L'attività di qualsiasi azienda efficace si basa sui processi. Come identificare i processi chiave, come allinearli e ottenere miglioramenti? Tutto questo in un nuovo libro di Vladimir Repin, uno dei massimi esperti di processi aziendali.

Nelle tue mani non è una lettura facile, ma un libro che richiede studio e riflessione. Contiene dozzine di figure, tabelle, diagrammi di flusso e modelli di documenti che non possono essere trovati in altri open source.

L'opera appartiene al genere dell'Economia. Affare. Destra. È stato pubblicato nel 2012 da Mann, Ivanov & Ferber. Sul nostro sito puoi scaricare il libro "Business Processes. Modeling, Implementation, Management" in formato fb2, rtf, epub, pdf, txt oppure leggerlo online. La valutazione del libro è di 3,43 su 5. Qui, prima di leggere, puoi anche fare riferimento alle recensioni di lettori che hanno già familiarità con il libro e scoprire la loro opinione. Nello store online del nostro partner puoi acquistare e leggere il libro in formato cartaceo.

Vladimir Repin

Processi di business. Modellazione, implementazione, gestione

Prefazione

La gestione dei processi aziendali è l'elemento più importante del sistema di gestione di un'azienda moderna. I metodi di gestione dei processi si stanno sviluppando attivamente. Esistono strumenti esistenti nuovi e migliorati per descrivere e regolare i processi aziendali. Vengono utilizzati attivamente approcci e strumenti per la gestione dei processi basati su indicatori (metriche). Ma i proprietari e i dirigenti delle aziende a volte mancano di una comprensione sistematica delle possibilità dell'approccio del processo e dei metodi della sua attuazione. Per migliorare la gestione, sistematicamente immagina le possibilità esistenti. Questo libro tratta il concetto di implementazione e le possibilità dei metodi e degli strumenti moderni. Il mio obiettivo è trasmettere un quadro sistemico, le tecniche necessarie e l'esperienza pratica di implementazione. Spero che la comprensione dell'esperienza di decine di progetti di consulenza, lo svolgimento di corsi di formazione per i dipendenti dell'azienda lo renda possibile.

Il capitolo 1 è dedicato al concetto generale di implementazione dell'approccio per processi, spiegandone i termini e le definizioni principali. Fornisce una giustificazione per l'efficacia dell'attuazione dell'approccio per processo, discute un tipico piano di progetto di attuazione e i metodi e gli strumenti necessari per questo.

Il capitolo 2 discute uno dei metodi più importanti: la definizione, l'analisi e la riorganizzazione dei processi end-to-end (interfunzionali). Vengono presi in considerazione gli approcci all'organizzazione della gestione dei processi end-to-end su scala aziendale.

Il capitolo 3 illustra l'approccio alla creazione di un sistema di processi aziendali. In esso, il lettore imparerà i metodi più popolari, troverà consigli pratici per costruire un sistema di processi ed esempi aziendali.

Il capitolo 4 è dedicato alla descrizione dei processi a livello operativo. Vengono discusse le tecniche di modellazione utilizzate di frequente, i problemi relativi alla creazione di un repository elettronico dell'azienda. Vengono forniti esempi di diagrammi di processi aziendali in formato Flusso di lavoro.

Il capitolo 5 descrive in dettaglio la costruzione di un sistema di standardizzazione dei processi aziendali in un'organizzazione, i pro ei contro della regolamentazione. Vengono considerate le procedure per la gestione del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici e la generazione automatica delle normative utilizzando i moderni sistemi di business modeling.

Il capitolo 6 è dedicato alla definizione dei processi di gestione e allo sviluppo di indicatori per la gestione dei processi. Vengono forniti esempi di indicatori. Vengono discusse le questioni relative al monitoraggio dei processi e all'adozione di azioni correttive, al miglioramento dei processi basati sul ciclo PDCA.

Spero che il libro possa essere utile sia per i proprietari e manager di aziende, sia per specialisti nei dipartimenti di sviluppo organizzativo, analisti aziendali e specialisti della gestione della qualità.

Approccio per processi: il concetto di implementazione nell'organizzazione

1.1. Maturità dell'azienda nel campo della gestione dei processi

Per implementare con successo un approccio di processo alla gestione, i leader aziendali devono comprendere chiaramente che cos'è la gestione dei processi, come verranno allocati e gestiti i processi dell'organizzazione e perché questo approccio è efficace. Il concetto va percepito non solo intuitivamente, ma anche formulato in termini specifici:

Processo aziendale (processo);

Architettura di processo;

Proprietario del processo;

Descrizione del processo;

Regolazione del processo;

stabilità del processo;

Miglioramento del processo;

Automazione dei processi, ecc.

Esempio. Il presidente di un'azienda era molto appassionato di gestione dei processi ed era orgoglioso dei suoi risultati su questo fronte. Un giorno venne nel suo ufficio un consulente di gestione. Il presidente ha parlato del suo "lavoro di processo" e ha osservato che "ogni dipendente sa cos'è un processo". Il consulente si è offerto di controllare.

Insieme al presidente, fecero il giro dell'ufficio e guardarono in una delle stanze. Il presidente ha chiesto a un dipendente: "Dicci, cos'è un processo?" Si alzò di scatto e sbottò chiaramente: "Quello che ha un'entrata e un'uscita!"

Un altro esempio. I dipendenti di una delle aziende, alla domanda se hanno implementato un approccio per processi, hanno risposto: “Sì, certo. Tre anni fa abbiamo descritto i processi e stampato i regolamenti. Da allora sono rimaste in quell'armadio..."

È importante che il capo dell'organizzazione non solo sia imbevuto dell'idea della gestione dei processi, ma trasmetta anche la sua convinzione ai dipendenti. Ecco perché il sistema dei termini e il concetto di attuazione sono estremamente importanti. L'esperienza mostra che quelle aziende hanno raggiunto il successo, i cui leader hanno creato il proprio concetto logico e comprensibile di implementazione dell'approccio del processo e, dopo aver applicato notevoli sforzi per diversi anni, sono riusciti a implementarlo. È importante creare un sistema di gestione, di cui parte integrante sarà la gestione dei processi. Un tale sistema non può essere implementato su ordinazione o acquistato (ad esempio, sotto forma di una sorta di automazione). La questione, piuttosto, è creare una certa cultura del lavoro con i processi a tutti i livelli di gestione.

