) w celu sporządzenia planu pracy Ta lista kontrolna daje możliwość kompleksowej oceny aktualnego stanu stanowisk produkcyjnych w celu sporządzenia planu pracy w oparciu o 95 pytań. Dla każdego z nich osoba odpowiedzialna za wypełnienie może dokonać własnej oceny, wskazać zidentyfikowane problemy, zaproponować działania w celu ich wyeliminowania, wyznaczyć osobę odpowiedzialną oraz wstępne terminy wykonania zadania. Jest to najbardziej szczegółowa i kompletna lista kontrolna do oceny zmian zachodzących w produkcji podczas wdrażania LEAN, ukazująca wszystkie aspekty realizacji projektu. Ze względu na swoją szczegółowość, ta lista kontrolna stanie się nieodzownym pomocnikiem w procesie wdrażania Lean Manufacturing. Głównym warunkiem jego skutecznego wykorzystania jest dostępność wysoko wykwalifikowanego specjalisty, który będzie w stanie przeprowadzić ocena jakości ze względu na dużą liczbę czynników, dlatego nadaje się głównie dla wewnętrznych konsultantów i kierowników projektów wdrożeniowych Lean. Lista kontrolna 10. Ocena efektywności pracy z dostawcami w ramach wdrażania LEAN Rozwój relacji z dostawcami jest ważnym narzędziem w pracy każdego przedsiębiorstwa, a przy wdrażaniu Lean manufacturing konieczne jest przekazanie systemu dostawcom, w przeciwnym razie potencjał „odchudzonego” nie zostanie w pełni zrealizowany. Trudność polega na tym, że ten etap obejmuje szereg warunków wstępnych, celów i kryteriów, które musisz spełnić. Ta lista kontrolna pomoże Ci sprawdzić, na ile jesteś gotowy do przekazania swojego systemu dostawcom i jak Twoi dostawcy są włączeni w Twój „odchudzony” system. Przeznaczony jest przede wszystkim dla kierowników działów logistyki lub zakupów. Podczas wypełniania konieczne jest wyraźne rozróżnienie między deklaratywnymi planami współpracy z dostawcami a rzeczywistymi codziennymi faktami wzajemnej integracji interesów. Lista kontrolna 11. Ocena stopnia przenikania LEAN do zarządzania przedsiębiorstwem (dla najwyższego kierownictwa) Wdrażanie Lean Manufacturing nie ogranicza się do poprawy poszczególnych wskaźników produkcyjnych. Wprowadzenie powinno mieć na celu ukształtowanie nowej kultury produkcji i wpłynąć na wszystkie procesy i wyniki przedsiębiorstwa. Zadania kierownika i spojrzenie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całość Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” 60 Lean: Praktyczny przewodnik wdrażania różni się od zadań kierownika sklepu czy dyrektora produkcji, dlatego przygotował osobny check-listę dla top managerów, która według ponad czterdziestu dość rygorystycznych kryteriów pozwala prześledzić, w jakim stopniu Lean jest wdrożony. Na podstawie takiej listy kontrolnej możliwe jest zbudowanie korporacyjnego systemu oceny Systemów Produkcyjnych. Lista kontrolna 12. Kształtowanie kultury LEAN w przedsiębiorstwie Lista kontrolna pomaga ocenić poziom ukształtowania kultury LEAN w przedsiębiorstwie według ośmiu parametrów. Każde z nich z kolei składa się z szeregu kryteriów, według których oferowane są dwie możliwe odpowiedzi „Tak” i „Nie”. Dodatkowo w kolumnie „Komentarz” można wskazać zidentyfikowane niespójności i zaproponować działania mające na celu ich wyeliminowanie. Ta lista kontrolna jest najczęściej wykorzystywana na poziomie kierownictwa średniego (funkcjonalnego) i hali produkcyjnej do oceny wskaźników pozaprodukcyjnych po wdrożeniu Lean Manufacturing. 