Вовлекать – не значит развлекать персонал. Рост прибыли это подтверждает. Вовлеченность персонала: что такое, на что влияет и как оценивается Как вовлеченность влияет на систему управления персоналом

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

• активно участвует в деятельности компании;
• эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
• не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
• способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

• удовлетворенность работой;
• лояльность к нанимателю;
• создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

• достижение общего результата фирмы;
• процесс работы;
• повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Многие руководители компаний сегодня задумываются над тем, как может повлиять на их прибыль и бизнес заинтересованность персонала. И это правильно, ведь максимальная отдача каждого рабочего в деятельности предприятия может сыграть главную роль во время борьбы с конкурентами.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Управляющей администрации необходимо периодически оценивать вовлеченность трудящихся, чтобы предприятие успешно работало и развивалось. Как же узнать, насколько важна работа в компании для персонала? С этой целью уже разработано несколько методов.

Что это такое?

Как понять, что такое вовлеченность и как ее оценивать? Какие факторы нужно брать во внимание, чтобы понять, насколько работник заинтересован в успехе организации?

Высокий психоэмоциональный настрой сотрудников на качественное выполнение производственных задач и проявления собственных побуждений к самостоятельному приложению ими больших усилий в работе называют вовлеченностью персонала.

Какие же критерии характеризуют степень заинтересованности работников?

К ним относятся:

• положительные отзывы трудового коллектива о работе;
• инициатива и добровольное выполнение производственных задач даже сверх нормы;
• стремление сотрудников быть незаменимой частью предприятия.

Главный признак вовлеченности – это добровольное участие в решении производственных задач и достижении успеха организации.

Ведь принудительно невозможно сделать человека более вовлеченным, даже если руководство компании повышает его мотивацию путем построения карьеры и значимости его персоны.

Только самоотдача на благо производства позволяет человеку прилагать больше усилий при выполнении своих должностных обязанностей.

Зачем нужно проводить исследование?

Управленцы организаций обосновывают зависимость прибыли предприятия от множества факторов, которые не зависят от какого-то конкретного работника или даже всего штата. Однако если проанализировать влияние отдельно взятого сотрудника, то можно увидеть связь между его заинтересованностью в успехе предприятия и увеличении доходов.

Как такое может быть?

Например, предприятие благодаря его рациональному использованию ресурсов и качеству труда снизило себестоимость продукции.

Подобное сознательное поведение каждого труженика будет чаще встречаться там, где они чувствуют себя причастными к деятельности организации.

Такое ценное качество, как вовлеченность персонала, руководству каждого предприятия нужно обязательно оценивать, анализировать и развивать.

Как оценить и измерить вовлеченность персонала?

Не менее 2 раз год нужно изучать заинтересованность работников в производственных процессах. Исследование и оценку результативности выполненных мероприятий для повышения степени вовлеченности первый раз проводят в конце финансового года.

Анализ данных показывает, насколько они были успешными. После этого разрабатывают бюджет на выполнение в следующем году нового плана мероприятий.

В конце первого полугодия проводится повторный опрос сотрудников. После изучения полученных данных вносятся коррективы в план.

Как рассчитать индекс вовлеченности?

Критерии оценки

Какие признаки вовлеченности нужно оценивать?

Специалисты к основным из них относят такие:

• Прямой интерес к производственной деятельности. Он обоснован в подчеркнутом стремлении сотрудника постоянно улучшать свои достижения в работе и как можно быстрее ее выполнять. При этом он даже по собственной инициативе может задержаться на рабочем месте, чтобы довести начатое дело до конца. Находясь вне стен организации, раздумья о производственной деятельности не покидают его. Сотрудник со своими коллегами обсуждает методы способы решения задач, т.к. ему это интересно. К тому же он ищет специальную литературу. В итоге он получает удовольствие от отличного выполнения своих должностных обязанностей.
• Личная четкая расстановка приоритетов при выполнении производственных заданий. Вовлеченный сотрудник при этом отлично понимает поставленные перед ним цели. Заинтересованный в успехе своей деятельности сотрудник будет постоянно выполнять какую-то работу, а не сидеть « от звонка до звонка». Он сам знает, что нужно подготовить на будущее, если текущие планы же выполнены. Вовлеченность, как наивысший уровень мотивации, бывает настолько сильна, что работник даже может заняться посторонними делами, если они важны для производства.
• Уровень инициативности трудящегося. Чем он выше, тем сильнее проявляется вовлеченность человека в свою работу.

Методы и инструменты

Специалисты разработали несколько методов сбора сведений об удовлетворённости и вовлеченности персонала. Но при исследованиях вовлеченности персонала компании нельзя проводить без анализа степени увязки целенаправленности руководства и трудящихся.

Информация об отношении к работе штатных сотрудников собирается такими способами:

• анализ статистических данных;
• путем наблюдения за поведением рабочих;
• проведение опросов,
• заполнение анкетных листов.

Опросники и тесты

Очень простой принцип и поэтому наиболее распространенный способ анализа заинтересованности рабочего персонала – это анкетирование.

Штатные сотрудники анонимно записывают свои ответы об удовлетворенности при выполнении работы в заранее подготовленные бланки с вопросами. Затем по ним проводится анализ, показывающий процент вовлеченности рабочего коллектива.

Для больших и малых предприятий существует небольшое различие при использовании данного метода.

Заключается оно в том, что в организациях с небольшим количеством штата лучше проводить всеобщий анонимный опрос, а вот на предприятиях с большим коллективом сотрудников лучше применять выборочный способ.

Объединив показатели, полученные при анализе данных трудовой и производственной активности, с методами социологического опроса можно получить достаточно полную картину вовлеченности трудящихся. На основании проведенных исследований разрабатывают корректирующие действия.

На практике выявлено, что индекс вовлеченности превышает 60%, то предприятие зарабатывает больше прибыли по сравнению с конкурентами.

Специалисты разработали уже множество методик для его определения.

Однако большинство HR-директоров чаще всего используют только 2 способа:

1. Первый из них используется для быстрого и легкого расчета показателя уровня заинтересованности сотрудников. Называют его опросник q12 экспресс метод оценки вовлеченности.
2. Второй вариант исследований заключается в более серьезном подходе, когда вовлеченность сотрудников разделяется на три составляющие. Данные формируют по каждой из них, а затем суммируют.

Давайте более подробно рассмотрим, что представляет каждый из методов и как провести опрос.

Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Этот быстрый метод основан на применении анкеты с 12 утверждениями.

Каждый из пунктов корректируется под требования организации. Сотрудник, получивший анкету должен подтвердить или отрицать, проставив ответ «Да» или «Нет» на записанные в ней утверждения.