Prefazione

La gestione dei processi aziendali è l'elemento più importante del sistema di gestione di un'azienda moderna. I metodi di gestione dei processi si stanno sviluppando attivamente. Esistono strumenti esistenti nuovi e migliorati per descrivere e regolare i processi aziendali. Vengono utilizzati attivamente approcci e strumenti per la gestione dei processi basati su indicatori (metriche). Ma i proprietari e i dirigenti delle aziende a volte mancano di una comprensione sistematica delle possibilità dell'approccio del processo e dei metodi della sua attuazione. Per migliorare la gestione, sistematicamente immagina le possibilità esistenti. Questo libro tratta il concetto di implementazione e le possibilità dei metodi e degli strumenti moderni. Il mio obiettivo è trasmettere un quadro sistemico, le tecniche necessarie e l'esperienza pratica di implementazione. Spero che la comprensione dell'esperienza di decine di progetti di consulenza, lo svolgimento di corsi di formazione per i dipendenti dell'azienda lo renda possibile.
Il capitolo 1 è dedicato al concetto generale di implementazione dell'approccio per processi, spiegandone i termini e le definizioni principali. Fornisce una giustificazione per l'efficacia dell'attuazione dell'approccio per processo, discute un tipico piano di progetto di attuazione e i metodi e gli strumenti necessari per questo.
Il capitolo 2 discute uno dei metodi più importanti: la definizione, l'analisi e la riorganizzazione dei processi end-to-end (interfunzionali). Vengono presi in considerazione gli approcci all'organizzazione della gestione dei processi end-to-end su scala aziendale.
Il capitolo 3 illustra l'approccio alla creazione di un sistema di processi aziendali. In esso, il lettore imparerà i metodi più popolari, troverà consigli pratici per costruire un sistema di processi ed esempi aziendali.
Il capitolo 4 è dedicato alla descrizione dei processi a livello operativo. Vengono discusse le tecniche di modellazione utilizzate di frequente, i problemi relativi alla creazione di un repository elettronico dell'azienda. Vengono forniti esempi di diagrammi di processi aziendali in formato Flusso di lavoro.
Il capitolo 5 descrive in dettaglio la costruzione di un sistema di standardizzazione dei processi aziendali in un'organizzazione, i pro ei contro della regolamentazione. Vengono considerate le procedure per la gestione del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici e la generazione automatica delle normative utilizzando i moderni sistemi di business modeling.
Il capitolo 6 è dedicato alla definizione dei processi di gestione e allo sviluppo di indicatori per la gestione dei processi. Vengono forniti esempi di indicatori. Vengono discusse le questioni relative al monitoraggio dei processi e all'adozione di azioni correttive, al miglioramento dei processi basati sul ciclo PDCA.
Spero che il libro possa essere utile sia per i proprietari e manager di aziende, sia per specialisti nei dipartimenti di sviluppo organizzativo, analisti aziendali e specialisti della gestione della qualità.

Capitolo 1
Approccio per processi: il concetto di implementazione nell'organizzazione

1.1. Maturità dell'azienda nel campo della gestione dei processi

Per implementare con successo un approccio di processo alla gestione, i leader aziendali devono comprendere chiaramente che cos'è la gestione dei processi, come verranno allocati e gestiti i processi dell'organizzazione e perché questo approccio è efficace. Il concetto va percepito non solo intuitivamente, ma anche formulato in termini specifici:
processo aziendale (processo);
architettura di processo;
proprietario del processo;
descrizione del processo;
regolazione del processo;
stabilità del processo;
miglioramento del processo;
automazione dei processi, ecc.

Esempio. Il presidente di un'azienda era molto appassionato di gestione dei processi ed era orgoglioso dei suoi risultati su questo fronte. Un giorno venne nel suo ufficio un consulente di gestione. Il presidente ha parlato del suo "lavoro di processo" e ha osservato che "ogni dipendente sa cos'è un processo". Il consulente si è offerto di controllare.
Insieme al presidente, fecero il giro dell'ufficio e guardarono in una delle stanze. Il presidente ha chiesto a un dipendente: "Dicci, cos'è un processo?" Si alzò di scatto e sbottò chiaramente: "Quello che ha un'entrata e un'uscita!"
Un altro esempio. I dipendenti di una delle aziende, alla domanda se hanno implementato un approccio per processi, hanno risposto: “Sì, certo. Tre anni fa abbiamo descritto i processi e stampato i regolamenti. Da allora sono rimaste in quell'armadio..."

È importante che il capo dell'organizzazione non solo sia imbevuto dell'idea della gestione dei processi, ma trasmetta anche la sua convinzione ai dipendenti. Ecco perché il sistema dei termini e il concetto di attuazione sono estremamente importanti. L'esperienza mostra che quelle aziende hanno raggiunto il successo, i cui leader hanno creato il proprio concetto logico e comprensibile di implementazione dell'approccio del processo e, dopo aver applicato notevoli sforzi per diversi anni, sono riusciti a implementarlo. È importante creare un sistema di gestione, di cui parte integrante sarà la gestione dei processi. Un tale sistema non può essere implementato su ordinazione o acquistato (ad esempio, sotto forma di una sorta di automazione). La questione, piuttosto, è creare una certa cultura del lavoro con i processi a tutti i livelli di gestione.
Il Capitolo 1 fornisce i termini e le definizioni necessari e poi discute il concetto di implementazione della gestione del processo. I leader delle organizzazioni possono utilizzare i materiali di questo capitolo per chiarire la propria visione degli obiettivi e degli obiettivi dell'introduzione di un approccio per processi, il concetto di implementazione, per sviluppare documenti metodologici di base nel campo della gestione dei processi.
Il capitolo è scritto per coloro che sono pronti a basare le proprie attività su un sistema di gestione basato su un approccio per processi.
Prima di iniziare a padroneggiare i metodi di gestione dei processi, valuta il livello di maturità della tua organizzazione. Esistono diversi modi per farlo e darò un esempio di uno dei possibili modelli. Il concetto di Process Maturity Levels è stato creato presso il Software Engineering Institute (SEI) presso la Carnegie Mellon University negli anni '90. È basato sul lavoro di Watts Humphrey. Sviluppata inizialmente per supportare la Programming Process Maturity Analysis (CMM), l'ultima versione, il Capability Maturity Model Integrated (CMMI), è stato generalizzato a un'ampia varietà di processi tra le organizzazioni (Figura 1.1.1).

Riso. 1.1.1. Panoramica dei principali livelli di maturità secondo il modello CMMI

Darò una breve descrizione di ciascuno dei livelli indicati in Fig. 1.1.1.

Livello 1: nessun processo definito
Le organizzazioni di livello 1 non utilizzano un'ideologia di processo. Spesso sono chiamate organizzazioni che si aggrappano agli eroi. Quando svolgono un lavoro, i dipendenti compiono sforzi eroici per completarlo in tempo e riferire alla direzione. In un'azienda del genere, è impossibile calcolare quali risorse sono necessarie per eseguire determinati processi.

Livello 2: Alcuni processi definiti
Quando si esaminano i processi per la prima volta, le organizzazioni in genere iniziano cercando di determinare quali sono i processi chiave o più utilizzati. In questa fase, i manager non vedono l'azienda nel suo insieme come un insieme di processi interagenti, ma si concentrano su un processo specifico. Le organizzazioni di livello 2 possono avere diversi processi principali definiti.

Livello 3: la maggior parte dei processi identificati
Nelle organizzazioni di livello 3, viene identificata la maggior parte dei processi. Esistono modelli (descrizioni) di processi aziendali chiave. La direzione sa come gestirli. La maggior parte delle organizzazioni di livello 3 ha sviluppato un'architettura di processo (sistema). Se si verificano problemi, vengono identificati i processi che li causano. Le cause dei problemi vengono quindi analizzate ed eliminate.

Livello 4: i processi sono sotto controllo
Le organizzazioni di livello 4 sono andate oltre la semplice definizione di processi. In essi, i manager monitorano e analizzano i processi utilizzando un sistema di indicatori, prendono decisioni sull'ottimizzazione dei processi.

