Задание 1. Ответьте на поставленные вопросы.
Мотивация - это ____________________________________________________________________
___________________________________________________________
Мотивы–это __________________________________________________________________________
Стимулы – это _________________________________________________________________________
Потребность -это _____________________________________________________________
___________
Задание 2. Рассмотрите рисунок, отражающий различные сочетания мотивации и способности у работников.
| Работник А Мотивация + Способности + | Работник В Мотивация + Способности - |
| Работник Б Мотивация - Способности + | Работник Г Мотивация - Способности - |
Ответьте на вопросы:
1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?
2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему?
3. Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Задание 3. Разработать систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей (материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний, заполните предложенную таблицу.
Тема. Контроль и его виды.
Задание 1. Ответьте на следующие вопросы:
а) Из каких этапов состоит процесс контроля в организации? В чём их значение?________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
б) Перечислите правила контроля. _______________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
в) Назовите суть метода «Управленческая пятерня» ?___________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
г) Какие виды контроля используются в вашей организации? Укажите типичные ошибки при осуществлении функций контроля.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Тема. Руководство, власть, партнерство.
Власть__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Задание 2.
Дайте письменные ответы.
1. Многие полагают, что обладание властью подразумевает возможность влиять на других, навязывая им свою волю. Как соотносятся понятия «власть» и «влияние»?___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________
2. Какие источники власти может использовать руководитель ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
3. Какие способы влияния руководителя на подчинённого Вам известны? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________
Задание 3.
Перечислите известные Вам различия между руководителем и лидером.
Назовите основные профессиональные требования, которые предъявляются к руководителю сегодня? ____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Задание 4.
В теории менеджмента выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный.
Заполните таблицу по образцу.
Задание 5. Решите ситуацию.
Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой и спрашивает, что же ему делать? Ответ руководителя
Автократа?______________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Демократа?______________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Либерала? ____________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Задание 6.
Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформировано на основе сочетания двух факторов: забота руководителя о производстве и о людях. Графически это сочетание может быть представлено специальной «решёткой менеджмента».
Какой стиль исследователи считали наиболее эффективным?
Почему стиль, ориентированный на человека, не всегда оказывается эффективным?
Чем отличается стили руководства менеджера 5.5 от менеджера 9.9?
__________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
(решетка стилей руководства Р. Блейка и Д. Мутона).
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Забота о производстве
Задание 7. Выбор вариантов управленческих решений в конкретных ситуациях.
Познакомьтесь с предложенными ситуациями. Предложите свои варианты действий руководителя.
Ситуация 1.
Вам предстоит несколько неприятных объяснений с коллегами в начале дня.
Это обстоятельство может вызвать негативные эмоции на целый день.
Предложите выход из такой ситуации.
o Перенести разговор на другое время.
o Воспринять, как тренинг переговоров.
o Если возможно, то сделать это письменно.
o После объяснения сделать приятное для себя дело, которое сможет повысить настроение.
o Не планировать на этот день ничего важного и сложного.
o Ваше предложение: _________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
Ситуация 2.
Вы работаете секретарем и считаете, что ваша застенчивость и скромность – серьезный недостаток. Как можно скорректировать данную ситуацию?
o Превратить в достоинство: представить это качество как вежливость и следование этикету.
o Овладеть техникой переговоров.
o Больше общаться письменно.
o Ваше предложение: _________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
Ситуация 3.
Вы работаете в отделе продаж. Ваша сильная сторона – коммуникабельность, слабая – работа с документами. Предложите как можно больше способов минимизации отрицательного влияния вашего “недостатка” на результаты работы.
o Делегировать работу с официальными бумагами секретарю, если это возможно.
o Несколько раз проверять документы.
o Максимально автоматизировать процесс подготовки и составления документов (например, с помощью специальных форм в ПК).
o Использовать шаблоны при подготовке деловых бумаг.
o Убедить руководителя поручить данную часть работы другим людям.
o Ваше предложение: _________________________________________ ________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Менеджер, который стремится ответить на вопросы мотивации работников и желает создать в коллективе продуктивную атмосферу, не может не интересоваться основами поведенческого анализа. Разбираясь в них, освоив механизмы, адаптируя их к отечественной культуре, он может гибко и эффективно использовать формы поощрения для повышения работоспособности своих сотрудников. Законы просты, но простота эта - кажущаяся. Только правильно применяя их, можно прийти к желаемому результату.
Задача любого руководства - организовать процесс так, чтобы люди работали, как говорится, на полную катушку. Каждый руководитель знает, сколько усилий нужно приложить для этого. В попытках повысить эффективность сотрудников он обращается к литературе (а ее сейчас великое множество) или привлекает консультантов (которые неимоверно дороги). Советы, предложенные в книжках или консультантами, иногда помогают, а в ряде случаев оказываются бесполезными. Как же настроить поведение людей так, чтобы они начали трудиться эффективно?
Почему люди не работают?
Продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положениемВ настоящее время, несмотря на множество теорий и подходов, не существует однозначного понимания поведения другого человека. В середине ХХ века в США даже появилась наука под названием "поведенческий анализ", но и там она до сих пор считается наукой новой. Поведенческий анализ можно применять в любых сферах: в экономической, образовательной, политической, медицинской… Существует отдельное направление поведенческого анализа для работы с бизнесом - Organizational Behavior Management (OBM).
Все методики и программы OBM изначально разрабатывались применительно к американским компаниям. Попытки использовать их в других странах показали, что успех достигается только при адаптации к местным культурным особенностям. Так, в 2002 году "Journal of Organizational Behavior" № 23 (3) опубликовал статью о применении универсальной программы в крупных компаниях в Марокко и Мексике (в Марокко - SGS-Thomson, в Мексике - Danone). Нововведения в менеджменте для Марокко были согласованы с принятыми в обществе исламскими нормами поведения. В Мексике, где на первом месте у человека обычно стоит семья в основном учитывались именно эти отношения.
Как распознать лентяя
В каждом коллективе встречаются один или несколько работников, которых и начальство, и окружающие называют понятным для всех словом - лентяи. Причем, как говорится, голова у них на месте, да и руки растут, откуда надо, вот только не работают. Причины у этих людей-лентяев могут быть разными, а механизм возникновения такого поведения всегда один. Поведенческий анализ дает свое объяснение: поощрение за работу когда еще будет, а полазить по Интернету приятно прямо сейчас, перекуры и болтовня поощряются сразу. Человек выбирает то поведение, которое точно и сразу принесет поощрение.
Все методики OBM основываются на базовых положениях поведенческого анализа. Основоположник поведенческого анализа - Беррес Скиннер (Burrhus Skinner) - дал определение понятию "поведение". Это то, что человек делает и что можно наблюдать: он сидит, идет, пишет, смотрит телевизор, думает, смеется и т. д. Скиннер описал и законы поведения, которые так же логичны и строги, как законы математики. Все они были подтверждены экспериментами.
Основной закон такого анализа: "поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак". Человек поднимает трубку телефона (поведение), когда слышит звонок, и начинает разговаривать с товарищем (поощрение). В следующий раз, когда телефон зазвонит, он снова поднимет трубку. Этот же человек здоровается со своим соседом (поведение), а сосед никак не отвечает (нет поощрения) раз, второй, третий. В определенный момент человек перестанет здороваться с соседом.
Закон уж очень прост и очевиден. Что же здесь анализировать? Проблема - в определении поощрения, в его количестве и умении использовать.
Исследования показали, что каждому человеку требуется собственный, индивидуальный вид поощрения. Одному нужно, чтобы его работу отметили другие, другому - чтобы заплатили побольше денег, третьему - чтобы дельно покритиковали, четвертому - закончить работу в срок, пятому важен сам процесс и т. д.
Определить тип поощрения можно только экспериментальным путем.
Сначала необходимо провести наблюдение и выяснить, что сотруднику нравится, что он чаще всего предпочитает делать, как реагирует на похвалу. Продумав тип поощрения, проверить его на практике. Закон поведенческого анализа: использовать поощрение непосредственно по окончании человеком работы, если, конечно, вы хотите, чтобы он делал ее и в будущем хорошо. Если после этого человек опять берется за дело, значит тип поощрения был выбран правильно, если же нет, надо подобрать другой. Случается, приходится перебирать много разных типов поощрений, но никогда не бывает, что установить его невозможно.
Самым действенным поощрением являются деньги, потому что человек может использовать их для приобретения множества приятных вещей - еды, питья, одежды, развлечений, то есть того, что ему хочется. Однако деньги здесь могут и не работать. Главных причин обычно две. Первая: человек получает денежное поощрение (зарплату, премию) по определенному графику, а не сразу после выполненной работы. Если работа требует длительного времени, объем ее велик, то выплачиваемые по графику деньги вообще теряют свойство поощрения. Ведь любая продолжительная работа состоит из множества мелких действий, а они выполняются без поощрения. В следующий раз человек без рвения возьмется за аналогичное дело. Вторая причина - количество денег. Для каждого типа усилий, потраченных на работу, существует определенная сумма, которая может поощрять эти усилия. Обычно количество денег пропорционально растет с увеличением усилий, но для каждого человека оно индивидуально. Выяснить это довольно просто, точно так же, как и эффективность любого другого типа поощрения: если человек продолжает работать с такими же усилиями, то сумма денег оптимальна для их поддержания.