Пункты анкеты содержат следующие предложения:

1. Я точно знаю, что от меня ожидается на работе.
2. У меня есть весь необходимый инструмент и оборудование для качественного выполнения поставленных производственных задач.
3. Я могу ежедневно работать над тем, что я у меня получается лучше всего?
4. За последнюю неделю меня я хотя бы раз получал благодарность за отлично выполненную работу.
5. Начальство заботится обо мне, как о личности.
6. Я чувствую поощрение от руководства предприятия за рост моей карьеры?
7. На работе прислушиваются к моему мнению.
8. Я чувствую важность своей работы в достижении поставленных целей всего производства?
9. Мои коллеги чувствуют большую ответственность за свою хорошо выполненную работу.
10. Вместе со мной в организации работает лучший друг.
11. В последние 6 месяцев мой прогресс замечен и об этом был разговор с начальством или коллегами по работе.
12. У меня в прошлом году была возможность для учебы и роста.

После подсчета отдельно по каждой позиции утвердительных и отрицательных ответов рассчитывают индекс вовлеченности.

Принимается за 100 % все количество полученных ответов и из них определяют процент положительных.

Если в результате расчетов положительные ответы составляют 70 % от их общего количества, то индекс свидетельствует о высоком уровне вовлеченности персонала в деятельность компании. Когда показатель не превышает 50%, то руководству следует срочно принимать меры к повышению уровня мотивации у своих работников.

Необходимо соблюдать несколько правил, которые позволят получать объективные данные в ходе опросов:

1. Регулярно изучать показатели вовлеченности, хотя бы 1 раз в год.
2. Анкеты при каждом расчете используют одни и те же.
3. Обеспечить анонимность опросов и предотвратить по ним утечку информации.
4. Сравнивать уровень индекса и данные о производительности труда и текучести работников с предыдущими исследованиями;
5. Показатель вовлеченности необходимо группировать отдельно по всей компании и подразделениям.
6. В опросе должно участвовать не менее ½ сотрудников компании.
7. Чтобы получить объективную оценку заинтересованности штата предприятия нужно провести анкетирование рядовых работников, руководителей, представителей разных подразделений и возрастных категорий.

Руководящий состав и люди старше 35 лет имеют более высокую заинтересованность в предприятии. Поэтому нужно учитывать этот фактор.

Проведение опроса помогает выяснить, насколько устраивает работников оплата труда, предоставление социальных гарантий и существующая .

SWOT анализ

Этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны для реальной оценки угрозы предприятию в борьбе с конкурентами.

Для проведения анализа применяется матрица:

Пример полученных данных при проведении SWOT-анализа в области рабочего персонала:

Слабые стороны в управлении предприятием:

• Проблематика вызвана с закрытием вакансий руководителей отделов продаж по южным регионам.
• Низкий индекс вовлеченности в подразделениях по продажам северных регионов (ниже на 15 %, чем среднем по предприятию).
• Запутанность в расчетах бонусов в отделе продаж.

Возможности организации:

• применение программы обучения работников с привлечением корпоративных тренеров;
• использование интенсивного метода повышения мотиваций в филиалах северных регионов;
• заключение договоров с профильными вузами о практике студентов в южном регионе.

Угрозы для компании:

• появление на рынке продаж 2 компаний, являющихся конкурентами и переманивающих квалифицированных специалистов;
• повышение ценовой политики по предоставлению услуг, на которых обучаются менеджеры продаж.

На основании полученных данных разрабатывается стратегия предприятия направленная на решение важных вопросов:

• Что предпринять, чтобы защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз?
• Как устранить действие негативных факторов/ рисков?
• Куда применить имеющиеся возможности?
• Как развить сильные стороны?

Основной вопрос, для решения которого используют результаты SWOT-анализа, заключается в разработке мероприятий по устранению или снижению воздействия негативных факторов, либо перевод их в позитивные.

Мониторинг

Конечно, каждый руководитель четко знает, на что направлена деятельность компании для достижения поставленных целей. Но есть ли у рабочего персонала такие же понятия, он не уверен.

Как же узнать насколько целенаправленность штата компании совпадает с желанием руководителя?

Для того, чтобы взглянуть на организацию глазами работников, необходимо провести мониторинг об их удовлетворённости и разузнать о степени вовлеченности в свою работу.

В опросных темах основываются на следующем:

• Что из проводимых изменений в компании благоприятно, а что негативно воспринимается сотрудниками?
• Какое отношение проявляют работники к компании работодателя?
• Доверяют ли руководству и насколько?
• Чем вызван уход специалистов из организации?
• Насколько понятно сотрудникам, на какие достижения ориентирована компания и как они их поддерживают?

Для исследований применяется такая методика:

• Проводятся дискуссионные фокус-группы, в которых участвуют с ключевые категории из штатного персонала.
• Получение результатов по опросам посредством заочного и в некоторых ситуациях очного анкетирования.
• Иногда анализируется документация предприятия, связанная с предметом исследований.
• После получения всех результатов производиться их сравнение с такими же показателями, полученными из предыдущей практики.

Фокус-группа

Особенно хочется отметить важность проведения исследований при помощи обсуждений в фокус-группах.

Основная цель при этом направлена на получение качественных показателей по одной из конкретных темы или проблемы. Во время обсуждения сразу выясняется, о чем сотрудники думают и как воспринимают проблему.

Для проведения дискуссии отбирается — 12 человек, которые в рабочей обстановке должны высказать свое мнение по определенной теме. Вопросы заранее тщательно подготавливаются.

Проводит обсуждение интервьюер, который должен побудить каждого сотрудника к высказыванию своего мнения. При этом он и контролирует весь ход обсуждения, создавая безопасную и комфортную атмосферу.

Большинство вопросов задаются открыто для возможности участникам свободно обмениваться мыслями. Они должны непринужденно объяснять свои рассуждения.

Дискуссия длится в среднем от 1 до 2 часов. Затем ее результаты детально анализируются и составляется отчет.

Exit interview

Эта методика оценки приемлема для сотрудников, .

У работника узнают, какие истинные причины его . Ему предлагается дать оценку различным аспектам производственной деятельности.

Данный опрос не занимает много затрат времени и усилий. Однако результаты указанных причин дают возможность кадровикам и руководству выработать план мероприятий по устранению текучести персонала.

На собеседовании с увольняющимся рабочим ему дают анкету со следующими вопросными темами:

• об степени удовлетворённости условиями труда;
• возникали ли конфликтные ситуации с руководством компании;
• насколько удовлетворяла интересы работника зарплата;
• информация о личных или семейных обстоятельствах, по которым работник вынужден уволиться;
• смог ли работник реализоваться части продвижения по службе;
• есть ли проблемы с моральным климатом в штате компании;
• иные причины, интересующие работодателя.

Формируют базу данных, отражающую результаты анкетирования. Затем полученную статистику анализируют и разрабатывают стратегию по улучшению условий работы сотрудников.

Показатели и их интерпретация

Как же понять уровень вовлеченности работников после проведенных исследований? Все зависит от выбранного метода.

Его результаты могут быть представлены в процентном виде 0% до 100% либо оценочного коэффициента, величина которого располагается в диапазоне от -1 до 1.