61 Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” Lista kontrolna 3: Podstawowa lista kontrolna do oceny wdrożenia LEAN (1/2) Ta lista kontrolna pozwala ocenić aktualne stanu zakładu produkcyjnego w 23 obszarach badawczych. Każdemu z nich towarzyszy opis stanu wymaganego (idealnego). Jeśli stan strony odpowiada wymaganemu, osoba odpowiedzialna za wypełnienie stawia „ptaszek” lub inny symbol w kolumnie „Tak” i przyznaje 1 punkt. Jeśli odpowiedź jest negatywna - 0 punktów. Dzięki regularnej samoocenie będziesz mógł porównać obecne wyniki z wynikami poprzednich audytów, a tym samym śledzić postępy. Taka lista kontrolna jest wygodna, gdy projekt jest realizowany jednocześnie w kilku warsztatach lub w kilku przedsiębiorstwach grupy, gdy zachodzi potrzeba ich porównania, pomimo specyfiki, według wspólnych kryteriów. W ramach 23 obszarów zarządzania produkcją możesz dodawać nowe czynniki, które są kluczowe dla Twojej produkcji. Ta lista kontrolna pozwala szybko i zgodnie z międzynarodowymi kanonami i standardami zarządzania produkcją ocenić skuteczność Twojego projektu wdrożenia LEAN. 0-7 pkt - poziom niski 8-15 pkt - poziom średni 16-23 pkt - poziom wysoki Przedsiębiorstwo / Sklep / Dział: Punkty: Zrealizowane: Wynik przeszły: Lp. Obszar zarządzania produkcją Stan wymagany 1 Standaryzacja procesu Proces produkcji jest udokumentowany i stale ulepszane. Zgodność z normami ma ogromne znaczenie 2 Produkcja liniowa Przepływ wyrobów jednoczęściowych jest zorganizowany, zapasy buforowe pomiędzy operacjami technologicznymi są minimalne 3 Zaangażowanie personelu Zwiększa kompetencje pracowników i możliwość udziału w procesie podejmowania decyzji o ważnych 4 Bezpieczne procesy Dla każdego procesu obliczany jest czynnik ryzyka wad produkcyjnych, jak również konsekwencje takich wad dla dalszych operacji 5 Ciągłe doskonalenie Zakład stosuje CLT, kaizen lub inne praktyki ciągłego doskonalenia procesów i jest silnie wspierany przez kierownictwo 6 Elastyczność Produkcja jest w stanie obsłużyć zamówienia o różnych wielkościach i terminach realizacji, poszerzyć lub zmienić asortyment 7 Monitorowanie Nowoczesne środki techniczne służą do przygotowywania raportów i zbierania wskaźników wydajności dotyczących jakości pracy urządzeń, zadowolenia klientów, oceny wydajności dostawców, i tak dalej. 8 Przejrzystość Trwają prace nad zwiększeniem przejrzystości procesów, każde stanowisko posiada informację o statusie zlecenia i stopniu realizacji celu Tak (= 1 pkt) Data: Nie (= 0 pkt) Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Instancja firmy „________________________________ __” Lista kontrolna 3: Podstawowa lista kontrolna do oceny wdrożenia LEAN (2/2) Lp. Obszar zarządzania produkcją Stan wymagany 9 Systematyczne wdrażanie Każdy etap wdrażania jest poparty zarządzeniami i uchwałami kierownictwa, zgodnymi z ogólną strategią, przestrzeganie ogólnej strategii jest obowiązkowe 10 Produkcja pull System pull jest zorganizowany, wielkość produkcji jest zgodna z popytem, nie ma zapasów (z z wyjątkiem prognozowania zwiększonego popytu na niektóre produkty) 11 Przepływ pojedynczych produktów Produkt w procesie przetwarzania przechodzi bezpośrednio z jednego etapu do drugiego, zarówno na przenośniku, jak i w