Второй действенный тип поощрения - похвала. К ней у человека привыкания нет, поэтому использовать ее можно чаще, чем обычно, но применять надо правильно. Во-первых, хвалить надо только после выполнения работы, а не перед началом. И важно, конечно, учитывать качество. Эксперименты, проводившиеся в американской школе, показали очевидную разницу выполнения творческого задания двумя группами учащихся. Одну группу учитель хвалил, когда принимал работы, не проверяя их. Учеников второй хвалил выборочно - только тех, у кого работы были интересными. Вторая группа, выполнив следующие задания, показала значительно улучшенные показатели. Во-вторых, хвалить нужно сразу после завершения действий, которые желательно закрепить надолго. В-третьих, необходимо подобрать верный тип одобрения, учитывая индивидуальные особенности сотрудников. Кого-то надо похвалить наедине, кто-то любит выслушать похвалу в присутствии коллег, одного надо просто похлопать по плечу, а другой терпеть не может такого панибратства. Хорошо работает наглядное поощрение - отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели при входе и т. п. Некоторые менеджеры могут интуитивно выбрать правильное поощрение. Таковых обычно считают талантливыми и мудрыми управляющими, под их началом люди работают с удовольствием.
В советский период поощрения в форме благодарностей, похвальных грамот, фотостендов "лучших производственников" и т. п. были распространены довольно широко. Однако главная ошибка заключалась в "забюрократизованности", порой, она сводила на нет сам результат. Человек испытывал неудобство оттого, что поощрение проходило различные этапы обсуждения: "выдвижение" в коллективе, утверждение различными инстанциями. Бюрократизация превращала поощрение работника в сущее наказание. Кроме того, с точки зрения поведенческого анализа нарушался базовый принцип незамедлительного поощрения при качественно выполненной (или выполняемой) работе. К тому же, строгое ранжирование вида поощрения в зависимости от должности работника нивелировало саму идею.
С другой стороны, исследования показывают, что и на Западе поощрение в виде похвалы - совершенно не освоенный прием. Именно в связи с этим консультанты, практикующие в ОВМ, учат менеджеров Америки хвалить подчиненных. Одно только это умение уже позитивно сказывается на мотивации труда.
Схожие результаты были получены и в России (журнал Organizational Behavior Management, 1993 год, № 13 (2). Руководство текстильного предприятия обратилось за консультацией о повышении производительности труда. Программа проводилась американскими исследователями при участии 33-х работников. Бригадиры были обучены принципам поощрения (похвалы) и последовательности применения поощрения. Бригадиров обучили и приемам обратной связи.
Как прекратить опоздания
Как сделать так, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, не применяя какого-либо давления, используя только формы поощрения? Ведь почти в любом коллективе несколько человек хронически опаздывают к началу рабочего дня, каждый раз находя для этого весомые аргументы.Менеджер, начиная программу, должен рассматривать весь коллектив как единый организм. Оформляется доска, на которую наносятся: дни недели - по горизонтали, имена сотрудников - по вертикали. Доска в форме таблицы выставляется на видное место. Каждое утро менеджер, приходящий чуть раньше, отмечает (форма отметки произвольная) имена пришедших без опоздания. Отметка в таблице рассматривается как безотлагательное поощрение своевременного прихода на работу. Чаще всего такого поощрения бывает достаточно, чтобы люди старались приходить без опозданий. Если ситуация не изменяется в течение 1–2-х месяцев, вводится дополнительное поощрение. Например, менеджер информирует сотрудников (письменно или на текущем собрании): если в течение первых четырех дней недели у 80% сотрудников будут отметки своевременного прихода, то в пятницу все могут закончить работу на час раньше. Другой пример: менеджер следит за тем, как изменяется количество отметок в таблице в сравнении с показателями предыдущей недели. Как только их число увеличилось, менеджер организует утренний кофе с выпечкой для всех сотрудников вне зависимости от своевременного прихода. Во время совместного "кофепития" менеджер благодарит всех за улучшение показателей. Эти дополнительные поощрения могут быть изменены в зависимости от специфики коллектива.
Выходить из программы надо постепенно. Когда результаты устраивают менеджера, доска выставляется не каждый день, а 1–2 раза в неделю, потом - несколько раз в месяц. Дополнительное поощрение предоставляется или через нарастающий интервал времени, или поощрение уменьшается: вместо ухода с работы на час раньше - окончание рабочего дня раньше на 50 минут, вместо кофе с выпечкой - просто кофе. Если при уменьшении поощрения результаты ухудшились, значит, выход из программы для данного коллектива был слишком быстрый. В этом случае рекомендуется либо вернуться к началу программы, либо изменить тип поощрения.
Для уверенности, что изменения в производительности труда работников происходят в результате использования супервайзерами поощрений и обратной связи, исследование шло в четыре этапа. Сначала было измерено количество времени, которое работники проводят, выполняя свою работу, до каких-либо изменений. Потом начали программу и продолжали ее несколько недель. Следующим этапом была отмена программы на тот же период, и последним - возобновление программы. На всех этапах измеряли те же самые параметры, что и на первом. При отмене программы производительность опускалась до начального уровня, а при возобновлении показатели повышались.
Несомненно, нужны новые и более детальные исследования в области производственного поведения, учитывающие действия коллектива в целом и каждого отдельного сотрудника применительно к разнообразным типам и видам промышленных, научных, производственных, образовательных и других организаций. На сегодняшний день в России такие исследования не проводятся: в основном, из-за отсутствия специалистов, практикующих в области поведенческого анализа.
Исторически сложилось, что система контроля производительности труда основывается на наказании. Начальник контролирует результативность труда своих подчиненных посредством лишения премий, выговоров или угрозы увольнения. Поведенческий анализ не приветствует такую систему контроля, его второй закон гласит: "Наказание может остановить нежелательное поведение на какое-то время, но не учит новому поведению". В данном случае термин "наказание" трактуется в более емком контексте, чем в повседневном быту. Наказанием, с точки зрения поведенческого анализа, называется любое действие, которое приводит к остановке нежелательного поведения. Например, ухмылка собеседника может остановить говорящего, штраф за опоздание - предотвратить опоздания многих, критика начальства - заставить работника отказаться от привычного отчета о проделанной работе.
Наказание не только непродуктивный способ контролировать поведение, но еще и опасный. У наказанного человека повышается агрессия, которая может быть направлена как на себя, так и на окружающих. Оштрафованный за опоздание работник способен ни с того ни с сего накричать на коллегу, наэлектризовать рабочую атмосферу или же заняться самобичеванием. Ни одно из этих агрессивных поведений не способствуют продуктивной деятельности. Другая отрицательная сторона наказания: человек начинает избегать тех, кто его наказал, и места, где наказывают. В этом взрослый мало отличается от ребенка, который, боясь наказания родителей, начинает врать и изворачиваться. Для рабочей группы отрицательная сторона наказания - еще и создание нервозности в самом коллективе.
Практика показала, что менеджерам совершенно не обязательно начинать какие-то обширные программы для изучения и дальнейшего использования механизмов наказания. Довольно часто проблемы могут быть решены, если изменить базовые отношения в фирме, компании, на производстве. Например, продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько подчиненные и начальники согласны со своим положением.
Рабочие отношения начальника-подчиненного - когда отчитываться, как преподать материал, как часто встречаться и т. п. - в идеале должны быть четко определены и зафиксированы в документах типа инструкций, предписаний. Если работник не имеет четких указаний, что и как ему делать, сразу появляются ошибки, обоюдное недовольство и раздражение.
Для правильного использования законов поведенческого анализа в форме поощрение-наказание важное значение приобретает четко определенная целевая установка для фирмы, компании, любого производства в целом и для конкретного работника, в частности. Цель, поставленная перед подчиненными, да и перед фирмой, должна исходить из реальности ее достижения. Что такое решенная задача или достигнутая цель, с точки зрения поведенческого анализа? Это безотлагательное получение поощрения. Более того, когда задача решена, человек получает сразу несколько разных типов поощрений: не надо больше работать над ней, кто-то похвалит, заплатят деньги, отметят наградой, в дальнейшем, возможно, будут обращаться именно к нему с подобными задачами, а у него уже есть положительный опыт их выполнения и т. п.