Интерпретация полученной итоговой цифры проводиться в зависимости от полученных результатов анкетирования:

• Если он лежит в диапазоне от 0% до 30% (-1≤k<-0.4) , который специалисты называют зоной разрушения, то можно утверждать, что ситуация на предприятии достаточно патовая. Дальнейшее существование компании ставится под вопрос, поскольку сотрудники в большей части ориентированы на разрушение. У них нет заинтересованности в профессии и деятельности компании.
• Если результаты располагаются от 30% до 45% (-0.4≤k<-0.1) , то ситуация в компании находится в зоне неопределенности. Не совсем понятно, что в дальнейшем ожидает компанию: разрушение или повышение уровня вовлеченности. Чтобы понять какое будущее у организации, нужно тщательно проанализировать разброс результатов, как отдельно по сотрудникам, так и по подразделениям. Если ответы имеют маленький разброс, то это свидетельствует о снижении уровня вовлеченности.
• Когда итоговое число находится в пределах 45% - 65% (-0.1≤k<+0.3) , называемое зоной безразличия, то это признак плохой кадровой политики, которую следует срочно менять.
• Расположение результата в рамках 65% - 80% (+0.3≤k<0.6) , показывает, что в компании достигнута зона результативности. Она характерна тем, что организация может показать высокие результаты. В данном случае необходимо обратить внимание на все составляющие уровня вовлеченности, чтобы внести правильные коррективы в кадровую политику.
• Когда итог превышает 80% (0.6≤k<1) , то это говорит о том, что на предприятии установилась зона эффективного развития. Это очень высокий показатель вовлеченности персонала. Такие результаты характерны для компаний с небольшим количеством штата в условиях горизонтального управления.

Индекс

Необходимо отметить, что на показатель индекса вовлеченности влияет 3 основных фактора:

• заинтересованность работников в решении корпоративных задач;
• увлеченность рабочим процессом;
• инициативность и желание сотрудников повысить эффективность своей работы.

От каждой из составляющих в целом зависит результат расчётов индекса вовлеченности. Однако удельный вес той или иной может преобладать над двумя другими в зависимости от специфики производства.

Как повысить?

Чтобы поднять процент вовлеченности сотрудников своей работой, необходимо создать мотивирующие условия.

К ним относятся такие действия руководства компаний:

• Выбирайте на стадии приема на работу персонал из числа тех, кто уже положительно относится к организации, и заинтересованы в использовании ее услуг.
• Доводите до сведения работников конкретные и четкие цели компании. Объясните, что требуется от них. Расскажите, какое поощрение ожидает коллектив сотрудников при достижении поставленной цели: поездка к морю, премирование, 13-я зарплата.
• Хвалите сотрудников за хорошую работу. Учитывайте, что хороший отзыв не отменяет премирования.
• Станьте отличным примером для трудящихся.
• Продумайте, каким образом можно объединить сотрудников вне работы. Например, устраивайте разовые благотворительные акции. Например, организуйте посадку деревьев для создания парка. Результат такого мероприятия может удивить руководство и объединить сотрудников.
• Прислушивайтесь к мнению работников. Им будет приятно осознавать то, что руководство проявляет к ним внимание и заботу.
• Проявляйте гибкость в отношении графика работы сотрудников. Например, если часть работы он может выполнить дома за фиксированное количество времени (если это позволяют сделать его должностные обязанности). Возможно, кому-то удобнее работать с 8 до 17 часов, а кто- то может работать с 10 и задержаться допоздна, что все закончить. Работники, у которых есть маленькие дети или тяжелобольные родственники, оценят такое понимание со стороны руководителя. Они проявят большую отдачу во время работы.
• Своевременное питание является немаловажным элементом для поддержания рабочего настроения. Руководство может оборудовать кухню в офисе либо заключить договор с близко расположенным кафе на предоставление персоналу услуг корпоративного питания.
• Повысить заинтересованность в работе можно, выдав льготные билеты на посещение фитнес-клуба.
• Работникам необходимо предоставить возможность саморазвития. Полезно организовать семинары и тренинги по обмену опытом с сотрудниками, имеющими большой стаж. На таких мероприятиях у них будет возможность пообщаться лично с руководителями других отделов и увидеть всю деятельность компании.
• Информируйте коллектив о планах на будущее и полученных достижениях. Таким образом, можно легко получить от них обратную связь.
• Поощряйте и предоставляйте возможность сотрудникам обучаться бесплатно на курсах иностранного языка или иных до и после работы.

Выбор остается за руководством, которое в свою очередь должно быть заинтересованно в таких мероприятиях и действиях, направленных на повышение мотивации к работе у своих сотрудников.

План мероприятий

Выполнение плана мероприятий, направленных на повышение уровня вовлеченности персонала, производится в несколько этапов:

• Подготовка и разработка мероприятий. Администрация и HR-блок должны проанализировать полученные индексы вовлеченности. Затем, исходя из особенностей различных департаментов, необходимо запланировать комплекс мероприятий для повышения вовлеченности у персонала. Иногда для этого нужно дополнительно провести анкетирование отдельно по каждому отделу.
• Выполнение запланированных мероприятий. Нужно проинформировать сотрудников о проведении мероприятий и назначить коллегу из HR-блока, отвечающего за их реализацию.
• Подведение итогов. На этом этапе необходимо проанализировать информацию, полученную на мероприятиях при обратной связи. Нужно провести очередной опрос о вовлеченности персонала в работу. В итоге должны быть получены данные об основных теоретических и практических аспектах заинтересованности работников, их удовлетворенности. По результатам анкетирования выявляются проблемные зоны, над которыми необходимо работать дальше.

Программа и инструменты

В каждой компании руководители хотят быть уверенны, что ими прилагается максимум инструментов по усилению вовлеченности персонала в производственные интересы.

Какие же рычаги действительно позволяют максимально привлечь внимание и заинтересованность сотрудников к достижению целей организации?

Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1:

В компании ABC Supply (крупнейший поставщик кровельных материалов в США) Кен Хендрикс пришел к выводу, что если поставить людей в компании на 1-е место, то они будут ставить на 1-е место клиентов. Поэтому все его действия были направлены на интересы сотрудников, с которыми он вел себя на равных.

Ежедневно он в течение часа беседовал с менеджерами и часто приглашал сотни работников на вечеринки у себя на даче. При этом была создана культура в компании, где каждый понимал, что его ценят, видят и слышат.

Помимо этого, для каждого сотрудника из 350 филиалов компании заказывались корпоративные еженедельники, в которых были напечатаны фотографии, именные списки и цели каждого офиса в предстоящем году.

В этой ситуации ежедневники совместно с обязательством руководства, направленными на укрепление отношений сотрудников, явились мощными инструментами для повышения заинтересованности коллектива.

Таким образом, компания до сих успешно привлекает клиентов через высокую вовлеченность сотрудников в свою работу.