komórce produkcyjnej 12 Kanban Wdrożenie zasady „ Just in time” stosowany jest system Kanban, uzupełnianie materiałów w miejscu pracy odbywa się ściśle według potrzeb 13 Kwalifikacje Wszyscy pracownicy i kierownicy zostali odpowiednio przeszkoleni 14 Poka-yoke Wdrożono system zapobiegania błędom dzięki prostym innowacjom technicznym 15 Przepływ materiałów Reorganizacja przepływu materiałów stworzyć ciągnący system produkcyjny 16 Produkcja liniowa Procesy produkcyjne są podzielone na etapy robocze o z góry określonym cyklu Przestrzeń warsztatu jest reorganizowana zgodnie z kolejnością operacji 17 Oddzielenie pracy Oddzielenie pracy produkcyjnej od czynności, które nie są bezpośrednio ukierunkowane proces produkcyjny motywuje pracowników 19 Relacje z dostawcami W związku ze zmianami, które zaszły, zrewidowano umowy, procedurę zamawiania i sposoby komunikacji z dostawcami, trwają prace nad rozszerzeniem LEAN na dostawców 21 Zmniejszenie tras transportowych Zrewidowano trasy i metody transportu materiałów i produktów (ewentualny udział operatorów logistycznych) Na podstawie pomiaru czasu pracy Tak (= 1 punkt) Wersja demonstracyjna. Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmy „________________________________ __” Nie (= 0 punktów) 15 000 rubli. System ciągłego doskonalenia: doświadczenie Bundeswehry. Praktyczny przewodnik. Porządek i solidność - to główna cecha armii niemieckiej! I ta kolejność znajduje odzwierciedlenie w tym Poradniku Praktycznym we wszystkim: w formularzach, instrukcjach, algorytmach oceny ofert, rozstrzygania sporów, zasadach wynagradzania i oceny efektu wprowadzenia propozycji. Niniejsza instrukcja jest kartą, ale nie kartą usługi, ale kartą systemu ciągłego doskonalenia (CIP), która, podobnie jak ta karta, nie pozostawia miejsca na wątpliwości ani podwójną interpretację, która była wypracowana przez lata i jest łatwy do nauczenia się i naśladowania, opisuje wszystkie aspekty i decyzje niezbędne dla jakości procesu. Jego główną zaletą i cecha wyróżniająca w tym, że nie jest to książka ani artykuł, nie ogólne zalecenia, jak żyć lepiej, nie opis filozofii – to sztywny standard, zbiór zasad, instrukcji i algorytmów, które w 100% zapewniają skuteczność i jakość Proces NMP. .... Kilku pracowników złożyło podobne propozycje... Propozycja obejmuje opracowanie, które może podlegać ochronie prawa autorskiego i patentowego... Zgłoszony pomysł należy do bezpośrednich obowiązków pracownika... Co robić w takich przypadkach? ... A jeśli propozycja zawiera ziarno racjonalizacji, ale jest przedstawiona w formie ogólnej i pozbawiona konkretów? A jeśli chodzi o częściową realizację? Jakie są przesłanki do odrzucenia wniosku? ... Rozpoczyna się wdrażanie systemu, mnożą się pytania, które zniechęcają do kontynuacji i skłaniają do tak częstej myśli „kaizen / NPU / innowacyjność nam nie pasuje”, którą przedsiębiorstwa o różnych profilach wyrażają z godną pozazdroszczenia stałością. Rozumiejąc trudności, z jakimi borykają się krajowe przedsiębiorstwa, Portal Biznesowy Zarządzania Produkcją przygotował dla Państwa praktyczny przewodnik dotyczący tworzenia systemu ciągłego doskonalenia na przykładzie Programu Ciągłego Doskonalenia w Bundeswehrze. Co taki system Ci przyniesie? Po pierwsze, znacząco uprości proces rozpatrywania wniosków racjonalizacyjnych i nie