Esempio. Un'azienda che ha implementato da tempo un sistema di modellazione aziendale, creato e utilizza un repository di processi aziendali, controlla l'esecuzione delle normative di processo, ha implementato un sistema di gestione delle prestazioni BPM per il monitoraggio operativo e la gestione dei processi, appartiene al livello 4. In tale azienda ( e questo è più probabile In totale, un'azienda grande e sostenibile) è necessario un numero di specialisti a tempo pieno formati professionalmente in metodi di modellazione dei processi aziendali, sviluppo e analisi di KPI, ecc. Questi specialisti possono padroneggiare e implementare metodi complessi e strumenti nel campo della gestione dei processi aziendali.

Livello 5: i processi vengono continuamente migliorati
Nelle organizzazioni di livello 5, i processi non sono solo gestiti ma costantemente migliorati.

A che livello di maturità sono le aziende russe?
Credo che la maggior parte delle organizzazioni russe sia al primo o al secondo livello di maturità, alcune si stanno avvicinando al terzo, una piccola parte, al quarto. Ci sono pochissime organizzazioni che operano al quinto livello.
A mio avviso, i seguenti criteri possono essere utilizzati per determinare un'organizzazione matura dal punto di vista dei processi:
disponibilità e mantenimento dell'architettura (sistema) dei processi aziendali (sistema BPA);
l'attuale sistema di standardizzazione (regolazione) delle attività (principalmente processi); utilizzo del sistema di classi ECM a supporto del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici (regolamenti, regolamenti, istruzioni);
disponibilità e utilizzo attivo per il monitoraggio, l'analisi, il miglioramento e la stimolazione di un sistema di indicatori (metriche) per i processi aziendali; viene utilizzato il sistema BI/BPM;
disponibilità di specialisti competenti nel campo della modellazione, analisi e regolazione dei processi aziendali in ciascuna unità funzionale;
la presenza di un centro di competenza (dipartimento/dipartimento) per lo sviluppo organizzativo con rappresentanti in ogni dipartimento (subordinazione funzionale);
automazione dei più importanti processi end-to-end in BPMS.

Riso. 1.2.1. Schema a blocchi di processo

1.2. Termini e definizioni dell'approccio per processi

1.2.1. Schema a blocchi di processo

Sulla fig. 1.2.1 è uno schema a blocchi del processo. È universale e può essere utilizzato per analizzare il processo a qualsiasi livello, fino alle operazioni elementari. Questo è uno schema di base per comprendere l'essenza del processo come parte delle attività dell'organizzazione.
Il processo comprende attività di trasformazione delle risorse e attività di gestione. Formuliamo la definizione:

Un processo è un insieme stabile e mirato di attività interconnesse che, utilizzando una determinata tecnologia, trasforma gli input in output di valore per il consumatore (cliente).

In poche parole, un processo è un'attività controllata periodicamente ripetuta, il cui risultato è una risorsa che ha valore per un particolare consumatore (cliente).

Una risorsa è intesa come un oggetto materiale o informativo necessario per l'esecuzione di un processo.

In termini di stato, le risorse possono:
essere immagazzinato;
muoversi;
essere in stato di elaborazione.

Esempio. La merce portata in auto al punto vendita viene scaricata e spostata nell'area di accettazione. Ovviamente, stati della risorsa-merce come: movimento (in un'auto), movimento (scarico), stoccaggio (zona di accettazione) cambiano costantemente.

Esempio. Il marketer acquisisce un rapporto analitico sulla ricerca di mercato, lo studia e trae una conclusione definitiva sulla previsione del volume delle vendite dei prodotti dell'azienda. Questo report è una risorsa informativa che viene prima spostata, quindi archiviata (nel personal computer del marketer o sul suo desktop in formato cartaceo), quindi si trova nello stato di elaborazione (ricerca di informazioni nel report e successiva analisi). Di conseguenza, le informazioni contenute nel report vengono convertite in una previsione di vendita. Quindi il rapporto è necessario per portare a termine il lavoro. Questo documento è Entrata nel processo di marketing.

La connessione di una risorsa con un processo può essere definita utilizzando i concetti di "input" e "output". Se è necessaria una risorsa per l'esecuzione di un processo, allora può essere considerata come un input dal punto di vista di questo processo. E la risorsa si è trasformata durante questo processo e ha ricevuto un certo valore per il consumatore - come output. Pertanto, le risorse si spostano, vengono immagazzinate, elaborate. Possono essere chiamati input o output solo in relazione a un processo specifico. L'output di un processo sarà l'input di un altro. Non ha senso parlare di input e output indipendentemente da un processo specifico.
Sulla fig. 1.2.1 mostra che, dal punto di vista del processo, le risorse possono essere trasformabili, trasformabili, di fornitura e di gestione. Darò le definizioni necessarie.

Una risorsa trasformabile è quella che subisce una trasformazione durante l'esecuzione di un processo.
Una risorsa trasformata è quella a cui è stato aggiunto un certo valore durante l'esecuzione di un processo.
La risorsa di fornitura è necessaria per l'esecuzione del processo, ma non viene convertita nel corso del processo.
Risorsa di gestione: necessaria per gestire il processo.
Un input di processo è una risorsa trasformabile o di controllo richiesta per l'esecuzione di un processo, fornita da altri processi.
L'output del processo è la risorsa convertita durante l'esecuzione del processo.

La risorsa da convertire entra nell'input del processo. Quando il processo viene eseguito, la risorsa acquisisce valore aggiuntivo, si trasforma e va all'output del processo - a un consumatore interno o esterno. A sua volta, il consumatore può considerare la risorsa trasformata come un input per il suo processo, cioè come convertito risorsa, ecc.
Per eseguire il processo, oltre alle risorse da convertire, sono necessarie anche risorse di supporto. Questi includono hardware, software, infrastruttura, dipendenti. Fornire risorse può:
periodicamente, se necessario, essere forniti al processo da altri processi;
assegnate al processo in via continuativa.

Esempio. Un ufficio affittato con mobili, personal computer e altre apparecchiature può essere considerato una risorsa di approvvigionamento assegnata al processo (proprietario del processo) su base continuativa. Allo stesso tempo, una sala riunioni fornita su richiesta di un dirigente per un tempo limitato può essere considerata una risorsa erogatrice (servizio amministrativo) periodicamente fornita.

Le risorse di supporto vengono trasformate durante l'esecuzione del processo? Dal punto di vista del modello in esame, n. Nella vita reale, le risorse di supporto cambiano:
i dipendenti acquisiscono esperienza lavorativa, età, ecc.;
l'attrezzatura si consuma;
il software è obsoleto.

Tuttavia, quando si utilizza questo modello, questi fenomeni possono essere trascurati. Al contrario, se descriviamo e analizziamo i processi di gestione del personale oi processi di manutenzione e riparazione delle apparecchiature, allora il cambiamento nell'approvvigionamento delle risorse è un fattore importante. Sono i principali oggetti di valore aggiunto per tali processi, emergono come risorse convertite.
La risorsa di gestione è l'informazione necessaria per la gestione. A seconda della direzione del flusso, queste informazioni possono essere effettive, pianificate o contenenti decisioni di gestione.
Torniamo alla fig. 1.2.1. Le attività di controllo del processo mostrate nel diagramma includono il miglioramento del processo e il controllo del processo (controllo operativo).
Il compito principale della gestione operativa è mantenere il processo in uno stato stabile e riproducibile, identificando ed eliminando le cause delle deviazioni (variazioni). A sua volta, il miglioramento del processo è focalizzato sul cambiamento costante e mirato del processo sulla base degli obiettivi fissati dall'organo di amministrazione superiore (nel diagramma, si tratta di “Attività gestionali al livello superiore della gerarchia”). Mi spiego meglio: per ogni processo di organizzazione esiste sempre organo di governo gerarchicamente superiore.
Per gestire il processo, il leader ha bisogno dell'autorità per gestire le risorse e le informazioni. Il diagramma mostra le cosiddette risorse gestionali. Di norma, rappresentano informazioni pianificate ed effettive. Ad esempio, gli obiettivi e gli indicatori di performance pianificati provengono da un organo di gestione superiore, informazioni fattuali operative emergono durante l'esecuzione del processo, ecc. Il manager gestisce il processo anche attraverso influenze informative (messaggi orali, lettere informative, ordini, ordini).
Sono gli output dell'attività di controllo del processo.
Parlando di gestione dei processi, definiamo il concetto di "proprietario del processo".