Пример 2:

Компания Zappos, являющаяся интернет-магазином обуви, давно не покидает список лучших работодателей. Она очень серьезно относится к поддержанию высокого уровня корпоративной культуры и проводит тщательный отбор при найме новых соискателей.

Многих из кандидатов, которые прошли многочисленные телефонные и личные собеседования, приглашают на обеды или иные корпоративные мероприятия для наблюдения, насколько они благоприятно вливаются в коллектив Zappos.

Адаптация нового сотрудника длится на протяжении четырех недель. После этого ему предлагается своеобразный оффер: за уход из компании выплата в размере 3 тысяч долларов.

Компания признает, что только 2-3% новых сотрудников таким образом покинули их компанию.

В Zappos четко определены ценности корпоративной культуры и сосредоточены на удержании тех, кто их полностью поддерживает. Организация легко избавляется от сотрудников, которые не ориентированы на ее «профиль».

Пример 3:

Известная всем компания Reebok долгое время искала способы, чтобы заставить своих клиентов двигаться. В конечном итоге, руководство пришло к выводу, что лучший способ – это начать со своих сотрудников.

Для этого 1 из складов компании был переоборудован в тренировочный центр CrossFit, в котором тренировались работники известного бренда.

В 2011 году они потеряли 4000 фунтов лишнего веса. Сегодня по всему миру сотрудники компании принимают участие в программе.

В результате было выстроено взаимодействие на различных уровнях. Бренд стал не только продавать вещи для занятия спортом, а и жить по тем же ценностям, что и их клиенты. Занимаясь спортом, сотрудники поняли всю важность миссии компании в пропаганде здорового образа жизни.

Пример 4:

Инструментами для повышения вовлечения в работу у интернет компании FullContact стали различные бонусы. Особенно интересен один, заключающийся в оплате отпуска раз в году для каждого сотрудника. Поощрительная сумма равна 7,5 тысячам долларов.

Однако вовремя отпуска сотрудник должен придерживаться строгих правил, по мнению компании приятных для него:

• обязательно нужно уйти в отпуск;
• нельзя работать во время этого отдыха;
• полное отключение от работы: нельзя отвечать на телефонные звонки, почту, публиковать обновления в социальных медиа.

Руководство уверено, что такой полноценный отдых благоприятно влияет на здоровье сотрудников. Исчезновение на какой-то срок руководителей подразделений помогает подчиненным проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения.

Чтобы решить проблему вовлеченности сотрудников в работу, необходимо определить показатели производительности, ожидания и цели, а также возможности, которые имеет каждый сотрудник для развития.

Если персонал любит свою работу и выполняет ее с энтузиазмом, – как правило, это положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Российская HR-консалтинговая компания AXES M anagement даже просчитала финансовую выгоду от вовлеченности персонала. По их исследованиям, если сотрудники, занятые в продажах, вовлечены выше чем в среднем по рынку на 30%, то прибыль увеличивается на 22%.

Но как влюбить персонал в свою работу? Как повысить лояльность сотрудников и сократить текучесть? Об этом вместе с HR говорила Медея Ахвледиани, бизнес-тренер и консультант в области управления персоналом, автор и ведущая HR-клуба «Веди».

Медея Ахвледиани : «Вовлеченность сотрудников раскрывает скрытые ресурсы компании»

Медея Ахвледиани

– Работником движет два базовых принципа – это страх и интерес. Обычно в компаниях слишком многое способствует тому, чтобы персонал боялся, – штрафные санкции, снижение зарплаты, угроза увольнения и так далее. Но намного эффективнее развивать в человеке интерес.

Сегодня ключевые показатели эффективности каждого работника разбираются очень серьезно. Важно понимать, что человек приносит компании. От работника ждут:

– Результативности и производительности;

– гибкости;

– способности к изменению;

– обучаемости и развития;

– быстрого темпа;

Всего этого персонал достигнет намного быстрее, если он лоялен к компании и вовлечен в свою работу.

Говоря о вовлеченности , имеется в виду физическое, эмоциональное и интеллектуальное желание сотрудников выполнять их работу намного лучше. То есть, человеку интересны задачи, он заинтересован в результате, им движет не страх, а любопытство.

Лояльность же предполагает отношения с компанией в рамках закона: соблюдение конфиденциальности, трудового распорядка; терпимость к компании, понимание ее трудностей.

У меня был яркий пример лояльности персонала. В кризис 1998 года собственники одного предприятия не могли платить сотрудникам зарплату несколько месяцев и честно им об этом сказали. Тем не менее, работники не стали увольняться и вместе с владельцами пережили тяжелые времена.

Задача HR – разрабатывать мероприятия, которые могли бы повысить уровень вовлеченности и лояльности сотрудника, а вместе с этим – прибыль.

В пример могу привести опыт одной из компаний. Каждому сотруднику дали возможность самостоятельно повысить свой бюджет: им предложили разрабатывать предложения, способствующие финансовому улучшению состояния предприятия. За внедренные идеи, от которых был эффект, выплачивали премии. Это подстегивало людей думать о результате, анализировать, активно предлагать – а ведь это и есть вовлеченность.

Какими могут быть эти предложения? Опять же приведу пример.

Одно из предприятий на протяжении долгого времени само оплачивало получение справки о здоровье работникам при трудоустройстве. Но так как текучесть была большой, в трудовой договор предложили внести изменения: если человек увольняется до окончания испытательного срока, – он возвращает эти деньги. Даже на этой, с одной стороны, мелочи, сэкономили довольно крупную сумму.

Таким образом, вовлеченность «включила» скрытые ресурсы компании, а благодаря этому в критической ситуации не приходится увольнять нужных людей.

Важный фактор при внедрении рационализаторских предложений – назначать ответственное лицо, которое будет поддерживать нововведение, чтобы оно приживалось в коллективе. К примеру, проводится обучение сотрудников отдела продаж. В первую и вторую неделю продавцы используют полученные знания, внедряют их в работу, а в третью – возвращаются к старым методам. Чтобы деньги на обучение не были потрачены впустую, необходимо пост-тренинговое сопровождение, нужен человек, который поддержит выстраивание новой системы.

В западной литературе я читала такой совет по увеличению вовлеченности – ежедневные совещания подразделений, стоя перед монитором, на котором есть таблица с результатами каждого сотрудника. Именно стоя, не сидя, – так воспитывается командный дух. Сначала может быть неприятие, но через несколько дней, неделю, начинается объединение: человек чувствует свою принадлежность к группе, к команде, здесь не спрячешься за чужую спину, не отмолчишься.

Таблица с результатами, где каждый видит свою фамилию и KPI, – тоже важный фактор. Ведь никому не хочется выглядеть плохо перед коллегами, всем хочется улучшить свои показатели. При этом любой может озвучить предложения, которые руководство должно рассмотреть в срок от 24 до 72 часов и решить – внедрить или нет. Если идея нравятся, далее просчитывается результат от ее внедрения и, если есть финансовый результат, – автору выплачивается премия.