pozwoli zabłądzić w trudnej sytuacji. Pomimo tego, że Program dotyczy struktur wojskowych, przedstawione w nim zasady organizacji systemu ciągłego doskonalenia są odpowiednie dla przedsiębiorstwa każdej branży. Przedstawienie tych zasad w formie statutu daje w języku niemieckim dokładny i szczegółowy opis systemu NPU z dbałością o każdy szczegół – od podziału kompetencji po ustalenie wysokości nagrody dla autora pomysłu. Ponadto Karta zawiera jasne instrukcje na wypadek sporów, które nie są rzadkością w toku pracy. Po drugie, pomoże to w podziale obowiązków pomiędzy pracowników różnych szczebli. Przenosząc funkcje departamentów Bundeswehry do hierarchicznej struktury swojej firmy, łatwiej będzie Ci poruszać się po obszarach odpowiedzialności. I po trzecie, nie należy zapominać o tak ważnym – a być może kluczowym – czynniku sukcesu systemu NPU, jakim jest stopień motywacji pracowników. Jeśli nie masz systemu oceny propozycji racjonalizacyjnych, jeśli w sytuacjach spornych polegasz na sytuacji, osobiste doświadczenie czyjejś opinii, a nie na jasno określonych normach, nie zdziw się, jeśli zostaniesz oskarżony o subiektywizm lub niezrozumienie. A osoba, która uważa, że niesprawiedliwie odmówiono mu, raczej nie wykaże gorliwości w przyszłości. „Wyjątkowość tej instrukcji polega na obecności dużej liczby przepisów, instrukcji i formularzy (ponad połowa podręcznika). Druga połowa podręcznika składa się z praktycznych algorytmów organizacji samego procesu racjonalizacji. Możesz wydrukować wiele formularzy w niemal niezmienionej formie i od razu zacząć wykorzystywać je w produkcji. W tym podręczniku nie ma analogii na temat szczupłej produkcji w języku rosyjskim”. Stanislav Zinchenko, Dyrektor Centrum Badań Przemysłowych Portalu Biznesowego „Zarządzanie Produkcją” Kup Wersja demonstracyjna VVVTOOQNQT 5S: Praktyczny przewodnik wdrażania 15 000 rub. Jak określić gotowość przedsiębiorstwa na 5S? Jak rozpocząć wdrożenie? W jaki sposób przełożony liniowy, audytor zewnętrzny, sam pracownik może ocenić stan zakładu pracy? Odpowiedzi znajdują się w nowym, wyjątkowym produkcie „5S. Praktyczny przewodnik wdrożeniowy. Jasne i przystępne algorytmy, 15 list kontrolnych różne poziomy trudności, przykłady, zdjęcia i wiele więcej! Ten praktyczny przewodnik jest szczegółowy algorytm krok po kroku przygotowanie i realizacja działań w ramach wdrożenia systemu 5S w przedsiębiorstwie: od opracowania planu i sporządzenia mapy projektu do oceny uzyskanych efektów. Dla każdego etapu 5S (sortowanie, samoorganizacja, systematyczne sprzątanie, standaryzacja i doskonalenie) określane są cele i czas realizacji, proponowana jest lista niezbędnych materiałów, zalecenia do wdrożenia, uwagi wyjaśniające i obowiązkowe kryteria oceny sukcesu, tylko jeśli są przestrzegane, możesz przejść do następnego etapu. Jego silny punkt to maksymalne skupienie się na praktycznym zastosowaniu. O teoretycznym komponencie koncepcji 5S napisano już dziesiątki książek, dlatego Praktyczny przewodnik oparliśmy na prawdziwe przeżycie przedsiębiorstwa przemysłowe, działy nieprodukcyjne, agencje konsultingowe i zasada „Wydrukuj i używaj”, a nie „Czytaj i myśl”. Dlatego możemy śmiało powiedzieć, że w środowisku rosyjskojęzycznym nie ma analogów. Szczególnym zainteresowaniem praktyków cieszy się blok „Listy kontrolne