Il titolare del processo è un funzionario che ha allocato le risorse a sua disposizione, gestisce lo stato di avanzamento del processo ed è responsabile dei risultati e dell'efficacia del processo.

L'approccio di assegnare un process owner a ogni processo dedicato è in circolazione da molto tempo. Ora ci sono molti punti di vista diversi su cosa sia un titolare di processo e cosa dovrebbe fare. Tuttavia, più i consulenti di gestione ne parlano, meno chiarezza c'è per i professionisti, i manager che devono implementare l'istituzione dei proprietari di processo nell'azienda.
Il proprietario del processo, di regola, è il capo dell'unità strutturale (o il suo vice, assistente). La gerarchia di gestione delle suddivisioni strutturali esistenti in azienda non viene distrutta. Non viene creata alcuna gerarchia di proprietari di processo. Per chiarire: la quantità di risorse trasferite alla gestione del titolare del processo e la sua responsabilità per i risultati del processo possono essere diverse. Cambiano a seconda del tipo di processo, della sua importanza per l'organizzazione, ecc.
In generale, un process owner è un leader capace almeno di:
monitorare l'andamento del processo;
analizzare i fattori che influenzano il processo e determinano variazioni;
elaborare proposte per migliorare il processo e organizzare la loro discussione e approvazione;
coordinare (o gestire) progetti di miglioramento dei processi interni.

Alcune aziende hanno adottato uno schema di gestione dei processi a due livelli. I titolari dei processi sono nominati tra i dirigenti di livello superiore. Allo stesso tempo, i cosiddetti responsabili di processo sono impegnati in un lavoro diretto con i processi (monitoraggio operativo, analisi degli scostamenti, ecc.).

1.2.2. Confini del processo

Il concetto di confini di processo è essenziale quando si implementa un approccio di processo. Sottolineo che la definizione dei confini avviene soggettivamente - raggiungendo un accordo tra più parti (fornitori e consumatori). Per discutere i confini del processo, è necessario formulare diverse definizioni.

I confini del processo sono un evento (un insieme di eventi) che avvia e termina un processo.
Evento: l'inizio di una determinata situazione (tempo, trasferimento di responsabilità per le risorse).
Evento iniziale - un evento al verificarsi del quale inizia il processo.
Un evento finale è un evento che termina il processo.

Sia la risorsa "A" il risultato di una trasformazione in qualche processo (Fig. 1.2.2). Dal punto di vista del proprietario di questo processo, la risorsa "A" è un output. Dal punto di vista del titolare del processo consumer, la risorsa A è un input. Al momento del trasferimento della risorsa "A" da un processo all'altro, c'è un trasferimento di responsabilità per questa risorsa tra i proprietari dei processi. Il fatto del movimento di una risorsa, accompagnato da un trasferimento di responsabilità, può essere identificato utilizzando un evento. Dal punto di vista del titolare del primo processo, questo evento conclude il processo, dal punto di vista del titolare del secondo processo, lo avvia. Lo stesso evento può essere formulato in modo diverso quando si descrivono i confini dei due processi in esame. Il primo proprietario dirà che la risorsa "A" è stata trasferita e il secondo proprietario dirà che la risorsa "A" è stata ricevuta. Per rendere più conveniente collegarli in un unico sistema durante la descrizione dei processi, è meglio definire un evento e dargli qualcosa del genere: "La risorsa "A" è stata trasferita dal processo 1 al processo 2". In ogni caso, la redazione degli eventi deve essere concordata tra i titolari dei processi in sede di regolazione dei confini.

Riso. 1.2.2. Confini del processo

Diamo esempi della formulazione di eventi legati al movimento delle risorse materiali:
“La merce è stata riposta nell'area di deposito”;
“I prodotti vengono imballati e consegnati all'acquirente”;
"Hardware installato"

Esempi di formulazione di eventi relativi al trasferimento di informazioni:
“Ordine cliente ricevuto”;
"Fax inviato";
"Il leader ha dato il via libera".

L'ultimo esempio è dato per scherzo. Da un punto di vista pratico, una simile formulazione dell'evento è inaccettabile. È meglio formularlo così: “Il gestore ha ricevuto l'ordine di procedere con i lavori” (preferibilmente per iscritto o almeno per e-mail).
Si noti che il trasferimento di responsabilità per le risorse è possibile anche all'interno del processo, nel corso dell'esecuzione del lavoro da parte di vari dipendenti. Gli eventi corrispondenti possono essere utilizzati per definire le aree di responsabilità dei dipendenti all'interno del processo.
Consideriamo casi più complicati in cui l'evento che termina un processo non è l'evento che avvia un altro processo. Ad esempio, in uno dei dipartimenti dell'organizzazione, un dipendente ha preparato un report e lo ha inserito nel server. L'evento che conclude il processo può essere formulato come segue: "Il report è stato preparato e posizionato sul server". Dopo qualche tempo (ad esempio, alla fine del mese), un dipendente di un altro reparto scarica o si apre sul server e utilizza le informazioni necessarie. L'evento che avvia il suo processo, a quanto pare, può essere registrato come "Rapporto ricevuto tale e tale". In realtà, il report potrebbe rimanere sul server per diversi giorni prima di essere utilizzato. Come essere? La risposta è nella formulazione dell'evento che avvia il secondo processo. Questo può essere fatto in questo modo: "È giunto il momento per la preparazione del rapporto di sintesi". Successivamente, il dipendente controlla il rapporto sul server. Il risultato è il seguente evento: "Segnala tale e tale è presente sul server". Ovviamente la definizione di questo tipo di eventi dipende dal livello di dettaglio nella descrizione del processo.
Un altro esempio: considera l'invio di un documento su una rete elettronica aziendale. Il fatto di inviare un documento da parte di un dipendente può essere descritto dall'evento "Documento inviato via e-mail". Tuttavia, il dipendente a cui viene inviato questo documento potrebbe non riceverlo immediatamente o non riceverlo affatto (guasto della rete, cancellazione accidentale, ecc.). Ciò significa che il processo del secondo dipendente sarà avviato dall'evento "Documento ricevuto via e-mail". Ovviamente si tratta di due eventi diversi. In questo caso puoi:

Vladimir Repin

Processi di business. Modellazione, implementazione, gestione

Prefazione

La gestione dei processi aziendali è l'elemento più importante del sistema di gestione di un'azienda moderna. I metodi di gestione dei processi si stanno sviluppando attivamente. Esistono strumenti esistenti nuovi e migliorati per descrivere e regolare i processi aziendali. Vengono utilizzati attivamente approcci e strumenti per la gestione dei processi basati su indicatori (metriche). Ma i proprietari e i dirigenti delle aziende a volte mancano di una comprensione sistematica delle possibilità dell'approccio del processo e dei metodi della sua attuazione. Per migliorare la gestione, sistematicamente immagina le possibilità esistenti. Questo libro tratta il concetto di implementazione e le possibilità dei metodi e degli strumenti moderni. Il mio obiettivo è trasmettere un quadro sistemico, le tecniche necessarie e l'esperienza pratica di implementazione. Spero che la comprensione dell'esperienza di decine di progetti di consulenza, lo svolgimento di corsi di formazione per i dipendenti dell'azienda lo renda possibile.

