Персонал – основной ресурс любого предприятия. Потому важнейшей функцией является управление имеющимися кадрами. Каким образом осуществляется контроль кадров на предприятии?
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Успех управления компанией напрямую зависит от результативности осуществления всестороннего контроля над деятельностью организации.
Немаловажное значение при этом приобретает управление персоналом. Как осуществляется контроль кадров на предприятии?
Основные моменты
Для того чтобы компания успешно развивалась, главное это мотивировать сотрудников. А для этого нужно уметь планировать контроль деятельности работников.
Основные принципы контроля кадров заключаются в:
- знании потребностей компании в человеческих ресурсах;
- умении оценивать потенциал и определять необходимость мероприятий по удовлетворению потребности;
- оценке качества труда;
- в прогнозировании численности персонала для достижения поставленных целей;
- разработке методики для удовлетворения потребности в кадрах.
Одной из основных задач планирования кадров заключается в отборе сотрудников. Для этого можно на каждую должность создать резерв работников и уже среди них выбрать наиболее подходящего кандидата.
При этом можно отбирать работников как извне, так и внутри организации. Немаловажное значение имеет и программа развития кадров.
Она включает в себя повышение трудового потенциала действующих работников, в том числе и обучение новым навыкам.
Необходимо регулярно проводить мероприятия по повышению квалификации и по переподготовке работников. Внимание нужно уделять и адаптации новых сотрудников, что позволит повысить эффективность труда в целом.
В процессе контроля кадров довольно важное значение имеет оценка деятельности. Данная методика помогает выявить степень эффективности каждого отдельного сотрудника.
Повысить эффективность деятельности невозможно без правильной мотивации сотрудников. Каждый работник должен стремиться выполнить свои обязанности максимально качественно.
Для этого необходима разработка надлежащей системы поощрения, или карьерного роста.
Ну а самое главное в вопросе контроля кадров это, пожалуй, подобающая подготовка руководителей.
Для правильного контроля кадров на предприятии требуется слаженная работа руководящих лиц всех рангов, начиная от начальника самого маленького коллектива и заканчивая .
Что это такое
Под кадрами организации подразумевается основной состав сотрудников. В зависимости от исполняемых обязанностей кадры разделяются на:
- главные рабочие;
- вспомогательные;
- специалисты;
- руководители;
- служащие.
Контроль кадров понимается в разных случаях по-разному:
| Процесс обеспечения | Достижения компанией поставленных целей |
| Процесс отслеживания производственной деятельности | Направленный на соблюдение запланированного порядка и включающий корректировку любых возникающих отклонений |
| Процесс поверки | Осуществления целей и корректировка действий |
| Неотъемлемая часть управления экономическим объектом | И процесс сопоставления достигнутых и поставленных целей, а также соответствия деятельности нормативам |
| Управленческая деятельность | Основная задача которой в оценке количества, качества и результатов деятельности предприятия |
| Систематический процесс | Регулирования производственной деятельности, обеспечивающий соответствие целям, планам и нормативным показателям |
Учитывая все данные определения, можно определить значение такого термина как «контроль кадров».
Получается что контроль кадров на предприятии это регулярная проверка соответствия работников занимаемым должностям, оценка качества их работы, корректировка деятельности, планирование обязанностей и распределение функций в целях решения поставленных задач.
С какой целью проводится
Контроль кадров на предприятии необходим для:
- своевременного реагирования на изменения внешней среды;
- предупреждения кризисных ситуаций, фиксирования ошибок и исправления оных до того, как они нанесли ущерб организации;
- поддержания достигнутого успеха;
- обеспечения быстрой адаптации предприятия к изменяющейся динамике внешней среды;
- обеспечения скорейших темпов достижения основополагающих целей.
Основными целями организации контроля кадров можно назвать следующие:
- повышение эффективности управления и экономичности всех осуществляемых операций;
- проверка соблюдения работниками политики, определенной руководством;
- контроль над сохранностью имущества организации.
В процессе достижения указанных целей основное значение приобретает решение таких задач как:
- осуществление эффективной и упорядоченной деятельности организации;
- обеспечение соблюдения корпоративной политики;
- обеспечение условий для сохранности имущества организации.
Кроме того обязательного внимания требуют следующие задачи:
| Оценка своевременности и качества | Исполнения распоряжений руководства, а также исполнения непосредственных обязанностей работниками |
| Предупреждение просчетов и ошибок | В процессе деятельности персонала, выявление неблагоприятных факторов и условий с их последующим устранением |
| Выявление потенциала компании и скрытых резервов | А также определение «слабых мест», неправильного распределения времени и возможностей оптимизации деятельности |
| Выявление положительного опыта управления | И решения соответствующих задач в условиях наличествующей обстановки в повышении эффективности труда |
| Оказание по результатам проверки практической помощи | Подразделениям и отдельным работникам в повышении эффективности труда |
| Оценка по результатам проверки деятельности | Отдельных сотрудников, их соответствия должностям, а также разработка положений по более рациональному использованию кадров |
Законодательная база
Работник, осуществляющий контроль кадров на предприятии, в обязательном порядке должен знать законодательные и правовые акты, регламентирующие вопросы оформления и организации труда.
