KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах помогает определить качество работы не только каждого сотрудника, но и компании в целом. Именно KPI должен быть единственным мерилом стоимости труда и показателем результативности каждого филиала/отдела/подразделения/рабочей группы.

Зная, каких KPI мы хотим добиться от менеджеров в продажах в целом, мы можем управлять всем процессом продаж: вносить изменения в маркетинговую воронку, влиять на эффективность и улучшать систему мотивации персонала.

Показатели эффективности должны быть измеримыми, простыми и одинаково понятными для всех, чей результат будет определен конкретным показателем.

Основные виды KPI

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата
• KPI затрат – количество затрат ресурсов
• KPI функционирования – насколько соблюдаются установленные процессы
• KPI производительности – соотношение вложенных ресурсов к конечному результату

Подсчет KPI должен быть обоснован пользой от его замеров. Эти показатели должны реально влиять на процесс продаж и зависеть от действий конкретных людей.

KPI в продажах: 7 главных ориентиров

KPI в продажах: подсчет показателей

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

Количество встреч

• 25 встреч в FMCG секторе
• 8 встреч в рознице
• 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
• 1 встреча в B2B, если есть звонки

Количество звонков

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

KPI в продажах: внедрение в бизнес

Подобные инновации в компании необходимо внедрять только тогда, когда вы создали прозрачную и понятную систему оценки KPI в продажах. В противном случае вы можете встретить жесткое сопротивление менеджеров работать по новым правилам вплоть до отказа работать и увольнения.

Необходимо донести до подчиненных пользу от таких внедрений. Менеджеры должны четко понимать, как их будут оценивать, и что конкретно они сами могут сделать, чтобы повлиять на эти показатели.

Продавец напрямую должен иметь влияние на KPI. Например, если вы поставите KPI менеджера прибыль компании, то это вряд ли как-то замотивирует сотрудника работать лучше.

Просто потому, что продавец физически не способен влиять на этот показатель. Ведь на KPI по прибыли влияют множество факторов, которые не зависят от менеджера. Например, маржа или качество выстроенной маркетинговой воронки.

Но, например, объем выручки или средний чек вполне понятные KPI, которые зависят от эффективности работы продавца.

Зачем внедрять КPI:

• Мотивация сотрудников
• Создание прозрачной системы оценки результатов и оплаты труда
• Вовлеченность менеджеров в достижение целей компании
• Контроль качества процессов продаж

KPI в продажах: система мотивации

В компаниях существуют два способа стимулировать персонал: материальная () и нематериальная

Но такая тактика будет неверной. Ведь у компании есть задача продавать весь ассортимент, развивать и расширять клиентскую базу, работать под заказ (более высокая цена). Поэтому правильно будет установить ключевые показатели эффективности, которые помогут перечисленные задачи решить. Это может быть:

• Продажа определенного ассортимента товара
• Увеличение числа клиентов
• Увеличение среднего чека
• товаров под заказ.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших .

Мы рассмотрели основные KPI, по которым должны быть оценены ваши менеджеры. Пересмотрите свои стандарты оценки качества труда и систему мотивации сотрудников. Внедрите необходимы изменения в своим бизнесе.

Таблица оценки - инструмент, который помогает находить сильные и слабые стороны в работе менеджеров по продажам. Она показывает, над какими навыками менеджерам стоит работать.

Мы подготовили шаблон таблицы оценки , который вы можете использовать самостоятельно. Чтобы оценки менеджеров были объективными, сначала адаптируйте шаблон под свой цикл продажи, а только потом запускайте в работу. Рассказываем, как это сделать.

Определить критерии оценки звонков

Критерии оценки звонков помогают одинаково оценивать всех менеджеров из отдела продаж. Это делает оценку объективной и позволяет сравнивать результаты разных менеджеров между собой.

Сейчас в шаблоне 18 критериев, в идеале их должно быть 30–40

В шаблоне мы используем широкие критерии оценки: например, грамотность речи, отсутствие пауз, отработку возражений. Они позволяют оценить любой разговор. Однако у них есть недостаток: они дают слишком общую оценку. То есть вы увидите проблемы, которые могут возникнуть в любом отделе продаж, а какие-то специфические именно для вашего отдела - нет.