Не можешь - научим, не хочешь - захочешь
Любая программа поощрения будет эффективной, если поведение, которое надо закрепить, уже существует. Если же поведения еще нет, то поощряй - не поощряй, ничего не произойдет. Поэтому сначала необходимо научить человека выполнять определенные действия и только потом уже начинать программу поощрения. Аналитики разработали множество методов эффективного обучения людей новому поведению. Однако базируются они все на следующих основных принципах:
Процесс обучения нужно построить так, чтобы свести число возможных ошибок до минимума. Для этого, начиная обучение сложному поведению, необходимо разделить его на ряд простых последовательных шагов. Каждый шаг объясняется или демонстрируется человеком, который уже хорошо освоил данное поведение. Удачное повторение обучаемым - поощряется, неудачное - корректируется.
Повторение - фундаментальная основа для обучения. Повторять необходимо для того, чтобы новые действия отнимали у человека мало энергии. Чем меньше усилий тратится для выполнения работы, тем больше удовольствия эта работа доставляет. Более того, наблюдения и эксперименты показывают, что если человек вынужден часто повторять какое-нибудь изначально даже не очень приятное ему поведение, то со временем такое поведение становится потребностью.
Каждый человек индивидуален. Поэтому подход к обучению должен учитывать особенности личности. Для кого-то, чтобы повторить правильные действия, будет достаточно только наблюдения; кому-то потребуется выполнить их с преподавателем; а кому-то постоянно необходима под рукой пошаговая инструкция.
В процессе обучения человек должен получать удовольствие.
Ольга Шаповалова
" статьёй . Где рассмотрим, чем можно мотивировать сотрудников, чтобы они больше работали — и больше зарабатывали, естественно. Так, если вы считаете, что давать работникам то, чего они желают, значить выплачивать им высокую заработную плату, предоставлять уйму свободного времени и лишать их какого-либо напряжения, то советуем подумать еще раз. Что , предоставление всего этого вашим сотрудникам вряд ли окажет хоть какое-то влияние на уровень их производительности.
Сотрудники желают, или как эффективно управлять с помощью их желаний? Докопаться до таких желаний, для которых и затраты не очень велики, и которые можно выполнять в качестве поощрения . Но не наоборот 🙂
Итак, есть вещи, которые работники желают иметь, которыми вы можете их обеспечить, и которые определенно окажут влияние на их производительность. Предлагаем вам познакомиться с несколькими из них. Но для начала — самая первая заповедь, которая должна быть выжжена в умах сотрудников:
Зарплата прямо пропорциональна прибыли, которую принёс данный сотрудник компании
Ну а теперь пройдёмся и по остальным желаниям сотрудников:
Сотрудники желают справедливого к себе отношения . Они хотят иметь справедливую заработную плату, не обязательно самую высокую, но справедливую относительно зарплаты их знакомых, занятых на аналогичной работе.
Сотрудники также желают справедливого отношения к результатам своей работы . В справедливых рабочих условиях, последствия соответствуют результатам работы. Хорошие работники получают поощрения. Плохие получают выговор и замечания, исправляются или увольняются.
Сотрудники хотят иметь равные возможности хорошо справляться с работой. Позаботьтесь о том, чтобы ваши сотрудники, прежде чем приступить к работе и перед тем как вы начнете привлекать их к ответственности за результаты, прошли надлежащие тренинги и имели необходимые для работы ресурсы.
Сотрудникам необходимо знать, чего от них ожидают . Это логично. Нельзя надеется на то, что человек сделает то, что вы хотите, если ему не известно, что конкретно вы хотите. Поэтому познакомьте сотрудников с вашими ожиданиями и хорошо проверьте, понимают ли они их.
Сотрудникам также необходимо иметь представления о ценностях компании и о том, как им себя вести. Убедитесь, что все разделяют одинаковые ценности. Постоянно напоминайте про ценности.
Сотрудникам необходимо знать, как они справляются с работой . Поэтому говорите им об этом. Часто проверяйте результаты работы. После этого предоставляйте полезные замечания и комментарии. Простые замечания о том, что сотруднику необходимо “делать лучше”, не помогут. Будьте предельно определенны с том, что и когда необходимо изменить, чтобы результаты работы были приемлемыми.
Сотрудникам необходимо удовлетворение от работы . Здесь мы не говорим о постоянных вечеринках или сияющих от счастья людей, держащих друг друга за руки. Сотрудники хотят иметь безопасные условия труда, без притеснений и несправедливых наказаний.
Сотрудники также желают работать с людьми, которые умеют работать как надо. Вот почему лентяи и тунеядцы могут оказаться ложкой дегтя в бочке меда. Плохим работникам дайте возможность исправиться. Увольте тех, кто этого не делает.
Сотрудники хотят выполнять полезную работу . Большинство взрослых людей хотят решать на работе определенные задачи. Им требуется уважение со стороны руководителя и коллектива. И они хотят работать в таком месте, где они могли бы учиться и расти.
Сотрудники желают заниматься чем-то важным . Если вы руководитель, то часть вашей работы состоит в том, чтобы помочь понять вашим подчиненным, какое значение имеет их вклад. Расскажите, какое значение он имеет для команды. Расскажите, какое значение он имеет для компании.
Сотрудники желают иметь возможность максимального контроля над их рабочей жизнью. Предоставьте квалифицированным сотрудникам право принимать базовые решения в максимальной степени, в которой можно. Если у вас есть сомнения относительно адекватности их квалификации, попробуйте предоставить им определенную степень контроля и проверьте, справляются ли они.
Сотрудники желают расти и совершенствоваться . Помогите им в этом. Часто вашей работы, как руководителя, состоит в том, чтобы помочь каждому сотруднику работать лучше.
Во всем этом действительно есть некая магия . Часть объясняется просто природой человека. Часть здравым смыслом. Но как бы там ни было, если вам удастся дать сотрудникам то, чего они желают и что им необходимо, выиграйте в значительной степени от этого вы все.
Таким образом, многие желания сотрудников вполне реально осуществить в качестве поощрения за хорошо проделанную работу.
По материалам http://business.damotvet.ru/management/361602.htm
1. Составление организационной структуры предприятия и ее характеристика
Задание 1. Опишите выбранное вами предприятие.
Наименование предприятия _____
Вид деятельности _______
Наименование продукции (работ, услуг) _______
Количество работников_______ чел.
· административно-управленческий персонал ______ чел
· рабочие ____ чел.
Удельный вес рабочих в общей численности персонала ______ %
Составить схему организационной структуры предприятия, определить ее тип, описать взаимосвязи между отдельными звеньями предприятия, определить минусы и плюсы организационной структуры.
Задание 2. Описать внешнюю среду данной организации:
Конкуренты________
Государство_______
Экономическая ситуация______
Поставщики______
Спрос(потребители)________
Мировая экономика_______
Демография________
Социально-культурные факторы____________
Задание 3. Опишите переменные внутренней среды организации
Задание 4. Заполните таблицу:
Таблица 1
Особенности управления фирмой
Задание 5. Заполните таблицу:
Таблица 2
Функции менеджмента фирмы ___________
|
Рыночная экономика |
Фирма____________ |
|||
|
преимущества |
недостатки |
преимущества |
недостатки |
|
|
Планирование |
||||
|
Решаемые задачи |
||||
|
Рыночная экономика |
Фирма___________ |
|||
|
Организация |
||||
|
Факторы высокой мотивации работников |
Причины низкой мотивации работников |
|||
|
Мотивация |
||||
|
Мероприятия контроля |
||||
|
Контроль |
||||
Задание 6. Заполните сравнительную таблицу моделей менеджмента
Таблица 3
|
Характеристики |
японская |
американская |
Фирма_______ |
|
Доминирующие качества делового человека |
|||
|
Критерии к продвижению по службе |
|||
|
Профессиональная компетентность |
|||
|
Процесс принятия решений |
|||
|
Отношение работников к фирме и работе |
|||
|
Характер проведения инноваций |
|||
|
Форма деловых отношений |
Задание 7. Выделите три роли, которые выполняют менеджеры данной фирмы.
Назовите роли менеджера, выделяемые Минцбергом.
Таблица 4
Какими качествами должен обладать современный менеджер в вашей компании?
2. Мотивация персонала в организации.
Задание 1 . Рассмотрите таблицу, отражающую различные сочетания мотивации и способности у работников.
Таблица 1
|
Работник А Мотивация + Способности + |
Работник В Мотивация + Способности - |
|
Работник Б Мотивация - Способности + |
Работник Г Мотивация - Способности - |
Ответьте на вопросы:
1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?
2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему?
3. Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?
4. В чем сходство усилий менеджера по управлению работниками А и Г?
Задание 2. Разработайте систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей (материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний:
· Кто поощряется? За что поощряется? В чем заключается поощрение?
· Кто наказывается? За что назначается наказание? Что представляет собой наказание?
Примечание: Система должна содержать по 3 примера на каждый вид поощрения и наказания.