Основными документами, на которые должен ориентироваться кадровый управленец это конечно , в частности ст.37 о праве граждан на труд и отдых.
Также неукоснительного соблюдения требует Трудовой Кодекс РФ и иные законодательные акты, касающиеся трудовой деятельности.
Но осуществление контроля кадров на предприятии требует учета и иных документов, касающихся внутренней политики организации.
К таковым относятся:
| Свод правил, контролирующий деятельность юридического лица в целом и его взаимоотношения с иными участниками бизнес-процесса. Цель кадровой службы это обеспечение выполнения задач, постановленных Уставом и организация деятельности персонала для решения всех поставленных целей | |
| Правовой акт, регламентирующий социальные и трудовые отношения работников и работодателя | |
| Соглашение | Устанавливает общие принципы регулирования взаимоотношения сторон трудовых отношений |
| Правила внутреннего трудового распорядка | Приложение к коллективному договору либо отдельный документ, регулирующий основные обязанности и права работников, ответственность сторон, порядок приема и увольнения сотрудников, режим труда и отдыха и прочие важные моменты деятельности |
| Штатное расписание | Определяет должностной и численный состав организации, нормирует численность штата и соотношение специалистов |
Контроль персонала в организации
Управление кадрами организации являет собой сложный процесс, поскольку каждый сотрудник обладает индивидуальными особенностями.
Руководитель, управляющий персоналом, должен уметь определить потенциал работника, выявить его сильные и слабые стороны. Важно уметь использовать способности каждого сотрудника максимально полноценно.
К непосредственным функциям контроля персонала в организации следует причислять:
Составными частями контроля персонала являются абсолютно все подразделения организации, все сферы деятельности и работа каждого отдельного сотрудника.
Система контроля представляет собой организацию внутри организации и если правильно ею руководить, можно достичь нужных целей более быстро и качественно.
Классификация видов
В менеджменте известно немало способов разработки систем контроля. Выделить можно следующие системы:
| Рыночная | Стандарты деятельности устанавливаются при использовании внешних рыночных механизмов, таких как относительная доля рынка и ценовая конкуренция. Применяется организациями, работающими по узкоспециализированной деятельности и компаниями, действующими в условиях жесткой конкуренции |
| Бюрократическая | Основной упор делается на организационные полномочия, иерархические и административные механизмы. К таковым относятся четкие описания задач, определение правил, процедур, стандартизации действий, работа по четко установленным стандартам |
| Клановая | Поведение сотрудников регламентируется на основе общих, норм, традиций, правил и иных аспектов корпоративной культуры. Используется на предприятиях с командными методиками работы и часто изменяющимися технологиями |
Основными формами контроля можно назвать:
К основным видам контроля причисляются:
В свою очередь оперативный контроль разделяется на:
Данные виды и методы контроля кадров являются классическими. В основном используются они комплексно.
Однако единой «идеальной» системы не существует. Выбор метода контроля должен происходить при учете потребностей и задач конкретной организации.
При отборе и подборе
Необходимость подбора кадров и их рациональной расстановки является одной из самых насущных потребностей любого предприятия.
Именно на данном этапе закладываются основы кадрового потенциала. Формирование трудового коллектива начинается с набора и отбора.
Прежде всего необходимо сформировать резерв кандидатов на должность, то есть произвести набор. При этом следует учитывать наличие трудовых ресурсов и перспективные потребности в кадрах.
За набором следует отбор, когда из резерва претендентов отбирается наиболее подходящий. При этом происходит всесторонняя его оценка относительно предъявляемых требований.
Контроль персонала на входах в производственную систему предполагает оценку как личностных, так и профессиональных характеристик в совокупности.
Чтобы на начальном этапе упредить все ожидания сторон, следует составить максимально подробное описание профиля вакансии.
По обыкновению в оный включаются несколько стандартных блоков:
- место должности в структуре организации;
- функциональные обязанности сотрудника;
- компетенции в профессиональном плане;
- личностные характеристики;
- формальные требования к сотруднику.
Кем осуществляется процесс
Финансовый контроль над кадрами находится в компетенции планово-финансовых служб. То есть это бухгалтера, экономисты и прочие финансовые специалисты.
Они могут оценивать деятельность организации с позиции доходов/расходов. Административный контроль осуществляется как кадровыми службами, так и руководителями различных рангов.
В целом контроль кадров на предприятии осуществляется на трех уровнях:
Подобающий контроль персонала может быть обеспечен только при взаимодействии всех субъектов управленческой деятельности, на всех трех уровнях.
При увольнении
ТК РФ четко прописывает процедуру увольнения работника. Однако не всегда уход сотрудника сопровождается корректными действиями. При этом компания может понести не только моральный, но и материальный урон.