Чтобы оценка была конкретной, на каждом новом проекте мы дорабатываем критерии оценки. Они зависят от особенностей продукта и цикла продажи.

Оценка по общим критериям

Оценка по конкретным критериям

Чем конкретнее и подробнее критерии, тем ближе оценка к правде, поэтому мы рекомендуем доработать критерии из нашего шаблона под ваш цикл продажи.

Чтобы выделить конкретные критерии на клиентских проектах, мы действуем так:

Прослушиваем звонки менеджеров, чтобы изучить их тактику.

Мы прослушиваем выборку звонков, чтобы посмотреть, через какие этапы продажи проходят менеджеры в разговоре с клиентом, какие вопросы они задают, на какие отвечают, как презентуют продукт, где ошибаются, а где всё делают правильно. Например:

Металл в теле - серьёзное противопоказание при МРТ, поэтому в разговоре менеджер должен предупредить об этом клиента. Если менеджер этого не сделает, он может записать на приём человека с металлом в теле. Это серьёзная ошибка, потому что врач отправит такого пациента домой, и тот уйдёт разгневанным. Чтобы убедиться, что менеджеры не совершают эту ошибку, мы добавляем в таблицу критерий «Уточнить противопоказания».

Иногда мы проводим мозговой штурм: вместе разбираем несколько хороших разговоров по шагам. Так мы находим приёмы, которые помогли бы улучшить и без того хороший разговор.

Чтобы увидеть, как усталость влияет на качество разговоров, мы прослушиваем утренние, дневные и вечерние звонки каждого менеджера.

Опрашиваем руководителя отдела продаж и собственника, чтобы найти систематические ошибки, которые не очевидны после прослушки разговоров. Например:

Менеджеры в клинике должны уточнять, есть ли у клиентов противопоказания к процедурам. Если же никто из менеджеров не спрашивает о противопоказаниях, то после прослушки звонков мы так и не узнаем, что они должны это делать. Получается, что менеджеры допускают грубейшую ошибку, а мы об этом не догадываемся.

Вместе с руководителем отдела продаж мы разбираем несколько звонков: спрашиваем, как бы они отвечали на вопросы клиента, что бы сделали по-другому и в чём ошибся менеджер. Это помогает находить скрытые ошибки.

Изучаем сайт компании и внутренние обучающие материалы, чтобы найти то, что упускают и менеджеры, и руководители. Можно сказать, что мы перестраховываемся на всякий случай. Например:

На одном из проектов мы узнали о том, что компания работает только с юридическими лицами из внутренних инструкций. В звонках менеджеров и в разговорах с руководителями эта тема как-то не всплыла, а внутренние документы помогли.

Чаще всего мы обращаем внимание на раздел с вопросами и ответами на сайте и внутренние инструкции компании. Обычно там есть информация, которая помогает снимать возражения клиентов.

Повторяем весь процесс заново несколько раз, чтобы сделать критерии точнее.

Собрать достаточно подробный список критериев за один раз не получится. На проектах мы сначала дорабатываем таблицу, пользуемся ей какое-то время, а потом снова дорабатываем по тому же алгоритму.

Оформить критерии в таблице

Оформить критерии означает, что их нужно сформулировать, расшифровать и сгруппировать по смыслу. Это помогает специалистам правильно их оценивать, а руководителям быстро ориентироваться в таблице.

Формулировка и расшифровка критерия напрямую влияют на качество оценки. Если специалист неправильно понимает суть критерия, он может оценить его как угодно. Такой оценке нельзя доверять:

В таблице всегда есть критерий «Обращение по имени». Если его не расшифровать, один специалист будет понимать его как «узнать имя клиента», а другой - как «обратиться по имени несколько раз за разговор». В итоге по одному и тому же критерию у разных специалистов будет разная оценка.