Таблица 2
Система мотивации труда на предприятии
|
Поощрения |
Наказания |
|||
|
Форма поощрения |
За что поощрять |
Форма наказания |
За что наказывать |
|
|
Материальное стимулирование |
||||
|
Социальное стимулирование |
||||
|
Моральное стимулирование |
||||
Задание 3. Познакомьтесь с системами оплаты труда в 2-х американских компаниях. Определите, какие цели преследует каждая система, каковы преимущества предприятию и работникам дает каждая система и какие «минусы» имеет система для предприятия и работников. Заполните соответствующие графы таблицы.
Компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему вознаграждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 - 5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее 6% своего годового заработка. При 100%-м выполнении плана компания возвращает работникам эти 6% , а при выполнении плана на 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение 6 или 12% от годового заработка. Если же план выполнен менее, чем на 80%, работники теряют полностью 6% своего годового заработка.
В компании Nukor выплата вознаграждения связана с качеством производимой продукции и производственной дисциплиной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в 2 раза меньше, чем в среднем по отрасли. Однако, благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по производству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. Выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того существует правило, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин. Работник лишается дневного вознаграждения, а при опоздании свыше 30 мин. - еженедельного.
Таблица 3
Характеристика систем оплаты труда на предприятиях Du Pont de Nemours и Nukor
Задание 4. Укажите, что, по-вашему, ваш работодатель в основном ожидает от вас и что, как вам кажется, он вам должен. Расположите ожидания и обещания в приоритетном порядке.
Таблица 4
Ожидания работодателя и работника
Посмотрите на список. Относятся ли ваши ожидания и обещания в основном к категории деловых или они связаны с взаимоотношениями? Как это характеризует вашу работу?
3. Управление конфликтами в коллективе
Задание 1. Проанализируйте типы и причины конфликтов. Используя собственные наблюдения конфликтных ситуаций, возникающих в учебных и трудовых коллективах, заполните таблицу.
Таблица 1
Причины конфликтов в управлении
Задание 2 . Решение конфликтных ситуаций. Познакомьтесь с предложенными ситуациями. Проанализируйте, каковы могут быть причины таких ситуаций. Предложите свои варианты действий руководителя. Постарайтесь отойти от стереотипов.
Ситуация 1.
Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными. Как Вы поступите?
Ситуация 2.
Неопытный сотрудник поехал на встречу к конфликтному клиенту. Тот остался недоволен результатами встречи, позвонил руководителю этого работника. Начальник уладил разногласие, затем пригласил своего подчиненного, сообщил ему о факте конфликта и его разрешении, а также рассказал об ошибке, которую, по его мнению, совершил сотрудник при построении отношений с этим клиентом. Проанализируйте ситуацию и предложите свой более удачный вариант действий руководителя.
Ситуация 3.
Сотрудник сообщает своему начальнику о возникшей сложной ситуации, тот предлагает несколько путей выхода из нее и просит подчиненного самостоятельно выбрать лучший. Проанализируйте эту ситуацию и, если необходимо, измените действия руководителя.
Ситуация 4.
Когда сотрудники приходят к вышестоящему лицу с вопросом о возникшей сложной ситуации, тот раздражается и говорит о том, что они выдумывают проблемы сами. Проанализируйте, каковы могут быть причины такой ситуации. Постарайтесь отойти от стереотипов.
Ситуация 5.
Когда менеджер Юрий пришел на работу, то обнаружил, что Александр ожидает его возле офиса: «Я просто не могу работать с Марией в одной команде, занимающейся новым проектом, - были его первые слова. - У нее еще мало опыта, и она не желает воспринимать мою точку зрения серьезно, потому что у меня нет высшего образования». Проанализируйте, каковы могут быть причины такой ситуации. Предложите свой вариант действий руководителя.
Задание 3 . Вспомните конфликт, который Вы наблюдали на своем рабочем месте. Ответьте на вопросы.
1. Что было причиной конфликта?
2. Как он был разрешен?
3. Если бы Вы были менеджером, как бы Вы справились с ним по-другому?
Задание 4 . Опишите факторы, вызывающие стресс у работников:
Последствия стресса:
1) для работника_______
2) для менеджера_______
4. Этика делового общения. Виды делового общения.
Задание 1. Изучите правила подготовки деловой беседы и делового совещания. Разработайте согласно правилам план мероприятий по подготовке и проведению делового совещания, беседы (на выбор)
Правила построения деловой беседы:
1 этап - подготовительный :
Составление плана
Регламент
Место проведения
Время проведения
Согласование с собеседником
На этом этапе проверяется готовность по следующим пунктам:
Тщательная продуманность хода беседы
Свобода от стереотипов, готовность принимать людей такими, какие они есть,
Полная готовность выслушать собеседника, ответить на все его вопросы
Наличие точного, ясного и корректного плана беседы
Способность составленного плана вызывать вопросы, уводящие обсуждение в сторону,
Наличие естественных и убедительных формулировок
Выражение мыслей точно и ясно
Правильный выбор тона беседы
Попытка представить себя на месте собеседника и понять его
2 этап - ознакомительный :
Преодоление психологического барьера,
Установление атмосферы доверия.
3 этап - основной :
Вводная часть
Основная часть
Заключительная часть
План мероприятий по подготовке и проведению делового совещания:
5. Коммуникационные процессы в организациях
Задание 1. Рассмотрите возникающие коммуникационные процессы в вашей организации
Задание 2. Приведите пример коммуникационного процесса и его элементов
Отправитель _______
Информация ________
Канал передачи_______
Получатель ________
Какую роль в коммуникациях играет обратная связь? ______
Задание 3. Определите тип и вид коммуникационной связи на вашем предприятии:________
Приложение 1
Типы акцентуации характеров
Гипертимный, или гиперактивный, характер. Работники, облада-ющие таким типом характера, обращают на себя внимание вос-торженным отношением к людям, повышенной доброжелатель-ностью и общительностью. Если такой сотрудник приходит на но-вую работу, то быстро знакомится со всеми, одинаково друже-любно относясь даже к тем, кто состоит между собой в неприяз-ненных отношениях. О таких людях говорят: «Душа-человек». Часто у них могут возникать нарекания по работе, так как они не дово-дят до конца то, за что берутся. Причиной является постоянное дружеское общение с коллегами и обсуждение новостей, в резуль-тате чего на работу времени не остается. Но эти работники боятся испортить отношения с начальством, поэтому незаконченную ра-боту быстро доделывают.
Иногда может наблюдаться излишняя оптимистичность: работ-ник может пророчить себе высокие должности, излагая естествен-ную теорию смены поколений. Плюсом такого характера является" постоянно хорошее настроение, помогающее человеку быстро пре-одолевать трудности, на которые он всегда смотрит легко, как на преходящие и временные. Сотрудник - гипертим добровольно зани-мается общественной работой и стремится во всем подтвердить свою высокую самооценку, иногда завышенную.
В качестве рекомендации для менеджера можно предложить сле-дующее. Если вы преднамеренно хотите избавиться от такого ра-ботника, то следует доверить ему кропотливую и однообразную работу, требующую усидчивости, а также ограничить контакты и лишить его возможности проявлять инициативу. В этом случае он будет пренебрегать своими обязанностями, при этом бурно возму-щаясь скучной работой. Но он беззлобен и не будет мстить. И на-оборот. Если вы заинтересованы в конкретном сотруднике - гипертиме, то создайте условия для проявления инициативы. В этом слу-чае личность его ярко раскроется, а работа будет буквально гореть в его руках. Гипертимов хорошо ставить на тех участках производ-ства, на которых требуются контакты с людьми. Они хорошие орга-низаторы, способны создать климат доброжелательности и тепла в коллективе. У таких работников могут наблюдаться нарушения адап-тации и здоровья, так как они не щадят себя. Гипертимы берутся за многое, стараются все успеть сделать, торопятся, увеличивают темпы деятельности.
Менеджер должен создать такие условия труда для гипертима, чтобы он мог выражать свою бурную энергию в работе и общении. Таким людям полезны занятия спортом. Они должны избегать воз-буждающих ситуаций. На некоторых предприятиях есть комнаты отдыха, поэтому гипертиму будет полезным прослушивание успокаивающей музыки. В крайнем случае, можно порекомендовать прием легких успокаивающих психофармакологических средств и ауто-генную тренировку.