Как повысить вовлеченность сотрудников? Мастер-класс от HR

Участники семинара Медеи Ахвледиани смоделировали несколько проблемных ситуаций, связанных с отсутствием вовлеченности работников, и вместе искали выход.

Ситуация №1

Проблема: Cреди младшего обслуживающего персонала на предприятии нарастает недовольство, у них есть претензии и предложения. Однако менеджеры среднего звена не считают нужным обсуждать это с руководством. Тем не менее, наблюдается большая текучесть персонала, обрывочная информация о недовольстве в коллективе периодически доходит до топ-менеджмента.

Решение

Как только HR и руководители узнают о проблеме, устраивают встречи с младшим персоналом без менеджеров среднего звена. Таким образом, у работников не будет страха высказывать свое мнение, они смогут говорить, не боясь увольнения. Такие встречи необходимо сделать регулярными, чтобы убедиться, что все озвученные проблемы, решаются.

Результат

В первую очередь, ожидается снижение текучесть персонала. Но даже если сотрудники будут покидать компанию, то без чувства обиды на то, что они остались не услышанными.

– Существует правило британского адмиралтейства, когда на заседаниях сначала выслушивают младшие чины, а потом – командиров. Таким образом, вышестоящий чин не оказывает давление на мнения остальных, и они могут спокойно предлагать какие-то идеи, среди которых часто есть интересные, – комментирует ситуацию Медея Ахвледиани .

Ситуация №2

Проблема: В компании наблюдается спад продаж. Из-за этого у коллектива нет премиальных, упали зарплаты, появилось депрессивное состояние, снизилась вовлеченность.

Решение

Для того чтобы коллектив «включился» в процесс, руководство объявляет конкурс внутри коллектива. Создаются несколько команд, перед которыми ставится одинаковая задача: предложить новый способ увеличения продаж. Та команда, которая предложит лучшее решение проблемы, получит материальный бонус после получения экономического эффекта.

Результат

В первую очередь, проходит командное образование, коллектив сплачивается, работает на общий результат. Растет командный дух, уходят депрессивные настроения. Кроме того, по результатам разрабатываются варианты эффективного решения проблем продаж. При этом воплощать победивший проект в жизнь должны все команды сообща. В итоге ожидается увеличение продаж, повышение заработной платы и выход на премии.

– В компании, где я работала, мы учредили премии для тройки лучших продавцов. А тот, кто становился лучшим на протяжении трех месяцев, – получал полугодовой или годовой бонус, –

Отечественный бизнес переживает далеко не лучшие времена. Как известно, в 2015 г. ВВП России снизился, согласно официальным данным Росстата, на 3,7%. Согласно большинству имеющихся прогнозов, в наступившем году ВВП вновь продемонстрирует отрицательную динамику или, в лучшем случае, окажется близким к нулевому. Более того, как был вынужден недавно признать российский министр финансов А. Силуанов, нынешние проблемы в экономике носят «долгосрочный характер», и потому на «отскок в лучшую сторону» рассчитывать не стоит. В правительстве и в экспертном сообществе идут непрерывные дискуссии относительно ключевых факторов столь необходимого стране экономического роста, среди которых, в первую очередь, с завидным упорством упоминаются возобновление роста нефтяных котировок, возможное смягчение наложенных на РФ финансово-экономических санкций со стороны западных стран, а также давно назревшая структурная перестройка экономики.

Очевидно, что для большинства российских компаний сохранение текущей экономической ситуации чревато существенным падением оборотов, объема выручки и прибыли. Однако, означает ли это, что руководители отечественного бизнеса должны уповать лишь на упомянутые выше факторы экономического роста, находящиеся заведомо вне сферы их личного контроля или же способны использовать имеющиеся в их распоряжении внутренние резервы развития?

Один из возможных ответов на данный вопрос содержат результаты проведенного несколько лет назад Американским институтом общественного мнения Gallup International масштабного исследования, посвященного такой далекой, на первый взгляд, от обсуждаемой тематики проблеме, как проблема уровня Вовлеченности трудоспособных граждан США в выполняемую ими работу. Согласно этим результатам, ежегодные финансовые потери самой передовой и мощной экономики мира, возникающие вследствие неудовлетворительной Вовлеченности работников, обходятся ей в гигантскую сумму, превышающую 2% национального ВВП.

Специально подчеркнем: приведенная неутешительная статистика характерна для США - страны, где поиск и максимальное использование дополнительных перспективных источников повышения финансово-экономической продуктивности и эффективности обрело статус своеобразного национального культа. Страны, руководители бизнеса которой уделяют вопросу управления Вовлеченностью своих сотрудников в работу самое серьезное внимание.

Для большинства отечественных компаний, в которых систематическое целенаправленное управление Вовлеченностью собственного кадрового корпуса, в лучшем случае, делает лишь свои первые шаги, данное обстоятельство содержит как печальную, так и хорошую новости.

Печальная новость состоит в том, что их потери вследствие низкой Вовлеченности персонала сегодня оказываются, по сравнению с американскими и другими западными компаниями, как минимум, вдвое больше.

Суть же хорошей новости такова, что потенциал роста отечественного бизнеса в результате устойчивого повышения Вовлеченности работников существенно превышает аналогичный потенциал для США и стран ЕС и потому дает российским компаниям хороший шанс даже в условиях затяжного экономического кризиса.

Понятие Вовлеченности. Хотя последние годы проблема Вовлеченности весьма активно обсуждается в отечественной деловой литературе и периодике, а само данное понятие достаточно устойчиво вошло в повседневную корпоративную лексику, тем не менее, в его понимании и трактовке до сих пор присутствуют значительные разночтения, особенно, среди непрофессионалов. Итак, что же такое «Вовлеченность», и в чем ее отличие от таких содержательно близких понятий, как «Удовлетворенность работой», «Лояльность» и «Мотивированность», с которыми ее нередко, хотя и не вполне корректно, отождествляют?

Вовлеченность персонала в выполняемую работу – это комплексный показатель такой системы взаимоотношений организации с ее сотрудниками, при которой компания создает работникам всесторонние условия для успешной профессиональной самореализации и удовлетворенности различными аспектами выполняемой ими работы. А те, в свою очередь, являются патриотами компании, которые полностью разделяют корпоративные ценности, ощущают собственную причастность к ее деятельности, искренне переживают за ее успехи, а также связывают личные профессиональные перспективы с перспективами развития организации. И, что самое главное, – по собственной инициативе прилагают максимум усилий для наиболее результативного и эффективного выполнения своего участка работы, т.е. максимизации личного вклада в стратегическую успешность компании в целом.