Мы стараемся максимально подробно описывать каждый критерий, чтобы специалисты знали, какую оценку и при каких условиях нужно ставить.

В расшифровке подробно описано, в каких ситуациях какой балл нужно ставить

Порядок расположения критериев в таблице не случаен: они повторяют шаги продажи - как идут этапы разговора, так идут и блоки в таблице. В таком порядке удобнее заполнять таблицу.

В нашем шаблоне мы разбили критерии на пять блоков: качество разговора, выявление потребности, презентация, работа с возражениями и закрытие сделки. Мы выбрали эти блоки, потому что они повторяют этапы продажи и универсальны для любого разговора. В зависимости от проекта, мы можем добавлять другие блоки. Например, структура диалога, акции и ориентация на клиента.

Деление критериев на блоки не влияет на саму оценку, но помогает быстро ориентироваться в таблице. Например, если нужно посмотреть в целом, насколько успешно менеджер закрывает сделку, или быстро найти какой-то определённый критерий в таблице.

В шаблоне эти блоки оформлены так:

Заполнить таблицу оценки

Критерии оценки и баллы за их выполнение - это основа всей таблицы. Они показывают сильные и слабые стороны менеджеров.

Когда критерии определены, переходим к заполнению таблицы оценки.

Мы делим таблицу на четыре блока: технические поля, поля с оценкой, поля без оценки и комментарии. Так с ней проще работать.

В технические поля специалисты записывают параметры звонка: дату, время и длительность звонка, тип звонка, тип клиента и имя менеджера, который провёл звонок.

Параметры звонка нужны, чтобы сортировать звонки и находить в АТС. Самый простой пример: если не записывать имена менеджеров, нельзя понять, у кого какие оценки.

В каждой ячейке нужно установить свой формат данных и всегда ему следовать. Это поможет содержать все данные в едином виде

В поля с оценкой специалисты проставляют баллы по критериям, а уже по ним с помощью формул рассчитывают итоговые оценки.

К каждому критерию мы пишем заметку с расшифровкой, чтобы специалисты по контролю качества могли быстро подсмотреть, как оценивать критерий

Баллы ставим так:

• Если критерий выполнен, ставим «1»;
• Если не выполнен, ставим «0»;
• Если выполнен, но не до конца, ставим «0.5». Например, если менеджер спросил имя клиента в начале разговора, но больше по нему не обращался, критерий «приветствие по корпоративному стандарту» выполнен не до конца;
• Если в разговоре не было ситуации, когда менеджер мог выполнить критерий, оставляем поле пустым. Например, если в разговоре у клиента не возникло возражений, критерий «отработка возражений» не оценивается.

Итоговые оценки считаются автоматически с помощью формулы =SUM()/COUNTA().

Чтобы посчитать итоговые оценки, формулу =SUM()/COUNTA() нужно установить в каждую из этих колонок, а в скобках указать диапазон ячеек

В поля без оценки мы записываем детали из разговоров, которые важны для анализа, но не измеряются в баллах. Какими будут эти детали, зависит от особенностей проекта.

Если из-за особенностей проекта нельзя закончить продажу в разговоре по телефону, мы меняем колонку «Продажа состоялась» на «Назначена встреча в офисе». Это зависит от целевого действия звонка

Чаще всего в полях без оценки мы отмечаем:

• Состоялась ли продажа по итогу разговора. Так мы оцениваем результативность каждого менеджера.
• Оставил ли клиент свой контакт, чтобы с ним можно было связаться. Это показывает, насколько хорошо менеджеры удерживают клиента, если не получается сразу закрыть сделку.
• Тип возражения, которое возникло у клиента. Так мы находим популярные возражения и обучаем менеджеров с ними работать.
• Вопросы, которые задал клиент. Так мы видим, что клиентам непонятно, и, соответственно, можем доработать рекламу, сайт или скрипты.

Важно, чтобы специалисты заполняли поля без оценки в едином формате. Если одно и то же возражение по цене записывать по-разному, например, «цена» и «дорого», таблица будет считать их как два разных.