Контроль кадров кроме прочего предполагает и наблюдение за текучестью кадров. То есть следует следить за тем, чтобы периодическое обновление штата происходило в пределах нормы.
Излишняя «текучка» отрицательно воздействует на моральное состояние коллектива и снижает эффективность производства, что выражается в материальных потерях.
Успешный специалист по кадрам должен своевременно выявлять причины увольнения работников и анализировать их.
Если причины вызваны обстановкой в компании, плохими условиями труда, ненадлежащей социальной защитой, нужно вовремя устранить все негативные факторы.
Введение
Глава 1. Сущность контроллинга персонала………………………..2
Глава 2. Функции и задачи контроллинга персонала………………4
Глава 3. Позиционирование службы контроллинга персонала в организационной структуре предприятия………………………….5
Заключение
Список литературы
Введение
В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента - планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой организации и ориентации всех бизнес-процессов на достижение ее стратегических и оперативных целей позволяет решать такой пока еще мало распространенный в российской практике управленческий подход как контроллинг. Применение концепции контроллинга к такой функциональной области как управление персоналом позволяет обеспечивать рост эффективности затрат на персонал через достижение целей политики в сфере управления персоналом. Понятие контроллинг широко используется в мировой науке и практике. Необходимость системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе является одной из основных причин возникновения и внедрения контроллинга. Что касается внутрифирменного развития персонала, то здесь вопрос создания эффективной системы контроллинга, который обеспечивал бы методическую и инструментальную поддержку основных функций, то есть планирования, контроля, учета, анализа и оценки ситуации для принятия решений по развитию персонала организации, пожалуй, разработан в наименьшей степени.
1. Сущность контроллинга персонала.
Основная идея контроллинга персонала – введение обоснованных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль отклонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учёта этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и наличие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде.
Контроллинг персонала (КП) – современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллинга, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в её интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.
Это
система внутрифирменного планирования
и контроля в сфере работы с человеческим
ресурсом, которая помогает «преобразовывать»
стратегии в плановые величины и конкретные
мероприятия, а также формировать основные
положения по управлению сотрудниками.
Контроллинг персонала подразумевает
разработку и предоставление инструментов
для обеспечения потенциала производительности
труда на предприятии .
С понятием
«контроллинг» содержательно связаны
различные представления. Оно происходит
из английского слова «control», что в
глагольной форме означает 1) «управлять»
2) «руководить», «вести» и 3) «обслуживать»,
«контролировать». В форме существительного
под этим понимается «контроль»,
«проверка», «надзор», «ограничение»,
«руководство».
В англоязычной среде
контроллинг рассматривается как важная
функция менеджмента, понимаемая как
«измерение результата по отношению к
плану или стандартам и коррекция
отклонений с целью достижения этих
планов». Контроллинг как важная задача
менеджмента должен выполняться всеми
линейными инстанциями и потому не
является исключительно задачей
специалистов в этой области. Наряду с
задачами сравнения запланированного
и имеющегося состояния, контроллинг
понимается также как управление и
регулирование процессов.
Цель контроллинга в системе управления персоналом организации – поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.
Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателем «выпуска» (например, результатами обучения).
Существуют
различные концепции контроллинга:
1)
Концепция, ориентированная на
информацию;
2) Концепция, ориентированная
на управленческие системы;
3) Практическая
концепция.
Когда речь идет о концепции контроллинга, ориентированной на информацию, на первый план ставятся информационные цели (наряду с концепцией, ориентированной на информацию можно выделить также правовую концепцию, которая характеризуется использованием правовых данных). Говоря о концепции, ориентированной на управленческие системы, следует сделать акцент на цели координации. При этом контроллинг рассматривается как подсистема управления организацией. Координационная концепция охватывает также всю управленческую систему с ее подсистемами: системой оценки, планирования и контроля, информационной системой, системой управления персоналом, системой мотивации и стимулирования, организационной системой. Наконец, практическая концепция предполагает ориентацию на общие цели, причем контроллинг рассматривается как инструмент управления по целям.
Контроллинг
персонала берет свое начало в американской
теории учета человеческих ресурсов
60-х годов, но тогда он еще не применялся
на предприятиях; свое развитие он получил
в 80-е годы. В результате принципиальной
дискуссии в науке и практике в связи с
вариантами контроллинга функциональных
областей (например, логистики, производства,
маркетинга) была признана также
правомерность применения контроллинга
и в сфере персонала. При этом обсуждались
различные перспективы контроллинга
персонала - экономическая, организационная,
политическая.
Философия контроллинга
персонала рассматривает человеческий
труд как ключевой пункт создания
добавочной стоимости в производительном
процессе. При этом она концентрируется
на человеческом потенциале, трудовом
поведении и результатах труда. Концепция
добавочной стоимости позволяет при
этом осуществлять полноценный анализ,
отказываясь от односторонней оценки
только затратной стороны .