Таким образом, устойчивая Вовлеченность сотрудников характеризуется неразрывным единством трех главных составляющих:

• удовлетворенности различными аспектами своей работы в компании (ее содержательностью и разнообразием, степенью независимости и самостоятельности выполнения, организацией рабочих процессов и процедур, наличием необходимых для успешного выполнения работы ресурсов, режимом и условиями работы, уровнем материальной компенсации, перспективами профессионального развития и должностного роста, взаимоотношениями с руководством и коллегами, и т.д.);
• лояльности – позитивного отношения к компании, работодателю и корпоративному бренду, транслируемого окружающим людям, а также нацеленности на долгосрочную работу в нынешней организации;
• сверхнормативной активности – готовности работать не просто «от и до» в рамках исполнения своих формальных должностных обязанностей, а стремления проявлять инициативность, направленную на улучшение сложившихся практик работы, поиск новых путей решения порученных задач, повышение качества и надежности, минимизацию издержек, совершенствование уровня клиентского сервиса, систематически прилагать дополнительные усилия для достижения максимально высокого рабочего результата, превосходящего исходные ожидания клиентов, коллег и руководства.

Являясь необходимыми, каждая из трех вышеперечисленных компонент сама по себе еще не обеспечивает устойчивую Вовлеченность. В самом деле, не трудно, например, представить себе крупную компанию с государственным участием, в которой сотрудники имеют высокую, стабильно выплачиваемую, «белую» заработную плату, регулярные премии, обширный социальный пакет, а также вполне комфортный рабочий режим, не предполагающий систематических перегрузок. Понятно, что в подобных случаях удовлетворенность этих специалистов своей работой будет весьма высокой. Более того, они будут демонстрировать вполне лояльное отношение к своей организации, связывая с ней свои профессиональные перспективы и рекомендуя ее друзьям и знакомым как высоко привлекательного работодателя. Однако все вышеперечисленное отнюдь не является гарантией, что такие сотрудники будут, говоря словами В.С.Высоцкого, «рваться из сил и из всех сухожилий», т.е. проявлять описанную выше «сверхнормативную активность» с целью достижения максимально высоких результатов. Наоборот, устойчиво пребывая в зоне всестороннего комфорта, они вполне могут действовать согласно принципу «солдат спит, служба идет!», работая далеко не на пределе своих реальных возможностей, а на том минимально приемлемом уровне результативности, который позволяет им избежать рисков потери своего нынешнего, во всех отношениях «теплого» места.

С другой стороны, вполне возможно представить и прямо противоположную картину - сплоченную команду увлеченных профессионалов, с головой погруженных в реализацию нового многообещающего проекта и работающих в условиях дефицита необходимых ресурсов преимущественно на «голом энтузиазме».

Подобно героям первых Пятилеток, труженикам тыла времен ВОВ, подчинившим всю свою жизнь императиву: «Все для Фронта, все для Победы!» или добровольцам ударных комсомольских строек времен СССР, эти сегодняшние энтузиасты готовы жертвовать во имя «светлого будущего» буквально всем: достойным материальным вознаграждением, комфортными условиями работы и ее престижностью, а также полноценной внерабочей жизнью.

Кроме того, весьма часто им приходится мириться с недовольством и упреками близких, а также откровенным непониманием со стороны большинства знакомых, склонных рассматривать подобную увлеченность как некое неразумное чудачество.

Понятно, что в случае, если исходно запланированные сроки реализации их проекта или его окупаемости будут систематически срываться, то сохранять свой первоначальный энтузиазм в течение длительного времени, не получая ничего взамен, большинству этих людей будет нелегко, а это означает, что говорить об их длительной устойчивой Вовлеченности не придется.

Удачной иллюстрацией несовпадения различных аспектов Вовлеченности является известная сцена из резонансной пьесы А.Гельмана «Мы, нижеподписавшиеся»:

Чтобы вы поняли, что такое Егоров, я вам расскажу, как я оказался возле него: полтора года назад я случайно с ним познакомился в Москве на дне рождения у моей родственницы... На этом дне рождения я первый раз увидел Егорова.
Он уже тогда получил сюда назначение. Было нас там, в тот вечер, девять человек строителей. Кроме меня, все инженеры. Так вот, семеро из них приехали сюда с ним работать! Это в результате всего лишь двухчасового общения с Егоровым!

Начальника, Леня, не за красивые глазки любят. Есть один способ приобретать преданных людей – надо делать для них что-то существенное, жизненно важное … А что твой Егоров? Признаю: умный человек. Но вас было семь человек, приехавших с Егоровым сюда работать. Где они, эти ребята?! Один ты остался. Потому что Егоров ничего для них не сделал! Они поддались обаянию его личности. Но одного обаяния, как видишь, мало! Сила обаяния действует недолго. А многим людям вообще плевать на обаяние. Обоняние им важно, а не обаяние!

Таким образом, лишь органичное сочетание всех трех компонентов – удовлетворенности, лояльности и сверхнормативной активности является не только необходимым, но и достаточным условием высокой и устойчивой Вовлеченности.

Стратегические выгоды управления Вовлеченностью. На протяжении последнего десятилетия концепция Вовлеченности и, соответственно, задачи ее измерения, целенаправленного роста и систематической поддержки перестали быть исключительным достоянием экспертно-академических сообществ и прочно вошли в лучшие практики современного организационного менеджмента.

И это, отнюдь, не дань капризной корпоративной моде. Результаты многочисленных исследований убедительно свидетельствуют: уровень Вовлеченности сотрудников является одним из ключевых факторов результативности и эффективности организаций, а также их высокой рыночной адаптивности и способности успешно противостоять многочисленным вызовам современного мира.

В частности, имеющиеся в нашем распоряжении сводные данные Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson, проведенные за последнее десятилетие и обобщившее результаты опросов миллионов работников из тысяч организаций разной отраслевой специфики, размеров и географии деятельности, убедительно свидетельствуют о прямом влияния уровня Вовлеченности сотрудников на итоговые финансовые результаты, а также другие важнейшие бизнес-показатели их компаний. Так, по сравнению с показателями компаний, имеющих, согласно итоговому индексу Вовлеченности персонала, низкий уровень Вовлеченности, компании с высоким уровнем Вовлеченности продемонстрировали следующее:

• на 22 - 43% выше акционерная доходность;
• на 17,5% выше операционная прибыль (27,4% против 9,9% )
• на 10 % выше уровень удовлетворенности потребителей;
• на 18 - 21 % выше производительность труда;
• в два раза больше количество перспективных соискателей на каждую из открытых вакансий.

И одновременно:

• на 50-65% (в зависимости от отраслевой специфики) ниже незапланированная текучесть персонала;
• в два с половиной раза меньше продолжительность пребывания сотрудников на больничном (2,69 дня в году против 6,19 дней в году)
• на 28% меньше количество коллективных споров и конфликтов работников с администрацией;
• на 41 % ниже уровень производственного брака;
• на 48% меньше количество аварий, обусловленных нарушением техники безопасности;
• на 40% меньше количество пострадавших из-за нарушений техники безопасности.