В таблице возражение по цене написано по-разному: «цена» и «дорого»

Чтобы таблица правильно понимала комментарии, нужно придерживаться единого формата: либо всегда писать «цена», либо всегда писать «дорого».

Теперь возражение по цене записано в едином виде

Чтобы специалисты не путались, мы настраиваем выпадающие списки. Тогда им будет удобнее и ошибок будет меньше.

Если у клиента появляется возражение, которого нет в списке, его всегда можно добавить

В комментариях мы описываем, как прошёл разговор, что менеджер сделал хорошо, а в чём ошибся. Эта информация поможет руководителю отдела продаж быстро вникнуть в суть разговора, не прослушивая его. Чем подробнее комментарий, тем быстрее руководитель реагирует на одинаковые ошибки у менеджеров.

Оставляя комментарии, неопытные специалисты часто допускают одну и ту же ошибку: они пересказывают звонок. Это неправильно. В комментарии нужно описать ошибки менеджера и подкрепить их примерами непосредственно из звонка.

«Плюсы» звонка описаны плохо, потому что просто пересказывают звонок, а «минусы», наоборот, хорошо

После заполнения лист с таблицей выглядит так:

Проанализировать работу менеджеров по продажам

Мы используем сводные таблицы для анализа работы менеджеров. Они автоматически собирают информацию из таблицы с оценками и группируют её в несколько отдельных таблиц по разным параметрам: например, по дате или типам клиентов. Сводные таблицы наглядно отражают работу отдела продаж.

В нашем шаблоне шесть сводных таблиц. Вполне возможно, что не все из них вам пригодятся, поэтому вы можете удалить или добавить то, что вам нужно. Всё зависит от проекта.

Например, клинике нужно следить, какие противопоказания чаще всего встречаются у клиентов. Их специалисты по контролю качества добавят в таблицу оценки критерий «противопоказания», а в сводные таблицы - таблицу по этому критерию.

Вот, какие таблицы есть в нашем шаблоне:

Сводная таблица «Оценки по качеству звонков за неделю» показывает общую картину: как менеджер справляется в целом и на каком шаге продажи у него могут быть проблемы.

С помощью оценок по блокам разговора можно понять, из-за чего именно снижается эффективность всего разговора

В этой таблице руководитель смотрит итоговые баллы в целом или по конкретным этапам разговора. Например, менеджер Екатерина в целом неплохо справляется: её итоговая оценка равна - 77 %. Однако у неё небольшие проблемы с качеством коммуникации и презентацией. Следовательно, руководителю стоит искать проблемы в этом блоке.

«Оценка по критериям» показывает, как менеджеры справляются с выполнением каждого критерия.

Средний балл по каждому критерию делает оценку чрезмерно подробной, но иногда только это помогает находить незаметные проблемы

В этой таблице руководитель видит средние баллы по каждому критерию. В нашем примере видно, что менеджер Василий говорит неграмотно и допускает долгие паузы в разговоре. Благодаря таблице, руководителю сразу понятно, над чем Василию нужно работать.

«Динамика оценок» показывает прогресс менеджеров: как быстро они учатся и учатся ли вообще.

Благодаря расцветке, сразу видно, что результаты менеджера Василия растут

В идеале руководители отделов продаж еженедельно разбирают с менеджерами по продажам их ошибки. Они могут делать это лично или, например, проводить групповые семинары.

Таблица показывает, помогает ли такое обучение. Если да, то с каждой неделей результаты менеджеров будут расти. В нашем примере видно, что результаты менеджера Василия выросли за две недели с 29 % до 67 % - значит, обучение помогло.

«Контакты ушедших клиентов» показывает, не забывают ли менеджеры уточнять контакты у клиентов, которые не хотят сразу покупать продукт.

Если менеджер уточнил контакт, а клиент отказал - менеджер не виноват, он свою задачу выполнил

Если клиент сам позвонил, узнал нужную информацию и берёт время на подумать, менеджер должен спросить у него телефонный номер или электронную почту. Это нужно, чтобы напомнить о себе клиенту через некоторое время. В этой таблице видно, кто из менеджеров уточнил контакты клиента и насколько ему это удалось.