Сегодняшние требования к самоорганизации
в противоположность к внешнему управлению
обусловливают также и повышенные
требования к самоконтролю. Таким образом,
становление контроллинга персонала в
значительной степени зависит от философии
менеджмента. Обратимся к определению
контроллинга персонала.
В
Великобритании и США термин контроллинг
используется редко - там укоренился
термин "управленческий учёт - managerial
accounting. В российской практике пока
используются оба этих термина. Однако
термин "контроллинг" информационно
более ёмкий, так как включает в себя не
только чисто учётные функции, но и весь
спектр управления процессом (включая
АСУ ТП и АСУП) достижения конечных целей
и результатов фирмы .
В научной
литературе существует большое количество
определений этого понятия. Так, X. Берр,
широко известный исследованиями
контроллинга в инновационной сфере,
понимает под контроллингом частную
функцию в рамках руководства предприятием
и поддержку управления предприятием
посредством информации. Это включает
в себя процесс обработки данных (сбор,
подготовка, переадресация производственной
информации), планирование, ориентированное
на общую цель, а также контроль достижения
цели и производные управленческие
мероприятия. Часто под контроллингом
понимается также планирование, управление,
контроль и анализ.
В функции планирования
можно выделить планирование целей,
планирование мероприятий и планирование
ресурсов, при этом планирование
мероприятий и планирование ресурсов
обязано следовать из планирования
целей. Осуществление мероприятий и их
регулирование может рассматриваться
как подфункция планирования, при этом
речь идет о реализации планирования.
В
функции контроля могут быть выделены
различные виды контроля, которые
относятся к планированию, например:
сравнение фактического результата с
фактическим в разные периоды времени
(временное сравнение);
сравнение
запланированного и фактического
результата (контроль отклонения от
плана) ;
сравнение планового и
будущего результата (контроль
прогрессивности планов) ;
сравнение
фактического и будущего результата
(контроль верности предпосылок) ;
сравнение будущего и фактического
результата (контроль достоверности
прогноза) .
Функция
анализа выявляет расхождение между
плановыми и контрольными величинами с
целью минимизации отклонения от плана.
Согласно немецкому специалисту в
области контроллинга персонала Р.
Вундереру, определение контроллинга
персонала звучит следующим образом:
«Мы определяем контроллинг персонала
как плановый, результирующий и интегральный
учет для оценки решений в области
менеджмента персонала и, в особенности,
их экономических и социальных последствий».
Оценка представляет собой интегральную
часть контроллинга персонала. В
контроллинге персонала оценка может
быть отнесена на планирование, контроль
и обеспечение информации (концепция
контроллинга, ориентированного на
планирование и контроль) или на целую
управленческую систему (концепция,
ориентированная на координацию).
Наряду
с различными фазами контроллинга
(анализ, планирование, руководство и
контроль) можно выделить также методы
и инструменты контроллинга. Среди
методов различают: анализ эффективности,
результатов и затрат. Часто применяемые
инструменты контроллинга - это
социологические исследования.
В
качестве мероприятий на первом этапе
определения данных используются также
измерения и оценка.
Если обратиться к классификации контроллинга персонала, то можно выделить его виды в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг).
В соответствии
с целевыми установками различают три
уровня контроллинга персонала:
1)
контроллинг затрат,
2) контроллинг
результатов,
3) контроллинг эффективности
(соотношения результатов и затрат).
Контроллинг затрат подразумевает планирование затрат на персонал по периодам и затраты самой службы персонала. Оценка заключается здесь в соблюдении бюджета. Контроллинг результатов рассматривает продуктивность работы с персоналом путем сравнения фактического и запланированного использования совокупных ресурсов в процессах, связанных с управлением персонала. Наконец, контроллинг эффективности нацелен на вклад менеджмента персонала в успех фирмы. При этом оцениваются направленные на спрос функции, обеспечивающие в долгосрочном, стратегическом плане кадровый потенциал компании.
В целом система контроллинга должна охватывать:
Мероприятия, направленные на выявление и учёт результатов деятельности персонала предприятия;
Мероприятия, направленные на оценку и сравнение результатов деятельности персонала предприятия;
Анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о перемещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учёбу или – в предусмотренных законодательством РФ случаях – об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований). На практике подобные решения принимаются при аттестации работников;
Мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение её эффективности.
2. Задачи и функции контроллинга персонала.
Главная задача КП – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:
1) функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых а счёт этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора приемов управления персоналом на экономическую и социальную эффективность, используемых в качестве ориентированной на принятие управленческих решений информационной базы планирования;
2) координационная функция, т.е. координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с другими сферами планирования планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.);
3) функция подготовки информации, т.е. создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.
Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:
Предоставлять информацию,
сервис и услуги начальнику кадрового
отдела;
- проверять эффективность
использования персонала за отчетный
период (как правило, раз в год). Оценка
производится руководством предприятия
на основе методик и инструментов,
разрабатываемых службой КП;
-
определять потребность в кадрах в
стратегическом, тактическом и оперативном
аспектах. Эти расчеты проводятся службой
КП на основании следующих данных:
стратегический и оперативный план, виды
выпускаемой продукции (услуг), их
количество, сегменты рынка;
-
осуществлять развитие, подбор,
стимулирование и увольнение сотрудников,
а также менеджмент затрат на персонал.
В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятиях о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учёта и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов – должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологий выполнения видов работы и т.д.
В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления.
Оперативные
задачи:
1. Подбор персонала
2. Расстановка
кадров
3. Развитие сотрудников
4.
Руководство персоналам
5. Сервис для
работников
6. Маркетинг персонала
7.
Мотивация сотрудников
8.
Увольнение
Стратегические задачи:
1. Концепция в области стратегии
персонала
2. Стратегическое планирование
количественных и качественных показателей
персонала во взаимосвязи с другими
стратегиями предприятия (производство,
клиенты, бизнес-процессы и т. д.)
3.
Контроль результатов в области достижения
стратегических целей по персоналу.
Стратегический КП увязывает
перспективы в области работы с персоналом
со стратегией управления компанией.
Например, если предполагается выход на
новые рынки и повышение качества
продукции, то должны планироваться
мероприятия по привлечению (обучению)
высококвалифицированных
специалистов.
Оперативный КП реализует
тактические мероприятия, ориентируясь
на стратегические цели. На оперативном
уровне на первом плане стоит задача
достижения экономической эффективности
использования кадров. К примеру,
измеряются и оцениваются такие показатели,
как выработка на одного человека в
рублях или натуральных величинах
(тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал
в структуре производственной или полной
себестоимости, денежный поток на одного
сотрудника и т. п.
Составная часть всех вышеперечисленных
задач – контроллинг потерь рабочего
времени (должен согласовываться с
другими мероприятиями КП). Его основные
направления:
- определение целей,
например, сокращение потерь рабочего
времени на производстве на 10 % в течение
двух лет;
- сбор текущей информации о
деятельности, например, причины невыхода
на работу или низкой производительности
и т. п.;
- представление результатов
руководству и участие в обсуждении;
-
реализация обратной связи путем опроса
сотрудников о том, что, по их мнению,
необходимо предпринять первым лицам
компании, чтобы повысилась производительность
труда, снизились потери рабочего времени.
Так, на одном из деревообрабатывающих
предприятий выяснилось, что основной
причиной невыхода на работу стала низкая
престижность труда в лесопильном цехе.
Люди не боятся, что их уволят, т. к. на
эти рабочие места трудно найти новых
сотрудников;
- обсуждение результатов
проведенных мероприятий с точки зрения
их соответствия поставленным целям
.
3. Позиционирование службы контроллинга персонала в организационной структуре предприятия
Служба
КП может позиционироваться на предприятии
следующим образом:
- как часть
централизованной службы контроллинга.
В этом случае существует опасность
того, что ее руководство, ориентированное
в большей степени на экономико-финансовые
показатели и отчетность, не позволит
создать систему КП, учитывающую
особенности менеджмента персонала;
-
входить в отдел персонала с таким же
рангом в иерархии управления, как,
например, служба развития. Однако
существует опасность того, что КП
потеряет свою особую роль координации
и информационной поддержки других
подразделений в сфере управления
сотрудниками;
- как штабная структура,
подчиняющаяся непосредственно
руководителю, ответственному за персонал
предприятия.
Контроллинг персонала
не должен превращаться в централизованную
и стандартизованную систему,
ограничивающуюся лишь монетарными
показателями из финансового и
управленческого учета. Подразделению
КП нужно использовать в своей работе
также физиологические и
социально-психологические характеристики
сотрудников, что должно способствовать
росту объективности в измерении и оценке
главного ресурса – персонала предприятия
.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации – направление реализации результатов контроллинга.
Заключение
В
результате выполнения работы мы раскрыли
сущность, особенности и эффективность
использования контроллинга
персонала.
Сущность контроллинга
персонала состоит в планировании и
контроле человеческого ресурса, помогает
«преобразовывать» стратегии в плановые
величины и конкретные мероприятия, а
также формировать основные положения
по управлению сотрудниками.
Основной
задачей контроллинга персонала является
осуществление постоянной обратной
связи между планированием и анализом
отклонений от планов.
Основными
функциями контроллинга персонала
являются:
- анализ задействования
персонала и достигнутых за счет этого
результатов;
- координация планирования
персонала с другими сферами планирования;
- создание и поддержание целеориентированной
интегрированной базы данных по персоналу.
Для
реализации перечисленных функций
контроллинга персонала служба КП должна
решать следующие задачи:
- предоставлять
информацию, сервис и услуги начальнику
кадрового отдела;
- проверять
эффективность использования персонала
за отчетный период (как правило, раз в
год);
- определять потребность в кадрах
в стратегическом, тактическом и
оперативном аспектах;
- осуществлять
развитие, подбор, стимулирование и
увольнение сотрудников, а также менеджмент
затрат на персонал.