Консолидированные же данные Gallup International по США за 2008 свидетельствуют о том, что низкая Вовлеченность сотрудников обошлась американскому бизнесу, согласно консервативной оценке, в гигантскую сумму от 270 до 340 млд. долларов недополученной чистой прибыли, что эквивалентно 1,9 - 2,3% национального ВВП Соединенных Штатов, составившему в 2008 году сумму в 14,3 трл. долларов .

Следует отметить, что наиболее впечатляющих успехов высокая Вовлеченность сотрудников позволяет добиться компаниям, действующим в сфере высокоинтеллектуальных профессиональных услуг и высоких технологий, т.е. в тех областях, где главным фактором создания стоимости выступают не материальные ресурсы и активы, а именно человеческий фактор.

Практическому изучению данного вопроса было посвящено интереснейшее исследование D.Maister, охватившее 139 офисов 29 компаний , включающих консалтинговые фирмы различного профиля, IT-компании, лечебно-медицинские центры, а также маркетинговые и рекламно-креативные агентства. Полученные результаты убедительно продемонстрировали: финансовая успешность офисов одной и той же компании, отличающихся высокой Вовлеченностью сотрудников, измеряемая такими показателями, как рост прибыли за последние два года и прибыль, приходящаяся на одного сотрудника, при прочих равных условиях, превышает аналогичные показатели офисов этой же компании, имеющих низкую Вовлеченность, на 63% , т.е. более чем в полтора (!) раза.

Подчеркнем: вся приведенная выше статистика касается США и государств-членов ЕС, то есть бизнеса тех стран, в которых проблеме управления Вовлеченностью уделяется весьма серьезное систематическое внимание со стороны высшего менеджмента. Соответственно, можно предположить, что для Российских компаний, в большинстве которых практическая работа по управлению Вовлеченностью либо не ведется вообще, либо делает лишь свои первые шаги, существующий потенциал улучшения ключевых бизнес-показателей за счет повышения Вовлеченности кадрового корпуса окажется еще выше. Упустить возможности для реализации данного потенциала, особенно, в условиях экономического кризиса, было бы непростительной ошибкой и ценным подарком для конкурентов.

Основные подходы к анализу вовлеченности. В настоящее время наиболее известными подходами к практическому изучению Вовлеченности, на базе которых разработаны соответствующие концептуальные модели, а также конкретные инструменты и процедуры ее анализа, являются подходы консалтинговых компаний Aon Hewitt, Gallup International, Hay Group и Towers Watson . При этом, следует отметить, что различные концепции Вовлеченности, а также созданные на их базе многочисленные методики ее измерения в целом солидарны друг с другом в понимании принципиальной сути данной категории как некоего итогового показателя системы взаимоотношений компании и сотрудников, включающего две базовые составляющие:

• «компания – сотрудникам» (т.е. то, что компания готова делать для удовлетворенности своих сотрудников различными аспектами выполняемой ими работы и компанией в целом);
• «сотрудники – компании» (т.е. какой вклад они, в свою очередь, готовы внести в ее успех).

Конкретная же специфика представленных на сегодняшний день зарубежных, а также возникших на их основе отечественных концепций Вовлеченности, в основном касается четырех базовых моментов, а именно:

• общего перечня и содержательного наполнения конкретных факторов («драйверов) Вовлеченности, вносящих свой вклад в ее формирование и поддержание;
• наличия / отсутствия интеграции содержательно близких факторов Вовлеченности нижнего уровня в более емкие факторы верхнего уровня, присутствие которых облегчает руководству компании восприятие и оценку результатов проводимых исследований Вовлеченности;
• особенностей структуры ответных шкал, начиная от наиболее простого варианта в виде дихотомии «согласия/несогласия» респондентов с предлагаемыми им утверждениями, и заканчивая многоступенчатой градацией отрицательных и положительных ответов от «полного несогласия» до «полного согласия» с ними;
• формулировок конкретных индикативных утверждений, составляющих содержание каждого из выделяемых в рамках соответствующей концептуальной модели факторов («драйверов») Вовлеченности, предъявляемых опрашиваемым респондентам.

Наиболее простой и компактной является однофакторная модель Вовлеченности Gallup International , измеряющая ее с помощью всего 12 индикативных вопросов.

Модель Aon Hewitt включает 20 факторов Вовлеченности нижнего уровня, тематически интегрированных в 6 обобщенных факторов верхнего уровня: работа, вознаграждение, возможности, люди, качество жизни, процедуры. В частности, обобщенный фактор «работа» вбирает в себя такие составляющие, как содержание работы, степень ее завершенности и автономности, наличие необходимых ресурсов, а также особенности организации бизнес-процессов, в которых оказываются задействованы сотрудники компании. А фактор «вознаграждение» включает такие компоненты, как оплата труда, дополнительные льготы и признание достижений.

В модели Towers Watson выделяется 17 факторов Вовлеченности, объединяемых в 5 главных сфер: цели и задачи, баланс нагрузки, топ-менеджмент, непосредственное руководство, имидж компании. Так, например, сфера цели и задачи включает такие составляющие, как понимание сотрудниками бизнес-стратегии компании, основных путей ее реализации, а также понимание собственного вклада в общий успех.

Модель Hay Group в качестве главных факторов Вовлеченности рассматривает такие, как четкие цели, уверенность в руководстве, вознаграждение, возможности для карьерного развития, а также уважение и признание.

При этом, ряд факторов, традиционно относимых в рамках других концепций именно к факторам Вовлеченности, в данном случае по каким-то соображениям исключается из числа ее драйверов и обособляется в отдельную группу «условия для успеха». К числу этих факторов Hay Group относит управление эффективностью работы, наличие необходимых полномочий и ресурсов, успешное внутриорганизационное сотрудничество, обучение, а также рационально построенную организационную структуру и бизнес-процессы.

На базе этих классических моделей возник целый ряд производных моделей оценки вовлеченности. Более того, некоторые крупные компании предпочитают не пользоваться готовыми стандартными форматами оценки, а разрабатывают собственные оценочные модели, включая в них наиболее влиятельные, с их точки зрения, драйверы Вовлеченности. Среди отечественных компаний к их числу, в частности, относятся «Газпром нефть» и «Лаборатория Касперского».

В разработанной нами модели драйверов Вовлеченности мы остановились на десятифакторном варианте, вобравшем в себя такие аспекты, как осведомленность сотрудников о целях и планах развития своего подразделения и компании в целом, а также понимание ими сути собственного вклада в общий результат, оценка содержания выполняемой работы (включая оценку предоставляемых ею возможностей для профессионально развития), оценку организации и основных условий работы, удовлетворенность материальным вознаграждением, возможностями карьерного роста, системой внутрикорпоративных коммуникаций, оценка отношения к высшему и непосредственному руководству, оценка эффективности горизонтального взаимодействия, а также имиджа и репутации компании.