«Количество фактических продаж из возможных» показывает, сколько сделок менеджер мог бы закрыть и сколько на самом деле закрыл.

Таблица считает не только количество продаж, но количество любых других целевых действий звонка. Например, с её помощью можно отслеживать количество назначенных встреч в офисе

Если звонок целевой - это возможная продажа. Всё, что нужно - правильно её провести, поэтому успех зависит от действий менеджера. В этой таблице видно, сколько возможностей было у менеджеров и сколько из них удалось завершить продажей. В нашем примере проблемы видны у двух менеджеров - Василия и Ольги, потому что они не закрыли ни одной целевой сделки.

«Количество возникших и отработанных возражений» показывает, насколько успешно менеджеры работают с возражениями клиентов.

Если в таблице нет имени менеджера, значит у его клиентов не возникало возражений во время разговора

Во время разговора клиента может что-то не устроить: цена, срок доставки или качество продукта. Всё это - возражения. Чтобы завершить сделку, менеджер должен их отработать. В таблице видно, насколько успешно менеджеры с этим справляются.

Другие сводные таблицы нужно делать индивидуально под свой проект. Например, в компании нельзя закрыть сделку во время звонка, поэтому нужно назначить встречу в офисе. Тогда пригодится таблица, которая показывает, сколько раз менеджеры предложили назначить встречу и сколько клиентов согласились прийти.

К сожалению, мы не можем в одной статье рассказать, как настраивать такие таблицы с нуля. Если кратко, вам нужно полностью заполнить саму таблицу оценки, а затем создать по ней несколько пивот-таблиц с разными параметрами.

Контроль качества в отделе продаж Поможем найти и исправить ошибки в работе менеджеров по продажам или операторов колл-центров

Подпишитесь, чтобы не пропустить свежие статьи

Новые статьи из Академии и открытые вакансии каждые две недели.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами

Основная цель применения KPI в данном случае - повысить качество обслуживания клиентов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними автора Сидоров Дмитрий

Приложение 20 Образец Положения об отделе по работе с сетевыми клиентами УТВЕРЖДАЮГенеральный директор_______________ Иванов И. И.«____» 200 _______________ г.Положение об отделе по работе с сетевыми клиентами1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.1.1. Отдел по работе с сетевыми клиентами является

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

Приложение 21 Образец должностной инструкции начальника отдела по работе с сетевыми клиентами УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор_______________ Иванов И. И.«____» 200 _______________ г.Должностная инструкция _______________ № _______________ Руководителя отдела по работе с сетевыми клиентами1. ОБЩИЕ

Из книги Трудные клиенты – работа с возражениями автора Плотников Аркадий

4.1.4. KPI для подразделения Отдел продаж Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя и пр. Ниже приведен один из возможных

Из книги Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе автора Котлер Филип

4.1.5. KPI для подразделения Отдел логистики Один из возможных KPI для оценки эффективности работы руководителя отдела логистики, преследующего цель - повысить прибыльность экспедиционных

Из книги Портрет менеджера. Специалисты сферы торговли автора Мельников Илья

Из книги Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса автора Холмс Чет

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

4.2.5.1. Должность – Руководитель отдела по работе с клиентами KPI – Неточная информация предоставленная клиентам, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Неисполненное требование или транзакция клиента, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Время получения или не

Из книги автора

4.3.2.7. Должность – Менеджер по работе с клиентами KPI – Доля постоянных клиентов, %.Формула расчета: (Kпост./Kобщ.) ? 100%,где Kпост. – количество постоянных клиентов; Kобщ. – общее количество клиентов.KPI – Коэффициент отсева клиентов, %.Формула расчета: (Kотс./Kобщ.) ? 100%,где Kотс. –

Из книги автора

4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел В данном случае цели – увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и

Из книги автора

4.3.5. KPI для подразделения Отдел логистики Применение системы KPI для оценки работы отдела логистики позволит повысить эффективность перевозок, сократить время доставки продукции, снизить затраты на ее