Измерение
и оценка результатов мероприятий и
работы персонала осуществляется с
помощью системы отдельных и комплексных
показателей, что позволяет информировать
руководство о достижении целей компании
в области персонала и одновременно
контролировать проводимые процессы.
Служба
КП позиционируется на предприятии
следующим образом:
- как часть
централизованной службы контроллинга;
-
как штабная структура, подчиняющаяся
непосредственно первым лицам компании;
-
входит в отдел персонала с таким же
рангом в иерархии управления, как,
например, служба развития;
- как штабная
структура, подчиняющаяся непосредственно
руководителю, ответственному за персонал
предприятия.
Итак, можно сделать вывод, что персонал является ключевым, стратегическим фактором успеха организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность. Соответственно, контроллинг персонала является одной из важнейших составляющих контроллинга и наряду с контроллингом других функциональных областей обеспечивает наиболее эффективное достижение целей организации. Результаты использования персонала также находят свое отражение в показателях деятельности организации, то есть в ее прибыли, доле рынка и так далее. Контроллинг персонала позволяет оценить эффективность его использования и вклад персонала в достижение целей организации, а также скорректировать важнейшие решения в области персонала с учетом выявленных отклонений от запланированных результатов.
Список литературы:
1 Одегов Ю.Г.,
Никонова Т.В. Аудит и контроллинг
персонала: Учебник. - М.: Издательства
«Альфа-Пресс», 2010. - 668 с.
2. Контроллинг
персонала: функции и задачи // Журнал
«Справочник по управлению персоналом»,
2007. - №7.
3. Аудит и контроллинг персонала
организации: Учеб. Пособие / Под. ред.
проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский
учебник, 2007. - 224 с.
Наиболее важное в стратегии и развитии - показать, как решения, принятые в рамках одного проекта в отдельно взятом департаменте, влияют на работу организации в целом.
Крэг Уоттерс , президент компании Capsim Management Simulations Ins. (Норфилд, штат Иллинойс , США), специализирующейся на бизнес-симуляциях
После изучения темы студент должен знать:
- ? место кадрового контроллинга в системе управления современной организацией;
- ? структуру и содержание кадрового контроллинга;
- ? виды кадрового контроллинга и условия их практического применения;
уметь:
- ? формировать элементную структуру кадрового контроллинга и эффективные взаимосвязи между его подсистемами;
- ? использовать объективные закономерности кадрового контроллинга для повышения эффективности этого вида управленческой деятельности;
владеть
Понятийным аппаратом в области кадрового контроллинга.
МЕСТО КАДРОВОГО КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться менеджер по управлению персоналом.
Структура контроллинга схематично представлена на рис. 1.1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Рис. 1.1.
Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый S WОТ- анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия, насколько стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.
Аудит и управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.
Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:
- ? достоверность;
- ? полнота;
- ? релевантность (существенность);
- ? полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
- ? понятность;
- ? своевременность;
- ? регулярность.
Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть разной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, может оказаться большим подспорьем руководителю.
Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:
- ? условия, в которых принимается решение;
- ? целевые критерии;
- ? набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
- ? последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдёт, если будет принято, то или иное решение).
Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.
Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис. 1.2.
На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.
Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).
Предварительный контроль:
- ? контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
- ? контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
- ? контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
- ? контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
- ? контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);
- ? бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).
Рис. 1.2.
Т екущий контроль:
- ? контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
- ? мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.
Заключительный контроль:
Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).
Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.
Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.
Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели, что ему помогло, что помешало, каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.
На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.
Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
Во-вторых, мировая экономическая система предъявляет обязательные требования к сертификации систем менеджмента в соответствии с международными стандартами, отличительной особенностью которых является применение контроллинга для успешного развития функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля), в том числе и развития функций управления персоналом.
В-третьих, успешная реализация стратегии управления персоналом определяется не только качеством планирования, но и эффективной организацией процесса контроля, направленного на регулирование основных параметров предметной деятельности с целью своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.
В-четвертых, принимать обоснованные управленческие решения в современной бизнес-среде становится все труднее в силу постоянно растущих информационных потоков и многовариантности возможных решений. В этой связи возникает потребность в инструментах информационной и методической поддержки систем управления, включая систему управления персоналом.
В условиях глобализации и интеграции отечественного рынка труда персонал организации выступает как ценный социоэкономический ресурс, стоимость профессиональных качеств и компетенций которого неуклонно возрастает благодаря овладению сотрудниками новыми знаниями, практикоориентированными навыками и умениями.
Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких, с учетом специфики системы управления персоналом. Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией. Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).