Аутистический характер. Сотрудники с аутистическим (от лат. auto — обращенный в себя, замкнутый) типом характера на рабо-те держатся официально и никогда не раскрывают своих личных переживаний перед окружающими. Часто они одиноки. Если на предприятии устраивают праздники, то такие сотрудники стара-ются на них не ходить, а если и приходят, то безучастно сидят в стороне. Они малообщительны. Если по работе возникают трудно-сти, то стараются во всем разобраться сами. На работе проводят много времени, часто задерживаясь. Дома также часто продолжают заниматься делами, связанными с работой. Пользуются служеб-ным авторитетом, но малопонятны для окружающих, так как в общении не выражают, в отличие от большинства людей, свои эмоциональные позиции. Менеджер должен знать, что работники с аутистическим характером чрезвычайно чувствительны, легко травмируются и именно поэтому предпочитают не раскрывать свой внутренний мир. С их стороны может наблюдаться повышенная чувствительность и робость либо абсолютная, «каменная» холод-ность и неприступность. Частые переходы от одного состояния к другому создают впечатление непоследовательности.
Положительными сторонами аутистического характера являются стойкость интеллектуально-эстетических увлечений, тактичность, ненавязчивость в общении с коллегами, самостоятельность пове-дения, а также соблюдение правил формально-деловых отноше-ний. У таких людей чувства сильно подчиняются рассудку.
Но при этом им трудно войти в новый коллектив и наладить неформальные связи. Дружеские отношения на работе складыва-ются с трудом. В случае, если они все-таки складываются, то ока-зываются весьма устойчивыми, иногда на всю жизнь.
Менеджер должен знать, что если в коллектив приходит чело-век с таким характером, не стоит торопиться устанавливать с ним неформальные отношения. В случае настойчивых попыток проник-нуть во внутренний мир такого человека он может замкнуться в себе еще больше.
Минусом аутистического характера для работы является тот факт, что он во всем хочет разобраться сам. От этого страдает про-изводственная деятельность. Излишняя самостоятельность затруд-няет переключение с одного вопроса на другой и может услож-нить сотрудничество. Менеджер должен уметь организовать дея-тельность таким образом, чтобы работник с аутистическим харак-тером мог прислушаться к мнениям окружающих. На совещании такому работнику следует давать слово в последнюю очередь.
Менеджер должен сделать так, чтобы сотрудник с аутистическим типом характера был вынужден общаться по работе с кол-легой, обладающим эмоциональным, открытым, доброжелатель-ным характером.
Лабильный характер. Работникам с лабильным характером очень важно, какова у них на работе психологическая обстановка. Ма-лейшая грубость приводит их в уныние, а простая похвала окры-ляет. Они могут отказаться перейти на другую работу с большим окладом, если узнают, что там грубый начальник. Такие люди опа-саются конфликтов, всячески ограничивают себя от контактов с грубыми, резкими и категоричными сотрудниками. При таком ха-рактере настроение быстро и легко меняется вслед за обстоятель-ствами. Даже незначительное событие способно полностью изме-нить эмоциональное состояние.
В качестве рекомендации менеджеру можно посоветовать следу-ющее. Работников с лабильным характером нельзя критиковать, особенно в присутствии других людей. Делать это следует в очень мягкой форме. В противном случае работник-мужчина может уво-литься, а женщина начнет рыдать. В крайних случаях такие люди способны даже покончить с собой.
Работник с лабильным характером имеет устойчивые привя-занности, искренен в поведении, умеет сопереживать.
Большое значение для таких людей имеют условия жизни и хорошее психологическое здоровье, так как те же черты эмоцио-нальной лабильности могут проявляться не положительными, а отрицательными сторонами (раздражительность, плаксивость, не-устойчивость настроения).
Если коллеги доброжелательны, то человек может быстро за-бывать плохое, оно как бы вытесняется. Менеджер должен знать, что благоприятное воздействие на лиц эмоционально-лабильного характера оказывает общение с гипертимами.
Демонстративный характер. Человек с таким характером пытает-ся выработать у окружающих мнение о себе, как о человеке ис-ключительно исполнительном и незаменимом.
Основная черта демонстративного характера — способность вытеснять рациональный, критический взгляд на себя, демонст-ративное, немного «актерское» поведение. «Вытеснение» — свой-ство психики, которое связано с развитой эмоциональностью, ярким воображением, слабостью логики, неспособностью воспри-нимать собственное поведение со стороны. Это способность вытес-нять Настоящее придуманным. Человек, обладающий демонстра-тивным характером, легко имитирует поведение других людей. Он способен выдавать себя за такого, каким его хотели бы видеть. Эти люди имеют широкую сеть контактов, стремятся к успеху, имеют желание хорошо выглядеть в глазах окружающих. В случае, если отрицательные черты развиты не слишком ярко, их любят. Ключе-вая черта — неспособность в определенные моменты времени кри-тически взглянуть на себя со стороны. С разными людьми человек с демонстративным характером может вести себя по-разному. Если окружающие холодны, формальны, не замечают его, человек на-чинает вести себя демонстративно: привлекает к себе внимание, разыгрывает сцены.
Работники с демонстративным типом характера при наличии опыта и способностей хорошо различают особенности других лю-дей. Они видят отношение к себе, могут подстраиваться под него и пытаться им управлять, сами вырабатывают к себе то отношение, которое хотят, иногда активно манипулируют людьми в свою пользу. Они — хорошие актеры, часто поступают в театральные институты. Опытный менеджер должен знать, что можно поручить такому работнику. Например, рекламу продукции, если другие черты лич-ности не будут этому противоречить. Демонстративные личности любят участвовать в художественной самодеятельности. Они хоро-шо умеют анализировать факты и способны разыгрывать в вообра-жении целые картины, сценарии возможного развития исходной ситуации. Умеют подмечать детали поведения людей и точно реа-гировать на них.
Психастенический характер. Люди с психастеническим характе-ром любят работать с аппаратурой, они как бы прячутся за ней от других людей. Работники эти добросовестные, пунктуальные. С кол-легами крайне замкнуты. Выражение лица озабоченное. Очень за-ботятся о собственном здоровье. Рациональны, склонны к анали-тической, «пошаговой» обработке информации, осмыслению фак-тов путем дробления и выделения отдельных признаков. Эмоцио-нальные переживания блеклы, однообразны и подчиняются ходу рассудочных построений.
При принятии решения такой сотрудник взвешивает все «за» и «против» и все-таки медлит с решением. Для людей такого типа характерно отсутствие твердой позиции. Ясно прослеживается стрем-ление все исследовать, анализировать отдельные стороны ситуации. Менеджер должен знать, что на сотрудника с таким типом ха-рактера не следует взваливать принятие решений, особенно ответственных. Если все же сотруднику-психастенику приходится при-нимать решения, то необходимо оказывать ему в этом помощь: советовать, подсказывать решения или выделять экспертов по дан-ному вопросу. Психастенику категорически противопоказана ад-министративная работа. Если он попадает в сложную, быстро ме-няющуюся, многостороннюю ситуацию, то не успевает ее осмыс-лить, становится скованным, теряется.
Менеджер должен знать, как помочь такому человеку. Нужно попытаться развить образную память, эмоциональность. Вообра-жение позволяет воспроизводить различные ситуации и сопос-тавлять их, делая правильные выводы даже без анализа всех сто-рон каждой ситуации. Эмоциональные оценки могут заменить рациональный анализ, позволяя отразить множество сторон си-туации. Развитие эмоциональности сглаживает психастеничес-кие черты.
Застревающий характер. Люди с застревающим характером стре-мятся выглядеть как можно авторитетнее. Они волевые, даже упря-мые. Обладают властолюбием, склонны к саморекламе и деспо-тизму.
По особенностям эмоциональных переживаний застревающий характер противоположен лабильному. Его обладатель часто вспо-минает о том, что было, происходит как бы накопление эмоций (позитивных или негативных). Особенно долго помнятся обиды. Та-кие люди злопамятны, но это объясняется не умыслом, а стойко-стью и малоподвижностью переживаний.
Это яркие представители руководителей «советского» типа, называющие подчиненных на «ты», а равных по рангу — по име-ни-отчеству, но тоже на «ты».
Их мышление малоподвижно, новые идеи усваиваются с тру-дом. Чтобы внушить такому работнику свежую идею, нужно по-тратить дни и месяцы. Но если он ее поймет и примет, то будет следовать ей с неотвратимым упорством. На уровне движений про-является медлительность, инертность. Походка у такого человека нетороплива.
В трудовой деятельности проявляются чрезмерная детализация, повышенная аккуратность. Но если что-то не попало в сферу вни-мания застревающей личности, то этому внимание не уделяется совсем. Долго, предельно аккуратно, детально проводится уборка рабочего стола. Бумаги и книги раскладываются очень тщательно. Менеджер, если, конечно, он сам не такой, должен знать как «бороться» с таким типом характера. Такому человеку нельзя пору-чать работу, с людьми, но можно поручить обустройство цеха, от-дела. Все будет организовано, однако есть опасность, что наведе-нием порядка он будет терроризировать окружающих. Следует знать, что вследствие своей инертности он может злоупотреблять свой властью. Обычно негативно на человека с таким характером влияет травмирование какими-то обстоятельствами или постоянные условия, вызывающие отрицательные эмоции. Эти отрицательные эмоции и чувства не только сохраняются, но и сум-мируются, что может привести к взрыву. Застревающие типы вы-ражают свой гнев, плохо владея собой. Положительные эмоции, связанные с успехом, ведут к тому, что у человека возникает «го-ловокружение от успеха», он некритически доволен собой.