Из книги автора

3.1. Приемы убеждения в работе с клиентами Каждый довольный клиент является высшим авторитетом для другого клиента. Это обстоятельство можно с успехом использовать.Если вы занимаетесь разработкой и обслуживанием сайта в Интернете, упомяните выдающегося специалиста из

Из книги автора

Производительность операционного отдела и качество отдела по работе с клиентами От удовлетворенности служащих в большой мере зависит их производительность. Компании, включенные в составленный изданием Sunday Times список «100 лучших работодателей», превосходят биржевой

Из книги автора

Директор отдела по работе с клиентами Выполняет широкий спектр обязанностей по управлению, контролю и координации деятельности отдела по работе с клиентами, в том числе ведение крупных сделок, обработку заявок, осуществление расчетов с государственными органами под

В условиях жесткой рыночной конкуренции наиболее актуальным вопросом для руководителей компаний является увеличение объема продаж. Решить эту задачу позволяет разработка инновационных способов стимулирования и мотивирования персонала, а также методов оценки эффективности его деятельности. Последнему фактору уделяется сегодня особое внимание.

Организация деятельности

Менеджер по продажам – значимая фигура в любой компании. Именно этот специалист обеспечивает финансовое благополучие организации. Главная его задача – оптимизация объема продаж.

Усилия сотрудника направлены на привлечение потенциальных клиентов, поддержание заинтересованности реальных покупателей. Основные функции – переговоры с потребителями, заключение с ними договоров.

Оценка эффективности

Выбор подходов к анализу результативности работы отдела продаж зависит от финансовых возможностей организации, характера взаимоотношений внутри нее, качества управления подразделениями.

Этапы

1. Анализ текущего положения.

Сопоставление показателей уровня продаж за определенный период с установлением факторов, влияющих на его колебания. К внешним факторам сокращения объема продаж относятся:

• сезонное падение спроса на товар;
• имиджевые потери компании;
• усиление рыночной конкуренции;
• финансово-экономические и политические кризисы.

Внутренними факторами снижения эффективности работы могут быть следующие:

• дефицит кадров либо нецелесообразная их перестановка;
• снижение качества товара и/или уровня обслуживания;
• погрешности в стратегии развития отдела;
• недостаток средств, предназначенных для рекламных целей;
• межличностные конфликты внутри организации;
• нерезультативная система мотивирования или стимулирования работников;
• низкий уровень компетенций специалистов;
• трудности, возникшие в ходе реализации товара.

2. Определение соотношения между суммарным объемом продаж и профессионализмом менеджеров.

3. Выявление компетентного уровня каждого управляющего и сотрудника.

4. Разработка новых способов повышения профессиональной грамотности продавцов.

5. Обучение персонала, повышение продуктивности бизнес-процессов

Способы

Ассортимент инструментов оценки труда продавцов достаточно широк. Выделим наиболее действенные из них:

1. Внутриорганизационное наблюдение — анализ записанных телефонных разговоров с потенциальными клиентами, посещение переговоров, тестирование и анкетирование работников, опросы клиентов.
2. Операция «Тайный клиент» — внедрение в рабочую обстановку специально обученного человека, выступающего в роли покупателя, определяющего уровень профессионального соответствия менеджера.
3. Метод «360 градусов» — предоставление сведений о поведении специалиста в реальном бизнес-процессе всеми его участниками: клиентами, коллегами, руководителями.
4. Бизнес-кейс – задача с несколькими неизвестными, максимально приближенная к типичной рабочей ситуации.
5. Методика автоматизированной оценки по ключевым показателям эффективности (KPI ).

Критерии

Данные показатели обычно делят на три группы:

1. Индикаторы эффективности работы:
   — реальный объем продаж/валовая прибыль, их доля от запланированных показателей;
   — база активных клиентов/ежедневное число звонков/количество новых и потерянных покупателей;
   — качество деятельности с дебиторской задолженностью.
2. Критерии оценки личностных характеристик:
   — активность;
   — креативность;
   — ответственность;
   — исполнительность;
   — инициативность;
   — гибкость;
   — коммуникабельность;
   — амбициозность.
3. Показатели оценки профессиональных навыков:
   — способность обучаться и принимать решения
   — умения убеждать;
   — успешность проведения презентаций и переговоров;
   — клиентоориентированность.