Организационная структура службы контроллинга системы управления персоналом может быть построена по-разному. Для крупных предприятий необходимо образование специального подразделения (отдела, службы). Перед созданием службы контроллинга управления персоналом необходимо определить место службы в организационной структуре предприятия. Для использования службы контроллинга можно рекомендовать следующие типы организационной структуры: линейную, функциональную, штабную. Линейная структура означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как отдел (или управление). В этом варианте должностные лица службы контроллинга обладают правом руководящих приказов. Линейная структура направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, а также снижение инициативы у работников низшего уровня. Функциональная структура предполагает то, что по отдельным функциям управления, касающимся управления персоналом предприятия, формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления. К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности должностных лиц. Если же служба (отдел) контроллинга управления персоналом организуется как штатная единица, то руководитель подчиняется непосредственному руководителю предприятия.
Использование службы контроллинга управления персоналом путем штабной структуры предполагает, что должностные лица службы контроллинга вводятся в отдельных подразделениях. При этом каждое должностное лицо службы подчиняется начальнику службы, а служба контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других служб.
Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.
Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.
Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.
Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.
В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
Детализированный перечень задач кадрового контроллинга
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 5.1.
Таблица 5.1
№
п/п Наименование задач
1 Создание системы кадрового планирования и контроля
Выбор метода и процедур
Определение порядка проведения планирования
Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
2 Создание кадровой информационной системы Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров
Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений.
имеющих значение для планирования
Иерархический анализ потребности в информации
Определение получателей информации
Оформление содержания кадровой отчетности
3 Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию
Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации
Обобщение отдельных планов в отраслевые планы
Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
Окончание табл. 4.1
№
л/л Наименование задач
4 Проведение исследований эффективности планов
5 Выполнение функции кадрового аудита
Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности
Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления
Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
6 Ведение системы кадровой информации
7 Составление отчетов по кадрам
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Контроллинг персонала, как одна из важнейших составляющих общей системы кадрового менеджмента компаний, начал внедряться относительно недавно. Схема работы, общая с современным контроллингом, применялась в рамках предприятий и ранее, однако она не была максимально эффективной, качественной и результативной. В таких условиях интеграция в управленческую политику предприятий методик, обеспечивающих надлежащий контроль персонала, стала грамотным шагом на пути усовершенствования кадровой стратегии хозяйствующих субъектов.
«Умное» управление человеческим ресурсом
Поскольку опыт внедрения контроллинга в системе управления персоналом многие предприятия стали апробировать совсем недавно, эту сферу деятельности можно вполне назвать инновацией в управленческой политике. Учитывая такое положение дел, следует детально разобраться, в чем заключается суть контроллинга персонала, каковы ключевые цели этой системы.
Система контроля персонала направлена, прежде всего, на создание в рамках предприятия эффективной, продуманной стратегии управления человеческим ресурсом. Ведь что такое человеческий ресурс? Это самый сложный компонент с позиций грамотного выстраивания менеджмента. Кадровые рычаги настолько сложны в управлении (человек — не машина, управлять им — целое искусство; недаром существует понятие так называемого «человеческого фактора»), что для выстраивания подходов в этой сфере необходимы специальные механизмы и качественно продуманные методы. Именно потому существует острая необходимость во внедрении на предприятиях системы контроллинга персонала, которая позволяет создать качественный управленческий климат.
Целями такой системы (перечислим здесь только основные составляющие, отметив, что у данной модели вследствие ее масштабности и многоступенчатости существует целый комплекс соответствующих целеполаганий) являются планирование кадровой стратегии и осуществление «тотального» контроля за ее реализацией. Грамотный контроллинг выстраивается так, чтобы два этих основных целевых компонента были тесно связаны между собой и, что называется, хорошо «работали» друг на друга.
Здесь важно подчеркнуть, что контроль работы персонала, учет всех стратегически значимых моментов, связанных с этой сферой деятельности, необходим для топ-менеджмента компаний. То есть для руководителя предприятий, а также для представителей высшего звена управляющей «верхушки». С помощью механизмов контроллинга топ-менеджеры и специалисты высшего звена разрабатывают политику управления кадрами, внедряют эти механизмы в общую систему деятельности предприятия, четко отслеживают эффективность функционирования внедренной системы, выявляют недочеты и «узкие» места. А также моделируют и модернизируют кадровую политику с учетом выявленных недостатков в методиках работы с коллективом.
Если говорить более кратко, контроллинг кадров является сервисной опцией для руководства. Применяя ее, топ-менеджеры могут качественно координировать и регулировать кадровую стратегию, грамотно выстраивать линию организации рабочего времени.
Контроллинг необходим для закрепления бизнес-позиций компании
Помимо чисто утилитарных, контроллинг имеет и более глобальные цели. За счет инструментов управления трудовыми ресурсами можно укреплять деловую репутацию предприятия. Каким образом?
Выстраивая кадровый менеджмент «по-умному», в соответствии с современными требованиями и комплексом инновационных трендов, руководитель создает хороший микроклимат внутри коллектива предприятия.