Коллегам нужно с пониманием от-носиться к особенностям этого характера, проявлять терпимость к высказыванию давно забытых обид или обвинений, снисходительно относиться к нему. Нельзя противоречить такому человеку, бес-смысленно стремиться перевоспитать его. Лучше сделать так, что-бы застревающий сотрудник «застрял» на позитивных, а не на негативных переживаниях.
Конформный характер. Как правило, работники с конформным характером имеют хорошую профессиональную подготовку. Но в случае, если работа не получается, например цифры не сходятся, такой сотрудник теряется. И вместо того, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме, обращается к коллегам за помощью. Да-вать советы такому работнику бесполезно — он растерян, несо-бран, абсолютно несамостоятелен. Конформисты нуждаются не в помощи, а в постоянном руководстве. Работа часто ими не дово-дится до конца. Эти работники робки, покорны и готовы выпол-нять любую другую работу, так как всегда стремятся избежать на-казания со стороны начальства. Они нерешительны, неорганизо-ванны, боятся малейшей трудности.
Люди с таким характером могут действовать только тогда, ког-да находят поддержку у окружающих. Если поддержка отсутствует, они теряются, не знают, как им поступать в конкретной ситуации. Они не могут решить, что будет правильным, а что — нет.
Главная особенность людей с конформным характером — это полное отсутствие противоречий со своей средой. Они не умеют спорить, со всем соглашаются, легко чувствуют так называемое «среднестатистическое» мнение окружающих, быстро и легко впе-чатляются наиболее распространенными суждениями коллег и легко им следуют.
Так как конформисты легко подчиняются окружающим, они часто не имеют собственного мнения. В случае, если мнение окру-жающих по какому-либо вопросу меняется, то мнение конформи-ста тоже меняется. Они не умеют сопоставлять свои взгляды, про-шлые и настоящие, критически. Естественно, что люди с таким типом характера могут располагать знаниями и даже собственным мнением, но они будут бояться его высказать. И если такой работ-ник робко выскажет мнение, которое не совпадет с мнением окру-жающих, он растеряется. Одной из рекомендаций для менеджера, в чьем коллективе работает конформист, может явиться следую-щее: нужно предоставлять конформисту слово первому на совеща-нии, чтобы он имел возможность высказать свое мнение по воп-росу, а не следовал за мнениями других.
Живут и работают люди с таким характером по правилу: «Быть как все». Они консервативны, боятся менять среду обитания, стре-мятся быть в тени, в золотой середине. От них не стоит ожидать смелых, бросающих вызов окружению, поступков. Крайне редко такие люди меняют место работы. Если атмосфера на работе их не устраивает, будут терпеть. Ни в коем случае нельзя допускать, что-бы работник с таким типом характера становился начальником. Таким нельзя поручать самостоятельную организацию дела. Часто бывает, что конформисты начинают подчиняться своему подчи-ненному. Менеджер должен создать такие условия для работников с конформным характером, чтобы их деятельность была хорошо регламентирована. Нужно расписать и объяснить: что необходимо сделать, в какие сроки, в какой последовательности. Нужно четко разъяснять все требования к конформисту и последовательно ру-ководить им.
Неустойчивый характер. Сразу можно сказать, что работник с неустойчивым характером на производстве — далеко не подарок. И по возможности следует от такого сотрудника избавиться. Но если это не представляется возможным, то нужно как-то к этому факту приспособиться.
Работники с неустойчивым характером сразу заводят себе на ра-боте «дружков», с которыми постоянно проводят время в курилке. У людей с таким характером нет твердых внутренних принципов, недостаточно развито чувство долга, отсутствуют высшие челове-ческие мотивы. Неустойчивые личности постоянно стремятся к сиюминутным удовольствиям и развлечениям. Они любят посме-яться над чужими недостатками, испытывать превосходство над другими. Часто пренебрегают элементарными обязанностями, на-строены только на потребление. Любят блага жизни получать за счет других, считают, что удовольствия — основной мотив, ради которого стоит жить. У них ярко выраженное нежелание трудиться. На производстве неустойчивые работники пренебрегают той час-тью обязанностей, которая требует кропотливого труда. Если ме-неджер снизит контроль или ослабит требования к такому работ-нику, то обязанности не будут выполняться, а порученное зада-ние не будет доведено до конца. Если требования со стороны на-чальства или коллектива не будут твердо предъявлены работнику с неустойчивым типом характера, то это усилит его безалаберность, пренебрежение делами и обязанностями. Но менеджер должен также знать, что контроль не должен быть слишком жестким, так как человек, подвергающийся контролю, может отвергнуть право окру-жающих на управление его поведением.
Если сотрудник с неустойчивым характером по каким-либо причинам дорог коллективу или начальству (например, он чей-то ребенок или муж), следует учитывать его интересы, увлечения и склонности. Организация работы должна быть такой, чтобы все организующие функции, а также рутинную часть работы и заботу о мелочах приняли на себя другие работники. Работник с неус-тойчивым характером может оказаться лидером там, где будет нужно выполнить приятную, броскую часть работы, связанную с развлечением. В этом случае ему не будет равных. Менеджер должен знать, что необходимость контроля за пове-дением лиц с неустойчивым характером может сохраняться на протяжении всей их жизни. Возникает резонный вопрос: «Стоит ли удерживать такого работника на предприятии, тратить время, деньги и нервы на его перевоспитание?» Каждый менеджер дол-жен сам уметь ответить на этот вопрос.
Циклоидный характер. Работники с циклоидным характером неровны в работе. То все горит в руках, то работа идет медленно, и все валится из рук. То настроение отличное, то — депрессия. Цик-лы длятся обычно по две недели. В период подъема циклоиды весе-лы, энергичны, жизнь кажется им прекрасной, в фазе подъема циклоиды проявляют себя как гипертимы: общительны, добро-желательны, быстро говорят, легко решают возникшие пробле-мы. У них может возникать ощущение неограниченности собствен-ных возможностей и даже проявляться некоторая переоценка соб-ственной личности. В период спада циклоид хандрит: ухудшается работоспособность, снижается общительность, падает настроение. При этом характере наблюдаются периодические изменения рабо-тоспособности, активности и настроения.
Ошибкой менеджера является то, что замечая неровность труда таких подчиненных, он может начать критиковать их за неустой-чивость и расхлябанность в работе. Руководитель должен знать, что эти особенности в значительной степени являются биологически обусловленными. Критика и неприятности в период спада могут только удлинять его и углубить тяжесть состояния. Циклоида не стоит ставить на участки, на которых требуется постоянно высо-кий темп труда и все связаны единым ритмом, например на кон-вейере. Работник с таким типом характера вполне может добивать-ся высоких результатов труда, если этот труд правильно и рацио-нально для него организован.
В период снижения работоспособности циклоиду лучше ста-раться избегать трудностей, неприятностей, соблюдать режим дня. Трудовую нагрузку целесообразно снизить и не браться за новые виды работ.
В настоящей главе раскрываются сущность и критерии мотивации, направленной на создание условий для высокопроизводительного труда работников предприятия . Рассматриваются варианты индивидуальной и групповой мотивации, ее ступени. Излагаются правила работы с группой (коллективом) сотрудников.
Анализируются первичные и вторичные потребности человека , рекомендуется взаимно увязывать иерархию потребностей и мотивацию труда, Кроме того, в главе рассматриваются различные процессуальные теории мотивации.
Обсуждаются вопросы полномочий и ответственности в работе менеджера. Подчеркивается важность своевременного и эффективного делегирования полномочий менеджера своим подчиненным. Определяются основные правила и принципы делегирования.
Мотивация
Российские предприятия также начинают понимать актуальность данной проблемы. Вот как организовано, например, повышение квалификации персонала на российской фирме «Витафарм». Обучение является частью процедуры подбора и аттестации персонала. Через месяц после приема на работу работников приглашают на обучение. Оно занимает около двух недель при частоте занятий три раза в неделю. Фирма разработала свои методические материалы. Такое обучение строится в форме деловой игры; сотрудникам рассказывается о том, как они должны работать, что можно делать, а чего нельзя и почему. Затем выполняются соответствующие упражнения. По истечении нескольких месяцев после прохождения курса лекций, тренингов по взаимному общению и деловых игр сотрудникам назначается аттестация. На этом этапе выявляются люди, наиболее успешно справляющиеся с работой. По результатам аттестации издается приказ о материальном вознаграждении этих сотрудников на ближайшие полгода. Одновременно определяется круг специалистов, которых фирма собирается в дальнейшем готовить для работы менеджерами.
Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.
Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.
Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами служебной карьеры человека. Отмечено, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.
Проведенные исследования показывают, что у человека, проработавшего определенное время па одном месте, постепенно снижается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник приходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как проблема самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Именно после двух-трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее производительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения существенно снижаются. Работа может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений {представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).
Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).
Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем практику передвижения работников па равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.
На российских предприятиях пока практически нет опыта горизонтальной ротации. Это объясняется в первую очередь тем, что рыночные отношения в стране только развиваются и у российских компаний все еще есть условия для быстрого служебного роста сотрудников.
Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.
Хотя социально-психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников.
Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда нужно начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно. Российским менеджерам необходимо поставить оплату труда в строгую зависимость от полученных результатов, а при нежелании работников трудиться их следует не перевоспитывать, а увольнять,
С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:
- большинство людей испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;
- на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;
- человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты деятельности — конкретными;
- большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;
- человеку важно чувствовать, что он незаменим для -коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и коллективу в целом;
- люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;
- успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;
- по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;
- менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;
- каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной;
- любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;
- повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;
- инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;
- организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.
Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает в силу особенностей человеческой натуры определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпетентность.
Менеджеру необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи.
Следует разделить работу на части, начать с небольшой и несложной. Необходимо оценить степень возможной неудачи и критически осмыслить сложность работы, которая, может быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув которых, менеджер должен поощрить себя и сотрудников, В любом случае у менеджера должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей,
В работе с персоналом менеджеру следует стремиться к оптимальному варианту мотивации (рис. 5.1).
Увеличение количества выполняемой работы (О) (может осуществляться по общему объему продукции, в стоимостных показателях, а также для конкретного работника в личном плане. В свою очередь обогащение содержания работы (Р) происходит тогда, когда работа становится более интересной, требующей большей отдачи, более мотивированной. Для этого менеджеру следует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников; наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности.
Оптимальным вариантом (X) является сочетание большого объема интересной, приносящей удовлетворение, работы. Именно к такому варианту для каждого сотрудника должен стремиться менеджер, который организует деятельность коллектива.
В американской корпорации General Motors, например, в понятие мотивации включают: справедливое вознаграждение за труд; нормальные условия труда; возможность максимального развития и применения индивидуальных способностей человека; наличие условий для систематического роста работников и повышения их квалификации; наличие социальной интеграции в рабочих коллективах (стирание различий, связанных с расовой, религиозной и национальной принадлежностью); право на частную жизнь, невмешательство в нее администрации или общественных организаций; развитие среди всех членов организации понимания нужд и забот других членов.
Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда — основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане, руководители предприятий и организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система управления имела командный характер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде.
Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер; поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех граждан , что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы,
Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотивации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать.
Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, ио пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.
Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предприятия. Обычные варианты мотивации, связанные, например, с деньгами, становятся недоступными, В такой ситуации менеджер должен действовать энергично и достаточно гибко.
Руководителю следует ориентироваться на поддержку людей. Нужно отменить существовавшие до кризиса официальные служебные отношения в управлении. Следует занять позицию соратника, а не начальника; больше обмениваться с сотрудниками информацией и чаще говорить им, что сейчас все зависит только от них. Менеджеру стоит напомнить подчиненным, что в случае вывода предприятия из кризиса у них будут большие шансы сделать здесь карьеру. Самым лучшим средством мотивации в кризисной ситуации является работа. Для того чтобы сотрудники меньше времени уделяли эмоциональным переживаниям, их следует нагрузить конкретными заданиями и даже увеличить объемы работы. Угроза потери работы воздействует на человека и без помощи руководителя. Поэтому менеджеру не рекомендуется постоянно напоминать сотрудникам о том, что они могут стать безработными. Если сотрудник не испытывает доверия к руководителю, то угроза потери работы только испортит их взаимоотношения. Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают, Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.
Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника, Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.
Между тем в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства, По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия.
На современном высокотехнологическом предприятии один-единственный человек практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства.
Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов.
Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5—10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей.
Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей , их точек зрения, также имеет большое значение. Использование менеджером различных точек зрения членов группы при нахождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомендуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих личностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зрения и критику.
Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Не случайно многие ведущие западные компании, в частности шведская фирма Volvo, перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. Как известно, для конвейерной системы в большей степени характерна обезличенная работа, в условиях которой работник выполняет однообразные, повторяющиеся операции в одиночку. Внедрение конвейерной системы в начале XX в. способствовало бурному развитию массового производства продукции. Поэтому переход к групповым методам работы может показаться неверным. Но на деле результаты свидетельствуют о том, что групповая система организации труда и его мотивации оказываются гораздо более эффективными. Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы. Заинтересованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт.
Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему; справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировать корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками различных мнений и точек зрения. Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место». Другим примером может служить принцип работы американской корпорации IBM: «Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в IBM никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем... Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал».
Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера, о чем пойдет речь ниже.
Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, относятся: использование различных форм участия персонала в управлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда; создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения; создание и функционирование основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работника в решении различных производственных задач.
Существует еще одна проблема. Каким образом могут быть взаимосвязаны мотивация работника и его знание о компетентности руководителя? Оказывается, если работник видит в своем руководителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению, В таком случае у руководителя не будет или почти не будет необходимости пытаться влиять на этого подчиненного, И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вышестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не могут быть достигнуты без угрозы наказания . Мотивация к выполнению работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение своего идеализируемого руководителя, либо будет находиться в состоянии согласия с его взглядами (рис. 5.2).
Менеджер должен знать, что мотивированный труд не всегда и не во всех случаях является производительным. Способности трудиться и мотивация к труду — это два самостоятельных фактора, которые могут в значительной степени варьировать у разных работников (рис. 5.3).
Ясно, что лучшим для предприятия является работник А, Он компетентный, способный и одновременно мотивированный. Работник Б — способный, но не мотивированный. Он не желает работать эффективно и производительно. Чтобы такой работник стал работать так же производительно, как работник А, необходимо провести соответствующие методы повышения мотивации или выявить неудовлетворенные потребности. Работник В тоже проблематичен для предприятия, так как его желания не совпадают с его возможностями. Такой работник будет смотреться в коллективе как чрезмерно активный. Для получения преимущества от высокого уровня мотивации такого работника руководитель должен сделать акцент на повышение его возможностей (например, обучение или подбор такого места работы, на котором его возможности будут больше всего совпадать с его желаниями). Работник Г относится к той категории работников, от которых нужно постараться избавиться, так как расходы на их обучение и мотивацию вряд ли когда-либо окупятся в будущем.
Потребности
Потребность является определяющей причиной поступков человека , первоисточником и движущей силой его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать — значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому.
Как известно, наиболее трудным в управлении является регулирование побудительных стимулов человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Достичь цели — значит добиться эффективного руководства предприятием . Однако менеджер не должен забывать о врожденных приоритетах природы человека: на первом месте — всегда личные интересы, на втором — групповые и лишь на третьем — общественные.
Каков же круг потребностей, побуждающих людей к тем или иным действиям, в том числе к характеру, объему и содержанию работы?
Поведение людей веками пытались объяснить их разумом, чувствами и волей. Отказ от взгляда на мышление человека как на источник и движущую силу его деятельности, признание потребностей определяющей причиной человеческих поступков представляет величайшее завоевание научной мысли. Оно послужило началом подлинно научного объяснения целенаправленного поведения людей.
«Люди привыкли объяснять свои действия из своего мышления вместо того, чтобы объяснять их из своих потребностей (которые при этом, конечно, отражаются в голове, осознаются)», — говорил классик политической экономии Ф.Энгельс. Вот почему вопрос о потребностях, их классификации, взаимном подчинении и взаимодействии представляет основную проблему, которую необходимо решить при рассмотрении мотивации труда.
Гениальный русский писатель Ф.М.Достоевский, которого называют «психологом из психологов», в романе «Братья Карамазовы» указывает на три фундаментальные потребности (или три группы потребностей), присущие людям и определяющие их поведение в природной и социальной среде. Он начинает с «хлеба» как собирательного понятия, вобравшего в себя всю совокупность материальных благ, необходимых для поддержания жизни, Достоевский вполне осознает ту роль, которую играют «хлебы», и ярко описывает, сколь многим бывают вынуждены поступиться люди во имя удовлетворения своих материальных нужд. «Накорми, тогда и спрашивай с них добродетели!»
Потребность познания — вторая фундаментальная потребность, по Достоевскому; «Ибо тайна человеческого бытия не в том, чтобы только жить, в том, для чего жить».
«Потребность всемирного соединения есть третье и последнее мучение людей. Всегда человечество в целом своем стремилось устроиться непременно всемирно», — говорил Ф.М.Достоевский.