Ассессмент центр

Данная комплексная методика признана наиболее глубокой, так как она позволяет оценить не только текущие успехи менеджера, но и его потенциал.

Ассессмент-центр включает в себя тестирование работников и деловые игры. Проведение их поручается профессиональным бизнес-тренерам.

По результатам комплекса оценочных мероприятий составляется развернутый отчет, отражающий эффективность деятельности всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. На основе этих данных управляющий подразделением составляет стратегическое планирование развития отдела продаж.

Здравствуйте, друзья! Задумывались ли вы, что практически любая сфера бизнеса – это продажи. Каждую минуту своего существования любая компания стремится к тому, чтобы нарастить прибыль. Это достигается за счет реализации товаров, услуг, производимой продукции, информации – продавать можно все! Чтобы оценить эффективность сбыта, необходимо использовать KPI для менеджера по продажам. Именно от результативности работы менеджеров зависит, насколько успешно и быстро фирма наращивает обороты.

Сегодня я расскажу:

• зачем внедрять систему KPI для менеджеров;
• какие показателе нужно оценивать в первую очередь;
• как организовать эффективную работу отдела продаж;
• как контролировать результаты;
• каким образом оценивать полученные показатели.

Что такое KPI в отделе продаж

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые призваны служить достижению стратегических целей организации.

Данная система очень эффективна и на западе применяется уже давно. До нас, как и все остальное, она дошла относительно недавно, но уже успела завоевать большую популярность в силу впечатляющих результатов, достигаемых от ее применения.

Этот механизм может применяться к различным подразделениям организации, таким как отдел персонала, отдел контроля качества, отдел развития и так далее. Мы же будем говорить о KPI для продажников.

В первую очередь отметим, что самым глобальным показателем являются деньги, которые менеджер приносит своей фирме. Однако, не все так просто. Этот фундаментальный фактор может складываться из различных ключевых показателей. Ниже мы рассмотрим наиболее важные из них.

Зачем внедрять систему KPI для менеджера по продажам

Менеджеры-продажники – это не та должность, на которой можно просто отсиживать рабочие часы и не беспокоиться о заработной плате. Данная профессия требует от человека большой динамики, скорости принятия решений и совершенно не терпит лени.

Внедрение системы позволяет:

1. мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей;
2. установить соотношение между сформированным планом и реальным положением дел в каждый момент времени;
3. увидеть результаты работы.

Важнейшие показатели KPI для менеджера по продажам

Специалиста нужно оценивать по различным ключевым показателям. Ниже я приведу наиболее значимые из них.

№1 Прибыль, приносимая компании

Как уже было отмечено выше, прибыль наиболее ключевой и важный фактор в оценке работы менеджера.

Стоит разобрать это понятие подробнее.

Если вы читали статью про KPI в интернет-маркетинге, то должны помнить, что прибыль не равна выручке.

Прибыль = Полученная выручка – (Себестоимость продукта + Всевозможные дополнительные затраты)

При этом от одной и той же выручки прибыль может быть совершенно разная.

Например: один сотрудник сумел реализовать продукции на такую же сумму, что и другой. При этом первый затратил на дополнительные издержки на 20% меньше средств. Логично, что компания получила большую прибыль. Следовательно KPI первого сотрудника тоже выше.

№2 Средняя стоимость сделки

Ее еще называют средним чеком. Показатель напрямую влияет на обогащение компании.

Два сотрудника могут совершать одинаковое количество сделок в месяц. Средний чек у одного будет на порядок выше, чем у другого. Таким образом, не приходится говорить об одинаковой эффективности – ведь доход от реализации одного из менеджеров будет больше.

Среднюю стоимость лучше всего измерять, когда осуществлено достаточно большое количество сделок. Тогда картина будет более точная.