Il capitolo 1 è dedicato al concetto generale di implementazione dell'approccio per processi, spiegandone i termini e le definizioni principali. Fornisce una giustificazione per l'efficacia dell'attuazione dell'approccio per processo, discute un tipico piano di progetto di attuazione e i metodi e gli strumenti necessari per questo.

Il capitolo 2 discute uno dei metodi più importanti: la definizione, l'analisi e la riorganizzazione dei processi end-to-end (interfunzionali). Vengono presi in considerazione gli approcci all'organizzazione della gestione dei processi end-to-end su scala aziendale.

Il capitolo 3 illustra l'approccio alla creazione di un sistema di processi aziendali. In esso, il lettore imparerà i metodi più popolari, troverà consigli pratici per costruire un sistema di processi ed esempi aziendali.

Il capitolo 4 è dedicato alla descrizione dei processi a livello operativo. Vengono discusse le tecniche di modellazione utilizzate di frequente, i problemi relativi alla creazione di un repository elettronico dell'azienda. Vengono forniti esempi di diagrammi di processi aziendali in formato Flusso di lavoro.

Il capitolo 5 descrive in dettaglio la costruzione di un sistema di standardizzazione dei processi aziendali in un'organizzazione, i pro ei contro della regolamentazione. Vengono considerate le procedure per la gestione del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici e la generazione automatica delle normative utilizzando i moderni sistemi di business modeling.

Il capitolo 6 è dedicato alla definizione dei processi di gestione e allo sviluppo di indicatori per la gestione dei processi. Vengono forniti esempi di indicatori. Vengono discusse le questioni relative al monitoraggio dei processi e all'adozione di azioni correttive, al miglioramento dei processi basati sul ciclo PDCA.

Spero che il libro possa essere utile sia per i proprietari e manager di aziende, sia per specialisti nei dipartimenti di sviluppo organizzativo, analisti aziendali e specialisti della gestione della qualità.

Approccio per processi: il concetto di implementazione nell'organizzazione

1.1. Maturità dell'azienda nel campo della gestione dei processi

Per implementare con successo un approccio di processo alla gestione, i leader aziendali devono comprendere chiaramente che cos'è la gestione dei processi, come verranno allocati e gestiti i processi dell'organizzazione e perché questo approccio è efficace. Il concetto va percepito non solo intuitivamente, ma anche formulato in termini specifici:

Processo aziendale (processo);

Architettura di processo;

Proprietario del processo;

Descrizione del processo;

Regolazione del processo;

stabilità del processo;

Miglioramento del processo;

Automazione dei processi, ecc.

Esempio. Il presidente di un'azienda era molto appassionato di gestione dei processi ed era orgoglioso dei suoi risultati su questo fronte. Un giorno venne nel suo ufficio un consulente di gestione. Il presidente ha parlato del suo "lavoro di processo" e ha osservato che "ogni dipendente sa cos'è un processo". Il consulente si è offerto di controllare.

Insieme al presidente, fecero il giro dell'ufficio e guardarono in una delle stanze. Il presidente ha chiesto a un dipendente: "Dicci, cos'è un processo?" Si alzò di scatto e sbottò chiaramente: "Quello che ha un'entrata e un'uscita!"

Un altro esempio. I dipendenti di una delle aziende, alla domanda se hanno implementato un approccio per processi, hanno risposto: “Sì, certo. Tre anni fa abbiamo descritto i processi e stampato i regolamenti. Da allora sono rimaste in quell'armadio..."

È importante che il capo dell'organizzazione non solo sia imbevuto dell'idea della gestione dei processi, ma trasmetta anche la sua convinzione ai dipendenti. Ecco perché il sistema dei termini e il concetto di attuazione sono estremamente importanti. L'esperienza mostra che quelle aziende hanno raggiunto il successo, i cui leader hanno creato il proprio concetto logico e comprensibile di implementazione dell'approccio del processo e, dopo aver applicato notevoli sforzi per diversi anni, sono riusciti a implementarlo. È importante creare un sistema di gestione, di cui parte integrante sarà la gestione dei processi. Un tale sistema non può essere implementato su ordinazione o acquistato (ad esempio, sotto forma di una sorta di automazione). La questione, piuttosto, è creare una certa cultura del lavoro con i processi a tutti i livelli di gestione.

Il Capitolo 1 fornisce i termini e le definizioni necessari e poi discute il concetto di implementazione della gestione del processo. I leader delle organizzazioni possono utilizzare i materiali di questo capitolo per chiarire la propria visione degli obiettivi e degli obiettivi dell'introduzione di un approccio per processi, il concetto di implementazione, per sviluppare documenti metodologici di base nel campo della gestione dei processi.

Il capitolo è scritto per coloro che sono pronti a basare le proprie attività su un sistema di gestione basato su un approccio per processi.

Prima di iniziare a padroneggiare i metodi di gestione dei processi, valuta il livello di maturità della tua organizzazione. Esistono diversi modi per farlo e darò un esempio di uno dei possibili modelli. Il concetto di Process Maturity Levels è stato creato presso il Software Engineering Institute (SEI) presso la Carnegie Mellon University negli anni '90. È basato sul lavoro di Watts Humphrey. Sviluppata inizialmente per supportare la Programming Process Maturity Analysis (CMM), l'ultima versione, il Capability Maturity Model Integrated (CMMI), è stato generalizzato a un'ampia varietà di processi tra le organizzazioni (Figura 1.1.1).

Riso. 1.1.1. Panoramica dei principali livelli di maturità secondo il modello CMMI

Darò una breve descrizione di ciascuno dei livelli indicati in Fig. 1.1.1.

Livello 1: nessun processo definito

Le organizzazioni di livello 1 non utilizzano un'ideologia di processo. Spesso sono chiamate organizzazioni che si aggrappano agli eroi. Quando svolgono un lavoro, i dipendenti compiono sforzi eroici per completarlo in tempo e riferire alla direzione. In un'azienda del genere, è impossibile calcolare quali risorse sono necessarie per eseguire determinati processi.

Livello 2: Alcuni processi definiti

Quando si esaminano i processi per la prima volta, le organizzazioni in genere iniziano cercando di determinare quali sono i processi chiave o più utilizzati. In questa fase, i manager non vedono l'azienda nel suo insieme come un insieme di processi interagenti, ma si concentrano su un processo specifico. Le organizzazioni di livello 2 possono avere diversi processi principali definiti.

Livello 3: la maggior parte dei processi identificati

Nelle organizzazioni di livello 3, viene identificata la maggior parte dei processi. Esistono modelli (descrizioni) di processi aziendali chiave. La direzione sa come gestirli. La maggior parte delle organizzazioni di livello 3 ha sviluppato un'architettura di processo (sistema). Se si verificano problemi, vengono identificati i processi che li causano. Le cause dei problemi vengono quindi analizzate ed eliminate.