В качестве ответной шкалы мы считаем целесообразным использование не жестко дихотомического, а гибкого (и, следовательно, более «чувствительного») формата, предполагающего 6-ти бальную градацию возможных ответов респондентов на предлагаемые им индикативные утверждения от «полного несогласия» до «полного согласия» с последующим преобразованием полученных результатов в процентные показатели степени Вовлеченности. Подобное преобразование позволяет, в итоге, отнести всех респондентов к одной из пяти выделяемых нами «зон Вовлеченности»:

• 80-100 % - зона высокой вовлеченности (зона успеха)
• 60-79 % - зона вовлеченности (зона развития)
• 50-59 % - зона неустойчивости
• 30-49 % - зона риска (зона низкой вовлеченности)
• 0-29 % - зона деструктивности (зона оппозиционности)

На наш взгляд, выбор 10-ти факторного решения в сочетании с выделением 5-ти зональных уровней является оптимальным, поскольку, с одной стороны, позволяет составить систематическое и весьма дифференцированное описание структуры Вовлеченности, а, с другой стороны, дает возможность избежать погружения в излишне подробные частности и детали. А это, в свою очередь, облегчает руководству компании-заказчика восприятие наиболее существенных деталей общей картины, полученной по результатам проведенного исследования применительно к организации в целом, ее различным административно-управленческим уровням, а также отдельным структурным подразделениям и, соответственно, облегчает выделение ключевых проблемных сфер, требующих надлежащей корректировки.

В каких случаях необходима диагностика Вовлеченности. Если прибегнуть к аналогии из сферы медицины, то можно сказать, что диагностика Вовлеченности носит как «плановый», так и «экстренный» характер.

Регулярные плановые измерения Вовлеченности (проводимые, как правило, с ежегодной периодичностью) необходимы любой компании точно так же, как регулярная комплексная диспансеризация необходима любому человеку даже в тех случаях, когда субъективно он чувствует себя вполне здоровым.

Хорошо известно, что целый ряд серьезных заболеваний (включая онкологические и сердечнососудистые, то есть именно те, которые в настоящее время выступают основной причиной преждевременной смертности или стойкой нетрудоспособности), долгое время протекают практически бессимптомно и потому обнаруживаются лишь на весьма запущенных стадиях, когда их эффективное лечение оказывается весьма проблематичным.

И, соответственно, именно наличие системы профилактической диагностики, своевременно отслеживающей опережающие латентные маркеры физического неблагополучия, позволяет либо предупредить зарождение данных заболеваний, либо успешно купировать их еще на ранней стадии.

Аналогично этому, проведение регулярных исследований Вовлеченности даже во вполне благополучных, с точки зрения ключевых бизнес-показателей, организациях минимизирует для их собственников и руководителей риски упустить моменты зарождения и развития тех или иных корпоративных недугов. Иначе говоря, общий индекс Вовлеченности и его конкретные составляющие выступают весьма чувствительными и надежными опережающими показателями различных сторон «организационного здоровья».

При этом необходимо отметить, что устойчивое снижение индекса Вовлеченности в большинстве случаев свидетельствует об определенных упущениях и сбоях в работе различных звеньев сложившейся в компании системы управления персоналом, а именно, в подсистемах привлечения и расстановки кадров, материального и нематериального стимулирования, профессионально-делового обучения, планирования карьеры и замещений.

Более подробно данная проблема обсуждается нами в наших прошлых публикациях (См. Л. Кириллов «Как заставить сотрудников "гореть" на работе» // Управление персоналом.- 2000.- № 6; Л.Кириллов «Как построить стратегически ориентированную HR-систему?» // Управление персоналом.- 2006.- № 3).

Еще одна типичная причина низкой Вовлеченности – погрешности сложившейся в организации системы внутренних коммуникаций, а также системы управления эффективностью и общей культуры менеджмента, что убедительно подтверждается соответствующей статистикой. В частности, согласно результатам исследования консалтинговой компании Accenture, стратегию развития своей организации, а также суть собственного вклада в ее реализацию хорошо понимают менее 40% сотрудников обследованных компаний. По данным же Gallup Int., при оценке общей удовлетворенности работой, в 70% случаев респонденты упоминают такой фактор, как личностные особенности своих руководителей и взаимоотношения с ними.

Отсюда для первых лиц и представителей топ-менеджмента следует весьма важный практический вывод. Он состоит в том, что эффективное управление Вовлеченностью кадрового корпуса отнюдь не является каким-то самостоятельным направлением работы HR-дирекции, обособленным от других направлений ее работы (привлечения и расстановки, компенсационной политики, обучения и развития, планирования карьеры и замещений), а главное, - не является внутренней сферой ответственности исключительно HR-блока компании. Это комплексная общеорганизационная проблема, требующая систематического участия руководителей всех подразделений, а также всесторонней поддержки со стороны высшего руководства компании.

Если же вернуться к вопросу о так называемых «экстренных» замерах Вовлеченности, то к числу обязательных показаний для их проведения, в первую очередь, относятся любые серьезные изменения в жизни компании. Эти изменения включают такие события, как корпоративные слияния и поглощения, реструктуризацию бизнеса, принципиальные обновления стратегии, смену собственников и топ-менеджмента компании и, конечно, периоды финансово-экономического кризиса.

Общим для всех подобных событий является то, что они неизбежно влекут за собой трансформацию привычных для сотрудников организации условий и моделей работы, бизнес-процессов, корпоративных политик и процедур, сложившейся системы управления, сфер ответственности и полномочий, функциональных задач и показателей результативности, сопровождаемую, к тому же, существенным информационным дефицитом. Все это, в свою очередь, непосредственно отражается на уровне Вовлеченности большинства работников, приводя к его существенному снижению.

При этом, хорошо изученный к настоящему времени и потому хорошо предсказуемый характер влияния каждого из перечисленных выше событий в жизни организации на ее персонал позволяет говорить и о некоторых типичных мероприятиях, нацеленных на стабилизацию внутриорганизационной обстановки, недопущение падения Вовлеченности и соответственно, недопущение падения продуктивности и эффективности работы компании. (См. В. Столин, Л. Кириллов «Менеджмент в процессе слияний и поглощений» // Управление персоналом.- 2000.- № 1).

Завершить же настоящее сообщение нам хотелось бы крылатым замечанием легендарного Джека Уэлча: «Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые.

Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании - вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы».

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.

Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала - это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

• Удовлетворенности работой.
• Лояльности сотрудников.
• Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

• Качество сервиса и работы с клиентами.
• Качество продукции.
• Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

• Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
• Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
• Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
• Страстное (энтузиазм).
• Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
• Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
• Стремление к развитию рабочих навыков.
• Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
• Своевременное выполнение заданий.
• Настойчивость.
• Инициативность.
• Ориентация на выполнение планов, целей.
• Добросовестность.
• Ответственность и обязательность.
• Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:

Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

• Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
• Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
• Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
• В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
• Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
• Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
• Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
• Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
• Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
• Имеете ли вы друга на работе?
• Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
• Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:

Указанная методика вовлеченности персонала - это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.