№3 Количество привлеченных потенциальных клиентов

Система KPI для менеджеров отдела продаж включает и такой показатель, как расширение клиентской базы. Привлечение потенциальных клиентов и работа с ними играет важную роль в процессе реализации продукции.

Учитывается результативность. То есть: первое – контакт должен состояться, второе – у состоявшегося контакта должен быть результат.

Показатель будет складываться из количества результативных контактов и реального пополнения базы потенциальных клиентов.

№4 Конверсия потенциальных клиентов в покупателей

Пример: Вы побеседовали с 1000 потенциальных клиентов и озвучили им торговое предложение. Согласились на покупку и попросили выставить им счет 54 клиента. Тогда конверсия равна: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист, у которого процент больше, имеет больший показатель.

№5 Дебиторская задолженность

Умение продавать – это еще не все, что должен знать менеджер. Очень важно получить от клиента оплату.

На практике не всегда дела с оплатой идут так гладко, как хочется. Поэтому сотрудник должен грамотно и своевременно контактировать с клиентом, дипломатично, но настойчиво заставляя его платить.

Когда подходит отчетный период, данный фактор серьезно принимается во внимание. Ведь компания не выигрывает от неоплаченных счетов.

№6 Количество повторных сделок

Здесь учитываются повторные сделки с уже имеющимися клиентами.

Всем известно, что старые клиенты более лояльны, им проще продать и они более охотно тратят крупные суммы.

Работа с имеющейся базой клиентов должна стоять в приоритете ничуть не ниже, чем поиск новых покупателей. Следовательно данный KPI также имеет большое значение.

Организация эффективного отдела продаж

Если KPI начальника отдела продаж высок, то вероятнее всего, он сможет способствовать повышению ключевых показателей у своих подчиненных.

Помимо того, что продавцов стоит подбирать энергичных, амбициозный и стрессоустойчивых, следует правильно организовать рабочий процесс.

Внутри отдела должен соблюдаться регламентируемый график и определенные правила.

Менеджеры в совершенстве должны владеть скриптами продаж и ежедневно повторять их. Если работник отдела не знает скриптов, то допускать его к телефону не стоит до тех пор, пока скрипты не будут выучены.

Человеку необходимо понимать, что потраченное на учебу время прямо пропорционально снижению его личного дохода. Чем больше прибыли менеджер смог принести фирме, тем сильнее вырастет его заработная плата в текущем месяце.

Кроме того, действия (или бездействия) сотрудника должны фиксировать и контролироваться. Недостаточно просто отчитаться о совершенных звонках. Должен быть отражен результат по каждому из них.

В процессе контроля просто незаменимы CRM системы, которые все активнее используются на предприятиях.

Каждый день в определенное время менеджер должен присылать отчет о проделанной работе.

В компании особое место должна занимать система адаптации менеджера по продажам. Вновь пришедшие сотрудники могут быть неплохими профессионалами, но на новом месте работы всегда имеются свои нюансы, к которым следует привыкнуть. Чем быстрее компании удастся адаптировать нового специалиста, тем быстрее он принесет ей прибыль.

KPI для руководителей отдела продаж также должны высчитываться и оцениваться наряду с показателями менеджеров.

Примерами KPI для руководителя отдела продаж могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

Помните, у каждого менеджера может быть свой план продаж, но требование к KPI должно быть одинаковым для всех.

Не стоит выставлять ключевой показатель менее 10%.

И еще один совет в заключении. Чтобы мотивировать сотрудника на более продуктивную работу ознакомьте его с формулой, согласно которой высчитывается его заработная плата.

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

Пример : KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

План выполнен на 60%,

тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Зная вес каждого ключевого показателя и процент выполнения, можно легко посчитать размер премирования.

Увидев наглядно, сколько можно получить, работая эффективно, сотрудник будет иметь хороший стимул.

На этой оптимистичной ноте буду заканчивать сегодняшний пост.

Внедряйте KPI для менеджера по продажам и пусть от этого выигрывают все.