За время, прошедшее с тех пор, наука ушла далеко вперед. Сейчас мы знаем гораздо больше о сложнейшей диалектике взаимоотношений между материальными и духовными потребностями отдельного человека и общества в целом. Но нельзя не отдать должного проницательности писателя, который уловил действительно основополагающее значение трех названных им групп потребностей.
Здесь классификация Ф.М.Достоевского удивительно точно совпадает с классификацией великого немецкого философа Г. Гегеля. «Обозревая все содержание нашего человеческого существования, — пишет Гегель, — мы уже в нашем обыденном сознании находим величайшее многообразие интересов и их удовлетворения. Мы находим обширную систему физических потребностей, на удовлетворение которых работают большая и разветвленная сеть промышленных предприятий, торговля, судоходство и технические искусства. Выше этой системы потребностей мы находим мир права , законов , жизнь в семье , обособление сословий, всю многообъемлющую область государства . Наконец, мы находим бесконечно специализированную и сложную деятельность, совершающуюся в науке, совокупность знаний и познаний, охватывающую все существующее».
Жить, познавать и занимать определенное место в группе, взаимодействуя с другими ее членами, — этими тремя словами действительно можно обозначить огромное многообразие побуждений и продиктованной ими деятельности.
В XX в, теории потребностей получили дальнейшее развитие. Остановимся на некоторых из них, получивших наибольшее признание в теории менеджмента . Известный ученый Ф. Герцберг, исследуя проблему мотивации труда инженеров и служащих одного из предприятий, пришел к выводу о том, что необходимо различать две основные категории, связанные с работой. Первая — это факторы, определяемые объективными условиями, в которых осуществляется работа (Ф. Герцберг назвал их «гигиеническими»}. К ним относятся: политика администрации фирмы; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой. Вторая категория — мотивация, самым непосредственным образом связанная с характером и сущностью выполняемой работы. Факторами мотивации являются: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.
Принципиальное отличие первой категории заключается в том, что наличие или отсутствие гигиенических факторов не могут соответствующим образом мотивировать человека. В то же время наличие факторов второй группы вызывает у людей удовлетворение от работы и повышает степень мотивации. Именно на такие факторы должен в первую очередь обращать внимание менеджер при работе с персоналом.
Ф. Герцберг предложил метод «обогащения труда», который он считал лучшим способом повышения производительности труда работников и одновременно степени их удовлетворенности своим трудом. Теория «обогащения труда» основана на предположении, что работники должны быть обязательно заинтересованы в качественном выполнении труда той или иной профессии. Для достижения этой цели всякая выполняемая работа должна обладать тремя отличительными чертами. Прежде всего, она должна быть рациональной, нужной, значимой, Работник на основании собственной системы ценностей, собственного сознания должен понимать важность и необходимость выполняемой работы. Требуется уметь объяснить это всем исполнителям. Ничто не приносит больше вреда, чем выполнение ненужной работы. Любая поставленная задача должна предъявлять к работнику определенные разумные требования как по качеству затраченного труда, так и его результативности. Выполнение работы должно предполагать определенную долю ответственности исполнителя. Эта ответственность включает в себя свободу действий в выполнении тех или иных операций при независимости от мелочной опеки и жесткого администрирования сверху.
Другой ученый Д. МакКлелланд считал, что люди имеют три основные потребности: власти , успеха, причастности.
Потребность власти выражается в желании человека оказывать воздействие, влиять на других людей. Специфика деятельности менеджера позволяет в полной мере реализовать эту потребность как у себя лично, так и у своих сотрудников, Одним из направлений реализации у подчиненных потребности власти может быть делегирование отдельным из них части властных полномочий менеджера. Потребность успеха может быть удовлетворена путем успешного завершения работы или отдельного ее этапа. У менеджера здесь имеются большие возможности. Необходимо четко обозначить границы работы по объему или срокам и обеспечить работников необходимыми средствами мотивации.
Потребность в причастности — стремление людей к социальному общению, оказанию взаимной помощи, налаживанию дружеских отношений. Удовлетворение такой потребности возможно, например, путем организации менеджером деловых совещаний, па которых каждый сотрудник имеет право высказаться по конкретному вопросу деятельности предприятия, Во внерабочее время менеджер должен всячески поощрять желание сотрудников организовать совместный отдых, занятия спортом и т.д.
Наибольшую популярность получила теория потребностей А.Маслоу, который исходил из признания наличия у человека множества различных потребностей, Он дифференцировал их на пять основных категорий:
- физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания человека (пища, вода, жилье, одежда, отдых и т.д.);
- потребность в безопасности и стабильности (гарантия найма, страхование , защита, финансовая независимость);
- социальные потребности (хорошие человеческие отношения, принадлежность к какой-либо социальной группе);
- потребность в уважении (признание со стороны других людей};
- потребность в самовыражении (самоутверждение как личности , участие в принятии решений, стремление к творчеству, информированность, реализация потенциальных возможностей).
Иерархия потребностей А.Маслоу в несколько измененном и дополненном виде представлена на рис. 5.4.
Эта иерархия потребностей основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых потребностей. Эти потребности могут быть упорядочены по мере возрастания их важности и доступности человеку. Потребности 1-го и 2-го уровней являются базовыми (доминирующими, первичными), связанными с обеспечением выживания в окружающей среде; потребности 3 — 5-го уровней — высшими (вторичными). После того как потребности низшего уровня удовлетворены, доминирующее значение приобретают потребности следующего уровня. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня.
Фигура А характеризует количественную сторону потребностей человека. Это означает, что число людей, имеющих более высокие в соответствии с иерархией потребности, постепенно уменьшается. Другими словами, относительно совсем немного людей, стремящихся, например, к самореализации. Вместе с тем ист на земле человека, который мог бы жить без воды и пищи.
Фигура В в свою очередь показывает качественную сторону потребностей человека. На рисунке видно, что значимость вторичных потребностей несопоставимо выше, чем первичных. Это говорит о том, что современный цивилизованный человек не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жизни (жилье, продукты, одежда, транспорт), но и постоянно стремится повышать свой профессиональный и культурный уровень (учеба, театр, спорт).
В каждом человеке потенциально существует непрерывное желание добиваться все новых и новых высот в обществе, удовлетворять все более трудно реализуемые потребности. Именно это стремление к удовлетворению своих все возрастающих потребностей есть главная причина заинтересованности в труде. Различные теории потребностей в основном не противоречат друг другу, а взаимно дополняют друг друга. Они отражают многогранность и нестандартность процесса мотивации и предопределяют необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.
В работе менеджера наиболее трудная часть работы — создание условий сотрудникам для удовлетворения потребности высшего порядка. Существуют методы, хорошо показавшие себя в практике менеджмента.
Так, социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды, работающей на конечный результат. Рекомендуется проведение регулярных совещаний персонала по обсуждению актуальных вопросов деятельности предприятия. Следует создавать благоприятные условия для проявления работниками социальной активности, например их участия в благотворительной деятельности предприятия, Наконец, целесообразно сохранять в коллективе неформальные группы и их лидеров, если это не препятствует выполнению производственных заданий. Примерами таких неформальных групп могут быть члены экологических организаций, болельщики спортивных команд, филателисты, любители классической или популярной музыки.
Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Менеджеру следует обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволит добиться объективной оценки их усилий. Рекомендуется привлечение сотрудников к определению целей предприятия и выработке необходимых решений. В этом случае персонал компании будет чувствовать свою-причастность к общему делу. Менеджеру можно делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, для того чтобы сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт. Наиболее способных работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх по служебной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников менеджер должен организовать постоянный процесс переподготовки и повышения квалификации персонала.
Наиболее трудно реализуемая задача для менеджера — это удовлетворение потребностей людей в самореализации {самовыражении). Трудности здесь проистекают от восприятия человека как неповторимой и одновременно сложной личности. Основными направлениями реализации таких потребностей являются: обеспечение необходимых условий для профессионального роста сотрудников и, по возможности, полного использования их потенциала; предоставление работникам сложной и ответственной работы; развитие у сотрудников творческих способностей; участие в принятии сложных и ответственных решений; предоставление работы, требующей принятия самостоятельных решений. В этом случае создаются предпосылки для превращения труда из средства заработка в средство самовыражения и развития личности.
Делегирование
Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.
Ответственностью должны быть наделены все уровни управления , вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен в первую очередь на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.
Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным (рис. 5.5).
С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник тем самым начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку , а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.
В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов: полномочий (рис. 5.6).
Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.
Административные полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования , финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:
а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;
б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти , что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных пору^гениях, направляемых в банк;
в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может как начать, гак и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.
Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена но восходящей: от низших уровней в системе управления к высшим (рис. 5.7).
Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами.
Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.
Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы , политика местных властей, профсоюзы , акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали , этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.
Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захлестывает менеджеров. Между тем умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.
Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчиненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется процесс принятия окончательных решений.
Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.