Livello 4: i processi sono sotto controllo

Le organizzazioni di livello 4 sono andate oltre la semplice definizione di processi. In essi, i manager monitorano e analizzano i processi utilizzando un sistema di indicatori, prendono decisioni sull'ottimizzazione dei processi.

Esempio. Un'azienda che ha implementato da tempo un sistema di modellazione aziendale, creato e utilizza un repository di processi aziendali, controlla l'esecuzione delle normative di processo, ha implementato un sistema di gestione delle prestazioni BPM per il monitoraggio operativo e la gestione dei processi, appartiene al livello 4. In tale azienda ( e questo è più probabile In totale, un'azienda grande e sostenibile) è necessario un numero di specialisti a tempo pieno formati professionalmente in metodi di modellazione dei processi aziendali, sviluppo e analisi di KPI, ecc. Questi specialisti possono padroneggiare e implementare metodi complessi e strumenti nel campo della gestione dei processi aziendali.

Livello 5: i processi vengono continuamente migliorati

Nelle organizzazioni di livello 5, i processi non sono solo gestiti ma costantemente migliorati.

A che livello di maturità sono le aziende russe?

Credo che la maggior parte delle organizzazioni russe sia al primo o al secondo livello di maturità, alcune si stanno avvicinando al terzo, una piccola parte, al quarto. Ci sono pochissime organizzazioni che operano al quinto livello.

A mio avviso, i seguenti criteri possono essere utilizzati per determinare un'organizzazione matura dal punto di vista dei processi:

Disponibilità e mantenimento dell'architettura (sistema) dei processi aziendali (sistema BPA);

L'attuale sistema di standardizzazione (regolazione) delle attività (principalmente processi); utilizzo del sistema di classi ECM a supporto del ciclo di vita dei documenti normativi e metodologici (regolamenti, regolamenti, istruzioni);

Disponibilità e utilizzo attivo per il monitoraggio, l'analisi, il miglioramento e la stimolazione di un sistema di indicatori (metriche) per i processi aziendali; viene utilizzato il sistema BI/BPM;

Disponibilità di specialisti competenti nel campo della modellazione, analisi e regolazione dei processi aziendali in ciascuna unità funzionale;

Disponibilità di un centro di competenza (dipartimento/dipartimento) per lo sviluppo organizzativo con rappresentanti in ogni dipartimento (subordinazione funzionale);

Automazione dei più importanti processi end-to-end in BPMS.

Riso. 1.2.1. Schema a blocchi di processo

1.2. Termini e definizioni dell'approccio per processi

1.2.1. Schema a blocchi di processo

Sulla fig. 1.2.1 è uno schema a blocchi del processo. È universale e può essere utilizzato per analizzare il processo a qualsiasi livello, fino alle operazioni elementari. Questo è uno schema di base per comprendere l'essenza del processo come parte delle attività dell'organizzazione.

Il processo comprende attività di trasformazione delle risorse e attività di gestione. Formuliamo la definizione:

Un processo è un insieme stabile e mirato di attività interconnesse che, utilizzando una determinata tecnologia, trasforma gli input in output di valore per il consumatore (cliente).

In poche parole, un processo è un'attività controllata periodicamente ripetuta, il cui risultato è una risorsa che ha valore per un particolare consumatore (cliente).

Una risorsa è intesa come un oggetto materiale o informativo necessario per l'esecuzione di un processo.

In termini di stato, le risorse possono:

essere immagazzinato;

Spostare;

Essere in uno stato di elaborazione.

Esempio. La merce portata in auto al punto vendita viene scaricata e spostata nell'area di accettazione. Ovviamente, stati della risorsa-merce come: movimento (in un'auto), movimento (scarico), stoccaggio (zona di accettazione) cambiano costantemente.

Esempio. Il marketer acquisisce un rapporto analitico sulla ricerca di mercato, lo studia e trae una conclusione definitiva sulla previsione del volume delle vendite dei prodotti dell'azienda. Questo report è una risorsa informativa che viene prima spostata, quindi archiviata (nel personal computer del marketer o sul suo desktop in formato cartaceo), quindi si trova nello stato di elaborazione (ricerca di informazioni nel report e successiva analisi). Di conseguenza, le informazioni contenute nel report vengono convertite in una previsione di vendita. Quindi il rapporto è necessario per portare a termine il lavoro. Questo documento è Entrata nel processo di marketing.

La connessione di una risorsa con un processo può essere definita utilizzando i concetti di "input" e "output". Se è necessaria una risorsa per l'esecuzione di un processo, allora può essere considerata come un input dal punto di vista di questo processo. E la risorsa si è trasformata durante questo processo e ha ricevuto un certo valore per il consumatore - come output. Pertanto, le risorse si spostano, vengono immagazzinate, elaborate. Possono essere chiamati input o output solo in relazione a un processo specifico. L'output di un processo sarà l'input di un altro. Non ha senso parlare di input e output indipendentemente da un processo specifico.

Sulla fig. 1.2.1 mostra che, dal punto di vista del processo, le risorse possono essere trasformabili, trasformabili, di fornitura e di gestione. Darò le definizioni necessarie.

Una risorsa trasformabile è quella che subisce una trasformazione durante l'esecuzione di un processo.

Una risorsa trasformata è quella a cui è stato aggiunto un certo valore durante l'esecuzione di un processo.

La risorsa di fornitura è necessaria per l'esecuzione del processo, ma non viene convertita nel corso del processo.

Risorsa di gestione: necessaria per gestire il processo.

Un input di processo è una risorsa trasformabile o di controllo richiesta per l'esecuzione di un processo, fornita da altri processi.

L'output del processo è la risorsa convertita durante l'esecuzione del processo.

La risorsa da convertire entra nell'input del processo. Quando il processo viene eseguito, la risorsa acquisisce valore aggiuntivo, si trasforma e va all'output del processo - a un consumatore interno o esterno. A sua volta, il consumatore può considerare la risorsa trasformata come un input per il suo processo, cioè come convertito risorsa, ecc.

Per eseguire il processo, oltre alle risorse da convertire, sono necessarie anche risorse di supporto. Questi includono hardware, software, infrastruttura, dipendenti. Fornire risorse può:

Periodicamente, se necessario, forniti al processo da altri processi;

Distinguiti dal processo su base continuativa.

Esempio. Un ufficio affittato con mobili, personal computer e altre apparecchiature può essere considerato una risorsa di approvvigionamento assegnata al processo (proprietario del processo) su base continuativa. Allo stesso tempo, una sala riunioni fornita su richiesta di un dirigente per un tempo limitato può essere considerata una risorsa erogatrice (servizio amministrativo) periodicamente fornita.

Le risorse di supporto vengono trasformate durante l'esecuzione del processo? Dal punto di vista del modello in esame, n. Nella vita reale, le risorse di supporto cambiano:

I dipendenti acquisiscono esperienza lavorativa, età, ecc.;

L'attrezzatura si consuma;

Il software è obsoleto.

Tuttavia, quando si utilizza questo modello, questi fenomeni possono essere trascurati. Al contrario, se descriviamo e analizziamo i processi di gestione del personale oi processi di manutenzione e riparazione delle apparecchiature, allora il cambiamento nell'approvvigionamento delle risorse è un fattore importante. Sono i principali oggetti di valore aggiunto per tali processi, emergono come risorse convertite.