wdrożenia 5S”, bez którego nie sposób ocenić osiągniętego poziomu. Tutaj staraliśmy się w jak najszerszym zakresie uwzględnić wymagania przedsiębiorstw o różnych profilach i różnych poziomach szkolenia. Poradnik praktyczny zawiera listy kontrolne do indywidualnej samooceny i pracy zespołowej, do jednominutowej oceny i dogłębnej analizy wdrożenia systemu 5S, dla stanowisk pracy i przestrzeni wspólnych, dla pracowników liniowych, audytorów, kierowników liniowych i szefowie działów. W osobnym bloku przedstawiliśmy dla Ciebie checklisty, które pomogą Ci efektywnie zorganizować i sprawdzić pracę biur oraz działów pozaprodukcyjnych. Każda lista kontrolna jest uniwersalna i maksymalnie dostosowana do potrzeb szerokiego grona przedsiębiorstw. Oczywiście każda firma ma swoje unikalne cechy i wymagania, ale nawet jeśli różnice te są fundamentalne, możesz łatwo dostosować prezentowane listy kontrolne do swojej specyfiki, hierarchia pracy, wymagania dotyczące organizacji miejsc pracy lub organizacji imprez okolicznościowych. Co jest przydatne „5S. Praktyczny przewodnik wdrożeniowy”: 1. Praktyczny przewodnik pomoże Ci prawidłowo rozpocząć i wdrożyć projekt wdrożenia 5S na wszystkich jego etapach. 2. Praktyczny przewodnik dostarczy kierownikowi projektu 5S w Twojej firmie wszystkich potrzebnych mu informacji i pomoże mu sporządzić plan pracy. 3. Praktyczny przewodnik zaoszczędzi Ci trudu wymyślania i opracowywania dziesiątek nowych dokumentów projektowych 5S. 4. Praktyczny przewodnik, dzięki kilkunastu listom kontrolnym, podniesie Twój projekt wdrożenia 5S na poziom międzynarodowych standardów. 5. Praktyczne wskazówki i ich prawidłowe zastosowanie zapewnią wdrożenie 5S na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa i we wszystkich działach. Kup Wersja demonstracyjna Pełna wersja: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Kopia firmowa Wersja demonstracyjna. "__________________________________"
Pięć algorytmów wdrażania LEAN od czołowych praktyków, budowanie mapy drogowej Lean Six Sigma, dwanaście list kontrolnych o różnych formatach i poziomach złożoności, z wykorzystaniem popularnych narzędzi LEAN: 5S, SMED, TPM, VSM i innych – na łamach nowego Poradnika Praktycznego.
Wydawca: Portal „Zarządzanie produkcją”
Liczba stron 110
Data wydania 2014
Zgłoś język rosyjski
Sposób składania drogą elektroniczną
Format badania PDFSpoilerTarget">Spoiler
Spoiler: Szczegółowy opis
Algorytm krok po kroku do wdrożenia LEANPOCHYLAĆ SIĘ. Pochylać się. Poradnik praktyczny” to unikalny zbiór algorytmów i map drogowych wdrażania Lean Manufacturing.
Przyjrzymy się szczegółowo pięciu etapom wdrażania LEAN – planowaniu, wdrażaniu, wdrażaniu, integracji i doskonaleniu – i odpowiemy na pytania, jak długo trwa każdy etap i z jakich kroków się składa, zwracając uwagę na poszczególne narzędzia, które są organicznie zintegrowane w koncepcja LEAN: 5S, SMED, TPM i prewencyjne utrzymanie ruchu.
12 list kontrolnych o różnym stopniu złożoności i skali zastosowania
- 5 algorytmów wdrażania LEAN od wiodących teoretyków i praktyków
- budowanie mapy drogowej wdrożenia LEAN Six Sigma
- dostosowana do rosyjskojęzycznego producenta pod względem terminologii i prezentacji materiałuMaksymalny nacisk na praktyczne zastosowanie
Siłą podręcznika jest maksymalne skupienie się na praktycznym zastosowaniu.