Во-первых, психологический. Во-вторых, непосредственно рабочий. Трудясь в комфортных психологических условиях, в необходимом рабочем ритме, согласованном с целями и задачами предприятия, сотрудники коллектива обеспечивают высокую производительность труда и достойные показатели своей профессиональной деятельности. В четко отрегулированной системе работы нет места таким негативным явлениям, характерным для практики компаний, идущих вразрез с современными кадровыми требованиями, как производственные инциденты, простои, сбои в работе, недовольство членов команды друг другом и т. п.
В результате слаженно функционирующий коллектив обеспечивает не только выполнение планов деятельности, намеченных руководством, но и создает новое «лицо» своей компании — с достойной деловой репутацией, обширным кругом надежных бизнес-партнеров (уверенных в качестве и мобильности работы своего контрагента), высоким уровнем конкурентоспособности, уверенным покорением новых профильных рынков. А также долгосрочным успешным развитием своей профессиональной деятельности.
Как построить модель управления «человеческим капиталом»?
Этот вопрос, если иметь в виду применение механизмов кадрового контроля, легко разрешим. Руководству, поставившему задачу внедрить систему профильного кадрового контроллинга, следует идти по такому пути. Для начала необходимо сформировать и интегрировать в общую схему деятельности предприятия следующие модели работы:
- Информационную. Она нужна для того, чтобы обеспечивался эффективный сбор информации о состоянии кадровой политики, результативности функционирования коллектива (уровень производительности труда, потенциал в этой области затраты на персонал, целесообразность урезания или, напротив, повышения уровня финансовых вливаний в данную сферу и т. п.).
- Непосредственно управляющую. Эта модель необходима для разработки и координации мероприятий кадровой политики, модернизации системы работы с коллективом.
- Контрольно-аналитическую. Данная составляющая позволяет измерять степень достижения поставленных целей, качество и мобильность движения к намеченным ориентирам. Кроме того, она призвана создать базис для анализа проводимой работы, оценки кадровой деятельности, генерации новых идей, совершенствующих систему управления коллективом.
По усмотрению руководства, виды этих моделей могут варьироваться — в зависимости от поставленных целей и задач. Предложенную схему можно взять за основу и с учетом конкретных целей изменять ее.
После формирования данных контрольно-управленческих моделей руководство компании должно быть ориентировано на второй важный шаг. Он заключается в глубоком понимании того, что входит в функции службы контроллинга персонала (либо специалиста, назначенного ответственным в данной сфере). Задачи такой службы масштабны, в их числе важно отметить следующие:
- собирать и предоставлять информацию руководству предприятия или начальнику отдела кадров;
- производить проверку эффективности персонала за конкретно установленный временной промежуток;
- определять кадровую потребность предприятия (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе);
- способствовать результативному функционированию системы, развивающей профессиональные компетенции работников;
- помогать руководству в оценке процессов «текучести» кадров, выявлении истинных причин данных процессов, корректировки ситуации, связанной с выбытием кадров;
- осуществлять менеджмент затрат на персонал;
- предлагать комплекс стимулирующих мер, повышающих показатели производительности труда и уровень работоспособности коллектива;
- инициировать комплекс поощрительных мер, позволяющих мягко, ненавязчиво, но конкретно выделять отличившихся сотрудников.
Риски и ошибки
Конечно, любая деятельность не застрахована от ошибочных действий и возникающих вследствие их рисков и проблем.
В ситуации с контроллингом таких недочетов должно быть минимум.
Какие основные ошибки допускаются на предприятиях, идущих по пути внедрения «аудита» кадров? Здесь следует подчеркнуть главную проблему. Она связана с неготовностью руководства компаний на деле применять рычаги менеджмента, интегрированного в рассматриваемую сферу.
Зачастую бывает так, что представители руководящего состава ставят перед подчиненными цель внедрить кадровый контроллинг. Однако дальше этого дело не идет: руководство не отслеживает процессы внедрения системы, не применяет на практике получаемые результаты.
В итоге служба контроллинга работает впустую, ее деятельность становится этаким «мыльным пузырем», который существует, но реальной помощи не обеспечивает.
А какова эффективность?
Кадровый контроллинг в результате помогает представителям руководящего состава предприятия совершенствовать существующую организационную структуру своего коллектива, уменьшать число дублирующих функций, выполняемых персоналом, повышать уровень трудовой и исполнительской дисциплины, оптимизировать бизнес-процессы.
Он создает барьеры для развития кризисных ситуаций — как связанных с собственно взаимоотношениями в коллективе, так и производственных ЧП.
Что очень важно, кадровый контроллинг работает не только на интересы предприятия — он позволяет улучшать условия работы сотрудников, то есть работает и на сам коллектив компании, на каждого ее члена.
В частности, управление «человеческим капиталом» модернизирует деятельность кадровой службы, положительно влияет на систему оплаты труда, поощрений, мотиваций.