La risorsa di gestione è l'informazione necessaria per la gestione. A seconda della direzione del flusso, queste informazioni possono essere effettive, pianificate o contenenti decisioni di gestione.

Torniamo alla fig. 1.2.1. Le attività di controllo del processo mostrate nel diagramma includono il miglioramento del processo e il controllo del processo (controllo operativo).

Il compito principale della gestione operativa è mantenere il processo in uno stato stabile e riproducibile, identificando ed eliminando le cause delle deviazioni (variazioni). A sua volta, il miglioramento del processo è focalizzato sul cambiamento costante e mirato del processo sulla base degli obiettivi fissati dall'organo di amministrazione superiore (nel diagramma, si tratta di “Attività gestionali al livello superiore della gerarchia”). Mi spiego meglio: per ogni processo di organizzazione esiste sempre organo di governo gerarchicamente superiore.

Per gestire il processo, il leader ha bisogno dell'autorità per gestire le risorse e le informazioni. Il diagramma mostra le cosiddette risorse gestionali. Di norma, rappresentano informazioni pianificate ed effettive. Ad esempio, gli obiettivi e gli indicatori di performance pianificati provengono da un organo di gestione superiore, informazioni fattuali operative emergono durante l'esecuzione del processo, ecc. Il manager gestisce il processo anche attraverso influenze informative (messaggi orali, lettere informative, ordini, ordini).

Sono gli output dell'attività di controllo del processo.

Parlando di gestione dei processi, definiamo il concetto di "proprietario del processo".

Il titolare del processo è un funzionario che ha allocato le risorse a sua disposizione, gestisce lo stato di avanzamento del processo ed è responsabile dei risultati e dell'efficacia del processo.

L'approccio di assegnare un process owner a ogni processo dedicato è in circolazione da molto tempo. Ora ci sono molti punti di vista diversi su cosa sia un titolare di processo e cosa dovrebbe fare. Tuttavia, più i consulenti di gestione ne parlano, meno chiarezza c'è per i professionisti, i manager che devono implementare l'istituzione dei proprietari di processo nell'azienda.

Il proprietario del processo, di regola, è il capo dell'unità strutturale (o il suo vice, assistente). La gerarchia di gestione delle suddivisioni strutturali esistenti in azienda non viene distrutta. Non viene creata alcuna gerarchia di proprietari di processo. Per chiarire: la quantità di risorse trasferite alla gestione del titolare del processo e la sua responsabilità per i risultati del processo possono essere diverse. Cambiano a seconda del tipo di processo, della sua importanza per l'organizzazione, ecc.

In generale, un process owner è un leader capace almeno di:

Monitorare lo stato di avanzamento del processo;

Analizzare i fattori che influenzano il processo e portano a variazioni;

Sviluppare proposte per migliorare il processo e organizzare la loro discussione e approvazione;

Coordinare (o gestire) progetti di miglioramento dei processi interni.

Alcune aziende hanno adottato uno schema di gestione dei processi a due livelli. I titolari dei processi sono nominati tra i dirigenti di livello superiore. Allo stesso tempo, i cosiddetti responsabili di processo sono impegnati in un lavoro diretto con i processi (monitoraggio operativo, analisi degli scostamenti, ecc.).

1.2.2. Confini del processo

Il concetto di confini di processo è essenziale quando si implementa un approccio di processo. Sottolineo che la definizione dei confini avviene soggettivamente - raggiungendo un accordo tra più parti (fornitori e consumatori). Per discutere i confini del processo, è necessario formulare diverse definizioni.

I confini del processo sono un evento (un insieme di eventi) che avvia e termina un processo.

Evento: l'inizio di una determinata situazione (tempo, trasferimento di responsabilità per le risorse).

Evento iniziale - un evento al verificarsi del quale inizia il processo.

Un evento finale è un evento che termina il processo.

Sia la risorsa "A" il risultato di una trasformazione in qualche processo (Fig. 1.2.2). Dal punto di vista del proprietario di questo processo, la risorsa "A" è un output. Dal punto di vista del titolare del processo consumer, la risorsa A è un input. Al momento del trasferimento della risorsa "A" da un processo all'altro, c'è un trasferimento di responsabilità per questa risorsa tra i proprietari dei processi. Il fatto del movimento di una risorsa, accompagnato da un trasferimento di responsabilità, può essere identificato utilizzando un evento. Dal punto di vista del titolare del primo processo, questo evento conclude il processo, dal punto di vista del titolare del secondo processo, lo avvia. Lo stesso evento può essere formulato in modo diverso quando si descrivono i confini dei due processi in esame. Il primo proprietario dirà che la risorsa "A" è stata trasferita e il secondo proprietario dirà che la risorsa "A" è stata ricevuta. Per rendere più conveniente collegarli in un unico sistema durante la descrizione dei processi, è meglio definire un evento e dargli qualcosa del genere: "La risorsa "A" è stata trasferita dal processo 1 al processo 2". In ogni caso, la redazione degli eventi deve essere concordata tra i titolari dei processi in sede di regolazione dei confini.

Riso. 1.2.2. Confini del processo

Diamo esempi della formulazione di eventi legati al movimento delle risorse materiali:

“La merce è stata riposta nell'area di deposito”;

“I prodotti vengono imballati e consegnati all'acquirente”;

"Hardware installato"

Esempi di formulazione di eventi relativi al trasferimento di informazioni:

“Ordine cliente ricevuto”;

"Fax inviato";

"Il leader ha dato il via libera".

L'ultimo esempio è dato per scherzo. Da un punto di vista pratico, una simile formulazione dell'evento è inaccettabile. È meglio formularlo così: “Il gestore ha ricevuto l'ordine di procedere con i lavori” (preferibilmente per iscritto o almeno per e-mail).

Si noti che il trasferimento di responsabilità per le risorse è possibile anche all'interno del processo, nel corso dell'esecuzione del lavoro da parte di vari dipendenti. Gli eventi corrispondenti possono essere utilizzati per definire le aree di responsabilità dei dipendenti all'interno del processo.

Consideriamo casi più complicati in cui l'evento che termina un processo non è l'evento che avvia un altro processo. Ad esempio, in uno dei dipartimenti dell'organizzazione, un dipendente ha preparato un report e lo ha inserito nel server. L'evento che conclude il processo può essere formulato come segue: "Il report è stato preparato e posizionato sul server". Dopo qualche tempo (ad esempio, alla fine del mese), un dipendente di un altro reparto scarica o si apre sul server e utilizza le informazioni necessarie. L'evento che avvia il suo processo, a quanto pare, può essere registrato come "Rapporto ricevuto tale e tale". In realtà, il report potrebbe rimanere sul server per diversi giorni prima di essere utilizzato. Come essere? La risposta è nella formulazione dell'evento che avvia il secondo processo. Questo può essere fatto in questo modo: "È giunto il momento per la preparazione del rapporto di sintesi". Successivamente, il dipendente controlla il rapporto sul server. Il risultato è il seguente evento: "Segnala tale e tale è presente sul server". Ovviamente la definizione di questo tipo di eventi dipende dal livello di dettaglio nella descrizione del processo.