W naszym Poradniku praktycznym nie ma już znanej Ci teorii, nie mówimy Ci czym jest LEAN i jak ważne jest jego wdrożenie dla przyszłości firmy. Oferujemy przejrzyste algorytmy wdrażania systemu LEAN krok po kroku, które zostały wypracowane przez setki przedsiębiorstw. Na każdym etapie znajduje się kilka list kontrolnych, dzięki którym możesz ocenić swoje postępy, zobaczyć niedociągnięcia i dostosować plan oraz postępy wdrażania Lean.Więcej o listach kontrolnych
Abyście mogli ocenić swoją gotowość do przejścia z jednego etapu na drugi, przygotowaliśmy 12 list kontrolnych – od podstawowych, oceniających ogólną gotowość przedsiębiorstwa na LEAN w głównych obszarach zarządzania produkcją, po bardziej złożone, wnikające głęboko w procesy zachodzące w organizacji. Pomogą ocenić własny poziom iw razie potrzeby niezwłocznie wprowadzić wymagane korekty w programie wdrożeniowym, dopracować przeoczone aspekty, zapobiegając przeniesieniu problemów na wyższy poziom.
Każda lista kontrolna jest uniwersalna i maksymalnie dostosowana do potrzeb szerokiego grona przedsiębiorstw. Prezentowane listy kontrolne z łatwością dostosujesz do swojej specyfiki, hierarchii stanowisk, wymagań dotyczących organizacji stanowisk pracy czy organizacji wydarzeń specjalnych.
Dla kogo jest ten przewodnik?Praktyczny przewodnik przeznaczony jest dla:
- najwyższe kierownictwo (dyrektor generalny, dyrektor wykonawczy);
- kierownicy produkcji (dyrektor produkcji, dyrektor techniczny);
- szefowie działów (wdrażanie LEAN, Lean production, korporacyjny system produkcyjny);
- specjaliści i kluczowi kierownicy ds. zarządzania projektami w produkcji i warsztatach.
Praktyczny przewodnik z wykorzystaniem list kontrolnych pozwoli kontrolować postępy wdrażania LEAN na wszystkich poziomach od stanowiska pracy, działu, sklepu po zarządzanie całym przedsiębiorstwem, a także pozwoli samodzielnie wdrożyć wdrożenie LEAN i regularnie je oceniać, bez płacenia drogie usługi doradcze za każdym razem.Odpowiedzi na kluczowe pytania w tym przewodniku
Czy mogę zainicjować i wdrożyć projekt wdrożenia LEAN z wytycznymi?
Tak! Praktyczny przewodnik pomoże Ci wybrać strategię wdrożenia LEAN, stworzyć mapę drogową oraz sporządzić plan realizacji projektu z przewidywalnym harmonogramem.Czy przewodnik jest odpowiedni dla mojego rodzaju działalności? Dla mojego wydziału?
Tak! Podręcznik jest uniwersalny i maksymalnie dostosowany do szerokiego grona przedsiębiorstw. Zawsze też możesz dostosować prezentowane checklisty do swojej specyfiki.Czy można wydrukować listy kontrolne i rozesłać je odpowiedzialnym pracownikom?
Tak! Poradnik jest w pełni przygotowany do druku. Możesz wydrukować zarówno całą instrukcję, jak i jej poszczególne elementy: algorytmy, listy kontrolne, formularze itp.Odchudzona produkcja jest już wdrażana w naszym przedsiębiorstwie. Czy ten poradnik nam pomoże?
Tak! Dzięki obecności dużej ilości checklist poradnik pomoże Ci zarówno dostosować przebieg wdrożenia LEAN, jak i przeprowadzić audyt systemu już wdrożonego w przedsiębiorstwie. Będziesz mógł przeprowadzać ogólne i pogłębione oceny, a system punktowy pomoże Ci określić, jak dobrze funkcjonuje LEAN, gdzie jest jeszcze do zrobienia i jak bardzo Twoje wyniki są bliskie światowym standardom. Za pomocą list kontrolnych możesz śledzić zaangażowanie pracowników, wydajność produkcji, integrację z dostawcami i wiele innych elementów Systemu Produkcyjnego.