Un altro esempio: considera l'invio di un documento su una rete elettronica aziendale. Il fatto di inviare un documento da parte di un dipendente può essere descritto dall'evento "Documento inviato via e-mail". Tuttavia, il dipendente a cui viene inviato questo documento potrebbe non riceverlo immediatamente o non riceverlo affatto (guasto della rete, cancellazione accidentale, ecc.). Ciò significa che il processo del secondo dipendente sarà avviato dall'evento "Documento ricevuto via e-mail". Ovviamente si tratta di due eventi diversi. In questo caso puoi:

Utilizzare due diverse formulazioni di eventi come mostrato sopra;

Considerare il trasferimento di un documento su una rete elettronica come un processo indipendente, ma eseguito automaticamente, che ha un proprio proprietario, ecc.

Abbiamo considerato il primo gruppo significativo di eventi che individuato nell'analisi del movimento delle risorse(sia materiale che informativo). Il secondo gruppo è eventi legati al raggiungimento di un certo tempo su scala cronologica assoluta o relativa. Ad esempio, l'evento "È arrivato l'8 marzo" indica una data di calendario, ovvero è legato a una data di calendario (scala assoluta). L'evento “Sono trascorsi due giorni lavorativi dalla ricezione dell'ordine” indica l'inizio di un certo tempo su una scala relativa misurata in giorni (l'inizio della scala cade nel momento in cui è stato ricevuto l'ordine). A seconda del processo, la scala della scala temporale è diversa: mesi, giorni, ore e persino minuti.

Quindi, per definire chiaramente i confini del processo, è necessario:

Determinare quali risorse entrano ed escono dal processo (input e output);

Definire gli eventi iniziali e finali;

Concordare i requisiti di input/output e la formulazione degli eventi di avvio/terminazione con i proprietari dei rispettivi processi del fornitore e del consumatore.

1.2.3. Specifiche per ingressi e uscite di processo

I requisiti di risorse che superano i confini del processo possono essere documentati in vari documenti, come le specifiche per gli input e gli output del processo. Queste specifiche possono essere formulate sotto forma di documenti separati o essere parte dei documenti normativi per i processi.

Le specifiche possono dettagliare i requisiti che devono essere soddisfatti da:

Documentazione;

Materie prime, materiali ausiliari e di imballaggio;

Prodotti semi-finiti;

Beni finiti;

Locali industriali e per uffici, infrastrutture;

Personale;

Attrezzatura;

Software;

È necessario registrare nella specifica tutti i requisiti per l'oggetto mediante un processo specifico (Tabelle 1.2.1–1.2.3).

Esempio. L'azienda sviluppa specifiche per input e output dei processi. La validità della prima versione della specifica è di due mesi. Durante questo periodo, il contenuto del documento viene testato nella pratica. Gli utenti della specifica inviano i loro commenti e suggerimenti. Il titolare del processo organizza riunioni per discutere la specifica. A seguito della discussione, vengono apportate modifiche alla specifica e viene approvata la seconda versione del documento. La validità della seconda e delle successive versioni del disciplinare è di un anno.

Se nel corso del lavoro vengono apportate modifiche documentate a qualsiasi parametro, queste vengono incluse nella specifica. È approvato per un nuovo mandato con le modifiche apportate. Se non vengono registrate modifiche, alla fine del periodo di validità la specifica viene approvata senza modifiche per un nuovo periodo.

Tabella 1.2.1. Struttura della distinta base per un prodotto finito

Tabella 1.2.2. La struttura del disciplinare per gli impianti di produzione

Tabella 1.2.3. La struttura del disciplinare per le risorse umane (personale)

1.2.4. Controllo input/output di processo

Parlando di confini del processo, è necessario discutere i metodi per controllare gli input e gli output. Esistono due metodi di controllo: continuo e selettivo (vedi, ad esempio,). Con un controllo continuo, ogni risorsa (prodotto, prodotto, merce) che entra nell'input di processo viene controllata. Con selettivo - seleziona più prodotti ed esegui il loro controllo. Inoltre, utilizzando metodi statistici, viene stimata la proporzione di prodotti non conformi nel loro numero totale. Nessuna forma di controllo fornisce una garanzia completa che un prodotto inappropriato (difettoso) non entrerà nel processo. Un modo promettente è il cosiddetto incorporamento del controllo nel processo in modo tale che le incoerenze vengano rilevate immediatamente quando si verificano. In questo caso, la probabilità di prodotti difettosi all'uscita del processo (cioè all'ingresso del corrispondente processo del consumatore) è significativamente ridotta.

Contemporaneamente alla definizione dei requisiti per le risorse di input e output (ad esempio, nelle specifiche pertinenti), è auspicabile sviluppare metodi per monitorare la conformità a tali requisiti (specifiche).

Un concetto importante da utilizzare quando si ha a che fare con i confini del processo è la "definizione operativa" (vedi ).

Definizione operativa - una descrizione dei requisiti per il risultato dell'attività, che consente ai dipendenti di ottenere un parere concordato sull'accettabilità di questo risultato nel modo più obiettivo.

Esempio. Un esempio di errata definizione operativa è la formulazione del concetto di "concentrazione massima ammissibile" (MAC). Ufficialmente, suona così: “La quantità massima di una sostanza nociva per unità di volume o massa, che con l'esposizione quotidiana per un tempo illimitato non provoca cambiamenti dolorosi nel corpo umano… Nella Federazione Russa, è stabilito dalla legge per ogni sostanza nociva. Qualcuno ha visto una persona vivere a tempo indeterminato? In ogni organismo si verificano costantemente cambiamenti, anche dolorosi, causati da cento ragioni diverse. È possibile chiamare una tale definizione di MPC chiara e inequivocabile? Probabilmente no.

A volte tutto è semplificato a un livello primitivo. Questa è una profanazione della modellazione dei processi. In tali aziende, il management afferma: "Abbiamo provato a disegnare diagrammi grafici, ma qualcosa non ha funzionato per noi. Abbiamo deciso di descrivere tutto nel testo. Così appaiono affascinanti "racconti" e "romanzi" manageriali.

Successo per tutti

Se i processi sono strutturati in modo chiaro e la loro efficacia è stata testata nella pratica (in una delle filiali dell'azienda), possono essere replicati in altre regioni e città.

Controllo soggettivo

Se dopo aver pulito la superficie rimaneva un segno nero, significava la presenza di "polvere nera" ed era identificato come una mancata corrispondenza. E se l'impronta è grigia o "leggermente" grigia? È necessario punire la cameriera in questo caso? Ovviamente, la questione è la soggettività delle definizioni e delle modalità di controllo.

L'importante è non avere fretta

Un tentativo di descrivere un gran numero di documenti contemporaneamente è il lavoro di "aggiungere al carrello". Interi dipartimenti creano descrizioni e documenti normativi e metodologici che i manager non sono in grado di digerire (leggere attentamente, ottimizzare, concordare, implementare) nei tempi previsti dal progetto.

La perdita non è male

Sì, esiste la possibilità di fuga di informazioni: trasferimento di documenti normativi a un'altra organizzazione. Ma è impossibile usarli efficacemente altrove. Per copiare gli affari di qualcun altro, questo non è sufficiente. Impossibile, ad esempio, diventare atleta in un giorno, semplicemente ripetendo il sistema di allenamento del campione.

studio commerciale

L'ambiente di modellazione di Business Studio consente di creare rapidamente un modello di processo di un'azienda. Le informazioni sul processo possono essere scaricate dal sistema sotto forma di documenti normativi nel formato richiesto.